ORGANIZACIONES, GERENTES Y ESTRATEGIA Carlos Aleérreca Joaquin OBJETIVOS Después de estudiar este capttuto, el lector sera capaz de: 1. Explicar el concepio de organizacién y sus clasificaciones més importantes. 2. Describir las funciones de los gerentes y los principales modelos que explican el trabajo administrative. 3, Identificar las distintas areas funcionales de una empresa, 4, Examinar los elementos de los sistemas administrativos 5, Explicar el proceso de formulacién de estrategias. Los gerentes o administradores' son las personas encargadas de creat, desarrollar, contraer, restau rar y, en su caso, liquidar organizaciones. Como s¢ dijo en el capftulo 1, la disciplina que estudia las organizaciones y la funcidn de los gerentes es la AdministraciGn. E] mimero de personas que estudian carreras directamente relacionadas con la Administracién ha aumentado en importancia en todo el mundo, Este capttulo pretende describir las organizaciones y las funciones de los gerentes en ellas. MARCO CONCEPTUAL DE LA ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES ‘Segtin Miles (1980, p.5), una organizacién puede definirse como: “tna coalicién de grupos de interés, ‘que comparten tna base comiin de recursos, que cumplen una misién comin, y gute dependen de un contexto mayor para st legitimidad y desarrollo”. La organizacién empresarial puede estar integrada por tres niveles: nivel corporativo, nivel nego- cio y nivel funcional, 1) El nivel corporativo es el més general e implica uno o varios negocios que * Los tésminos administrador y gorente se usanindistntamente24 AoministRAciON: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO integran la corporacién, En el nivel corporativo se decide en qué negocios participa entrar, crecer, cosechar o salir; qué competencias clave tend la corporacidn como un todo y cémo serén adminis trados los negocios que la integren; 2) BI nivel negocio se centra en el desarrollo de las ventajas | competitivas en un mercado en particular y 3) El nivel funcional engloba las funciones necesarias para hacer que el negocio tenga éxito. Algunas funciones estan centralizadas a nivel corporativo y otras reportan al administrador a cargo del negocio, E diseio del negocio Cada unidad organizacional tiene un disefio del negocio, el cual incluye (ver figura 2.1): 1, Los clientes. Las necesidades que hay que satisfacer, los tipos de clientes y su ubicacién. Para cada segmento de clientes existen ciertos factores clave para lograr el éxito, como pueden ser la ubicacion, la rapider del servicio, la calidad, etc. Los clientes pueden ser internos o externas a tuna empresa ti organizacién, —4 Productos/Servicios L ett Actividades, SISTEMA A ADMINISTRATIVO Desompaiio J. ee Figura 2.1 El diseto del negocio 2. Los productos o servicios generados Para tener éxito, los productos requieren una ventaja competitiva sobre los ofrecidos por los competidores. Para que la ventaja competitiva sea im- portante debe ser en uno de los factores clave para el éxito. 3, Las actividades Las actividades realizadas por la organizacién para generar los productos y servicios y dar valor a los clientes, inversionistas y colaboradores. La realizacién de estas acti- vidades depende de la capacidad de la organizacién. 4. Las capacidades de la organizacién Las capacidades de la organizacién estén integradas por recursos y competencias Las competencias son un conjunto de habilidades que se apoyan en ciertos recursos para realizar determinadas actividades de la cadena de valor. Las competen- clas pueden ser tecnologias productivas, como la quimica de polimeros, o habilidades admi- nistrativas, como la promocién de productos de consumo, Los recursos pueden ser tangibles, como la planta productiva, o intangibles, como el prestigio de la empresa, 3. Elsistema administrativo Este sistema mantiene a los otros elementos del disetio en funcio- namiento y bajo control. El sistema administrativo incluye: la estructura organizacional, los sistemas de informacidn, el personal que participa, un sistema de compensecién e incentivos, y Ja cultura organizacional.Caituto 2 OnGANizAciones, GERENTES ¥ estrarecia 25 6, Eldesempefio del diseito de negocio Los cinco elementos del disefto mencionados anterior- mente se evaliian en cuanto a eficiencia, efectividad y flexibilidad. La eficiencia se refiere a la relacién