Castillo Vukovic 2005

UNIVERSIDAD DE MAGALLANES UNIVERSIDAD DE VALPARAISO
VICERRECTORIA ACADEMICA FAC. DE CS. ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA DE GRADUADOS
MAGISTER EN GESTION DE ORGANIZACIONES
PLAN ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA

NAVIERA DEL AREA TURISTICA.
Alumnos: Marcela Castillo Vukovic

Mario Espicel La Paz
Lus Merio Lema
Cesar Navarro Saldivia
Profesor gua: Sr. Esteban Sefair
Punta Arenas, Diciembre 2005

INDICE GENERAL
ITEM Pgina
Introduccin 1
Capitulo I Marco metodolgico 4
Introduccin al marco metodolgico 5
Objetivos de la tesis 6
Justificacin de la tesis 6
Metodologa 8
Recopilacin de informacin 8
Limitaciones del estudio 10
Capitulo II Marco Terico 11
Introduccin al marco terico 12
Proceso de planificacin estratgica 13
Definicin de planificacin estratgica 14
Declarar la misin 14
Anlisis de macroentorno 15
El modelo de las cinco fuerzas de Porter 18
Rivalidad entre las empresas competidoras 19
Entrada de potencial nuevos competidores 19
Desarrollo de productos sustitutos 20
Poder de negociacin de los proveedores 20
Poder de negociacin de los competidores 21
La matriz de evaluacin del factor externo (EFE) 21
Matriz del perfil competitivo 23

Anlisis del microentorno 24
Herramienta del anlisis del microentorno 25
Matriz de evaluacin de factores internos 25
Establecer objetivos estratgicos 26
Generar, evaluar y seleccionar estrategias 28
Estrategias de integracin 28
Estrategias de crecimiento o de expansin 29
Estrategias de diversificacin 29
Estrategias defensivas 30
Estrategias genricas de Michael Porter 31
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades
y fortalezas (FODA) 32
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin
de la accin ( PEYEA) 33
La matriz de la gran estrategia 34
Ilustracin de la matriz de la gran estrategia 35
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica 36
Implantacin de la estrategia 36
Evaluacin de resultados 37
Capitulo III Anlisis Externo 38
Introduccin al anlisis externo 39
Descripcin de la empresa Atlantis 40
Producto 41
Caractersticas estructurales 42
Caractersticas funcionales 43
Misin de Atlantis 44
Anlisis externo 45
Desarrollo del anlisis del macroentorno
por fuerzas externas claves 46
Fuerzas econmicas 46
Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales,
Culturales, Demogrficas y Ambientales. 47
Anlisis - Fuerzas Externas Polticas, Gubernamentales
y Legales. 49
Anlisis - Fuerzas Externas Tecnolgicas 50
Anlisis - Fuerzas Externas Competitivas 51
Anlisis de las cinco fuerzas de Porter 53
Determinante del poder de los compradores 53
Determinante del poder de los proveedores 53
Determinante de la amenaza de los competidores
potenciales 54
Determinante de la amenaza de los productos
sustitutos 54
Determinantes del nivel de rivalidad del sector 54
Anlisis complementarios a las cinco fuerzas de Porter 54
Conclusiones del anlisis 55
Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo 57
Desarrollo de la matriz de evaluacin de factores externos 58
Desarrollo de la matriz (E.F.E) 59
Identificacin y descripcin de los factores crticos de xito 61

Matriz del perfil competitivo 64
Capitulo IV Anlisis Interno 66
Introduccin al anlisis interno 67
Gerencia 69
rea operaciones 70
Anlisis financiero 72
Recursos humanos 74
Tecnologa 75
Adquisiciones 76
Comercializacin y ventas 77
Matriz (E.F.I) 78
Desarrollo De La Matriz De Evaluacin De Factores
Interno (EFI) 79
Capitulo V Formulacin y seleccin de estrategia 81
Introduccin a la formulacin y seleccin de estrategia 82
Objetivo estratgico de Atlantis 84
Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades
y fortalezas (FODA) 85
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin
de la accin ( PEYEA) 90
La matriz de la gran estrategia 93
Ilustracin de la matriz de la gran estrategia 93
La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica 94
Plan estratgico 99
Estrategia genrica 99
Estrategia competitiva 99
Estrategia de crecimiento 100
Ventaja competitiva 100
Misin de Atlantis 101
Planes funcionales 102
Plan de Gerencia 102
Plan de contabilidad y finanzas 103
Plan de recursos humanos 104
Plan de adquisiciones 106
Plan de marketing 107
Plan de operaciones 109
Indicadores de control de gestin 110
Control de gestin de gerencia 110
Control de gestin financiero 112
Control de gestin de recursos humanos 113
Control de gestin de adquisiciones 114
Control de gestin de marketing 114
Control de gestin de operaciones 116
Conclusiones finales 117
ANEXOS
ANEXO 1 Anlisis - Fuerzas Externas Econmicas
ANEXO 2 Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demogrficas y Ambientales.
ANEXO 3 Anlisis - Fuerzas Externas Polticas, Gubernamentales y
Legales.
ANEXO 4 Anlisis - Fuerzas Externas Tecnolgicas.
ANEXO 5 Anlisis - Fuerzas Externas Competitivas
ANEXO 6 Anlisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Naviera
Turstica En La Patagonia Y Continente Antrtico
ANEXO 7 Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
ANEXO 8 Desarrollo de la matriz de evaluacin de factores externo.
ANEXO 9 Gerencia
ANEXO 10 Anlisis Financiero
ANEXO 11 Recursos Humanos
ANEXO 12 Tecnologa
ANEXO 13 Adquisiciones
ANEXO 14 Comercializacin y Ventas
ANEXO 15 Desarrollo De La Matriz De Evaluacin De Factores Interno

1
INTRODUCCION GENERAL DE LA TESIS
La presente tesis denominada Plan Estratgico para una empresa naviera
del rea turstica, tiene por finalidad acadmica optar al Grado de Magster
en Gestin de Organizaciones de acuerdo con los requisitos establecidos por
la Universidad de Magallanes y la Universidad de Valparaso.
El objetivo general del presente trabajo es desarrollar un plan estratgico a
cinco aos para la empresa turstica naviera Atlantis, a modo de lograr una
integracin sistemtica de las reas funcionales para as utilizar las fortalezas
y reducir debilidades de la empresa, en funcin de aprovechar las
oportunidades y mitigar el riesgo de las amenazas derivadas del sector
industrial donde esta inserto el negocio
La metodologa empleada en la elaboracin de la presente investigacin se
resume en los siguientes aspectos:
1.- Investigacin bibliogrfica
2.- Conocer los organismos e instituciones que de una u otra manera forman
parte del sector del turismo naviero.
3.- Declarar la misin para la empresa turstica naviera Atlantis.

2
4.- Anlisis externo e interno de la empresa, a fin de detectar las
oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades del sector industrial
en el cual se encuentra inmerso el negocio.
5.- Establecer objetivos a largo plazo, con el propsito de fijar el rumbo que
va a seguir la empresa Atlantis.
6.- Generar, evaluar y seleccionar una estrategia,
7.- Visitas a organismos pblicos y privados entre los que se nombran:
- Empresa Turstica Naviera Atlantis
- Empresa de out soursing
- Operadores de turismo naviero
- Capitana de Puerto, Tercera Zona Naval
- SERNATUR
- Instituto Antrtico Chileno
- Agencias Navieras
- Empresa Portuaria Austral
Una vez desarrollado los puntos expuestos anteriormente se lograr
concretar el plan estratgico para la empresa Atlantis.

3
El desarrollo de la tesis contar de 5 captulos los cuales estn distribuidos
de la siguiente manera:
1. Marco Metodolgico.
2. Marco Terico.
3. Anlisis Externo
4. Anlisis Interno
5. Seleccin y Formulacin de la Estrategia.

4
CAPITULO I
MARCO METODOLOGICO
5
1. INTRODUCCIN DEL MARCO METODOLGICO.
Hoy en da una empresa debe vigilar continuamente las tendencias y
acontecimientos internos y externos, de tal manera que pueda enfrentar los
continuos cambios que nos enfrentamos en estos tiempos, donde el instinto
empresarial no lo es todo, de ah nace la necesidad de contar con una
planificacin adecuada para lograr el xito empresarial.
Por lo anterior, usar herramientas o modelos como la determinacin de un
plan estratgico ayuda a mejorar considerablemente la gestin del negocio y
ayuda a mejorar el rendimiento de esta.
Esta tesis denominada Plan estratgico de una empresa turstica naviera,
ser un aporte importantsimo al crecimiento y mejoramiento de la gestin de
este nuevo negocio y consistir en realizar la planificacin estratgica a 5
aos de esta empresa que en el ao 2005 puso en funcionamiento una
embarcacin.
6
2. OBJETIVOS DE LA TESIS.
Objetivo General de la Tesis: Desarrollar un Plan Estratgico para
una empresa turstica naviera.
Objetivos Especficos de la Tesis:
1. Declaracin de la Misin.
2. Diagnostico Actual (Estudio Externo e Interno)
3. Aplicacin y Anlisis de Herramientas de Planificacin Estratgica.
4. Determinacin Objetivos Estratgicos
5. Determinacin de las Estrategias
6. Propuesta de Planes de accin para las reas funcionales de la
empresa.
3. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
Los ltimos tratados de libre comercio que ha suscrito el pas y la bsqueda
de nuevos aliados econmicos le han permitido al gobierno y al
empresariado en su conjunto, expandir las fronteras y mostrarnos al mundo
como un pas lleno de potencialidades, sin lugar a dudas, muchas de estas
potencialidades se deben a la riqueza de nuestra naturaleza, que a
excepcin de muchos pases, todava quedan parajes inhspitos y de gran

7
calidad ambiental, de ah radica la importancia que tiene el desarrollo
turstico para la economa nacional, como una fuente de recurso inagotable
siempre y cuando tengan un plan de desarrollo sustentable.
En el caso particular, la globalizacin le ha permitido al turismo regional abrir
una ventana al mundo, para mostrar nuestras riquezas naturales y dando la
posibilidad a la regin de ser una de las puertas de entrada para uno de los
destinos mas exticos del turismo mundial, como lo es el turismo patagonico
y antrtico, es por esto que empresarios magallnicos se han percatado de
esta demanda creciente de turistas que exigen llegar a estos parajes, lo que
ha derivado en fuertes inversiones en cuanto a capacidad logstica, como as
tambin en la difusin de la oferta existente.
Sin lugar a dudas esta apertura al turismo mundial tambin crea la enorme
responsabilidad de tener productos de mayor calidad, debido a que los
demandantes son ms exigentes y obligan a ofrecer servicios de primera
lnea.
El desarrollo de este plan beneficiar a este negocio en forma importante
dando un avance significativo en un mercado que cada da se abre en
nuestra regin, de ser solo una idea o un buen presentimiento puede
convertirse en un negocio altamente rentable y dar los crditos que se
buscan
8
4. METODOLOGA
Con respecto a la metodologa utilizada, esta considerar un anlisis y
estudio de campo y gabinete basndose en la siguiente bibliografa:
Fred David, Conceptos de administracin estratgica
Arnoldo Hax, Nicolas Majluf, Estrategia para el Liderazgo
Competitivo
Guas de Gestin de la Pequea Empresa La Ventaja Competitiva ,
Ediciones Daz de Santos.
Apuntes de Clases : Modulo 1:Gestin de Organizaciones
Modulo 5: Gestin Estratgica
Modulo 8: Gestin de Marketing
Modulo 9: Gestin Financiera
Modulo 10: Simulacin de Negocios
Modulo 11: Tecnologa y Prospectiva
5. RECOPILACIN DE LA INFORMACIN
En relacin a la recopilacin de informacin esta se materializar
principalmente en reuniones con la Empresa en estudio, aplicando
cuestionarios con preguntas abiertas, lluvias de ideas, y entrevistas no solo

9
con los niveles gerenciales sino que tambin con todo el personal. Esto nos
permitir que en cada una de las etapas del estudio exista una
retroalimentacin para el desarrollo y aplicacin de las distintas herramientas
de este anlisis.
Ellos nos facilitaran informacin interna de su negocio la cual se deber
manejar privacidad correspondiente.
Tambin acudiremos, a fuentes secundarias, es decir informacin ya
publicada, por lo tanto, representan el campo bsico y fundamental de la
investigacin, paso obligado antes de destinar esfuerzos para dedicarse a la
funcin de generar informacin propia.
En muchos casos, por medio de esta fuente no es posible generar el
diagnstico necesario, debido a que no responde a todos los
cuestionamientos, ya sea, porque en ciertas ocasiones la informacin
existente es escasa o simplemente no existe. Por estos motivos es
importante buscar en otra fuente de informacin, la fuente primaria, cabe
destacar que este tipo de fuentes normalmente requiere de disposicin de
recursos en funcin de la exactitud de la informacin requerida.

10
6. LIMITACIN DEL ESTUDIO
Consideramos que las limitantes ms importantes en el desarrollo de este
plan estratgico son:
Existencia de informacin confidencial de la Empresa Turstica
Naviera
Tiempo insuficiente para el desarrollo de una investigacin acuciosa
Variables que no se pueden controlar, como por ejemplo; informacin
requerida la cual no existe, entrega de informacin en plazos muy
extensos, etc.
No existir una retroalimentacin en cuanto a la evaluacin del plan,
que nos permita corregir algunas de las etapas de la planificacin.

11
CAPITULO II
MARCO TEORICO
12
1. INTRODUCCION DEL MARCO TEORICO.
La empresa a la cual vamos asesorar en el desarrollo de su Plan estratgico
a 5 aos, es una empresa regional que este ao puso en funcionamiento una
embarcacin, con el objetivo de entregar viajes de expedicin o tursticos en
la Patagonia y continente antrtico. Por razones estratgicas no se dar el
nombre de esta empresa, ni tampoco la de sus competidores. Sin embargo,
para el desarrollo de este trabajo la identificaremos con el nombre de
fantasa Atlantis.
Para desarrollar el Plan estratgico de Atlantis, nos basaremos
principalmente en el modelo desarrollado por Fred R. David . Este modelo
nos proporciona cinco componentes en el proceso de la administracin
estratgica.
En este capitulo se entregan los conceptos bsicos y el modelo terico en el
cual basaremos nuestro trabajo. Grficamente este modelo est definido
como sigue:
13
PROCESO DE PLANIFICACIN ESTRATGICA
DECLARAR
MISIN
ANALISIS ANALISIS
INTERNO EXTERNO
(F y D) (O y A)
MATRIZ MATRIZ MATRIZ

(EFI) (EFE) (PC)
R
E
ESTABLECER
OBJETIVOS T
A LARGO PLAZO R
O
A
L
I
M
E
GENERAR
EVALUAR Y N
SELECCIONAR T
ESTRATEGIAS A
C
I

MATRIZ FODA
N
INTEGRACION
E
S
MATRIZ PEYEA
INTENSIVAS T
R
A
DIFERENCIACION T MATRIZ DE LA GRAN
E ESTRATEGIA
G
DEFENSIVAS I
A MATRIZ
S CUANTITATIVA DE LA
GENERICAS PLANIFICACION
ESTRATEGICA
IMPLANTACIN
ESTRATEGIAS
14
2. Definicin de Planificacin Estratgica
La Planificacin Estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a una
empresa lograr sus objetivos. Tiene como propsito explorar y crear
oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.
3. Declarar la Misin
Se conoce como misin, a la visin que tiene la direccin de lo que la organizacin
est tratando de hacer y en lo que se quiere convertir a largo plazo. Una
declaracin de misin especifica qu actividades piensa desarrollar la
organizacin y cul es la direccin que seguir la empresa en el futuro. Define
quienes somos, que hacemos y hacia donde nos dirigimos. Por lo tanto las
declaraciones de misin se personalizan en el sentido de que diferencian a una
organizacin de otras de su industria y le proporcionan identidad propia, carcter y
medios para su desarrollo. Sin un concepto de lo que debe y no debe hacer una
organizacin, ni la visin hacia donde se debe dirigir, un directivo no puede
funcionar con eficiencia, ya sea como lder o como creador de estrategias.
Un componente fundamental en una declaracin de misin es:
Entender en qu negocio se encuentra la empresa
Para definir en qu negocio se encuentra la organizacin, es necesario considerar
tres factores:
15
1.- Las necesidades del consumidor, o qu se est satisfaciendo.
2.- Los grupos de consumidores, o a quin se est satisfaciendo
3.- Las tecnologas usadas y las funciones realizadas, o cmo se estn
satisfaciendo las necesidades de los consumidores.
Definir un negocio en trminos de qu satisfacer, a quin satisfacer y cmo
producir la organizacin esta satisfaccin, completa la definicin. Tambin orienta
a la direccin para que considere a los clientes y mercados externos al igual que a
los internos a fin de formar su concepto de quienes somos y qu hacemos.
El simple hecho de saber que productos o servicios proporciona una empresa
nunca ser suficiente. Los productos o servicios por si mismos no son importantes
para los clientes, lo que hace que un producto o servicio se convierta en un
negocio es la necesidad o el deseo de sentirse satisfecho. Sin esa necesidad o
deseo, no hay negocio. Los grupos de clientes son importantes porque indican qu
mercado atender; el rea geogrfica por cubrir y los tipos de compradores que
persigue la empresa. La tecnologa y las funciones realizadas son importantes
porque indican cmo satisfar la empresa las necesidades de los clientes y qu
parte de la cadena de produccin de la industria en su campo cubrir.
4. Anlisis del Macroentorno
El propsito que se busca al realizar este tipo de anlisis es encontrar las
oportunidades que podran beneficiar a la empresa y las amenazas a las que

16
deben evitarse. El objetivo primordial de este anlisis es identificar las principales
variables que ofrezcan respuestas prcticas.
Los cambios que se producen en el macroentorno, se traducen en cambios en la
demanda de los consumidores. Las fuerzas externas afectan los tipos de
productos que se desarrollan, la naturaleza del posicionamiento y las estrategias
de segmentacin del mercado, los tipos de servicio que se ofrecen y la eleccin de
las empresas que se adquirirn o vendern. Las fuerzas externas afectan de
manera directa tanto a los proveedores como a los distribuidores.
Las fuerzas externas o macroentorno, se divide en cinco categoras principales:
1.- Fuerzas econmicas: Existen innumerables variables econmicas claves que
deben vigilarse, entre ellas podemos mencionar, tratados de libre comercio, tasas
de inters, valor del dlar u otra divisa, polticas fiscales y monetarias, tendencia
del producto interno bruto, condiciones econmicas de los pases extranjeros, etc.
2.- Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales: Dentro de esta
categora podemos mencionar variables como, Actitudes hacia el ahorro, cambios
en la poblacin segn raza, edad, sexo y el nivel de riqueza, cambios en gustos y
preferencias, hbitos de compra. Ingreso disponible o ingreso per capita, tasas de
natalidad, valor otorgado al tiempo libre, etc.
3.- Fuerzas polticas, gubernamentales y legales: En esta categora pueden
mencionarse variables como, leyes fiscales, impuestos especiales, leyes de

17
proteccin ambiental, leyes antimonopolios, elecciones nacionales, regulaciones
sobre importaciones y exportaciones, etc.
4.- Fuerzas tecnolgicas: Los cambios y descubrimientos tecnolgicos
revolucionarios producen fuerte impacto en las empresas, es por esta razn que
hay que estar atentos a estos nuevos descubrimientos. Sin embargo los adelantos
tecnolgicos no afectan por igual a todos los sectores de la economa. La
identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas tecnolgicas son
importantes para las industrias afectadas por estos cambios.
5.- Fuerzas competitivas: Una parte importante del anlisis del macroentorno es
identificar a las empresas rivales y determinar sus fortalezas, debilidades,
capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias, identificar y
evaluar las fuerzas motrices de la industria, e identificar con precisin los factores
claves para el xito, adems del anlisis de la posicin competitiva de las
empresas en la industria.
La recoleccin y evaluacin de informacin sobre los competidores es bsica para
la formulacin de la estrategia con xito. La identificacin de los competidores
principales no siempre es fcil, ya que muchas veces no proporcionan
informacin, por razones competitivas, y adems empresas privadas no publican
ninguna informacin financiera ni comercial.

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4.1. El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter
Como muestra la figura, el modelo de las cinco fuerzas de la competencia
es un instrumento de anlisis para formular estrategias en muchos sectores
industriales. La intensidad de la competencia entre las empresas vara en gran
medida en funcin del tipo de industria que se analice.
Desarrollo potencial
de Productos
sustitutos
Poder de negociacin Rivalidad entre Poder de negociacin

de los proveedores empresas de los consumidores
competidoras
Entrada potencial de
nuevos competidores
Figura 2: Modelo de las cinco fuerzas de Porter
Segn Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria
determinada es vista como el conjunto de cinco fuerzas:
1) Rivalidad entre empresas competidoras
La rivalidad entre empresas competidoras es por lo general la ms
poderosa de las cinco fuerzas competitivas. Las estrategias que sigue una
empresa tienen xito solo en medida que proporcione una ventaja competitiva
sobre las estrategias que aplican las empresas rivales. La intensidad de la

19
rivalidad entre las empresas en competencia tiende a aumentar conforme el
nmero de competidores se incrementa, conforme a los competidores se
asemejan en tamao y capacidad, conforme disminuye la demanda de los
productos de la industria y conforme a la reduccin de precios se vuelve comn.
La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores cambian de marca con
facilidad, cuando las barreras para salir del mercado son altas, cuando los costos
fijos son elevados, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas
rivales tienen diversas estrategias, orgenes y cultura, as como las fusiones y
adquisiciones son comunes en la industria. Conforme la rivalidad entre empresas
competidoras se hace mas intensa, las utilidades de la industria declinan, en
algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por s misma poco
atractiva.
2) Entrada potencial de nuevos competidores
Siempre que empresas nuevas ingresan con facilidad a una industria en
particular, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, entre las
barreras de ingreso estn la necesidad de lograr economas de escala con
rapidez, la necesidad de obtener conocimiento especializado y tecnologa, la falta
de experiencia, la lealtad firme de los clientes, fuertes preferencia de marca, el
requerimiento de un gran capital, falta de canales de distribucin adecuados,
ubicaciones poco atractivas, los ataques de empresas arriesgadas y la saturacin
potencial del mercado. Por lo que el trabajo del estratega consiste en identificar a
las empresas nuevas que tienen la posibilidad de ingresar al mercado, vigilar las
20
estrategias de las nuevas empresas rivales, contraatacar si es necesario y obtener
provecho de las fortalezas y amenazas existentes.
3) Desarrollo potencial de productos sustitutos
En muchas industrias, las empresas compiten de cerca con los fabricantes
de productos sustitutos de otras industrias. La presencia de productos sustitutos
coloca un tope en el precio que se cobra antes de que los consumidores cambien
a un producto sustituto. Las presiones competitivas que surgen de los productos
sustitutos aumentan conforme el precio relativo de estos productos declina y
conforme el costo por el cambio de cliente se reduce.
4) Poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, sobre todo cuando existen muchos proveedores,
cuando hay solo algunas materias primas sustitutas adecuadas o cuando el costo
de cambiar las materias primas es demasiado alto. Tanto los proveedores como
productores deben ayudarse a mantener precios razonables, mejor calidad y
desarrollo de nuevos servicios en beneficio de todos. Las empresas deben seguir
una estrategia de integracin hacia atrs para obtener el control o la propiedad
sobre los proveedores. Esta estrategia es eficaz sobre todo cuando los
proveedores son poco confiables, demasiado costosos o incapaces de satisfacer
las necesidades de una empresa en forma consistente.

21
5) Poder de negociacin de los consumidores
Cuando los clientes estn concentrados en un lugar son muchos o compran
por volumen, su poder de negociacin presenta una fuerza importante que afecta
la intensidad de la competencia en una industria. El poder de negociacin de los
consumidores es tambin mayor cuando los productos que se adquieren son
estndar o poco diferenciados.
4.2.1. La matriz de evaluacin del factor externo (EFE)
La matriz de evaluacin del factor externo (EFE) permite a los estrategas
resumir y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica,
ambiental, poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. La matriz
EFE se desarrolla en cinco pasos:
1. Se elabora una lista de los factores externos que se identificaron en el
proceso de auditoria externa. Incluya un total de diez a veinte factores,
tanto oportunidades como amenazas, que afectan a la empresa y a su
sector. Se hace primero una lista de las oportunidades y despus las
amenazas. Hay que ser lo ms especfico posible, usando porcentajes,
ndices y cifras comparativas.
2. Se asigna a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para
tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben valores

22
ms altos que las amenazas, pero stas pueden recibir valores tambin
ms altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados se
determinan comparando a los competidores exitosos con los no exitosos, o
bien analizando el factor y logrando un consenso. La suma de los valores
asignados debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una clasificacin de uno a cuatro a cada factor externo clave
para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la
empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a la respuesta es
excelente, tres a la respuesta sta por arriba del promedio, dos a la
respuesta es de nivel promedio y uno a la respuesta es deficiente; por lo
tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores
del paso dos se basan en el sector. Es importante observar que tanto las
oportunidades como las amenazas pueden clasificarse como uno, dos, tres
o cuatro.
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor ponderado.
5. Luego sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Sin importar el nmero de oportunidades y amenazas en la matriz EFE, el
valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo es de
1.0. El valor total promedio ponderado es de 2.5. Un puntaje de valor ponderado
total de 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente a las

23
oportunidades y amenazas presentes en su sector; en otras palabras, las
estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades
existentes y reducen al mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas
externas. Un puntaje total de 1.0 significa que las estrategias de la empresa no
aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
4.2.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC): identifica a los principales
competidores de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en
relacin con la posicin estratgica de la empresa estudiada.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

EMPRESA ANALIZADA COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2
PESO PESO PESO
FACTORES CRITICOS PARA EL XITO PESO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO CALIFICACION PONDERADO
FACTOR 1
FACTOR 2
FACTOR 3
.
TOTAL 1
El peso que se le otorga a cada factor debe estar en relacin a la importancia que
juega cada factor crtico en la industria turstica naviera, la suma de estos factores
Debe ser igual a uno. Por otra parte la calificacin de cada factor va de 1 hasta 4,
siendo 1 menor debilidad y 4 mayor fuerza.

24
5. Anlisis del Microentorno
Todas las empresas poseen Fortalezas y debilidades en las reas funcionales de
negocios. Las fortalezas podemos definirlas como los recursos tanto humanos
como materiales que existen al interior de la empresa y que contribuyen a su
crecimiento, es algo que la empresa puede hacer bien o una caracterstica que le
proporciona una capacidad importante.
Las Debilidades, se refieren a algo que hace falta a la empresa o que sta hace
mal en comparacin con otras, o bien una condicin que la coloca en situacin
desfavorable. Un punto dbil puede hacer que una empresa sea competitivamente
vulnerable o no, dependiendo de la importancia de este factor en la batalla
competitiva.
Desde la perspectiva de la formulacin de la estrategia, las fortalezas son
importantes porque se pueden usar como piedra angular de la estrategia y como
la base sobre la cual construir la ventaja competitiva. Al mismo tiempo, una buena
estrategia necesita centrarse en corregir las debilidades competitivas que hacen a
la empresa vulnerable o que afecten a su rendimiento.

25
5.1 Herramienta de anlisis del Microentorno
5.1.1 La matriz de evaluacin del factor interno (EFI)
Esta herramienta resume las principales fortalezas y debilidades de la empresa.
Se requiere juicios intuitivos para elaborar la matriz EFI, que no se debe interpretar
como mtodo infalible. De manera similar a la matriz EFE, una matriz EFI se
elabora en cinco pasos:
1. Enumere los factores internos que se identificaron en el proceso de
auditoria interna. Incluya un total de diez a veinte factores, tanto fortalezas
como debilidades, que afectan a la empresa y a su sector. Hay que ser lo
ms especfico posible, usando porcentajes, ndices y cifras comparativas.
2. Se asigna a cada factor un valor que vare de 0.0 (sin importancia) a 1.0
(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor
para tener xito en el sector de la empresa. Sin importar si un factor clave
es una fortaleza o una debilidad interna, los factores considerados como
aquellos que producen los mayores efectos en el rendimiento de la
empresa deben recibir los valores ms altos. La suma de los valores
asignados debe ser igual a 1.0.
3. Se asigna una clasificacin de uno a cuatro a cada factor interno clave
para indicar dicho factor representa una debilidad mayor (clasificacin de
uno), una debilidad menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor
(clasificacin de tres) o una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro).
Observe que las fortalezas reciben una clasificacin de tres o cuatro y las
26
debilidades deben recibir una clasificacin de uno o dos. De este modo las
clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los valores del paso
dos se basan en la industria.
4. Se multiplica el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor ponderado.
5. Luego sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el
valor ponderado total de la empresa.
Sin importar cuantos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje de
mayor valor total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de
valor muy por debajo del promedio de 2.5 caracterizan a las empresas que son
dbiles internamente, mientras que los puntajes por arriba de 2.5 indican una
posicin interna slida.
6. Establecer objetivos estratgicos
Una vez realizado el anlisis del Macro y Microentorno, estamos ya en
condiciones de poder formular los objetivos a largo plazo.
El establecimiento de objetivos convierte a la misin y a la direccin en resultados
de conducta planeados: los objetivos representan un compromiso gerencial para
producir resultados especficos en un tiempo especfico.
Se necesitan objetivos para los resultados claves que los gerentes consideren
importantes para el xito. Hay dos tipos de reas clave de resultados, los
relacionados con el resultado financiero y los relacionados con el resultado

27
estratgico. Es una obligacin lograr un resultado financiero aceptable, de lo
contrario, la supervivencia de la organizacin se ver amenazada. Es esencial
lograr un resultado estratgico aceptable para conservar y mejorar la posicin en
el mercado a largo plazo de la empresa.
Aunque tanto los objetivos financieros como los estratgicos gozan de alta
prioridad por su carcter de proporcionar resultados clave, surge un dilema
cuando se deben hacer comparaciones para ver si es ms conveniente elevar el
resultado financiero a corto plazo o enfocar los esfuerzos a construir una posicin
empresarial ms fuerte a largo plazo.
Cuando el rendimiento financiero de una organizacin es deficiente, obviamente
debe drsele prioridad, si por el contrario goza de una buena solidez financiera
entonces, el objetivo de construir una posicin competitiva ms fuerte a largo
plazo es primordial ya que si se deja pasar las oportunidades de fortalecer su
posicin competitiva corre el riesgo de diluir su competitividad, de perder mpetu
en sus mercados y de debilitar su capacidad los riesgos en el mercado
ocasionados por rivales ambiciosos.
Para que el pensamiento estratgico y la toma de decisiones orientada hacia la
estrategia, penetren en la jerarqua de la organizacin, se debe establecer de
resultados no slo para la organizacin como un todo, sino tambin para cada
rea funcional y departamento dentro de la estructura de unidades de negocio.
Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles,
desafiantes, jerrquicos, fcil de lograr y congruentes entre las distintas unidades
de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un lmite de tiempo.

28
7. Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Muchas empresas, buscan una combinacin de dos o ms estrategias en forma
simultnea, pero una estrategia combinada es muy riesgosa si se lleva demasiado
lejos.
Ninguna empresa puede darse el lujo de aplicar todas las estrategias que podran
beneficiar a la empresa, por tanto es necesario tomar decisiones difciles y
establecer prioridades. Las empresas la igual que los individuos poseen recursos
limitados, por este motivo, tanto las empresas como los individuos deben elegir
entre alternativas de estrategias evitando el endeudamiento excesivo.
Existen un variado nmero de estrategias a seguir, obviamente dependiendo de la
situacin a la cual nos estemos afrontando y los recursos y habilidades con las
que la empresa cuente.
7.1. Estrategias de integracin
La integracin hacia delante, hacia atrs se conocen a menudo como
estrategias de integracin vertical. Las empresas de integracin vertical permiten
a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.
a) Integracin hacia delante
Implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre los
distribuidores o vendedores a minoristas.
b) Integracin hacia atrs

29
Bsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los proveedores
de una empresa.
7.2. Estrategias de Crecimiento o de Expansin
La penetracin en el mercado y el desarrollo de mercado y productos se
denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realizacin de
esfuerzos intensivos para mejorar la posicin competitiva de una empresa en
relacin a los productos existentes.
a) Penetracin en el mercado
Bsqueda del aumento de la participacin en el mercado de los productos o
servicios actuales a travs de importantes esfuerzos de mercadotecnia.
b) Desarrollo del mercado
Introduccin de los productos o servicios actuales en nuevas reas
geogrficas.
c) Desarrollo de productos
Bsqueda del incremento de las ventas por medio del mejoramiento de los
productos y servicios actuales o del desarrollo de nuevos productos.
7.3. Estrategias de diversificacin
Existen tres tipos de estrategias de diversificacin: concntrica, horizontal y
de conglomerados. En general, las estrategias de diversificacin se vuelven

30
menos populares, ya que las empresas encuentran ms dificultades para manejar
diversas actividades de negocios.
a) Diversificacin concntrica
Adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
b) Diversificacin horizontal
Adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados para los
clientes actuales
c) Diversificacin en conglomerados
Adicin de productos o servicios nuevos pero no relacionados
7.4. Estrategias defensivas
Las empresas adems tambin tienen la posibilidad de utilizar el recorte de
gastos, la enajenacin o la liquidacin.
a) Recorte de gastos
Reagrupacin por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la
disminucin de las ventas y utilidades.
b) Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa.
c) Liquidacin
Venta de los activos de una empresa, en partes, por su valor tangible.

31
7.5. Estrategias genricas de Michael Porter
Segn este autor, las estrategias permiten a las empresas obtener una
ventaja competitiva desde tres bases distintas:
a) Liderazgo en costos
Destaca la fabricacin de productos estandarizados a un costo por unidad
muy bajo para consumidores que son sensibles al precio.
b) Diferenciacin
Tiene por objetivo elaborar productos y servicios considerados como nicos
en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio.
c) Enfoque
Conlleva a la elaboracin de productos y servicios que satisfagan las
necesidades de grupos pequeos de consumidores.
El proceso de crear y seleccionar estrategias parte por el anlisis del Macro y
Microentorno, con sus herramientas correspondientes como lo son la matriz EFE,
MPC y EFI. Luego se utilizan una serie de otras herramientas, que correlacionan
esta informacin, para obtener una nueva entrelazada y que aporta nuevos
elementos a nuestro anlisis, y que nos llevarn a tomar una mejor decisin a la
hora de escoger una estrategia.
Estas herramientas son las siguientes

32
7.6. Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades y fortalezas (FODA)
La matriz FODA es una herramienta importante que ayuda a crear cuatro
tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y oportunidades (FO), estrategias
de debilidades y oportunidades (DO), estrategias de fortalezas y amenazas
(FA), y estrategias de debilidades y amenazas (DA).
Las estrategias FO utilizan las fortalezas internas de una empresa para
aprovechar las oportunidades externas. A todos los gerentes les gustara que
sus empresas tuvieran la oportunidad de utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las tendencias y acontecimientos externos. Las empresas siguen
por lo general las estrategias DO, FA o DA para colocarse en una situacin en
la que tengan la posibilidad de aplicar estrategias FO. Cuando una empresa
posee debilidades importantes, lucha para vencerlas y convertirlas en
fortalezas; cuando enfrenta amenazas serias, trata de evitarlas y concentrarse
en las oportunidades.
Las estrategias DO tienen como objetivo mejorar las debilidades internas
al aprovechar las oportunidades externas. Existen en ocasiones oportunidades
externas clave, pero una empresa posee debilidades internas que le impiden
aprovechar esas oportunidades.

33
Las estrategias FA usan las fortalezas de una empresa para evitar o
reducir el impacto de las amenazas externas. Esto no significa que una
empresa slida deba enfrentar siempre las amenazas del ambiente externo.
Las estrategias DA son tcticas defensivas que tienen como propsito
reducir las debilidades internas y evitar amenazas externas. Una empresa que
se enfrenta con muchas amenazas externas y debilidades internas podra estar
en una posicin precaria.
7.6. La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (
PEYEA)
La importancia del anlisis, que se realizar con esta herramienta, radica en el
hecho que nos aporta un elemento primordial a la hora de tomar la decisin final
de elegir la estrategia con la cual se operar.
Esta matriz, nos dir que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia intensiva,
conservadora, defensiva o competitiva, de acuerdo con los anlisis efectuados
anteriormente en el macroentorno y el microentorno.
Se utilizarn los factores utilizados en la elaboracin de la matriz EFE, y EFI, as
como los factores crticos de xito y el anlisis de las cinco fuerzas de Porter, para
analizar la Fortalezas Financieras, la Fuerza de la Industria, la Ventaja Competitiva

34
y La estabilidad del ambiente. Una vez definidos estos factores, se proceder a
darles una calificacin segn lo indicado por Fred David, en el capitulo 6, de su
libro Conceptos de Administracin Estratgica.
FF
6
CONSERVADORA 5 AGRESIVA
4
3
2
1
VC FI
-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
-1
-2
-3
-4
DEFENSIVA -5 COMPETITIVA
-6
EA
7.7. La matriz de la gran estrategia
Adems del a matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Como lo ilustra la siguiente

35
ilustracin, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones evaluativas:
la posicin competitiva y el crecimiento del mercado.
Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el orden
de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Ilustracin de la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II Crecimiento rpido Cuadrante I

del mercado Desarrollo de Mercado
Penetracin de Mercado
Desarrollo del mercado Desarrollo de Producto
Penetracin en el mercado Integracin hacia delante
Desarrollo del producto Integracin Hacia Atrs
Integracin horizontal Integracin Horizontal
Desinversin Diversificacin Concntrica
Liquidacin
Posicin Posicin
competitiva dbil competitiva fuerte
Atrincheramiento
Diversificacin Concntrica Diversificacin Concntrica
Diversificacin horizontal Diversificacin Horizontal
Diversificacin en conglomerado Diversificacin en Conglomerado
Desinversin Empresas de riesgo compartido
Liquidacin
Cuadrante III Crecimiento lento Cuadrante IV
del mercado
36
7.7. La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Adems de clasificar las estrategias para obtener una lista de prioridades, solo
existe una tcnica analtica en la literatura diseada para determinar el atractivo
relativo de las acciones alternativas viables. Esta tcnica indica, en forma objetiva,
cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta matriz usa informacin de la
matriz EFE y EFI, la del perfil competitiva, matriz FODA, anlisis PEYEA, matriz
de la gran estrategia ofrecen la informacin necesaria para armar la MCPE.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias
alternativas en forma objetiva, con base en los factores crticos para el xito,
interno y externos indicados anteriormente. Este anlisis requiere que se hagan
buenos juicios intuitivos.
8. Implantacin de la Estrategia
Una vez decidida la estrategia a utilizar, debe ponerse en marcha un plan de
accin ya que la implantacin de la estrategia afecta a toda la empresa, desde los
niveles ms altos hasta los ms bajos, es decir, afecta a todas las reas
funcionales y de divisin.
La formulacin eficaz de una estrategia no garantiza la implantacin exitosa de la
estrategia, la implantacin de sta, se centra en la eficiencia, es sobre todo un
proceso operativo, requiere de una motivacin especial y habilidades de liderazgo
ya que exige la coordinacin de muchos individuos.