entre insumos y productos, a mayor nivel de producto para un nivel dado de insumos, mayor eficiencia, La efectividad se refiere a la relacion entre objetivos y resultados, siel disevio del negocio logra los objetivos deseados se dice que es efectivo; por ejemplo, si el objetivo de tun diseto de negocio era crecer répidamente y esto no se logra, el disefio se considera poco efectivo. La flexibilidad se refiere a la facilidad con que es factible adecuar el disefto del nego: cio a cambios en el entorno externo o en los objetivos. Existen intezcambios en el logro del desempefo, por ejemplo, una mayor eficiencia puede resultar en menor flexibilidad, Cuando un disefio de negocio determinado no resulta en el desempefio esperaco, o cuando apare- ce un nuevo disefioen la industria que tiene mejores resultados, es necesario revisarlo, Al revisar un disefio de negocio es importante evaluar: el desempefio de la onganizacion, las ventajas competitivas que lo generan, las actividades, competencias y recursos clave que se tienen o se estén desarrollando, y el sistema administrativo, Aun cuando una organizacién tenga un buen desempeno en la actuali- dad, deficiencias en algtin otro de los elementos del disefio del negocio pueden hacer que el desem- pefio disminuya en el futuro, Los elementos del disefio de un negocio forman un cfculo en el eual las capacidades organizacionales permiten realizar actividades que generan productos y servicios, los que a su vez permiten atender las necesidades de ciertos clientes; como resultado de todo ello existe un desempeiio que permite mejorar las capacidades organizacionales La ereacién de valor. El valor que genera el disefio de la organizaciGn hace que sus clientes estén dispuestos a pagar un precio por sus productos y servicios. A mayor valor percibido, mayor seré el precio que se esta dispuesto a pagar. De forma similar, el valor que genera la organizacién para los inversionistas hace que éstos estén dispuestos a invertir en ella y a pagar un precio por sus titulos. Los inversionistas pueden vender sus acciones, bonos 0 titulos de crédito de acuerdo a su valor; si ademas el valor percibido de las acciones es superior a su precio, los inversionistas se apresurarn a comprar esas acciones en la bolsa de valores con la expectativa dle que el precio refleje en el futuro ese valor percibido. En general, se crea valor cuando los productos 0 servicios generados valen mas de lo que hay que pagar para obtenerlos; por ejemplo, un cliente esté dispuesto a pagar un precio por un produc- to porque piensa que el valor que recibe es mayor al precio y puede comparar la relacisn precio/ valor que ofrecen varios competidores antes de decidirse por uno. En contraparte, un proveedor vende sus productos o servicios a alguien que los valora mejor que otros, por lo que estard dis- puesto a ofrecer més por ellos en término de precios, condiciones y otros beneficios otorgados, ‘como contraprestacién. Los colaboradores de la organizaci6n también estén interesados en el valor: Los intercambios rea- lizados por la empresa no son siempre entre el valor entregado y el dinero para pagar por él, sino que hay muchos intercambjos entre el valor entregado por Ia organizaci6n y el valor entregado por la olza parte. Por ejemplo, en el caso de la relaciGn entre la empresa y su personal, el valor que una organizacién genera para un empleado puede incluir: capacitacién y desarrollo para el individuo, salario, bonos y regalos, cercana o localizacién apropiada, ambiente agradable de trabajo, pertene- cer a un grupo social, participar en la realizacién de un propésito organizacional que el individuo no podria realizar por sf mismo, ete, A cambio de este valor, el empleado proporciona servicios con ciertas caracteristicas, como pueden ser un alto nivel de esfuerzo, coordinacidn, iniciativa, calidad, estabilidad, confianza, etc. Dependiendo del valor generado por el empleado, la empresa puede estar dispuesta a darle mas; dependiendo del valor generado por la organizacidn, el empleado pue- de estar dispuesto a colaborar por menos salario y prestaciones en ella.26 AdMINISTRACION: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO El entomno de la organizacién. Un disefio de negocio opera dentro de un entomo externo general yun entorno externo especifico. Fl entorno extemno especifico de las empresas