37
9. Evaluacin del resultado
Revisar la situacin e iniciar ajustes correctivos en la misin, los objetivos, la
estrategia o la implantacin en relacin con la experiencia real, las condiciones
cambiantes, las ideas y las nuevas oportunidades.
Nota: este punto no se llevar a cabo por no disponer del tiempo adecuado para
su realizacin.
38
CAPITULO III
ANALISIS EXTERNO
39
INTRODUCCIN ANALISIS EXTERNO
El presente Capitulo tiene por objeto describir y analizar el entorno que rodea a
Atlantis, para as poder desprender las amenazas y oportunidades que el contexto
le entrega.
En primer lugar, se describir la empresa, su historia, el producto que entrega,
como se compone y por ltimo su misin.
En segundo lugar, se analizar el macroentorno o anlisis externo, de Atlantis
definiendo seis reas o fuerzas externas relevantes en la industria del turismo
naviero en la Patagonia y continente Antrtico, desprendiendo las oportunidades y
amenazas de cada una de stas.
Por ltimo, se desarrollarn las Cinco fuerzas de Porter, la Matriz de Evaluacin
de Factores Externos y Matriz de la Posicin Competitiva, para as realizar el
anlisis del sector industrial en el que Atlantis opera, la posicin competitiva
externa de Atlantis, y cmo Atlantis reacciona ante estas oportunidades y
amenazas.
40
1. DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ATLANTIS
La empresa Atlantis comienza a operar en el mercado magallnico a comienzos
del ao 2005, como sociedad naviera de responsabilidad limitada.
Esta sociedad fue creada con el objeto de realizar explotacin naviera, apoyo a la
actividad cientfica, turstica y logstica.
Para lograr estos fines, la empresa tuvo que realizar una fuerte inversin, para la
puesta en marcha de la embarcacin, remodelando y acondicionndolo de manera
que de un mercante de carga pas a convertirse en un mercante de pasajes.
Atlantis es fruto de intuicin u olfato empresarial, ya que no existi ningn tipo de
anlisis formal del sector industrial.
La empresa es considerada debido a sus caractersticas como una empresa de
tipo familiar, integrada por el inversionista principal, un socio y un encargado de la
comercializacin del producto. Las dems funciones son a travs de out soursing.
Cuenta adems con una tripulacin fija de 20 personas, con gran experiencia en el
rea martima, lo que ofrece un plus a sus operaciones.

41
Atlantis ha hecho alianzas estratgicas con empresas, en las que sus dueos
tienen participacin, por esta razn el servicio de turismo naviero posee una
ventaja en cuanto a la logstica que puede ofrecer.
Esta empresa ya ha realizado su primera temporada exitosamente, teniendo ya
vendida la temporada diciembre 2005 y hasta marzo de 2006. Sin embargo y a
pesar de su xito en esta temporada, la empresa no tiene claro an que podr
hacer entre los meses de abril a octubre, temporada baja para el turismo en la
regin, ya que tiene proposiciones de empresas regionales y extranjeras para
realizar actividades en esos meses.
En cuanto a su mercado meta, la globalizacin ha trado mltiples beneficios para
este sector industrial, ya que podemos decir que nuestro mercado es mundial, sin
embargo y debido a las caractersticas del barco y del objetivo para lo cual fue
creada la empresa, la segmentacin corresponde a personas con un perfil eco
turista o cientfico que buscan otros intereses, como lugares vrgenes, atrados por
la naturaleza, la belleza, la flora y la fauna, es por ello que se identifica con gente
de mayor nivel socioeconmico y cultural.
1.2. PRODUCTO
La empresa Atlantis posee la logstica necesaria para ofrecer un servicio de
turismo naviero en la patagonia y continente antrtico, para fines cientficos,
tursticos u otros. A su vez, posee versatilidad para concretar las rutas, destinos y
42
das de navegacin, requeridos por los clientes potenciales (estrategia de nicho)
dentro de las caractersticas autnomas de nave.
La necesidad que este servicio satisface, es la experiencia y la aventura de poder
disfrutar de parajes alejados de la intervencin del hombre y de lugares distantes a
las urbes mundiales, ya sea para fines tursticos u otros.
Para lo descrito anteriormente la empresa Atlantis, cuenta con una motonave
remodelada con las siguientes caractersticas principales:
1.2.1. CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES
Tipo de Nave: Mercante de Carga
De acuerdo al Reglamento N248/2004, REGLAMENTO SOBRE
RECONOCIMIENTO DE NAVES Y ARTEFACTOS NAVALES, se define Nave
Mercante de Carga a aquella nave mercante que no sea buque de pasaje. Es por
esta razn que al no estar equipado adecuadamente para poder ofrecer el
servicio de transporte de pasajeros, Atlantis tuvo que invertir en la remodelacin
de esta embarcacin.
Ao de Construccin: 1970 (Vigo Espaa)
Caractersticas de la Mquina:
Maquinaria Principal: Motor Propulsor Diesel
Potencia: 2.400 HP, 8 cilindros en lnea, Revoluciones: 500 rpm Relacin: 2:1
Maquinarias Auxiliares:
2 Grupos Electrgenos Marca Hyundai , Potencia: 323 Kva a 1500 rpm

43
1 Grupo Generador MWM, Potencia: 300 Kva a 1500 rpm
Caractersticas de la Construccin:
Casco de acero
Dimensiones Principales
Eslora Total :76.50 mts
Manga :11.80 mts
Puntal :3.80 mt
Calado :3.75 mt
1.2.2. CARACTERSTICAS FUNCIONALES
Tonelajes de Registro
Arqueo Bruto: 1.595 ton (Nave Mayor)
Arqueo Neto : 531 ton
Capacidad de Carga: 1000 ton
Capacidad de Pasajeros: 12 pax
Tripulacin
Grado o Plaza N Personas
Capitn 1
Pilotos 3
Jefe de Mquinas 1
1er Ingeniero 1
Engrasador 3
Contramaestre 1
44
Marinero / cubierta 4
Personal Cocina 3
Personal Cmara 3
Total Tripulacin 20 Personas
Puerto de registro: Valparaso
Embarcacin acondicionada con helipuerto
Posee un tanque anfibio.
2. MISION DE ATLANTIS
Atlantis no cuenta con una misin formalmente definida, es por esta razn se
trabajar conjuntamente con los dueos para establecer formalmente su misin.
En cuanto a los objetivos de la empresa, podemos decir que formalmente no
existen, an ms, el objetivo que tienen los dueos es tener clientes para la
temporada noviembre marzo, es decir completar la temporada alta y as poder
subsistir el resto del ao. Es por esta razn que se le otorga una gran importancia
al estudio y la planificacin que se realizar.
3 ANLISIS EXTERNO
Para el desarrollo del Plan Estratgico de la Empresa Turstica Naviera Atlantis, se
realiz el anlisis del macroentorno o anlisis externo en el que se determinarn

45
las distintas oportunidades y amenazas que rodean al sector industrial turismo
naviero en la Patagonia y continente antrtico. Estas oportunidades y amenazas
fueron extradas de la investigacin de acontecimientos y tendencias en las
distintas fuerzas externas claves que afectan al sector descrito anteriormente las
cuales se citarn a continuacin:
1.- Fuerzas econmicas.
2.- Fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales.
3.- Fuerzas polticas, gubernamentales y legales.
4.- Fuerzas tecnolgicas.
5.- Fuerzas competitivas.
6.- Anlisis de demanda
El objetivo principal de esta actividad decanta en la importancia que tiene la
identificacin y evaluacin de las distintas oportunidades y amenazas externas a
modo de evaluar o redefinir la misin de la empresa, objetivos a largo plazo y
polticas principales, y de esta manera aprovechar las oportunidades aminorando
las amenazas detectadas.

46
4. DESARROLLO DEL ANLISIS DEL MACROENTORNO POR
FUERZAS EXTERNAS CLAVES
4.1. Fuerzas Econmicas
De la investigacin y anlisis realizados en el anexo 1, se derivan las siguientes
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y
tendencias de las fuerzas econmicas externas del sector:
Oportunidades
1. Tratados de libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto con
las economas estables o emergentes, especialmente el tratado con China, el
cual es un gran mercado para nuestro servicio.
2. Chile en la actualidad ofrece Seguridad y estabilidad econmica, lo que
favorece la inversin en el sector.
3. La economa mundial est en un periodo de crecimiento, lo cual nos
beneficiara ya que el mayor nivel de ingresos per cpita har que pueda
destinarse mayor gasto a viajes tursticos.
Amenazas
1. Aumento del Precio del petrleo, afecta directamente en los costos de
operacin.
2. Baja del tipo de cambio, debido a que las tarifas por da de navegacin son
facturadas en dlares, lo que afecta directamente a los ingresos.

47
4.2. Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas y
Ambientales.
tendencias de las fuerzas sociales, culturales, demogrficas y ambientales
externas del sector:
Oportunidades
4. El aumento de las actividades de turismo y recreacin, favorecern al
producto ofrecido por nuestra empresa.
5. Envejecimiento de la poblacin mundial, genera un mayor nmero de
turistas que eventualmente podran ser nuestros clientes.
6. El aumento del nivel educacional, genera mayor inters por conocer lugares
ms exticos.
7. La bsqueda de los consumidores de productos a la medida, favoreceran a
las actividades realizadas por nuestra empresa.
8. Aumento del promedio de esperanza de vida, nos beneficia debido a que se
amplia numero de nuestros eventuales clientes.
9. Aumento de la preferencia de turismo alternativo, potencian al producto
ofrecido por nuestra empresa.

48
10. Aumento de la necesidad de investigacin cientfica, benefician al producto
ofrecido por nuestra empresa.
11. Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y
las crisis sanitarias, se ve favorecido por el entorno estable en el cual nos
encontramos inmersos.
Amenazas
3. Aumento de Valor otorgado por el cliente al tiempo libre, debido a las
distancias que se deben recorrer para llegar a nuestro destino.
4. Cambios en la conformacin de la poblacin en USA, debido al aumento de
la poblacin latina y afro americana, lo que genera cambios en los gustos.
5. Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambintales.
6. Exigencia por parte de los turistas en cumplir y priorizar responsabilidades
sociales, lo que obliga a la empresa a involucrarse en actividades no lucrativas.
7. El nombre Patagonia esta posesionado por el desarrollo del mercado
Argentino, lo que afecta la ubicacin geogrfica de nuestra empresa.

49
4.3. Anlisis - Fuerzas Externas Polticas, Gubernamentales y Legales.
oportunidades y amenazas principales referidas a los acontecimientos y tendencia
de las fuerzas Polticas, gubernamentales y legales, externas del sector:
Oportunidades
12. La Antrtica y la Patagonia en general posee y mantendr una condicin de
alto nivel ambiental debido a su regulacin existente.
13. Las condiciones tributarias y aduaneras favorecen las actividades de
desarrollo turstico, entre otras.
14. Las polticas nacionales y por ende regionales convergen a favorecer el
desarrollo econmico de la regin.
15. Existen leyes, reglamentaos y normativas claramente definidos no
otorgando ambigedad dentro del sector.
16. Existencia actual de elecciones presidenciales, para lo cual cada candidato
propone medidas que favorecern a la actividad turstica y desarrollo
gubernamental y no gubernamental.
17. Sectores tursticos ofertados por la regin son considerados con una alta
calidad ambiental y cientfica.
Amenazas
8. Los requisitos tcnicos exigidos a las embarcaciones van en aumento
debido a las ltimas tragedias ambientales suscitadas en el mundo.

50
9. Segn la tendencia mundial y las presiones otorgadas por distintas ONG`S
indican que las ordenanzas ambintales cada da son ms exigentes.
10. Aumento de regulaciones especiales para trabajadores embarcados, gente
de mar o trabajadores portuarios eventuales
4.4. Anlisis - Fuerzas Externas Tecnolgicas.
De la investigacin y anlisis segn anexo 4, han derivan las siguientes
de las fuerzas tecnolgicas externas del sector:
Oportunidades
18. Libre acceso a la tecnologa: Se presenta como una oportunidad debido a
la gran oferta existente de tecnologa a nivel mundial y a su fcil adquisicin.
19. Acceso ms econmico a las nuevas tecnologas.
20. Existe una oferta creciente de mano de obra calificada.
Amenazas
11. Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologas exigidas.

51
4.5. Anlisis - Fuerzas Externas Competitivas
Del estudio realizado en el anexo 5, se puede decir que la competencia se
desarrolla en forma armnica, ya que cada uno de los participantes tiene bien
definido hacia que tipo de turista va orientado sus servicios, ya sea turistas que
desean conocer y descansar, con grandes lujos asociados, o turistas que llegan a
la zona y desean conocer ciertos lugares especficos, o simplemente realizar
expediciones cientficas o turismo especial.
De las empresas participantes en el sector turismo naviero, stas estn
desarrollando estrategias de diferenciacin para atraer turistas, ofreciendo
servicios especializados segn los requerimientos del cliente.
La competencia no es agresiva, entre si, ya que es un sector que est en
crecimiento, y que existe demanda necesaria para cada uno de los competidores.
Lo anterior se avala en el creciente desarrollo del turismo antrtico el cual ha
sufrido un aumento sostenido, orientado tanto a turistas o a expediciones
cientficas. Ya para la temporada 2005-2006 existe un amplio nmero de barcos
cuyo destino es el continente antrtico.
La empresa Atlantis compite directamente con dos empresas de turismo naviero,
una establecida en Ushuaia y la otra en Punta Arenas.

52
La Empresa establecida en Ushuaia, lleva en operacin 5 aos, realizando viajes
a la Antrtica, sin embargo, esta empresa no se ha posicionado en el mercado
patagnico, debido a que no ha desarrollado estrategias de crecimiento por
considerarse el nico actor en este sector.
Con respecto a la empresa establecida en Punta Arenas, sta, recin en el mes
de agosto de 2005 ha iniciado sus operaciones, y est en una etapa de bsqueda
de potenciales clientes.
De la investigacin y anlisis realizados en el anexo 5, derivan las siguientes
tendencias de las fuerzas competitivas del sector:
Oportunidades
21. Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo
naviero.
22. Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la medida.
Amenazas
12. Aumento del transito turstico naviero.
13. Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con mayores
estndares de calidad del servicio.

53
14. Ushuaia est posicionada como puerta de entrada a la Antrtica y el
gobierno argentino est destinando recursos para consolidarse como un
sistema logstico.
4.5.1. ANALISIS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LA INDUSTRIA
NAVIERA TURISTICA EN LA PATAGONIA Y CONTINENTE
ANTRTICO
4.5.1.1. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS COMPRADORES
Segn el anlisis realizado en el anexo 6, el sector no est dominado por los
compradores, pero s pueden llegar a ser una amenaza en el futuro, si se agrupan
o conforman alianzas estratgicas. Adems se debe tener en cuenta que existen
operadores tursticos con la capacidad de integrarse hacia atrs, situacin que
deriva en la disminucin de la participacin de mercado.
4.5.1.2. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
En este sector y segn el anlisis de Porter, los proveedores, no poseen poder de
negociacin, debido principalmente a que los insumos que proveen no se
encuentran diferenciados debido a que existen varios proveedores en la industria.
(Anexo 6)
54
4.5.1.3. DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
Segn los resultados del anlisis segn el anexo 6, existe una amenaza latente
para el ingreso de nuevos competidores al sector.
4.5.1.4. DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Segn el anlisis efectuado en el anexo 6, la amenaza de sustitutos en este sector
industrial es prcticamente nula.
4.5.1.5. DETERMINANTES DEL NIVEL DE RIVALIDAD DEL SECTOR
Segn el anlisis realizado en el anexo 6, este sector no presenta rivalidad ya que
est en periodo inicial de crecimiento, donde an no existen muchos competidores
y el mercado objetivo es muy amplio.
4.5.1.6. ANLISIS COMPLEMENTARIO A LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Segn el anlisis realizado en el anexo 6, existen barreras de entrada para el
sector, como la alta inversin de Capital y cumplir toda la normativa legal vigente,
sin embargo, estas no son demasiado altas como para inhibir el ingreso de nuevos
competidores, lo que nos corrobora el hecho de que exista una amenaza latente
de nuevos entrantes.
55
Por otra parte, son bajas las barreras de salida, lo que nos afirma que an no es
un sector con alta rivalidad.
4.5.1.7. CONCLUSIONES DEL ANALISIS
RESUMEN DE LAS CINCO

VERDADERO FALSO
FUERZAS DE PORTER
PODER DE LOS COMPRADORES X
PODER DE LOS PROVEEDORES X
AMENAZA DE COMPETIDOES X
AMENAZA DE SUSTITUTOS X
RIVALIDAD DEL SECTOR X
Del anlisis de las cinco fuerzas de Porter deriva la siguiente conclusin:
Este sector es muy atractivo, ya que es un sector en perodo de crecimiento, y en
esta etapa los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos,
las barreras de entrada no son excesivas o inhibidoras, la rivalidad entre los
competidores es baja, y las barreras de salida no provocan desinters por invertir.
Por otra parte, se ha determinado que los compradores no tienen gran influencia
en el sector industrial ya que existen varios operadores tursticos, pero si se debe

56
tener presente que al ser un sector en desarrollo stos pueden llegar a tener poder
en el futuro, si es que toman medidas tales como la asociacin.
Hay que destacar la diferenciacin o adaptabilidad que realizan muy pocas
empresas tursticas navieras pequeas, asociadas a ciertos estndares o
requerimientos de servicios. Las cuales provocan ciertas ventajas sobre otras
compaas.
Por otra parte, se indica que al ser un sector industrial que est en periodo de
crecimiento y a la vez es un sector donde existe un gran potencial de clientes,
donde con mas de un ao de anticipacin se venden los paquetes tursticos
ofreciendo buenos niveles de rentabilidad, provoca que cada vez sea mas
atractivo ingresar a este sector industrial.
Smese a ello a que en este sector no existen sustitutos directos, ya que lo ms
cercano se puede considerar el transporte areo, pero este no ofrece la ventaja de
llegar a los mismos destinos que ofrece una alternativa naviera, adems en
algunos casos la embarcacin puede tener un uso alternativo de hospedaje
flotante. Esto tambin provoca que se transforme en un rea atractiva para futuros
competidores ya que no se vern amenazados por productos sustitutos directos.

57
4.6. Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
De la investigacin y anlisis realizado en el anexo 7, derivan las siguientes
de la demanda del sector:
Oportunidades
23. Exigencia creciente por parte de los clientes a optar por productos a la
medida.
24. Aumento de turistas que visitan la patagonia y continente antrtico con
fines diversos.
25. Aumento del inters por visitar lugares exticas con mnima intromisin
antrpica
26. Propensin del aumento del gasto de los pasajeros en el sector.
Amenazas
15. Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocar mayores
exigencias en los servicios ofrecidos por el sector.
16. La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los
operadores tursticos a optar como puerto de salida a la antrtica el puerto de
Ushuaia.
58
5. DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORESy
EXTERNO (EFE)
Una vez desarrolladas y analizadas las seis fuerzas externas del sector
turismo naviero, se proceder a realizar la matriz de evaluacin de desarrollo
externo, con el objetivo de resumir las oportunidades y amenazas que afectan en
mayor medida a la empresa Atlantis, y as poder definir como sta responde a las
oportunidades y amenazas presentes en el sector, es decir, definir si la estrategia
de la empresa permite aprovechar en forma eficaz las oportunidades existentes y
reducir al mnimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.
Para desarrollar adecuadamente la matriz, previamente se realiz una
seleccin de las oportunidades y amenazas obtenidas en el anlisis externo, y se
prioriz de acuerdo a la percepcin y buen juicio del grupo (Gerentes y grupo
tesista). Concluyendo en 9 amenazas y 9 oportunidades ms relevantes para
Atlantis.
59
5.1. Desarrollo Matriz EFE
Segn el anlisis realizado en el Anexo 8, la matriz EFE esta conformada de la
siguiente manera:
Peso
OPORTUNIDADES
N Valor Calificacin Ponderado
Tratados libre comercio celebrados por
Chile favorecen el contacto con las
1 economas estables o emergentes. 0.05 1 0.05
El aumento de las actividades de turismo y
2 recreacin 0.1 2 0.2
Aumento de la necesidad de investigacin
3 cientfica. 0.1 2 0.2
Turismo inseguro debido a amenazas del
terrorismo, los desastres naturales y las
4 crisis sanitarias. 0.025 1 0.025
Sectores tursticos ofertados por la regin
son considerados con una alta calidad
5 ambiental y cientfica. 0.075 3 0.225
Tendencia a la asociatividad con entes
participantes en el sector
6 turismo.(Logstica) 0.05 4 0.2
Tendencia a la asociatividad con entes
7 participantes en el sector 0.05 2 0.1

60
turismo.(Captacin de clientes)
Existe exigencia creciente en el sector por
8 ofrecer productos a la medida. 0.1 3 0.3
Aumento del inters por visitar lugares
9 exticas con mnima intromisin antrpica 0.1 3 0.3
AMENAZAS
Aumento de las exigencias de los clientes
10 por programas tursticos con holgura cero. 0.05 3 0.15
Aumento de las regulaciones
11 gubernamentales y ambintales. 0.05 3 0.15
Segn la tendencia mundial y las presiones
otorgada por distintas ONG`S indican que
las ordenanzas ambintales cada da son
12 ms exigentes. 0.025 1 0.025
Obsolescencia de las embarcaciones por
13 nuevas tecnologas exigidas. 0.05 3 0.15
14 Aumento del transito turstico naviero. 0.025 2 0.05
Libertad de ingreso, de nuevos
competidores al sector con mayores
15 estndares de calidad del servicio. 0.05 2 0.1
Ushuaia est posicionada como puerta de
entrada a la Antrtica y el gobierno
16 argentino est destinando recursos para 0.025 2 0.05

61
consolidarse como un sistema logstico.
Aumento en el nivel educacional de los
pasajeros provocar mayores exigencias en
17 los servicios ofrecidos por el sector. 0.025 2 0.05
La demanda actual del sector indica que
existe preferencia por parte de los
operadores tursticos a optar como puerto
de salida a la antrtica, el puerto de
Ushuaia.(coherente con el posicionamiento
18 argentino respecto a la patagonia 0.05 1 0.05
Totales y Resultados 1 2.375
De la Matriz De Evaluacin De Desarrollo Externo (EFE) se indica que el total
ponderado es de 2.375, est a un 59.4% de considerarse una empresa con
actitud sorprendente frente a las oportunidades y amenazas, es decir, es una
empresa que est justo por debajo de la media en su esfuerzo para seguir
estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Sin
embargo es importante indicar que haciendo un anlisis de la sumatoria de los
valores, asociando tanto las oportunidades como las amenazas, esta ltimas
logran obtener un 35% del total del resultado de la matriz, en comparacin al 65%
del nfasis que pone la empresa a su actual postura frente a la industria, en
resumen y en datos reales la empresa est logrando una eficacia del 38,6 % de
aprovechamiento de las oportunidades y un 20% de mitigacin de las amenazas.

62
6. IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE LOS FACTORES CRTICOS DE
XITO.
Teniendo presente que un negocio es el resultado de una infinidad de variables,
es de importancia coordinar actividades a modo de identificar los factores que
determinarn que el negocio funcione y logre el xito. Ahora bien, para determinar
los factores crticos de xito de la actividad de turismo naviero realizadas por la
empresa ATLANTIS, se han generado entrevistas directas a profesionales de
gerencia de la empresa lo que se resumen en el siguiente cuadro de Identificacin
y descripcin de los factores Crticos de xito.
CUADRO DE FACTORES DE EXITO
N FACTOR DESCRIPCIN
1 Red de contacto e Este factor se refiere principalmente a que en
informacin. la actualidad la forma de contacto con los
clientes especficos deriva de relaciones
directas con los distintos actores del sector
turstico, por cuanto se debe mantener una
relacin fiel con estas entidades.
2 Navegabilidad Este factor se ha considerado del punto de
vista de disponer operativa la embarcacin, a
objeto de asegurar el xito del servicio
contratado, es decir, cumpliendo con las

63
fecha de zarpe, programa y holguras de
tiempo considerado por el cliente especifico. A
su vez, se debe considerar que la operacin
de la nave esta acorde a la reglamentacin
ambiental y legal pertinente.
3 Tripulacin Contar con una tripulacin permanente y
calificada con el fin dar cumplimiento a las
exigencias (reglamentarias y legales, nivel
tcnicos de operadores, nivel de conocimiento
del sector geogrfico donde opera la
empresa), que requiere el servicio de turismo
naviero.
4 Disponibilidad logstica Contar con los servicios solicitados por los
clientes en forma inmediata y oportuna.
5 Ubicacin geogrfica de Lugar donde la empresa centraliza y realiza
operaciones sus operaciones.

64
7. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
Esta matriz identifica a los principales competidores de una empresa, as como
sus fortalezas y debilidades en relacin con la posicin estratgica de la empresa
en estudio.
Para ello, la empresa Atlantis se compara con sus principales competidores, en
este caso seria:
1. Empresa Argentina (operando desde el ao 2001)
2. Empresa Regional (operando desde agosto de 2005)
ATLANTIS EMPRESA ARGENTINA EMPRESA REGIONAL
FACTOR VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE VALOR CLASIFICACION PUNTAJE
Red de contacto e informacin.
0,2 2 0,4 0,2 3 0,6 0,2 1 0,2
Navegabilidad
0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8
Tripulacin
0,2 4 0,8 0,1 4 0,4 0,1 3 0,3
Disponibilidad logstica
0,25 4 1 0,15 3 0,45 0,15 1 0,15
Ubicacin geogrfica de operaciones
0,15 3 0,45 0,15 4 0,6 0,15 3 0,45
1 3,45 2,85 1,9
Como indica el anlisis la empresa Atlantis se encuentra bien posicionada con
respecto a su competencia.
65
En los factores crticos de xitos, red de contactos y ubicacin geogrfica son los
nicos tems que se encuentran por debajo de su principal competidor que es la
empresa establecida en Ushuaia,
Tambin al estar establecido ms del 97,2% del trfico antrtico en Ushuaia la
empresa establecida en esta zona ha establecido mayores contactos con los
operadores tursticos.
En conclusin Atlantis ha desarrollado los factores crticos de xito de este sector,
aprovechando las oportunidades, pero por otro lado debe trabajar en dos puntos
importantes que pueden representar una gran amenaza a largo plazo, como son la
ubicacin geogrfica de operaciones como tambin mejorar su red de contacto,
ya que en este sentido la empresa establecida en Argentina lo ha desarrollado. En
cuanto al otro competidor, el no ha desarrollado las oportunidades de este sector y
estn por debajo de los dos principales competidores.

66
CAPITULO IV
ANALISIS INTERNO
67
INTRODUCCIN AL ANLISIS INTERNO
En este Captulo se realizar el anlisis interno de Atlantis, para ello se cont con
el apoyo del Gerente de la empresa, quien facilit informacin confidencial, y como
es lgico, sta fue modificada para la realizacin de este trabajo, especialmente
en el rea financiera.
El anlisis interno o anlisis del microentorno, es el proceso que analiza todas las
reas funcionales de la empresa, con el propsito de identificar las debilidades,
que son necesario manejar o evitar cuando se formule el plan y, as mismo, las
fortalezas que se pueden aprovechar para lograr el futuro deseado.
Para cumplir este objetivo, se desagreg la empresa en 7 reas operacionales de
importancia:
1. Infraestructura gerencial
2. Operaciones
3. Finanzas
4. Gestin de recursos humanos
5. Tecnologa
6. Adquisiciones,
7. Comercializacin y Ventas.
68
Sin embargo cabe reiterar que Atlantis, es gestionada en Finanzas, Recursos
Humanos y Adquisiciones a travs de la modalidad de out soursing, debido a que
los dueos ya trabajan as con otras empresas en las que tienen participacin, y a
su parecer les ha dado excelentes resultados.
La metodologa utilizada para desarrollar este anlisis consisti en resumir toda la
informacin obtenida, en 7 matrices que contienen las debilidades y fortalezas, de
cada una de las reas operacionales definidas anteriormente. Concluyendo este
anlisis en la matriz de evaluacin del factor interno (EFI), que evala las
fortalezas y debilidades de toda la organizacin y proporciona una base para
identificar y evaluar las relaciones entre ellas.

69
1. GERENCIA
De la investigacin y el anlisis realizado a la empresa Atlantis respecto a la
forma que desarrolla el rea de Gerencia segn el anexo 9 se derivan las
siguientes Fortalezas y debilidades:
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con GERENCIA
Sistema de Planificacin.
X
Sistema de Control de Gestin.

X
Sistema de Comunicacin e Informacin. X
Estructura de Organizacin X
Cultura Empresarial X
Capacidad de Liderazgo X
Imagen Empresarial X
70
2. AREA OPERACIONES
El departamento de operaciones tiene como fundamento, proveer a la
embarcacin de toda la documentacin necesaria aprobada por la Direccin
General de Territorio Martimo, equipos operativos al 100%, materiales, insumos y
elementos, necesarios para el buen funcionamiento de la embarcacin tanto en
puerto como en alta mar. Conjuntamente, se preocupa de la logstica y plan de
contingencia, del helicptero, tanque anfibio y zodiac.
Adems, se preocupa de que exista profesionalismo en el servicio a bordo, de la
tripulacin existente, otorgando confiabilidad y seguridad a los pasajeros.
Este Departamento forma parte del ncleo de la empresa Atlantis, teniendo como
principal objetivo la vinculacin de las actividades desarrolladas por los dems
departamentos de la empresa.
Esta rea est a cargo de una persona, que tiene gran experiencia en
operaciones y que adems posee buena red de contactos a nivel regional.

71
forma que desarrolla el rea de Operaciones anexo se derivan las siguientes
Fortalezas y debilidades:
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
Aspectos relacionados con
OPERACIONES
Planes de contingencia de acuerdo al

X
servicio ofrecido.
Rpida solucin de problemas, con

X
proveedores regionales.
Coordinacin del rea operativa en

X
una persona
Procedimientos formales anticipados

X
de operatividad de la embarcacin
72
3. ANALISIS FINANCIERO
Del anlisis Financiero realizado segn el anexo 10, se han desprendido las
siguientes Fortalezas y Debilidades.
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
FINANZAS
Personal Contable Financiero
Capacitado y con experiencia en el X

rea.
Gestin tributaria, ocupan beneficios

X
tributarios de la regin.
Rentabilidad del negocio, a pesar de

X
la estacionalidad.
Poltica de retiro de utilidades,
(compromiso de los dueos de no

X
retirar hasta que se cumplan dos aos
de operacin).
Auditorias a los estados financieros,
(otorga transparencia y credibilidad X

ante la comunidad financiera.)
73
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
FINANZAS
Alto endeudamiento con terceros,
(baja la posibilidad de obtener capital X

a corto y largo plazo).
Altos costos fijos operacionales, que
demandan altos volmenes de X

ventas.
La estacionalidad del servicio, dificulta

X
la gestin del capital de trabajo.
Altos gastos financieros disminuyen la

X
rentabilidad.
Herramientas de control de gestin X

74
4. RECURSOS HUMANOS
De la entrevista y el anlisis de la informacin entregada por la administracin de
la empresa se desprenden las siguientes Fortalezas y debilidades. ( Anexo 11).
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
RECURSOS HUMANOS
Seleccin del personal

X
Sistema de evaluacin
X
Sistema de recompensas X
Relaciones sindicato/empresa y
X
participacin
Capacitacin X
Organizacin de la gestin de RR. HH X

75
5. TECNOLOGA
De la entrevista y el anlisis de la informacin entregada por la gerencia de la
empresa Atlantis se desprenden las siguientes Fortalezas y debilidades. (
Anexo 12)
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
TECNOLOGA
Seleccin de tecnologa X
Organizacin de tecnologa X
Adquisicin tecnologa de punta X
Conciencia de la importancia
X
tecnolgica.
76
6. ADQUISICIONES
forma que desarrolla el rea Adquisiciones derivan las siguientes Fortalezas y
debilidades.( Anexo 13)
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
ADQUISICIONES
Seleccin, evaluacin y desarrollo de

X
proveedores
Gestin de Calidad de Bienes Comprados

X
Gestin de materiales de los bienes

X
comprados
Anlisis del valor, anlisis de precio/costo

X
y estandarizacin
Organizacin de Adquisiciones X
77
7. COMERCIALIZACIN Y VENTAS
forma que desarrolla la mercadotecnia derivan las siguientes Fortalezas y
debilidades. (Anexo 14):
Gran Debilidad
Debilidad Leve
Gran Fortaleza
Leve Fortaleza
Equilibrados
COMERCIALIZACIN Y VENTAS
Sistemas de logstica.
X
Integracin vertical
X
Definicin y anlisis de los mercados X
Estrategia del Producto X
Estrategia de distribucin X
Estrategia de precios X
Estrategia de promocin y publicidad X
Investigacin de mercado X
Las personas encargadas de la X

78
mercadotecnia de la empresa tienen
la experiencia y la capacitacin
adecuada.
Lealtad a la marca X
A continuacin se realiza la matriz EFI, a modo de consolidar la informacin, y
evaluar internamente la empresa.
8. MATRIZ EFI
Una vez desarrolladas y analizadas las 7 reas de la empresa Atlantis, se
proceder a realizar la matriz de evaluacin de desarrollo interno, con el objetivo
de resumir las debilidades y fortalezas que afectan en mayor medida al
funcionamiento de la empresa Atlantis, para poder definir si la empresa est
internamente dbil o en una posicin slida para poder competir.
Para desarrollar adecuadamente la matriz, previamente se realiz una
seleccin de las debilidades y fortalezas obtenidas en el anlisis interno, y se
prioriz de acuerdo a la percepcin y buen juicio del grupo (Gerentes y grupo
tesista). Concluyendo en 9 debilidades y 10 fortalezas ms relevantes para
Atlantis. (Anexo 15).

79
8.1. Desarrollo De La Matriz De Evaluacin De Factores Interno (EFI)
PESO
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFIC.
PONDERADO
DEBILIDADES
Sistema de Planificacin. 0,1 1 0,1
Sistema de Control de Gestin. 0,05 1 0,05
Alto endeudamiento con terceros (baja la
posibilidad de obtener capital a corto y largo
plazo.) 0,025 1 0,025
Altos costos fijos operacionales (que
demandan altos volmenes de ventas.) 0,025 2 0,05
La estacionalidad del servicio (dificulta la
gestin del capital de trabajo.) 0,05 1 0,05
proveedores 0,025 2 0,05
Integracin vertical 0,025 2 0,05
Estrategia de precios 0,025 2 0,05
Investigacin de mercado 0,1 1 0,1
Las personas encargadas de la mercadotecnia
tienen experiencia y la capacitacin adecuada. 0,1 2 0,2
FORTALEZAS
Sistema de Comunicacin e Informacin. 0,025 3 0,075
Estructura de Organizacin 0,025 3 0,075
Cultura Empresarial 0,025 4 0,1
Capacidad de Liderazgo 0,025 4 0,1
Personal Contable Financiero Capacitado y con 0,025 3 0,075

80
experiencia en el rea.
Seleccin del personal 0,1 3 0,3
Organizacin de Adquisiciones 0,025 3 0,075
Sistemas de logstica. 0,1 4 0,4
Estrategia del Producto 0,025 3 0,075
Estrategia de promocin y publicidad 0,1 3 0,3
TOTAL 1 2,3
El anlisis interno de La Empresa Atlantis derivado de la Matriz de evaluacin de
factores internos indica (promedio 2.3), que se encuentra en una posicin
intermedia con inclinacin a dbil respecto a el sector turstico naviero en que se
inserta, todo esto debido a que es una empresa que recin esta entrando en
operaciones pero con conocimiento de sus fortalezas, que presenta un alto grado
de endeudamiento debido a las fuertes inversiones realizadas y que no
consideraba una planificacin estratgica de su negocio como lnea de accin. Sin
embargo y modo explicativo se debe considerar, por una parte, que la empresa
esta aprovechando en un 82.6% sus capacidades distintivas, y por otro lado, se
esta realizando esfuerzos en un 34.5% para disminuir sus debilidades, situacin
que en definitiva lo lleva a una ubicacin prcticamente intermedia

81
CAPITULO V
FORMULACIN Y SELECCIN DE LA
ESTRATEGIA
82
INTRODUCCION FORMULACIN Y SELECCIN DE LA ESTRATEGIA.
El presente captulo, tiene como propsito la Formulacin de la Estrategia, es
decir, crear el o los objetivos estratgicos y determinar el o las estrategias a seguir
para cumplir con este objetivo.
Hasta ahora, hemos realizado los anlisis internos y externo de la empresa, es
ahora entonces cuando se realizar el cruce de esta informacin, utilizando las
herramientas aprendidas durante el Magster.
Para la seleccin de la estrategia o las estrategias a nivel de negocio, se utilizarn
principalmente tres modelos de apoyo al plan estratgico:
El primer modelo a utilizar, ser el anlisis de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas, (FODA), utilizando la informacin contenida en la Matriz
EFI y EFE.
Posteriormente, utilizaremos la Matriz de la Posicin Estratgica (PEYEA), en la
cual se utilizar informacin financiera, Factores crticos de xito, Las cinco
fuerzas de Porter y variables del entorno externo.
Por ultimo se utilizar la Matriz de la Estrategia Principal, en la cual se emplear,
la Posicin Competitiva de Atlantis en relacin con el crecimiento de la Industria.

83
Estos tres modelos de apoyo, confluyen en un nmero determinado de
estrategias, a la cual Atlantis puede optar, sin embargo estas estrategias deben
ser evaluadas, para determinar cual es la mejor y la que debe adoptarse. Para
este fin utilizaremos la Matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC), la
cual debe integrarse slo con estrategias de una serie determinada, es decir,
estrategias de integracin, estrategias intensivas, defensivas, de diversificacin o
estrategias genricas.
Una vez elegida las o la estrategia, que ayudar a cumplir el objetivo estratgico,
se realizar la planificacin funcional, es decir, cada rea Interna, se programar,
con objetivos a un ao, y se buscarn las formas o estrategias para poder
cumplirlos, todo esto con el fin de que al cabo de los cinco aos de operacin, el
objetivo estratgico est totalmente cumplido.