es, en primera instan- «ia, el de los mercados. Un mercado es un conjunto de vendedores y compradores que estén dispues- F intercambios comerciales de un producto o servicio bajo ciertas condiciones. Ademas del entorno externo espectfico de una onganizacién, hay un entorno general para cada regién o pais. En el entorno general existen factores politico-legales, econémicos, socio-demograficos y tecnol6gi- cos (por sus iniciales PEST). Fl administrador interacttia con todos estos elementos de ios entornos especificos y generales; su trabajo incluye adecuar a la organizacién al entorno a través de realizar cambios en la organizacion interna ¢ influir en las tendencias y fuerzas existentes en el entorno externo, LA NATURALEZA DE LAS ORGANIZACIONES Bs vital entender a las organizaciones como parte importante del panorama de nuestra civilizacién, Los individuos estén en contacto con diversas organizaciones desde que nacen. Muchos de nosotros pasaremos la mayor parte de nuestras vidas como parte de diferentes organizaciones, y aun los que zno son parte de una estén en contacto con varias de ellas. Les onganizaciones influyen en el comporta- miento de los seres humanos, y a su ver. responden a su influencia Evolucion del concepto de empresa La empresa moderna es ol resultado de la revolucién industrial. Ackoff (1981) ve la evolucién del concepto de empresa en tres etapas: como méquina, como organismo biolégico y como organizacién sistema social, ‘Una de las primeras perspectivas administrativas considera a las empresas como mAquinas, cuya funcién seria servir a sus creadores, o duefios, déndoles un rendimiento acecuado y en la que las personas que las intogran serfan reemplazables. Esta perspectiva es adecuada cuando los dueiios tienen todo el poder, el desempleo es alto y los niveles de habilidad y capacitacisn requeridos de los colaboradores son bajos. Después de la Primera Guerra Mundial, se comienza a considerar a las empresas como organis- mos, Desde esta perspectiva, la empresa tiene vida propia. Sus principales objetivos son sobrevivir y crecer: Las utilidades son necesarias, como el oxigeno para un organismo, pero no son la raz6n de sa existencia. La salud de la empresa se convierte en la responsabilidad de los gerentes, la propiedad esté més dispersa y los componentes son diffciles de reemplazat, Los gerentes de estas empresas aparecen come el cerebro de este organismo, Sia ‘una empresa se le ve como a una méquiina, se tiende a administratla y a disefierla como algo compuesto de partes interconectadas, donde cada una tiene un papel definido en el funcionamiento dl todo. Sise les considera como un organismo, se tiende a pensar en sus necesidades, y los diferen- tes tipos de empresas parecen diferentes especies adaptadas a las caracteristicas de diferentes entornos, tendemos a pensar en el ciclo de vida de la organizacién: cémo nace, crece, madlura, envejece y mue- re; c6mo evoluciona y eémo cada tipo de organizacién aumenta en néimero y Iuego desaparece Después de la Segunda Guerra Mundial, se empieza a ver las empresas como organizaciones 0 sistemas sociales. Un sistema social u organizacién es un sistema intencional o con propésito (no como una maquina que do tiene intenciones propias), que forma parte de otro u otros sistemas intencionales (depende del entorno externo, no esté aislaca de su entorno), con componentes que tienen propdsitos propios (no es un organismo cuyas partes no tienen propésitos propios). Con base en lo anterior, el desemperio de una organizacién debe verse en términos del logro de: a) sus propiosPe Capitulo 2 ORGanizaciones, Gerentes y estratecia 27 objetivos; b) los de la sociedad 0 sociedades de las que forma parte, y c) Ios de los individuos 0 grupos que la integran. Es entonces necesario tomar en cuenta a las clientelas de la empresa (en inglés llamados stakeholders), es decit aquellas personas o grupos que influyen o reciben influencias de las actividades de la empresa en la administracién de fa misma, Esta conceptualizacién de la empresa no ha sustituido a a anterior, sino que se ha agregado a ella Fs decir, en la actualidad se ve a las empresas como maquinas, como organismos y como organiza ciones, De acuerdo con Parsons (1960), todos los sistemas sociales deben resolver Cuatro problemas: Adapiacién y transformacién activa del entorno externo. Definicién