84
OBJETIVO ESTRATEGICO DE ATLANTIS
A la luz de la informacin obtenida, tanto del medio externo a la organizacin,
como a su evaluacin interna, se determinaron los siguientes objetivos
estratgicos.
Incrementar las ventas, de tal forma que en el ao 2010, stas estn un 60 por
ciento por sobre las ventas del ao 2005.
Consolidarse en el ao 2010, como la Empresa Turstica Naviera de la
Patagonia.
Para lograr estos objetivos, Atlantis debe escoger la estrategia ms adecuada, de
acuerdo a sus Fortalezas y Debilidades, tomando en cuenta las amenazas y las
oportunidades que el medio le entrega.
Cabe mencionar, sin embargo, que cualquier estrategia que este anlisis arroje,
Atlantis debe mejorar internamente, es decir, aminorar sus debilidades en las
reas funcionales, tales como: Gerencia, Adquisiciones, Finanzas, Recursos
Humanos y Comercializacin.
85
Por otra parte, se debe recordar, que actualmente, Atlantis opera utilizando la
estrategia de Nicho (estrategia genrica), que ser acompaada de esta nueva
estrategia resultante del siguiente anlisis.
1. MATRIZ DE LAS AMENAZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y
FORTALEZAS (FODA).
La aplicacin de esta matriz, ayuda a determinar una serie de estrategias en base
a la combinacin de fortalezas con oportunidades y amenazas como tambin de
debilidades con oportunidades y amenazas.
Para determinar cada estrategia se tomar como base, los escenarios
anteriormente definidos.
ESTRATEGIAS FO: es un escenario proactivo estable, donde principalmente se
deben desarrollar proyectos especficos, ya que se deben potenciar las fortalezas
para ocupar las oportunidades que se presentan.
ESTRATEGIAS DO: es un escenario reactivo estable, donde se deben desarrollar
programas de capacitacin, ya que se deben mejorar las debilidades internas para
ocupar las oportunidades externas.

86
ESTRATEGIAS FA: es un escenario reactivo estable, donde se deben desplegar
programas de desarrollo ya que se deben usar las fortalezas de la empresa para
evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
ESTRATEGIAS DA: es un escenario colapsado, donde se deben desarrollar
planes de emergencia, donde se deben reducir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas.
87
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. Sistema de Comunicacin e Informacin. 1. Sistema de Planificacin.

1. Estructura de Organizacin 2. Sistema de Control de Gestin.
2. Cultura Empresarial 3. Alto endeudamiento con terceros ( baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo
3. Capacidad de Liderazgo plazo.)
4. Personal Contable Financiero Capacitado y con experiencia en el rea. 4. Altos costos fijos operacionales (que demandan altos volmenes de ventas.)
5. Seleccin del personal 5. La estacionalidad del servicio (dificulta la gestin del capital de trabajo.)
6. Organizacin de Adquisiciones 6. Seleccin, evaluacin y desarrollo de proveedores
7. Sistemas de logstica. 7. Integracin vertical
8. Estrategia del Producto 8. Estrategia de precios
9. Estrategia de promocin y publicidad 9. Investigacin de mercado
10. Las personas encargadas de la mercadotecnia tienen experiencia y la capacitacin adecuada
RTUNIDADES (O) ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
rados por Chile favorecen el contacto con las 1. aumentar los esfuerzos de mercadotecnia para dar a conocer las 1. potenciales (D9-O1-O2-O3)
ntes. caractersticas especiales de la patagonia y antrtica. (F1-F10-O4-O5- 2. Fortalecer los procesos de mercadotecnia para lograr mejor provecho de la
de turismo y recreacin O9). ventaja geogrfica del negocio.(D10-O4-O5-O9)
nvestigacin cientfica. 2. Desarrollo de estrategia de mercadotecnia para dar a conocer el producto 3. Desarrollar actividades tursticas en otros periodos ( Abril Octubre) a puntos
naza del terrorismo, los desastres naturales y las desarrollado por la empresa.(F1-F10-O1-02-03-O8) exticos de inters no desarrollados.(D5-D3- O4-O5-O9)
3. Realizar joint venture con agencia y operadores tursticos de otros 4. Realizar investigacin de puntos y trayectos tursticos para satisfacer la necesidad
or la regin son considerados con una alta calidad puntos geogrficos. ( F1-F2-F3-F4-O6-O7) de los clientes potenciales.(D9- O4-O5-O9)
5. Desarrollar auditoria para optar a excelencia de gestin, y concretar asociatividad
con entes participantes en el sector eficaces y provechosas.(D1-D2-D3-O6-O7).
con entes participantes en el sector

s)
el sector por ofrecer productos a la medida.
ar lugares exticas con mnima intromisin antrpica
MENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
los clientes por programas tursticos con holgura 1. Desarrollar estrategias orientadas a mejorar los servicios ofrecidos la los 1. Desarrollar negocios en otras pocas del ao (D4-D5-D9- A1-A5-A6-A7-A8-A9).
clientes (F8-F9-F10 A1-A5-A6-A8).
gubernamentales y ambintales. 2. Desarrollar estrategias para disminuir los costos fijos y niveles de endeudamiento
las presiones otorgada por distintas ONG`S indican 2. desarrollar y profundizar las estrategias de promocin y difusin de con el propsito de enfrentar nuevas regulaciones, la competencia, y la
es cada da son ms exigentes. nuestro producto y sus sistemas logstico. (F3-F4-F8-F9-F10 A1-A5-A6- obsolescencia del barco y su equipamiento (D3-D4 A1A2-A3-A4-A5-A6-A7-
ciones por nuevas tecnologas exigidas. A8) A8-A9).
naviero.
s competidores al sector con mayores estndares de 3. Potenciar las capacidades empresariales para lograr mayores barreras de 3. Desarrollo de estrategias de precio para enfrentar el ingreso de nuevos
entrada. (F2-F3-F4-F6-F8-F9-F10 A5-A6-A7-A9) competidores y el avance de Ushuaia como centro de operaciones antrtica. (D8-
mo puerta de entrada a la Antrtica y el gobierno D9-D10- A5-A6-A7 -A9)
ursos para consolidarse como un sistema logstico.
nal de los pasajeros provocar mayores exigencias 4. Desarrollar estrategias de asociatividad con empresas establecidas en Ushuaia.
el sector. (D5-D6-D7-D8-D9-D10 A5-A6-A7 -A9)
indica que existe preferencia por parte de los
omo puerto de salida a la antrtica, el puerto de
sicionamiento argentino respecto a la patagonia
88
CONCLUSION:
Tras el haber realizado el anlisis FODA apoyados tanto de la investigacin
externa como interna de la empresa Atlantis se puede indicar que las
estrategias se enmarcan claramente dentro de las del tipo diferenciacin
(estrategia genrica) e Intensiva (estrategia de crecimiento) a objeto de
mejorar la posicin competitiva de la empresa.
Cabe indicar que dentro de las estrategias intensivas existe una voluntad de
ampliar geogrficamente la reas del mercado objetivo propio de la
estrategia desarrollo del mercado ( DO 1,3,5; ) y por otra parte claro est
que es recurrente la necesidad de optimizar las acciones de la
mercadotecnia, lo cual es una caracterstica clave para considerar la
estrategia de penetracin de mercado (FO 1,2,3: DO 2,4;FA 1 ).
Tambin en el anlisis FODA se identifica la necesidad prioritaria de destinar
recursos a potenciar las distintas reas funcionales de la empresa, lo
anterior, considere como base para poder llevar a cabo cualquier estrategia
seleccionada y por ende optar a concretar los objetivos estratgicos
formulados en el este plan

89
2. MATRIZ DE LA POSICIN ESTRATGICA
(PEYEA)
La importancia del anlisis, que se realizar con esta herramienta, radica en
el hecho que nos aporta un elemento primordial a la hora de tomar la
decisin final de elegir la estrategia con la cual Atlantis operar.
Esta matriz, nos dir que tipo de estrategia debemos utilizar, estrategia
intensiva, conservadora, defensiva o competitiva, de acuerdo con los anlisis
externos e internos efectuados anteriormente.
Se utilizarn los factores utilizados en la elaboracin de la matriz EFE, y EFI,
as como los factores crticos de xito y el anlisis de las cinco fuerzas de
Porter, para analizar la Fortalezas Financieras, la Fuerza de la Industria, la
Ventaja Competitiva y La estabilidad del ambiente. Una vez definidos estos
factores, se proceder a darles una calificacin segn lo indicado por Fred
David, en el capitulo 6, de su libro conceptos de administracin estratgica.

90
Segn el anlisis de Atlantis y el ambiente externo, se definen siguientes
factores para medir la posicin competitiva
POSICION ESTRATGICA INTERNA POSICIN ESTRATGICA EXTERNA
Fuerza Financiera (FF) Fuerza de la Industria (FI)
Rentabilidad sobre la inversin 2 Bajo poder de proveedores y compradores 4
Apalancamiento 2 Baja rivalidad del Sector 5
Liquidez 3 Crecimiento de la industria Naviera 5
Amenaza de potenciales competidores 5

Suma 7,00 Suma 19
Promedio 2,33 Promedio 4,75
Ventaja Competitiva (VC) Estabilidad del Ambiente (EA)
Logistica -2 Economa chilena estable -2
Tripulacin calificada y experimentada -3 Barreras de entrada -4
Red de contactos -2 Terrorismo Mundial -3
Navegabilidad -2 Precios de mercado no diferenciados -2
Aumento de la demanda por turismo naviero -2

Suma -9 Suma -13
Promedio -2,3 Promedio -2,6
Con esta informacin se puede concluir que el punto de interseccin (x,y) es
Punto eje x = 2,5 (-2,3+4,75)
Punto eje y = -0,27 (-2,6+2,33)

91
FF
6
5
4
3
2
1
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6
FI
-1
-2
-3
-4
-5
COMPETITIVA
-6
EA
Es decir, el vector direccional al encontrarse en el cuadrante inferior derecho,
o cuadrante competitivo, Atlantis, debiera optar por estrategias competitivas,
como integracin hacia delante, penetracin en el mercado, el desarrollo de
mercados y el desarrollo del producto.
Por otro lado, podemos apreciar y ratificar que Atlantis posee una mejor
posicin estratgica externa, que debe aprovechar y potenciar, versus su
posicin estratgica interna, la cual debe mejorar. Pero, en general posee
una dbil posicin estratgica.

92
3. LA MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Adems de la matriz FODA, la matriz PEYEA, la matriz de la gran estrategia
se ha convertido en un instrumento muy utilizado para formular estrategias
alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar en uno de los
cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. Como lo
ilustra la siguiente figura, la matriz de la gran estrategia se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del
mercado.
Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por el
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Ilustracin de la matriz de la gran estrategia
Cuadrante II Crecimiento rpido Cuadrante I

del mercado
Desarrollo del mercado
Penetracin en el mercado
Desarrollo del producto
Integracin horizontal
Desinversin
Liquidacin
Posicin Posicin
competitiva dbil competitiva fuerte
Cuadrante III Crecimiento lento Cuadrante IV

del mercado
93
Segn el anlisis, Atlantis se ubica en el cuadrante II, por lo tanto, tiene que
evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An cuando la industria
naviera turstica est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz
y deben determinar por qu el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz
y cul es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar
su competitividad.
Ya que Atlantis se sita en el cuadrante II, la primera opcin que deben
considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin),
es decir, optar por Desarrollo del mercado, Penetracin en el mercado y/o
Desarrollo del producto
LA MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA
(MPEC)
Los anlisis anteriormente realizados nos han dado una visin ms amplia de
las estrategias que deberamos seguir en este caso todas las herramientas
utilizadas apuntaron a:
1. Desarrollo de Mercado: En este caso se realizara una bsqueda de
nuevos clientes que deseen los servicios especializados ofrecidos por
Atlantis.
94
2. Desarrollo del Producto: potenciar y desarrollar nuevas rutas tursticas
como tambin los servicios que ofrece el buque.
3. Penetracin de Mercado: buscar y desarrollar los contactos ya
existentes para el fortalecimiento del negocio existente.
Los datos obtenidos tanto de la matriz EFE como la EFI, no ayudan a aplicar
la Matriz MPEC, la cual nos da una visin mas objetiva para la seleccin
correcta de la estrategia a aplicar.
Para esto y con los valores obtenidos en las matrices anteriores cada una las
oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas se evalan realizando la
siguiente pregunta afecta este factor a la eleccin de la estrategia?, una vez
determinado esto se evalan en cuanto al efecto que tiene los factores sobre
las estrategia, la ponderacin del atractivo (P.A.) se le asigna valor 4 a muy
atractiva, 3 a bastante atractiva, 2 a algo atractiva y 1 no es atractiva.
Una vez asignado los valores, se calcula la ponderacin total del atractivo
(P.T.A.)l. Cuando mayor es la sumatoria del P.T.A, tanto mas atractiva ser
la alternativa estratgica.
La aplicacin de estos datos nos ha dado el siguiente resultado:

95
MATRIZ DE LA PLANEACION ESTRATEGICA CUANTITATIVA ( MPEC)

ESTRATEGIA N1 ESTRATEGIA N2 ESTRATEGIA
OPORTUNIDADES VALOR P.A. P.T.A. P.A. P.T.A. P.A.
1 Tratados libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto con las economas establ 0,05 4 0,2 3 0,15 4
2 El aumento de las actividades de turismo y recreacin 0,10 4 0,4 4 0,4 4
3 Aumento de la necesidad de investigacin cientfica. 0,10 2 0,2 2 0,2 2
4 Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres naturales y las crisis sanitaria 0,025 1 0,025 1 0,025 1
5 Sectores tursticos ofertados por la regin son considerados con una alta calidad ambiental y 0,075 3 0,225 4 0,3 3
6 Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo.(Logstica) 0,05 3 0,15 1 0,05 2
7 Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector turismo.(Captacin de clien 0,05 4 0,2 2 0,1 4
8 Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la medida. 0,10 4 0,4 2 0,2 4
9 Aumento del inters por visitar lugares exticas con mnima intromisin antrpica 0,10 4 0,4 4 0,4 2
AMENAZAS
1 aumento de las exigencias de los clientes por programas tursticos con holgura cero 0,05 3 0,15 2 0,1 3
2 Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambintales. 0,05 2 0,1 2 0,1 2
Segn la tendencia mundial y las presiones otorgada por distintas ONG`S indican que las
3 ordenanzas ambintales cada 0,025 1 0,025 1 0,025 1
4 Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologas exigidas. 0,05 2 0,1 2 0,1 2
5 Aumento del transito turstico naviero. 0,025 3 0,075 3 0,075 3
6 Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con mayores estndares de calidad de 0,05 3 0,15 3 0,15 4
Ushuaia est posicionada como puerta de entrada a la Antrtica y el gobierno argentino est
7 destinando recursos para 0,025 3 0,075 3 0,075 4
8 Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocar mayores exigencias en los servic 0,025 3 0,075 3 0,075 3
La demanda actual del sector indica que existe preferencia por parte de los operadores
9 tursticos a optar como puerto 0,05 4 0,2 4 0,2 4
TOTAL 1
DEBILIDADES
1 Sistema de Planificacin. 0,1 3 0,3 3 0,3 3
2 Sistema de Control de Gestin. 0,05 1 0,05 1 0,05 1
3 Alto endeudamiento con terceros ( baja la posibilidad de obtener capital a corto y largo plazo. 0,025 2 0,05 4 0,1 4
4 Altos costos fijos operacionales ( que demandan altos volmenes de ventas.) 0,025 3 0,075 3 0,075 3
5 La estacionalidad del servicio( dificulta la gestin del capital de trabajo.) 0,05 3 0,15 3 0,15 2
6 Seleccin, evaluacin y desarrollo de proveedores 0,025 2 0,05 2 0,05 2
7 Integracin vertical 0,025 3 0,075 3 0,075 3
8 Estrategia de precios 0,025 4 0,1 4 0,1 4
9 Investigacin de mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 4
10 Las personas encargadas de la mercadotecnia no tienen experiencia y la capacitacin adecu 0,1 4 0,4 4 0,4 4
FORTALEZAS
1 Sistema de Comunicacin e Informacin. 0,025 3 0,075 3 0,075 3
2 Estructura de Organizacin 0,025 3 0,075 3 0,075 3
3 Cultura Empresarial 0,025 2 0,05 2 0,05 2
4 Capacidad de Liderazgo 0,025 3 0,075 3 0,075 3
5 Personal Contable Financiero Capacitado y con experiencia en el rea. 0,025 1 0,025 1 0,025 1
6 Seleccin del personal 0,1 1 0,1 1 0,1 1
7 Organizacin de Adquisiciones 0,025 1 0,025 1 0,025 1
8 Sistemas de logstica. 0,1 3 0,3 3 0,3 3
9 Estrategia del Producto 0,025 4 0,1 4 0,1 4
10 Estrategia de promocin y publicidad 0,1 4 0,4 4 0,4 4
TOTAL 1 6,025 5,65
96
Este anlisis ha sido realizado en conjunto con la empresa y analizando el
impacto que tiene cada uno de los factores indicados sobre cada una de las
estrategias seleccionadas Los valores asignados dependern del impacto
que se consideran tendrn sobre cada una de las estrategias evaluadas
tambin de la informacin obtenida del estudio interno como del externo, la
cual nos da una mejor visin de los impactos que tienen estos factores sobre
las estrategias evaluadas. Los participantes en este anlisis cuentan con
informacin y conocimiento del negocio y en cada uno de los factores y para
la aplicacin de la matriz se han hecho las siguientes preguntas.
Oportunidades
Las puntaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente pregunta
Cul es el efecto de esta oportunidad sobre la estrategia estudiada?
Amenazas
Las puntuaciones asignadas se han evaluado en base a la siguiente
pregunta Como esta amenaza afecta a la estrategia analizada?.
Debilidades
pregunta el efecto que tiene estas debilidades en la estrategia analizada?.
Fortalezas
97
pregunta el efecto que tiene estas oportunidades en la estrategia
analizada?.
Como se ve la estrategia que se puede considerar mas atractiva es la de
Desarrollo de Mercados ., la cual obtuvo un puntaje de 6,025, por lo cual es
la que se deber desarrollar .

98
PLAN ESTRATEGICO
Despus de analizar detalladamente las posibles estrategias de crecimiento
con las distintas herramientas destinadas para este fin, y con los
antecedentes obtenidos del entorno externo e interno de la empresa, se
concluye que son tres las estrategias a seguir:
1.- Estrategia Genrica
Segn el anlisis del entorno competitivo en el cual se desenvuelve Atlantis,
la estrategia genrica que desarrollar ser Diferenciacin, tomando en
cuenta a nuestros competidores directos en Ushuaia y Magallanes. Esta
diferenciacin se basar en el apoyo logstico que atlantis posee. Adems,
cabe mencionar que el turismo naviero que desarrolla en este momento
Atlantis, es un servicio en el que difcilmente puede competir en precios,
debido a la alta carga de costos fijos y a su alto endeudamiento.
2.- Estrategia Competitiva
Por otro lado, la estrategia competitiva ser la de ser Lder del mercado, es
decir, tener la mayor participacin en viajes a la Patagonia y continente
antrtico.
99
3.- Estrategia de Crecimiento
Y por ltimo, la estrategia de crecimiento que se desarrollar ser, la
estrategia de desarrollo de mercado, es decir, se quiere llegar a un nuevo
mercado que no ha sido explorado hoy, el mercado asitico, y principalmente
a China, un mercado potencialmente grande, donde existen clientes con el
perfil para nuestro producto y que adems nos da la ventaja de tener un
tratado de libre comercio que nos favorece en el rea turstica, ya que Chile
es un destino permitido para vacacionar.
Ventaja Competitiva
En cuanto a la ventaja competitiva de Atlantis, est basada en la logstica
(Factor crtico de xito), ya que su asociacin con una empresa regional
monoplica, le otorga un grado de sustentabilidad en el tiempo, con esta
ventaja Atlantis, puede venderse como un servicio seguro, y adaptado a los
requerimientos del cliente en cuanto a sobrevuelos en la Patagonia y
Antrtica.
100
MISIN DE ATLANTIS
SSoom
mooss uunnaa eem
mpprreessaa m
maaggaallllnniiccaa ccoonn rreessppoonnssaabbiilliiddaadd aam
mbbiieennttaall
pprreeppaarraaddaa ccoonn ooppttiim

maa llooggssttiiccaa yy ppeerrssoonnaall ddee aallttaa eexxppeerriieenncciiaa eenn eell
rruubbrroo,, ppaarraa oottoorrggaarr uunn sseerrvviicciioo ddee ttuurriissm

moo nnaavviieerroo aa cclliieenntteess ccoonn
eesspprriittuu cciieennttffiiccoo yy eexxppeeddiicciioonnaarriioo qquuee ddeesseeaann ccoom

moo ddeessttiinnoo llooss
ddiissttiinnttooss ppaarraajjeess ddee llaa ffaasscciinnaannttee PPaattaaggoonniiaa yy llaa eexxcclluussiivviiddaadd ddeell
ccoonnttiinneennttee A
Annttrrttiiccoo.. A
A ssuu vveezz,, ttrraabbaajjaam
mooss bbaajjooss ccllaarrooss pprriinncciippiiooss ddee
ccrreecciim
miieennttoo iinntteeggrraall,, pprrootteeggiieennddoo yy eessttiim
muullaannddoo eell bbiieenneessttaarr yy
ddeessaarrrroolllloo ddee nnuueessttrroo ppeerrssoonnaall..

101
PLANES FUNCIONALES
1. PLAN DE GERENCIA
Cuando hablamos de lograr el objetivo estratgico propuesto y la realizacin
de la estrategia indicada anteriormente la gerencia deber fomentar,
aumentar y mejorar la eficiencia y oportunidad en la ejecucin de todos los
procesos de la Empresa Atlantis, as como la competencia de toda la
organizacin, para que de esta manera pueda desarrollar y explotar nuevos
mercados en especial el mercado Chino generando nuevas oportunidades de
negocios.
Objetivos Estratgicos
Los objetivos especficos que deberan cumplirse son los siguientes
1. Planificacin: Determinar cursos de accin para lograr los
objetivos estratgicos propuestos.
2. Organizacin: Arreglar y relacionar el trabajo para lograr los
objetivos y para delegar responsabilidad y autoridad para lograr esos
objetivos.
3. Dotacin de personal: Liniamientos para la Seleccin y
capacitacin al personal para los distintos puestos de trabajo en la
organizacin.
102
4. Direccin: Crear una atmsfera que ayudar y motivar a la gente
para lograr los resultados finales deseados.
5. Control: Medir y corregir el rendimiento de las actividades que se
dirigen hacia los objetivos, de acuerdo a los planteamientos
estratgicos propuestos.
2. PLAN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
En cuanto a los objetivos estratgicos en el rea financiera, al optar por una
estrategia de Expansin, Desarrollo de un nuevo mercado, especficamente
el asitico, y adems queriendo ser lideres del mercado patagnico, el
aumento de las ventas o el aumento del nmero de viajes es primordial, ya
que la rentabilidad no es un parmetro relevante por ahora, tomando en
consideracin que la industria se encuentra en la fase de crecimiento, es por
esta razn que se plantean los siguientes objetivos estratgicos:
Objetivos estratgicos:
1.- Aumento de Ingresos y de clientes
1.1. Aumentar a un 60% el ingreso por ventas en el ao 2010. (119 das
de navegacin anual).
103
1.2. Del total de clientes un 30% corresponder al mercado asitico en el
ao 2010.
1.3. Aumento de la cuota de mercado llegando a un 70%
2.- Optimizacin de costos en el ao 2006
2.1. Realizar el anlisis de costos, identificando eficazmente los costos
fijos y variables.
3.- Uso de Activos e Inversiones
3.1. Aumentar a un 50% la rotacin de Activos fijos (razn de actividad)
3. PLAN DE RECURSOS HUMANOS
En esta rea, que constituye un factor crtico de xito para el servicio de
turismo naviero, se deberan identificar claramente las funciones ms
relevantes para la gestin de los recursos humanos y no simplemente el
pago de las remuneraciones, como actualmente se maneja
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientacin hacia una
cultura de calidad, adems debe poseer una vocacin de servicio.

104
2. En un plazo de dos aos el 50% de la dotacin tiene que hablar Chino
mandarin.
3. El calendario de capacitacin se establecer en forma semestral, siendo
presentado con tres meses de anticipacin del inicio del semestre a la
gerencia.
4. Se debe crear una base de datos computacional de recursos humanos,
con los funcionarios actualmente activos y de posibles reemplazos de
acuerdo a la orientacin de la empresa.
5. Se debe desarrollar un sistema de evaluacin de desempeo.
6. Se debe desarrollar un sistema recompensas para los mejores evaluados.
4. PLAN DE ADQUISICIONES
En esta rea el realizar una buena gestin dar como resultado mejorar los
procesos de adquisicin, ya que es necesario obtener insumos de calidad
necesarios para satisfacer los gustos de los nuevos mercados a los cuales se
pretende llegar, sin afectar en forma significativa los costos de la empresa y
lograr los objetivos estratgicos propuestos. Para esto se deber fomentar la
eficiencia y oportunidad en la ejecucin de los procesos de adquisicin y

105
contrataciones de la empresa Atlantis, as como la competencia, a travs de
medidas tendientes a generar mayores oportunidades de participacin en los
procesos de contratacin y adquisicin para los diferentes sectores
productivos asociados a este rubro.
Objetivos Estratgicos:
1. Orientar a la Empresa Atlantis, en el logro de la estrategia con acciones y
programas de adquisiciones y contrataciones, con la finalidad de que los
fondos con que se cuenta sean ejecutados con efectividad.
2. Implementar una herramienta tecnolgica que permita realizar un mejor
proceso de seleccin, evaluacin y desarrollo de los proveedores.
3. Evaluar el cumplimiento de la poltica con base a los principios de
oportunidad, equidad, flexibilidad, efectividad, racionalidad; con el fin de
hacer buen uso de los recursos financieros asignados.
5. PLAN DE MARKETING
Tras culminar los procesos de determinacin de objetivos a largo plazo de la
planificacin estratgica, los cuales se describen como crecimiento en ventas
y mayor posicionamiento en el mercado objetivo, y ya con la estrategias

106
definida de Desarrollo de mercado especficamente en el mercado chino, es
de extrema importancia disea y desarrollar un PLAN DE MARKETING el
cual debe cumplir con los siguientes aspectos:
Objetivos del plan de marketing
1. Al trmino del mes de febrero de 2006 , se debe establecer formalmente
una comisin de marketing, la cual expondr frente a la gerencia general las
directrices que se tomar para el desarrollo del plan de Marketing necesario.
2. Al 15 de abril del 2006 la comisin de marketing debe presentar
formalmente a la gerencia general el plan de marketing final necesario para
cumplir con los objetivos superiores de la empresa, descritos en el punto 4.1
objetivos estratgicos de la empresa. Este plan deber considerar todos los
recursos necesario para su funcionamiento.
El plan de Marketing deber formularse a modo de considerar los siguientes
objetivos especficos:
1. El plan de marketing desarrollado por la comisin de tener como objetivo
de ventas al trmino del 2007 un alza del 30% y al trmino del 2010 un
aumento del 60%.

107
2. La publicidad y promociones deben considerar idiomas espaol, ingles y
chino mandarn. Los plazos de esta actividad sern propuestos en la
presentacin formal del plan.
3. Aprovechando la Red de Contacto existente se deben generar alianzas
con la aerolnea y hoteles locales para lograr la distribucin de la publicidad
escrita y digital. Los plazos de esta actividad sern propuestos en la
presentacin formal del plan
4. Como plazo final 18 de agosto del 2006 se debe disponer en Internet, de
una pgina informativa completa de la competencia desarrolladas por
Atlantis, indicando claramente porque nos deben elegir. Se le exigir a la
persona encargada del marketing la presentacin de un cronograma de
actividades que cumplan con el objetivo descrito.
5. Al termino del 2006 deber ser parte de la red de contacto de la empresa
Atlantis las entidades cientficas y turstica (a fin con el perfil del cliente) de
los pases considerados como mercado objetivo, especialmente China. Para
lo cual el plan desarrollara un cronograma de actividades que considere las
entrevistas necesarias para concretar a lo memos un punto de contacto en
los distintos pases que conforman nuestro mercado objetivo (EEUU, RUSIA,
FRANCIA y CHINA).
108
6. Antes del trmino del ao 2006 se deber implantar el pago por Internet,
va tarjetas de crdito ms utilizadas mundialmente.
6. PLAN DE OPERACIONES
1. conocer el rendimiento del barco, para planificar consumo de combustible.
2. Contar con un programa de mantenimiento de la embarcacin.
3. Se deben establecer convenios con Empresas relacionadas con la
reparacin de este tipo de embarcacin.
4. Planificar la entrada al Astillero de la embarcacin.
7. INDICADORES DE CONTROL DE GESTION
A su vez la organizacin deber realizar controles de gestin para verificar el
xito del planeamiento estratgico, para de esta forma conocer los avances
y tomar medidas correctivas si estas lo ameritan.

109
1. Control de Gestin de Gerencia
1. Solicitar semestralmente Informes de gestin de las distintas reas
funcionales y empresa Out soursing..
2. Evaluar anualmente a todos los miembros de la organizacin, en
cuanto al cumplimiento de las metas y objetivos establecidos.
2. Control de Gestin Financiero
1. Verificar semestralmente el aumento en ingresos, por concepto de
das de navegacin.
2. Verificar anualmente el ingreso de nuevos clientes asiticos. Del total
de viajes realizados, cuantos fueron efectuados con clientes asiticos.
3. Realizar una evaluacin de costos por perodo de operacin.
4. Revisar el ratio de actividad anualmente.
5. Solicitar previo a la nueva temporada presupuesto de operacin y
comparar con el gasto real.

110
3. Control de Gestin de Recursos Humanos
1. Toda persona que se contrate tiene que tener orientacin hacia una
cultura de calidad, adems debe poseer una vocacin de servicio.
2. Se realizaran pruebas a fin de certificar que el porcentaje exigido sea
bilinge.
3. Transcurridos los dos aos se realizaran pruebas para verificar que el
porcentaje exigido efectivamente hable Chino mandarin.
4. Se revisar el calendario de capacitacin.
5. Se revisar la base de datos computacional de recursos humanos.
6. Se revisar el sistema por el cual es evaluada la dotacin.
7. Se revisar el sistema de recompensas de acuerdo al sistema diseado.

111
4. Control de Gestin de Adquisiciones
1. Informe Anual de gestin sobre proceso de adquisicin y contratacin.
2. Informe mensual de avance de la creacin e implementacin de
herramienta Tecnolgica.
5. Control de Gestin de Marketing
1. En el mes de marzo se requerir a la comisin de marketing el acta con los
alcances y acuerdos definidos en la reunin de formalizacin de la comisin.
2. La gerencia general recibir el plan de marketing desarrollado por la
comisin de marketing de la empresa el mismo da de su presentacin formal
3. Se revisara el volumen de ventas mensualmente la que estar a cargo del
departamento de finanzas, esto considerando como base la situacin actual
4. El plan de marketing formal deber considerar lo expuesto.

112
5. Se le exigir al encargado de la comisin dos presentaciones cuando
tenga el 75% de avance de la Pgina web. y otra cuando esta est terminada
, lo anterior antes del lanzamiento oficial en Internet.
6. La comisin de Marketing deber entregar mensualmente el cumplimiento
del cronograma presentado en el plan.
7. Trimestralmente la comisin de marketing redactar un informe general del
cumplimiento del plan de marketing el cual ir dirigido al gerente general.
8. Se verificar la planificacin de la actividad segn la propuesta formal del
plan de marketing y su cumplimiento final a la fecha estipulada.
6. Control de Gestin de Operaciones
1. Se pasar revista al barco cada da que el barco no este en servicio.
3. Se revisarn convenios con empresas afines a reparaciones de piezas o
partes del barco.
4. Se revisar contratos con el Astillero.

113
CONCLUSIN
Una vez desarrollado la Tesis Plan Estratgico para una empresa naviera
del rea turstica con el alcance y profundidad descrita en el Marco
metodolgico hemos formulado las conclusiones en tres lneas principales:
de la empresa, del Plan estratgico y respecto al desarrollo ideal del Plan
Estratgico.
De la empresa
En general la empresa Atlantis al inicio de este trabajo de planificacin
presentaba una estrategia informal, poco estructurada y espordica
obedeciendo principalmente a la intuicin histrica de sus dueos, lo cual
hace que sus diferentes funciones como empresa, llmese a estas:
mercadotecnia, finanzas, contabilidad y las operaciones propiamente
derivadas del servicio turistico ofrecido, tenga una deficiencia potencial en
virtud de la integracin necesaria que necesita como bases el xito de un
negocio, ya que sin una planificacin la empresa se dirige algn lugar , pero
no se sabe donde. Por lo anterior, claro esta, que la empresa Atlantis no se
encuentra en una posicin optima para aprovechar las oportunidades que
ofrece el mercado utilizando sus fortalezas como empresa , ni mucho menos
posee directrices claras para aminorar o mitigar las amenazas ofrecida por
114
las distintas tendencias que entrega el macro entorno y la competencia
existente.
De la Plan estratgico Desarrollado
Respecto del anlisis del microentorno o externo
De la Matriz De Evaluacin De Desarrollo Externo (EFE) se indica que esta
a un 59.4% de considerarse una empresa con actitud sorprendente frente a
las oportunidades y amenazas, es decir, una empresa que esta justo por
debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las
oportunidades externas y eviten las amenazas. Sin embargo es importante
indicar que haciendo un anlisis de la sumatoria de los valores asociado
tanto las oportunidades como las amenazas, esta ltimas logran obtener un
35% del total del resultado de la matriz, en comparacin al 65% del nfasis
que pone la empresa de su actual postura frente a la industria, en resumen y
en datos reales la empresa esta logrando una eficacia del 38,6 % de
aprovechamiento de las oportunidades y un 20% de mitigacin de las
amenazas.
115
Respecto del anlisis del microentorno o interno
El anlisis interno de La Empresa Atlantis derivado de la Matriz de evaluacin
de factores internos indica (promedio 2.3), que se encuentra en una
posicin intermedia con inclinacin a dbil respecto al sector turstico naviero
en que se inserta, todo esto debido a que es una empresa que recin est
entrando en operaciones pero con conocimiento de sus debilidades que
presenta, con un alto grado de endeudamiento debido a las fuertes
inversiones realizadas y que no consideraba una planificacin estratgica de
su negocio como lnea de accin. Sin embargo y a modo explicativo se debe
considerar, por una parte, que la empresa est aprovechando en un 82.6%
sus capacidades distintivas, y por otro lado, se est realizando esfuerzos en
un 34.5% para disminuir sus debilidades, situacin que en definitiva lo lleva a
una ubicacin prcticamente intermedia. Por lo anterior, es necesario,
considerar dentro de la estrategia y sus respectivos planes funcionales
desarrollar una metodologa sistemtica para aprovechar las fortalezas de la
empresa y reducir las debilidades a modo de aprovechar las oportunidades y
mitigar las amenazas derivadas del sector industrial donde est inserto el
negocio. Considere que la buena ejecucin de lo anterior en forma
participativa motivar y guiar a la empresa a logran el xito con factor de
riesgo menor y calculado.

116
Respecto del anlisis del sector industrial segn Porter.
Se indica que este sector industrial turstico naviero es muy atractivo, ya
que se encuentra en el perodo de crecimiento del ciclo del producto, lo que
deriva en las siguientes conclusiones:
Los actores que tengan poder sobre otros son relativamente escasos.
Las barreras de entrada no son excesivas o inhibidoras.
La rivalidad entre los competidores es baja.
Las barreras de salida no provocan desinters por invertir.
Debido a las caractersticas de venta (anticipadas con alto
rendimientos) se hace muy atractivo ingresar al sector industrial
turstico naviero.
Se ha determinado que los compradores del sector no tienen gran influencia
en el sector industrial ya que existen varios operadores tursticos, pero si se
debe tener presente que al ser un sector en desarrollo stos pueden llegar a
tener poder en el futuro, si es que toman medidas tales como la asociacin.
Se debe tener presente que hoy da la empresa Atlantis posee una ventaja
de contar con una embarcacin equipada con los estndares y/o
requerimientos que el servicios especifico demanda, en cambio sus posibles

117
competidores (empresas navieras pequeas del sector ) actualmente no
poseen capacidades para lograr dicha diferenciacin.
Smese a ello a que en este sector no existen sustitutos directos, ya que lo
ms cercano se puede considerar el transporte areo, pero este no ofrece la
ventaja de llegar a los mismos destinos que una alternativa naviera, adems
en algunos casos la embarcacin puede tener un uso alternativo de
hospedaje flotante. Esto tambin provoca que se transforme en un rea
atractiva para futuros competidores ya que no se vern amenazados por
productos sustitutos directos.
Comparado con la Competencia
En conclusin Atlantis ha desarrollado los factores crticos de xito,
aprovechando las oportunidades que le presenta el sector, pero por otro
lado debe trabajar en dos puntos importantes que pueden representar una
gran amenaza a corto plazo, como son la ubicacin geogrfica de
operaciones como tambin mejorar su red de contacto, ya que en este
sentido la empresa establecida en Argentina si lo ha desarrollado, En cuanto
a los otros dos competidores ellos no han desarrollado las oportunidades de
este sector y estn por debajo de los dos principales competidores, existen
factores que deben desarrollar para que las debilidades de la empresa no
provoque la salida de este sector.

118
Respecto a la estrategia seleccionada:
Apoyados en el desarrollo y anlisis de las matrices FODA, PEYEA, Matriz
de la Gran Estrategia y MCPE, se puede indicar que la accin estratgica
que debe seguir la empresa obedece claramente a los siguientes puntos:
Estrategia general del tipo Diferenciacin. Esta diferenciacin se basar
en el apoyo logstico que la empresa Atlantis posee, para tener un servicio
multimodal al servicio de los clientes potenciales futuros.
Estrategia de crecimiento del tipo Desarrollo de mercado: esta
estrategia de crecimiento estar enfocado especficamente al mercado chino,
aprovechando la actual coyuntura de las relaciones con dicho pas. A su vez,
es importante indicar que nuestro gobierno, en manos de SERNATUR y
algunas empresas privadas ya ha realizado actividades de promocin
turstica al gigante asitico, en relacin a lo anterior oficialmente desde julio
el gobierno esta generando un acuerdo con el gobierno chino para iniciar
vuelos directos entre ambos pases.
Considrese que este pas esta frente a un desarrollo econmico
sorprendente y por sus escalas demogrficas sin duda se convertir en la
mayor fuente de viajeros del planeta. Por lo anterior, es importante indicar
que la empresa Atlantis tiene que generar desde ya, habilidades culturales,
119
sociales y de comercializacin para ser considerados por los futuros clientes
potenciales como primera alternativa de solicitud de servicio y de esta
manera aprovechar el estatus de destino turstico aprobado celebrado en el
ltimo TLC con el pas en comento.
Estrategia de competencia de la empresa: la estrategia competitiva ser la
de ser Lder del mercado, es decir, tener la mayor participacin en viajes a la
Patagonia y continente antrtico, considerando las caractersticas propias
que el servicio ofrece.
Respecto al desarrollo ideal del Plan Estratgico
Es importante indicar que un plan estratgico debe obedecer a un proceso
sistemtico, de aprendizaje y correccin contina, como bien lo demuestra
nuestro modelo gua, Modelo integral de direccin estratgica, sin embargo
en esta ocasin ha sido imposible desarrollar integralmente los procesos de
implementacin de estrategia, medicin y evaluacin del rendimiento de
esta,. Por lo cual debe considerarse en trminos reales de planificacin como
un desarrollo estratgico incompleto para la empresa.