y'logro de objetives. Integracién de Ios miembros del sistema para coordinarlos en una sola entidad. . Latencia, 0 permanencia a través del tiempo de los patrones culturales y motivacionales del sistema. Reps Bxisten tres niveles jerarquicos en la organizacién: a) el nivel técnico, en el cual el producto 0 servicio se manufactura o distribuye, como es el de los obreros en una fabrica y los médicos en un hospital; b) el nivel gerencial, que media entre varias partes de le organizacién y coordina sus es- fuerzos, ¥ ) el nivel institucional, el cual conecta a la organizacién con el sistema social mas amplio. Sin embargo, los sistemas de informacién hacen menos relevante el trabajo del nivel gerencial y obligan al nivel técnico a relacionarse directamente con el entorno externo, Organizaciones y mereados Eleconomista Arrow (1974) dices "el propésito de tuna organizacién es explotar el hecho de que mu- chas (casi todas) las decisiones requieren de la participacién de muchos individuos para que sean fectivas, En particular [...] las organizaciones son medios para lograr los beneficios de la accidn colec- tiva en situaciones en las que el sistema de precios falla” Es decir, las organizaciones pueden verse como alternativas del mercado para la coordinacién dela actividad econémica. El mercado, la transaccién libre entre personas independientes, estable- ce los limites de las organizaciones, Bajo ciertas circunstancias podrfamos pensar en una economia sin organizaciones, como ocurrié en las economias primitivas, y en otras circunstancias se podria pensar en economfas en las que casi no existen mercados, como lo intentaron lograr en los paises socialistas durante un tiempo. El tipo de mecanismo que eligiré la sociedad para organizarse de- pende de los costos, eficiencia y eficacia de cada mecanismo de organizaci6n econdmica. Una orga- nizacién comprard los componentes de sus productos, en vex de fabricarlos internamente, cuando resulte mas barato y seguro hacerlo, y contrataré personal cuando el costo y disponibilidad de los servicios personales hagan que esta alternativa resulte preferible a la contrataciGn de servicios exter- 10s, como es el caso de los servicios secretariales temporales que ofrecen algunas empresas. Es decir, la organizacin seré mayor o menor dependiendo de su eficiencia relativa frente a la eficiencia de Jos mereados, ‘Milgrom y Roberts (1992) definen a las organizaciones econémicas como “entidades creadas [..]@ través de las cuales Jas personas interactian para lograr objetivos econémicos individuales y colecti- vos." Una osganizacién formal es aquella que tiene independencia como entidad legal, lo que le permite hacer contratos, buscar el apoyo del poder judicial para que se cumplan y hacerlo a nombre propio, independientemente de los individos que pertenecen a la organizacién, Este enfoque no supone que las organizaciones como un todo buscan el logro de objetivos, sino explica las acciones de los individuos que las integran como resultado de los incentivos disefiados para influir en su comportamiento,2B AdministRACION: UN ENFOQUE INTERDISCIPLINARIO. Alchian y Demsets, (1972) ven a las organizaciones como combinaciones de contratos. Desde un punto de vista legal, hay un niimero de derechos que las organizaciones privadas necesitan para poder contratar libremente, incluyendo: 1. Derechos de propiedad es decir, el derecho a evitar que otros tengan acceso al uso de ciertos activos tangibles, a producir ciertos bienes (los patentados) y a reclamar una parte de utilida- des econémicas futuras. 2. El derecho de asociacién es Ia ausencia de restricciones externas en el deseo de una persona organizaciGn de asociarse con otros para un fin legal. 