120
BIBLIOGRAFIA
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Competitivo
Guas de Gestin de la Pequea Empresa La Ventaja Competitiva ,
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Apuntes de Clases : Modulo 1:Gestin de Organizaciones
Modulo 5: Gestin Estratgica
Modulo 8: Gestin de Marketing
Modulo 9: Gestin Financiera
Modulo 10: Simulacin de Negocios
Modulo 11: Tecnologa y Prospectiva
Jos Antonio Contreras Camarena Administracin Estratgica
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Globalizacin y modernizacin del turismo, NORMA ANGLICA
NAVARRETE HERNNDEZ,
www.itlp.edu.mx/publica/revistas/revistaet/anteriores/1abril99/.htm
ANEXO 1
Anlisis - Fuerzas Externas Econmicas

1.- Anlisis - Fuerzas Externas Econmicas
1..1. Condiciones Econmicas de Pases Extranjeros
1.1.1. Crecimiento mundial
Si bien la actividad en EE.UU. evidenci algunas seales de desaceleracin
al comienzo del segundo trimestre del ao 2005, estas fueron de carcter
transitorio. El consumo ha seguido dinmico, apoyado por la generacin de
empleos, y se mantiene el crecimiento de la inversin, particularmente del
sector residencial. La poltica monetaria y el crecimiento de la productividad
an siguen apoyando la actividad. Los indicadores de confianza en los
sectores manufactureros y servicios continan reflejando una expansin de
la economa. De este modo, se estima que el crecimiento alcanzara a 3,6%
el 2005 y 3,3% el 2006. Respecto de la inflacin, se ha observado un
aumento respecto de mayo 2005, que ha tendido a atenuarse en los ltimos
meses, junto a expectativas que se mantienen bien ancladas. El dinamismo
que muestra la demanda interna, el mayor precio de los combustibles y el
crecimiento de los costos laborales, son factores que, no obstante,
mantienen la atencin del mercado y sugieren que la poltica monetaria
continuara su proceso de normalizacin gradual. En trminos de la
sostenibilidad del crecimiento de EE.UU., se mantiene el desequilibrio de su
cuenta corriente y se suma una eventual correccin en el precio de los
activos inmobiliarios como las principales fuentes de riesgo.

En la zona euro, si bien las encuestas del sector empresarial han mostrado
alguna mejora en las perspectivas para los siguientes trimestres, en
particular debido a un euro ms depreciado en los ltimos meses, las cifras
de actividad han continuado sealando un panorama dbil. Tanto el consumo
como la inversin dan cuenta de una dinmica ms lenta por el lado de la
demanda. A esto ltimo han contribuido los aumentos en los costos de
produccin asociados a la energa, que han dificultado la recuperacin del
mercado laboral, as como un eventual retraso en la agenda de reformas
econmicas de la regin. El sector exportador, que se estara beneficiando
de una moneda ms depreciada, mostrara un mayor dinamismo. El
panorama inflacionario de mediano plazo aleja la posibilidad de la aplicacin
de una poltica monetaria ms expansiva. As, el crecimiento proyectado se
reduce, situndose en 1,0 y 1,7% el 2005 y 2006, respectivamente.
La economa japonesa ha mostrado en el 2005 un desempeo superior al
esperado, que se refleja en un crecimiento trimestral anualizado de 3,2%
promedio para el primer semestre. Esta dinmica ha estado apoyada por una
recuperacin del consumo interno y mejores cifras de inversin.
Para el resto del ao se espera que la demanda interna contine
fortalecindose, apoyada por una evolucin positiva en el mercado laboral y
buenas expectativas de los agentes. El sector financiero contina
fortalecindose gradualmente, de acuerdo con las medidas que se han

adoptado. Las proyecciones de crecimiento para Japn se ajustan al alza,
particularmente para el 2005, estimndose que la economa se expandir un
promedio anual de 1,8% en el bienio 2005-2006
Asia emergente se presenta como la regin ms dinmica del mundo,
liderada por China e India. Se espera que la regin crezca 7,4 y 7,2% el 2005
y 2006, respectivamente. El dinamismo de la regin es sustentado tanto por
la demanda domstica, como por el desempeo del sector externo. La
inflacin permanece moderada, aunque existe el riesgo de una aceleracin
debido a los mayores precios del petrleo. El fuerte dinamismo de la
economa China se ha reflejado en la expansin del primer semestre: 9,5%
anual. Si bien se ha registrado alguna desaceleracin en la inversin y las
exportaciones, de acuerdo con las medidas en esta direccin adoptadas por
las autoridades, el dinamismo del consumo interno ha compensado este
efecto. La reciente flexibilizacin del rgimen cambiario Chino, por su parte,
tendra un efecto reducido sobre las perspectivas de actividad econmica del
pas, as como sobre el dficit de la cuenta corriente de EE.UU. y otras
variables internacionales relevantes, pero abre la posibilidad de ajustes
adicionales en paridades a futuro. Asimismo, el resto de las monedas
asiticas registraran movimientos similares al yuan, de manera que la
competitividad intraregional no se vera mayormente alterada. Las
proyecciones de crecimiento de la economa China se sitan en 9,0 y 8,3% el
2005 y 2006, respectivamente

En Amrica Latina, el desempeo de las principales economas ha estado
algo por debajo de lo esperado en la primera mitad de este ao. A esto ha
contribuido una poltica monetaria ms restrictiva, adoptada ante las
presiones inflacionarias surgidas en el ltimo tiempo. Ello ha permitido un
desempeo ms controlado de la inflacin en las principales economas de la
regin. As, las proyecciones de crecimiento para el 2005 se sitan alrededor
del 3,7%. Para el 2006, las perspectivas de crecimiento se han reducido a
3,2%. En Argentina, el hecho que esta economa no haya alcanzado an un
nuevo acuerdo con el FMI que alivie el manejo de su deuda pblica y le
permita el reingreso a los mercados voluntarios de crdito, mantiene la
incertidumbre respecto de la evolucin de la actividad, lo que se suma a las
presiones inflacionarias que buscan ser retenidas con controles de precios.
En Brasil se espera una menor expansin de la actividad, como resultado de
una poltica monetaria restrictiva que le permitira alcanzar su meta
inflacionaria. Adems, las noticias de corrupcin han generado una nota de
cautela, por cuanto podran retrasar la aprobacin de reformas econmicas si
se debilita el apoyo al gobierno. En Mxico, la menor expansin esperada
para este ao es reflejo del menor dinamismo que muestra la demanda
interna.
1.1.2. Inflacin internacional
Pese al elevado precio del petrleo observado en los ltimos meses, no se
han registrado incrementos en las tasas de inflacin de las principales
economas desarrolladas. Sin embargo, el mayor precio estimado para el
mediano plazo se refleja en proyecciones algo ms elevadas para la inflacin
de estas economas. As, en EE.UU. las proyecciones se revisan al alza para
el prximo ao, alcanzando a 2,9 y 2,7% el 2005 y 2006, respectivamente.
En la zona euro por su parte, las correcciones llevan a una inflacin
esperada de 2,0% el 2005 y 1,7% el 2006. El panorama de precios para
Japn se mantiene relativamente estable, esperndose que esta economa
logre dejar atrs el panorama deflacionario en el horizonte de proyeccin.
1.1.3. Tratados de libre Comercio
En la actualidad la Republica de Chile goza de una imagen comercial
destacada a nivel mundial, lo que sin duda se ha ido fortaleciendo con los
distintos tratados de libre comercio celebrados con pases desarrollados y
emergente tales como EEUU, Panam, Corea del Sur, India y con la gran de
economa de la Unin Europea y China, donde este ltimo se destaca ya que
es evidente las grandes oportunidades que nos brinda este estado para
diversificar y aumentar el desarrollo comercial del pas, puesto que China
inicia su interaccin comercial en la Amrica del Sur justamente con Chile

De esto sobresale, ya que en estos ltimos aos, la importancia de China,
tanto a nivel econmico como poltico ha crecido de manera sostenida y todo
hace presagiar que esta tendencia se profundizar en los prximos aos.
China es nuestro tercer socio comercial, ambas economas tienen alto grado
de complementariedad.
Con una poblacin de 1270 millones de habitantes China ha consolidado en
los ltimos aos su posicin como nuevo eje de gravitacin de la economa
mundial y de la regin del Asia Pacfico.
Tras la firma del acuerdo, cuyo estudio de factibilidad se anunciara en
noviembre de este ao. Chile quedara como destino turstico autorizado
para los turistas Chinos. Por ello, el servicio Nacional de Turismo (Sernatur) y
la Corporacin de Promocin del Turismo, quieren convertir a Chile como el
gran destino turstico para los chinos de elite, convirtindolos en un par de
aos, en los turistas que dejen ms divisas al pas.
Hay que considerar que actualmente la poblacin China alcanza casi los
1300 millones de personas y de stos existen 80 millones que pertenecen al
segmento de elite que gastan en promedio entre US$200 a US$250 por da
superando con creces a los turistas europeos.

Sin duda la sostenida tendencia de la economa mundial a la globalizacin
comercial reflejada en los TLC celebrados por los distintos pases desarrolla
una interaccin directa en las variadas actividades que aportan a las
economas locales, por tanto, el impacto de la liberalizacin del comercio en
el turismo y la economa de los pases y acuerdos comerciales subregionales
y bilaterales del Hemisferio Occidental, depender de la importancia relativa
del turismo intraregional en el mercado internacional, de la estructura y
composicin del mercado turstico intraregional, de la importancia relativa del
turismo en la economa y del nivel y estructura econmica y social de los
diferentes pases y acuerdos comerciales bilaterales y subregionales.
En definitiva los TLC estn produciendo importantes efectos positivos en el
desarrollo del turismo y generar en el futuro un desarrollo an de mayor
envergadura y profundidad.
1.1.4. Tendencias en el precio del petrleo
A diferencia de otros commodities, el petrleo es el nico que tiene la
capacidad de afectar a la economa global, a travs de varios canales:
Incremento de costos de transporte y energa para todo el sector
productivo.
Inflacin: cada del poder adquisitivo de los consumidores

Repercusiones negativas que retroalimentan el proceso: polticas
monetarias restrictivas para contener la inflacin.
incremento de tasa de inters, reduccin del nivel de actividad, y
aumento del riesgo pas de los pases emergentes (sobretodo los
importadores de petrleo).
El impacto en el nivel de actividad resultara mayor en los pases
desarrollados que en los pases en vas de desarrollo, dado que muchos de
estos ltimos son importantes exportadores de petrleo. Lo mismo ocurre
dentro de los pases desarrollados, donde el impacto sobre el crecimiento es
mayor en Estados Unidos y en la Eurozona (importadores netos) frente a
Canad y al Reino Unido (exportadores netos).
Dentro del conjunto de pases en vas de desarrollo tambin el impacto
negativo sobre el nivel de actividad sera ms significativo en los pases
importadores netos, como muchos pases africanos, la mayor parte de los
pases del Sudeste Asitico, China, Corea, India, y algunos latinoamericanos
como Brasil y Chile, frente a los grandes exportadores de petrleo como los
pases miembros de la OPEP y Rusia.
Al final, sube el precio del petrleo o baja? Como se ve, nadie sabe nada a
ciencia cierta. Lo que en realidad tampoco es nada nuevo.

Entre las causas estructurales se destaca un aumento continuado de la
demanda, sobre todo de los pases asiticos y entre ellos, particularmente de
China. Adems muchos pozos de petrleo han dejado atrs ya sus mejores
tiempos y slo pueden seguir siendo explotados con ms inversiones en
tcnica y, consecuentemente, ms costos.
El problema del aumento del precio del petrleo para la UE, y los pases
importadores de crudo en general es que reduce los mrgenes de ganancia
de las empresas y hace bajar la demanda, debido al mayor precio de los
combustibles.
Por su parte, el Banco Central Europeo no ve actualmente margen para
reducir los intereses. Ello a su vez repercute nuevamente sobre la actividad
econmica, tanto del lado de la oferta como del de la demanda.
Con los altos precios del petrleo, la UE 'importa' adems inflacin. Es decir,
los mayores costos del crudo se reflejan en una tendencia al aumento
general de precios internos.

1.1.4. Variables Econmicas en Chile
1.1.4.1. Tipo de cambio
En el ltimo mes (Agosto) el tipo de cambio ha sufrido una apreciacin
relevante. El TCR, por su parte, tambin ha disminuido. As, la paridad
peso/dlar se encuentra en torno a $540 por dlar.
Durante mayo y junio la volatilidad del tipo de cambio fue menor a la
observada en los trimestres anteriores, fluctuando en un rango de $10,
centrado en $580 por dlar. Hacia mediados de julio comenz la etapa de
apreciacin, fenmeno que parece haberse acentuado con la flexibilizacin
cambiaria en China. Tras ello probablemente se encuentra el hecho que el
escenario actual de trminos de intercambio para este ao y el prximo es
apreciablemente ms positivo que el esperado algunos meses atrs, lo que
unido a la solidez de las cuentas externas de los ltimos aos es indicativo
de expectativas de que el realineamiento observado hasta ahora sera
relativamente persistente. En contra de lo observado en otras ocasiones, no
se han materializado movimientos mayores de paridades internacionales o
diferenciales de tasas de inters interna y externa a diferentes plazos, que
expliquen la mayor valoracin del peso vis--vis el dlar o en trminos
multilaterales. Tampoco se aprecian cambios en los flujos de capitales entre
Chile y el exterior que den cuenta de este fenmeno. Opiniones de algunos
analistas de mercado indican que la velocidad de la apreciacin del peso,
luego de varios meses de relativa estabilidad de la moneda, puede haberse

visto exacerbada por el cierre de posiciones de cobertura cambiaria en un
contexto de menor correlacin del peso chileno con otras monedas de la
regin. Estos factores tcnicos, en todo caso, son inherentes al
funcionamiento normal del mercado cambiario en un esquema de flotacin.
1.1.4.2. Consumo
El consumo privado ha continuado con el ajuste esperado, y se prev que su
tasa de variacin anual contine aumentando tanto en el segundo trimestre
como en lo que queda del ao, apoyado en la consolidacin del favorable
panorama del mercado del trabajo en especial el crecimiento del empleo y
las estables tasas de participacin laboral y las todava propicias
condiciones del mercado del crdito, a pesar de los elevados precios de los
combustibles y la menor expansividad de la poltica monetaria.
1.1.4.3. Inversin
La inversin en capital fijo ha seguido superando las proyecciones,
manteniendo, en especial el componente de maquinaria y equipos, tasas de
crecimiento anual significativas. Estas se han apoyado en el agotamiento de
las holguras de capacidad, las buenas expectativas empresariales, la mayor
rentabilidad de los negocios, y su consiguiente efecto en los flujos de caja, y
las todava favorables condiciones crediticias.

1.1.4.4. PIB del sector
El incremento anual del sector transporte y comunicaciones 7,8% del PIB
el 2004 se ubic por debajo del agregado y con un comportamiento
creciente en el primer semestre del ao: 4,9 y 5,5% en el primer y segundo
trimestre, respectivamente. El resultado del sector se explic,
fundamentalmente, por el transporte, en especial por el caminero de carga,
martimo y servicios conexos.
1.1.4.5. Empleo
El empleo ha continuado fortalecindose. Entre junio del 2005 e igual mes
del 2004 se crearon cerca de 235 mil puestos de trabajo segn el INE, lo que
equivale a una tasa de creacin anual de empleos en torno a 4%. Otras
medidas, como la obtenida por la Universidad de Chile para el Gran
Santiago, tambin muestran este panorama, con tasas de crecimiento anual
del primer y segundo trimestre que incluso superan la cifra antes
mencionada.
Por sectores, destaca el dinamismo del empleo ligado a servicios, transporte,
construccin y comercio.
1.1.4.6. Evolucin reciente de la inflacin
La inflacin anual del IPC lleg a 3,1% en julio. La inflacin del IPC ha sido
mayor que lo proyectado por el Banco Central, por la incidencia de las alzas
de los precios de los combustibles, de ciertas tarifas reguladas y de algunos
bienes perecibles. Sin embargo, la tendencia inflacionaria sigue aumentando
gradualmente, en lnea con lo previsto.
1.1.4.7. Condiciones de crdito a hogares y empresas
Datos a julio indican que las colocaciones bancarias continuaron con un
crecimiento anual en torno a 15%, sustentado principalmente en los crditos
a personas y, en menor medida, en los crditos a empresas.
La encuesta del Banco Central de Chile de agosto sobre las condiciones de
crdito bancario indica que por el lado de la oferta los estndares de
otorgamiento de crditos en el segmento de hogares se han mantenido, no
obstante algunas instituciones continuaran con su poltica de flexibilizacin
de las condiciones. Con respecto a la demanda se contina advirtiendo un
fortalecimiento de esta.
Entre mayo y julio, las colocaciones de la banca dirigidas a empresas
mostraron un crecimiento algo menor al promedio de los primeros cuatro
meses del ao (en torno a 12%), comportamiento tambin observado en la
velocidad de expansin instantnea, que a julio es casi nula. Entre las

colocaciones a empresas, el factoring sigui con tasas de variacin anual por
sobre 100%, el leasing5/ continu con tasas cercanas a 25% anual y los
crditos comerciales, que representan ms de la mitad de las colocaciones
del sistema financiero, mantuvieron tasas de crecimiento superiores a 10%
anual.
Tendiendo presente que el sector turstico es en el que se basa la
planificacin estratgica de la empresa turstica naviera Atlantis es
importante indicar que el turismo es un factor realmente importante para el
desarrollo socioeconmico y cultural de un pas o regin, dada la diversidad
de actividades favorables que traen bonanzas econmicas. Es un
instrumento generador de divisas, al ser una actividad que canaliza una
inversin para producir una expansin econmica general; genera asimismo
un mercado de empleos diversificado con una inversin relativamente baja
en comparacin con otros sectores de la economa; genera una balanza de
pagos favorables y sobre todo desarrolla las actividades econmicas locales.