3. Los derechos generales dle las organizaciones, que incluyen el derecho a existit como una enti- dad distinia, a ubicarse donde uno lo desea, a tener acceso a mercados de insumos y productos, a tener proteccién de competencia injusta, a tener utilidades, a tener derechos fiscales (a conso- lidar operaciones, depreciar activos, ete.), a terminar su existencia o vender la operaciOn, y @ desarrollar, seleccionar, utilizar y cambiar su tecnologia Todos los derechos antes mencionados son esenciales para el mantenimiento de tin sistema econd- ico de libre empresa asf, podemos ver que existe una visidn profesional de las organizaciones don- de se busea lograr objetivos a través de ellas, y una visiGn cientifica de las organizaciones cuyo inte- és es entenderlas como sistemas sociales en los que existen conflictos, simbolos y procesos que no estén directamente relacionados con su nivel de desempento. Sin embargo, el administrador profe- sional debe intentar entender tanto a las organizaciones como a los mercados de manera global pata poder diagndsticar diferentes situaciones y actuar en forma eficiente y eficaz. losificacién de las organizaciones Las organizaciones pueden clasificarse de muy diversas meneras: por su tamaiio (micro, pequefias, medianas y grandes empresas), por la distribucién de su propiedad (paiblicas, familiares y con propie- tario tinico), por los principales beneficiarios (accionistas, miembros, clientes, el piiblico en general); por sus objetivos (econémicos, culturales, sociales, religiosos); por la industria en la que compite (ma- ufactura, servicios, comercio, construceién); por su sistema de preduccién (en masa, pracesos conti- :nuos, produccién de lotes a la medida); por su grado de madurez (nueva, en crecimiento, madura, en declive); por la base del compromiso de stis miembros (remunerados, volunterios, involuntarios); por a naturaleza de la fuerza de trabajo (obreros no calificados, técnicos, profesionales); por el nsimero de naciones en las que se compite y la natureleza de su participacién en el extranjero (domésticas 0 multinacionales), etestera. Por el bens al que sirven, 0 a quien dan prioridad, las organizaciones pueden clasificarse en: asociaciones de beneficio mutuio, donde el beneficiario principal son sus miembros, como los, sindicatos, las cooperativas y los grupos religiosos; las empresas, donde los dueios 0 accionistas son Ios beneficiarios; las onganizaciones de servicios, donde el cliente es el principal beneficiario, como en ciertos hospitales y escuelas, uniones de crédito y empresas de seguros mutualistas; y organiza ciones comunitarias, donde el beneficiatio es el puiblico en general, como son los bomberos, departa- mentos de policfa, el ejército y la Secretaria de Relaciones Exteriores. Existen organizaciones con fines de lucro o lucrativas (empresas) y sin fines de lucro. En una organizacién sin fines de lucro, el éxito se mide en términos de la calidad de los servicios que proporciona con los recursos disponibles, y por lo tanto es mucho més dificil de medir que las utilidades o el valor econémico generado. Este tipo de organizaciones incluyen las gubetnamenta- les (gobiernos federal, estatal y municipal, empresas paraestatales y organismos descentralizados) y las privades, generalmente exentas del pago de, ciertos impuiestos (las de caridad y las deCariruLo 2 OrGanizaciones, cerenres v estaarscia 29 :membresia como los sindicatos, las cémaras de comercio, las asociaciones de industriales, los clu- bes deportivos y sociales, las organizaciones fraternales como las de ex alumnos de una escuela, etc.). Algunas de las caracterfsticas de las organizaciones sin fines de lucro son: un tratamiento fiscal y legal diferente; tienden a ser organizaciones de servicio; tienen metas y estrategias mas restringidas; dependen menos de sus clientes para obtener recursos financieros, estén sujetas a influencias polfticas como el resultado de elecciones y otros procesos, y sus Ifderes no tienen toda In autoridad y la responsabilidad, tra distincién posible es entre organizaciones manufactureras y de servicios. En un sentido am- plio, en los servicios se pueden agrupar el transporte, las comunicaciones, los servicios financieros, el ‘comercio detallistay de mayoreo, servicios de luz, gas y agua, servicios profesionales (legales, conta- bilidad), servicios sociales en el sector puiblico, entretenimiento, turismo y salud. Visto asf, en los paises més desarrollados, el sector servicios ya representa un mayor valor agregado para la econo- fa que la manafactura de productos. Las organizaciones del sector servicios son con frecuencia de gran tamaiio e intensivas en capital; pensemos, por ejemplo, en los aviones de las Ifneas aézeas. El elemento comiin de estas actividades es que administran actividades intelectuales més que cuestio- nes materiales (ademas, la distincion entre productos y servicios esta desapareciendo). Muchos pro- ductos manufacturados s6lo “llevan” los servicios de ia organizacién, como los disquetes que llevan incluido el software. Lo que vale no es el disquete fisicamente, sino el software inteligente programado por una persona especializada. Las organizaciones se pueden clasificar también por su tamafio. De acuerdo con la Secretarfa de Comercio y Fomento Industrial, las microempresas son los pequefios negocios con ventas antiales hasta por un maximo de 110 salarios minimos anuales (en la zona A) y que tienen de uno a quince empleados. Las pequefias empresas son las que manejan de 111 a1 115 salarios minimos anuales (Zona A) por ventas anuales y de 16 a 100 empleados. Las empresas medianas son las que manejan un volumen anual de ventas de 1,116 a 2,010 salarios minimos anuales y de 101 a 250 empleados. Las grandes empresas son las que rebasan las cifras de las empresas medianas (Nacional Financiera, 11993: 11). En México, se estima que el 97% del total de las empresas del pats (que son alrededor de 1,317,000) son micro empresas, 0.3% son pequefias, 0.3% son medianas y 2.0% son grandes. E157.4% de las empresas en México estén en el sector comercio, 31.3% estan en servicios, 10.3% estan en manufactura y 1.0% en construceién (Nacional Financiera, 1993). LAS FUNCIONES DEL GERENTE El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde por lo menos cinco puntos de vista: el tradicional proceso administrativo y las éreas funcionales, el método para la toma de decisiones y la solucién de casos, el modelo de roles gerenciales, el marco funcional de la administracién y el sistema de administracion estratégica. H proceso administrative Henti Fayol dividis las actividades de una empresa industrial en: téenicas, comerciales, financieras, de seguridad, contables y administrativas. Las actividades administrativas eran de cinco tipos: previ- sin, organizacitm, direccidn, coordinacién y control. Esta clasificacién de las funciones administrat vvas se convirti6 en el modelo principal para ensefiar el curso introductorio de administracién en las ‘escuelas de negocios. Un gran némero de libros de texto se organizaron sobre esa base, Una versin moderna del proceso administrativo indica que un administrador tiene cinco funciones principales (Mackenzie, 1969):30 AbsnisteaciON: UN ENFOGUE INTERDISCIRLNARIO 1. Planear, Consiste en predeterminar el curso de accidn a seguir; prever,fijar objetivos, desarro~ lar estrategias, programar acciones a realizar, presupuestar los recursos requeridos para lle- varlas a cabo, fijar procedimientos de operacién, formaular politicas permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes, 2 Organizar. Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanar las metas fijadas: esta- blecer la estructura de la organizacién, delinear las relaciones o lineas de enlace que faciliten Ia coordinacién, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puesto. 3. Integrar. Incluye seleccionar personal competente para los puestos de la organizacién: reclutar y seleccionar personal calificado para cada puesto, orientar al nuevo personal para que se famni- Harice con el trabajo, adiestrar mediante la instruccién y la préctica, y desarrollar para mejorar Jos conocimientos, actitudes y capacidades, 4. Dirigir al personal. Consiste en propiciar actuaciones de los subordinados dirigidas hacia el logro de los objetivos deseados: delegar autoridad y definir los resultados esperadi al personal para que realice la actividad deseada, coordinar estuerzos, superar contlictos, estimular la creatividad y la innovacién facilitando el cambio. 5. Controlar. Consiste en garantizar el avance hacia los objetivos deseados, seguin el plant deter- minar sistemas de informaciGn que proporcionen los datos criticos que se requlieran, desarro- Tlar estindares de actuacién que indiquen las situaciones que existirsn, medir resultados y el grado de desviacién aceptable de metas y normas, tomar medidas correctivas como el reajuste de los planes, asesorar alos colaboradores para que aleancen las metas, y premiar o disciplinar a los colaboradores. Ademés de ja formulacién del paradigma central de la Administraci6n, Fayol adopts el punto de Vista de que es posible desarrollar prineipios que gufen las actividades administrativas en un gran nimero de circunstancias, es decir, propuso la existencia de principios generales para el campo dela Administracién, ‘Método para la toma de decsiones {Una perspectiva ligeramente diferente a la del proceso administrativo es Ia adaptada por Simon, quien Sugiere que el gerente es esenciaimente una persona que toma decisiones, Las actividades del proceso de toma de decisiones son las siguientes (Simon, 1977) 1. De inteligencia. Busca en el entorno condiciones que tequieran una decisién. 2. De disefio, Incluye idear, desarrollar y analizar posibles cursos de acci6n, 3. De seleceién. Consiste en elegir un curso de accién entre los existentes, 4. De revisién. Consiste en evaluar las opciones que se seleccionaton. Esta perspectiva supone que siendo cada situacidn diferente es imposible crear principios gene- ales en la AdministraciGn; se necesita entonces capacitar a los gerentes en el proceso de toma de decisiones para desazrollar sus habilidades de analisis y toma de decisiones. Este proceso de capa: citacién implica enfrentarlos a un gran niimero de experiencias y casos, en un tiempo corto para ue su juicio madure 1o mas pronto posible. Este proceso no destaca el aprendizaje de modelos © marcos de referencia de uso generalizado. ZBEE eee ee eee eee eee eee Carituto 2 Orcanizaciones, Gerentes y esteatsoia ST Los roles gerenciales Mintzberg (1994), desarrolls un conjunto de roles o papeles que los administradores desempeftan, los cuales se clasifican de acuerdo a los elementos con los que estén relacionados: 1. Con respecto al marco del trabajo, el gerente debe: * Concebiz o pensar el objetivo, la perspectiva y la posicién que debe tener la empresa, ‘+ Determinar Ia agenda de trabajo, los temas que deben ser tratados y el programa de actividades. 2. Con respecto a la administracién de informacién, el gerente debe realizar las funciones de: + Comunicacién, recoleccién y diseminacién de informacion, + Control, a través del desarrollo de sistemas, disefio de estructuras y ejercer la autoridad. 3. Con respecto al personal, el gerente debe: + Bjercer liderazgo a nivel individual, manejo de grupos y de la cultura organizacional. * Realizar contactos, desartollo de redes de informacién externa a la organizacién. 4. Con respecto a la accién, el gerente lleva a cabo: * Administracién de proyectos y del trabajo rutinario. ‘+ Negociaciones y tratos. Apesar de que existen papeles gerenciales generales los estilos administrativos son muy persona- les; cada quien debe descubrir lo que funciona y lo que no funciona para él. Para ser exitoso, el administrador necesita saber lo que es adecuado a su personalidad, de otra forma sit personal no le tendrd confianza. Las habilidades necesarias para ser un buen administrador requieren para su desa- srollo, de practicas guiadas por un superior 0 mentor en situaciones reales, En un estudio de nuevos gerentes, Hill (1992), encontr6 que las personas que reciben un ascenso a gerentes o administradores sufren una transformacién de su propia identidad, ya que: 1) De ser especialistas que desempefian tareas técnicas directamente y se identifican con ellas, pasan a ser sgeneralistas y a establecer la agenda, organizan diversas tareas y se identifican con la organizacién o con la profesién de administrador. 2) De ser actores individuales que realizan todo por sus propios esfuerzos y sentimientos de independencia, pasan a ser construictores de redes que hacen cosas a través de otros y se sienten muy interdependientes, Con el tiempo, los gerentes desarrollan una teorfa personal de la Administracisn: un conjunto de supuestos e hipdtesis sobre el papel del geren- te, Se hacen conscientes de esas teorfas conforme reflexionan en sus acciones y decisiones, y guian su comportamiento futuro, Sus nuevas responsabilidades implican: + Aprender lo que significa ser un gerente: establecer la agenda y desarrollar redes de contactos. personales. + Desarvollar un juticio interpersonal para tener relaciones efectivas con sus subordinados: ejer- cer autoridad y administrar el desemperto de los subordinados. + Adquirir competencias personales: obtener auto-conocimiento y manejar la tensién nerviosa y la emoci6n de los problemas del puesto. EL GERENTE Y LAS AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Una forma practica de dividir las actividades de un gerente es de acuerdo con las principales funcio- ines que lleva a cabo una empresa: 1) ventas y mezcadotecnia; 2) operaciones, compras y tecnologi