ANEXO 2
Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales, Demogrficas
y Ambientales.
2. Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demogrficas y Ambientales.
El Turismo es un medio de intercambio social, ya que muestra efectivamente
que la sociedad que desarrolla ms activada se capacita hacia la
comprensin, para la adaptacin de sus medios habituales, juzgando de una
manera positiva su propia sociedad.
En cuando a la cultura es realmente el radio dentro del campo de la accin
de la empresa turstica. Cultura es el termino que determina el imn que
poseen las regiones para el turismo comprendido su geografa, historia,
costumbres, tradiciones, folklore y artesana.
Generalizando el Turismo es la industria del futuro de todos aquellos pases
en vas de desarrollo que sepan aprovechar al mximo todos sus recursos.
En relacin a lo anterior, se puede indicar que los primeros turistas a la
patagonia llegan en la dcada del 50. El nmero de visitantes ha aumentado
en los ltimos aos convirtiendo, al turismo, en una nueva actividad
comercial para el continente. Se habla de ms de 12 mil turistas cada ao.
Muchas de las visitas se realizan a la Pennsula Antrtica, la Isla de Ross y la
zona de la Tierra de Victoria, aunque tambin al Polo Sur. El aumento del

turismo al continente ha generado preocupacin acerca del impacto de esta
actividad en el ecosistema antrtico.
2.1. Envejecimiento de la poblacin mundial
En este siglo se ha cuadruplicado la poblacin mundial, la cual ha crecido
ms aceleradamente que en ningn otro momento en la historia. Al
comenzar el siglo XX, la poblacin mundial era de aproximadamente 1.500
millones de personas. En 1927, lleg a 2.000 millones; en 1960, a 3.000
millones; en 1974, a 4.000 millones; en 1987, a 5.000 millones; y el 12 de
octubre de 1999 llegar a 6.000 millones. Casi la mitad de todos los
habitantes de la tierra tendrn menos de 25 aos de edad.
Actualmente, las personas viven ms tiempo y tienen vidas ms saludables
que nunca antes. La medicina moderna y las mejores condiciones de vida
han reducido espectacularmente las tasas de defuncin en todo el mundo,
especialmente las de menores de un ao y las de los dems nios. A partir
de 1950, la esperanza media de vida ha aumentado desde 46 hasta 66 aos
Fuente (informe Estado de la Poblacin Mundial 1999, publicado por el
Fondo de Poblacin de las Naciones Unidas (FNUAP).
El envejecimiento de la poblacin mundial se explica por diversos factores,
como el aumento de la esperanza de vida, el descenso de la tasa de

fecundidad, vinculada principalmente a los avances en el control de la
reproduccin, la explosin demogrfica de los aos sesenta y los
movimientos migratorios.
Si bien el envejecimiento se nos presenta hoy como una tendencia universal,
su intensidad vara, sobre todo entre las distintas regiones. Actualmente, los
pases desarrollados presentan un nmero elevado de personas mayores y
esta tendencia va constantemente en aumento. Los pases en vas de
desarrollo an estn en la primera fase de este proceso, pero se prev que el
ritmo de envejecimiento de la poblacin se acelere de forma especialmente
rpida. Esta situacin va acompaada por el sentimiento y la tendencia a que
las personas favorecen ms su calidad de vida a lo largo de su existencia ,
asociando a ello distintas actividades de recreacin y esparcimiento donde
claramente se encuentra la actividad de turismo a sectores con condiciones
ambintales favorables y seguras.
Por otra parte un fenmeno interesante est cambiando la forma de ofrecer
productos y servicios en todo el mundo: se trata de la personalizacin
masiva, un esquema de mercadotecnia que estn usando ya las grandes
compaas para ofrecer productos y servicios que, aunque dirigidos al
mercado masivo, tienen la ventaja de presentarse a la medida de cada
cliente.
No importa si se trata de jeans a la medida, computadoras con
especificaciones ad-hoc o juguetes, cada vez ms empresas estn logrando
conocer y satisfacer las demandas y requerimientos de cada consumidor
para darle justo lo que ste quiere.
En el contexto anterior se indica que el turismo tambin busca ser
diversificado, sostenible y enfocado al cliente constituye una alternativa
imprescindible para los destinos tursticos para incrementar o mantener cuota
de mercado, lo que adems contribuye a garantizar una ms justa
distribucin territorial de los ingresos que genera el turismo en los pases
menos desarrollados. Es por ello que hoy da es inminente enfocar la
actividad bajo cuatro vertientes fundamentales de trabajo:
1. Conocer motivaciones e intereses de clientes actuales y potenciales,
as como identificar segmentos con necesidades especficas.
2. Brindar experiencias tursticas, que aporten utilidades simblicas,
funcionales y vivnciales, con eficacia y estilo, en un espacio de ocio con los
recursos tursticos necesarios, asegurando su preservacin.
3. Emprender una gestin estratgica por producto-mercado, basada en
un enfoque al cliente, elaborando un conjunto de planes que definan

objetivos, metas, acciones, y tambin precisen los recursos humanos y
financieros para su consecucin.
4. Emplear nuevos canales de distribucin, incluyendo el uso de Internet
y el comercio electrnico.
2.2. Los ingresos
En relacin a la tendencia de los ingresos existen clculos para unos 70
pases. Aunque a veces son slo estimativos, estos datos, conjugados con
los pocos disponibles para periodos ms largos, permiten formular
deducciones razonables sobre las tendencias del ltimo siglo.
De los 2.080 millones de habitantes del mundo que comprenden los clculos
de ingreso nacional de Estados Unidos en 1949, ms del 30% tenan un
ingreso per capita de menos de 50 dlares; otro 25% tena un ingreso entre
50 y 100 dlares. Son pases de Asia y el sudeste asitico, frica, Oriente
Medio y Amrica Central y del Sur. Estados Unidos, el Reino Unido, la
mayora de los pases escandinavos, Suiza, Canad, Australia, con el 11%
de la poblacin mundial, tenan ingresos per capita de 600 dlares o ms. Es
probable que los 400 millones de personas no cubiertas por estas
estadsticas se encontraran en las franjas de ingreso inferiores. Por lo tanto,
ms del 60% de la poblacin mundial tena ingresos per capita inferiores a

100 dlares. Menos del 10% tena 600 dlares o ms. El resto se distribua
en una gama de ingresos, con los pases de Europa occidental ms antiguos
y algunos pases de Amrica del Sur entre los primeros, y los pases de
Europa del Este y del Sur y Japn en los estratos inferiores.
Con la excepcin de Italia y Japn, los registros de ingresos nacionales de
larga data pertenecen a pases ricos. All, el aumento del ingreso per capita
real tiene tasas muy altas, que oscilan entre 10% y ms de 20% por decenio,
excepto durante perodos de guerras destructivas, y hay tasas notablemente
altas (aunque algo dudosas) en Japn (en la variante de Ohkawa). Una tasa
de crecimiento de 10% por decenio significa que el ingreso per capita
aumenta ms de 2,5 veces su valor original en un siglo; una tasa de 20% por
decenio equivale a un aumento de ms de 6 veces. En la prctica, el
aumento del ingreso per capita vara entre cerca de 2,5 veces en un siglo y,
en un caso, hasta ms de 7 veces.
2.3. El tiempo, intangible valioso
El recurso ms valioso que tenemos es el tiempo, ningn otro puede
competir con este intangible. Su uso, el manejo y "administracin" son los
factores ms importantes en nuestras vidas. Esto se refleja de manera
significativa en todos los contornos de nuestros quehaceres diarios, en el
trabajo que desempeamos, los deberes familiares, nuestro cuidado

personal y en lo que podemos denominar el disfrute de un "tiempo de
calidad"
Aproximadamente a mediados del siglo pasado la sociedad en general se vio
forzada, por razones principalmente econmicas, a valorar el tiempo de una
manera ms objetiva. Este cambio se produce, en parte, por la insercin de
la mujer en los mercados laborales, ya que los ingresos salriales de los
hombres no eran suficientes para sostener un nivel de vida adecuado o digno
en sus hogares.
Hoy en da la tendencia es que cualquier cliente desea aprovechar
ptimamente el tiempo por lo cual los empresarios que otorgan servicios
apuestan a que estos se desarrollen y se ofrezcan cada da ms inmediatos
y con los estndares de calidad requeridos. El turismo sin duda en un muy
buen ejemplo de la evolucin que ha tenido la optimizacin del tiempo para
otorgar servicio oportuno y esto se representa claramente en los sin numero
de ofertas turstica a base de promociones, paquetes turstico, tours
especiales, entre otros, hacia distintas partes de mundo. La patagonia y
continente antrtico, no es una excepcin a ello y por su lejana geogrfica
sin duda da a da irn mejorando las alternativas tursticas para dar opcin al
cliente de disfrutar y aprovechar al mximo su estada en estos lugares
prcticamente inhspitos.
2.4. Globalizacin
En ltimos aos el mundo est ms sujeto a los procesos de la globalizacin
y entrelazamiento de las economas nacionales en el mbito econmico,
poltico, financiero, sociocultural. Ahora bien, para juzgar las ventajas y los
inconvenientes de la globalizacin es necesario distinguir entre las diversas
formas que adopta sta. Algunas formas pueden conducir a resultados
positivos y otras a resultados negativos. El fenmeno de la globalizacin
engloba al libre comercio internacional, al movimiento de capitales a corto
plazo, a la inversin extranjera directa, a los fenmenos migratorios, al
desarrollo de las tecnologas de la comunicacin y a su efecto cultural.
Refirindonos al sector industrial de turismo se ha hablado mucho de nuevas
tendencias tursticas como el Turismo de Aventura, Deportivo, Ecolgico,
Cultural, agroturismo entre otros, sin embargo, todas estas se refieren ni mas
ni menos que al Turismo Alternativo. Hay que considerar que este es un
turismo distinto al tradicional del hotel y de los servicios establecidos e
indiferencia a su entorno y cultura regional.
El turismo alternativo es en cambio una forma integrada de presentar el pas
al visitante a partir de una actividad: observar y apreciar la naturaleza,
costumbres, cultura e historia de la zona, realizar actividades de
esparcimiento, deportivas y de recreacin con el fin de conservacin y
cuidado de la naturaleza mediante la no alteracin del medio ambiente. Las

nuevas tendencias en el inters del turista es conocer, visitar y experimentar
una actividad cultural o deportiva, esto se debe a que muchas personas
cansadas y estresadas del diario ajetreo de la vida moderna, desean
hospedarse en un hotel comn y realizar un esparcimiento creativo. Como el
gobierno apuesta da a da a un el desarrollo creativo de nuestro pas esto se
ir reflejando en el Desarrollo del Sistema Econmico, Poltico y Social de
Chile y en ltima instancia del Sistema Educativo, estos deben lograr por el
dilogo y la concertacin de acciones de los sectores tanto pblicos como
privados que se genere la posibilidad de reforzar y consolidar un esfuerzo
que tienda a realizar un cambio no solo social, sino poltico, econmico y
educativo. Cambio al que aspira la estrategia de modernizacin para elevar
el nivel de vida, principalmente de los destinos tursticos y como
consecuencia de ello es posible que existan cambios y modernizacin en
todos los rdenes de la vida cotidiana.
2.5. Efectos invernadero y calentamiento de la tierra.
El calentamiento de la Tierra es uno de los importantes actuales desafos, las
emisiones de gases de efecto invernadero de la quema de combustibles
fsiles afectan da a da amenazan a nuestro medio ambiente, pero tambin
presentan una amenaza para nuestra economa y nuestra salud pblica a
todos y cada una de las naciones de este planeta. Por otra parte, tambin
representan un reto al liderazgo poltico. Los funcionarios pblicos deben

estar dispuestos a estudiar la ciencia, enfrentar los hechos y a hacer algo
para encarar un problema que est apareciendo, pero cuyas consecuencias
ms difciles, y potencialmente devastadoras, todava estn ms all del
horizonte.
Por lo anterior, existe un aumento en la necesidad de investigacin cientfica
enfocada en el efecto que produce el calentamiento de la tierra en la
regiones polares, en los ltimos cincuenta aos ya esta evidenciado un
aumento de 2,5 grados de temperatura media en esta zona. Segn el
estudio, realizado por cientficos del Consejo de Investigaciones del
Ambiente del Instituto Antrtico Britnico y el Instituto Geolgico de EEUU,
constat que en los ltimos aos del siglo XX se han retirado al menos diez
plataformas de hielo. Esto ltimo, conlleva a un aumento del nivel del mar por
hielo derretido de los glaciares y las capas polares entre otros lo que
aumenta.
En relacin a la tendencia investigativa de zonas inexprorables, existe un
inters ascendente de los cientficos por descubrir los secretos de las
naturalezas vrgenes o con poca intervencin antrpica.
2.6. Turismo Inseguro
En esta tema vale citar el siguiente cometario desprendido de la Feria
Mundial de Turismo de Londres ..Los aos normales se han acabado para la

industria turstica debido a la amenaza del terrorismo, los desastres naturales
y las crisis sanitarias como la de la gripe aviar. "El sector ya no puede
esperar un ao 'normal' para los viajes y el turismo. Cada ao acarrea
nuevas incertidumbres y desafos",
Por otra parte y segn la cumbre Internacional De Democracia, Terrorismo Y
Seguridad desarrollada en la ciudad de Madrid en marzo del 2005, indica
que la industria del transporte y el turismo han sido los sectores que han
sufrido especialmente las negativas consecuencias de los atentados en
Nueva York el 11 de septiembre de 2001 o en Bali en 2002. A su vez, en
termino de seguridad, las catstrofes climticas tambin han aportado que la
masa turstica vare sus destinos de actividades, es por ello que hoy en da la
patagonia y continente antrtico ofrece sin duda una alternativa segura
puesto que las eventualidades ambientales son de probabilidad
prcticamente nula.
ANEXO 3
Anlisis - Fuerzas Externas Polticas, Gubernamentales y Legales.
3. Anlisis - Fuerzas Externas Polticas, Gubernamentales y Legales.
El sector turstico naviero hoy en da se encuentra regulado a travs de
distintas disposiciones legales, polticas y gubernamentales que afectan
directa o indirectamente a esta industria, otorgando beneficios y
estableciendo normativas para regular la operacin.
Respecto a las normativas que regulan la actividad naviera existe una
frondosa reglamentacin que se ha generado principalmente a travs de
organismos y Convenios Internacionales. En Chile conforme al artculo 5 de
la Ley de Navegacin, DL 2222 de 21 de Mayo de 1978, especifica que la
Autoridad Martima le corresponder a la Direccin General del Territorio
Martimo y de Marina Mercante y como tal aplicar y fiscalizar el
cumplimiento de la Ley de Navegacin, los Convenios Internacionales y de
las normas legales o reglamentarias relacionadas con sus funciones, con la
preservacin de la ecologa en el mar y con la navegacin en las aguas
sometidas a la jurisdiccin nacional. La Direccin tendr la representacin
oficial del Estado en asuntos o reuniones internacionales relativas a las
materias profesionales y tcnicas que trata la Ley de Navegacin.
La Autoridad Martima, en base a sus atribuciones, incursiona en diversos
mbitos de accin y adopta sistemas operativos y de control, para satisfacer
los requerimientos planteados por estas normativas, orientadas
principalmente a evitar siniestros martimos y portuarios, riesgos a la

navegacin, dar proteccin a la vida humana en el mar, controlar y combatir
la contaminacin del medio ambiente marino producto de accidentes o mala
operacin de las naves.
3.1. Ley de Navegacin chilena
Regula Todas las actividades concernientes a la navegacin o relacionadas
con ella.
3.2. Organismos y Convenios Internacionales ms importantes:
La Organizacin Martima Internacional, OMI, es un organismo dependiente
de la Organizacin de Naciones Unidas (ONU) especializado en asuntos
martimos.
La Organizacin Martima Internacional fue establecida en una Conferencia
Martima de las Naciones Unidas realizada en Ginebra en Marzo de 1948,
pensando principalmente en la conveniencia de elaborar instrumentos
internacionales que acrecentaran la seguridad en el mar.
Para lo anterior se tuvo en cuenta, en primer lugar, que el trabajo de la gente
de mar ha sido siempre una de las ocupaciones ms peligrosas y en
segundo lugar, dado el carcter internacional del sector naviero,
reconocindose la necesidad que para acrecentar la seguridad de la
navegacin martima, seran ms efectivas la adopcin de medidas llevadas

a cabo en el plano internacional, que actuando cada Estado por cuenta
propia y sin coordinacin entre si.
3.2.1 Convenios que origina la OMI.
Con el fin de alcanzar sus objetivos una de las tareas ms importante de la
OMI fue desarrollar normas internacionales comunes que pudieran
reemplazar a la multiplicidad de legislaciones nacionales que existan
anteriormente. En la actualidad la OMI ha impulsado la adopcin de ms de
40 Convenios y Protocolos, siendo estos instrumentos ocupados por todos
los pases que han suscrito el convenio, dentro de los cuales podemos
mencionar:
- Cdigo internacional de mercancas peligrosas (Cdigos
IMDG)
- Convenio de seguridad de contenedores(CSC)
- Convenio sobre bsqueda y salvamento martimo (SAR 79)
- Sistema de balizamiento martimo de la asociacin
Internacional de Sealizacin (AISM)
- Convenio sobre el reglamento para prevenir la
contaminacin por los buques (MARPOLO 73/78).
- Convenio sobre Cooperacin Preparacin y lucha contra
la contaminacin por hidrocarburos (OPRC 90).

- Convenio sobre prevencin de la contaminacin del mar
por vertimientos de desechos y otras materias (Convenio de Londres 1972).
3.2.2 Convenio Internacional para la Seguridad de la vida Humana en
Mar.
De todos los convenios internacionales que se ocupan de la seguridad
martima, el ms importante es el Convenio internacional para la seguridad
de la vida humana en el mar (SOLAS).
Es tambin uno de los ms antiguos, habindose adoptado la primera
versin del mismo en una conferencia celebrada en Londres en 1914. Desde
entonces ha habido otros cuatro convenios SOLAS: el segundo fue adoptado
en 1929 y entr en vigor en 1933; el tercero se adopt en 1948 y entr en
vigor en 1952; el cuarto fue adoptado (bajo los auspicios de la OMI) en 1960
y entr en vigor en 1965; mientras que la versin actual se aprob en 1974 y
entr en vigor en 1980.
3.3. Tratado Antrtico del 1959 (Promulgado por Decreto Supremo N 361
de RR.EE. de 1961, publicado en el Diario Oficial del 14 de julio de 1961 y
rectificado en el Diario Oficial del 2 de diciembre de 1961.), que entra en
vigor en al ao 1961, el cual en esencia regula las actividades de los pases
que forman parte de la Antrtica, y el contiene tres principios fundamentales:
desmilitarizacin, libertad de investigacin cientfica y cooperacin

internacional. Lo anterior, se ratifica en los objetivos principales descritos a
continuacin:
Declarar a la Antrtica como una zona de paz, prohibiendo toda
medida de carcter militar, tal como el establecimiento de bases y
fortificaciones militares, la realizacin de maniobras militares y los ensayos
de toda clase de armas.
Establecer libertad de investigacin cientfica en la Antrtica y la
cooperacin internacional en el intercambio de informacin y personal
cientfico entre las expediciones y estaciones.
Proteger y conservar los recursos vivos de la Antrtica.
A su vez, se debe hacer principal mencin que debido a la necesidad de
garantizar la proteccin global del medio ambiente antrtico y los
ecosistemas dependientes y asociados a modo de designan a la Antrtica
como reserva natural, consagrada a la paz y a la ciencia se ha celebrado el
Protocolo Al Tratado Antrtico Sobre Proteccin Del Medio
Ambiente (Suscrito en Madrid, Espaa, el 4 de octubre de 1991 y
Promulgado por Decreto Supremo N 396 de RR.EE. de 1995 y publicado en
el Diario Oficial del 18 de Febrero de 1998.) , el cual regula todas y cada
unan de las actividades que se desarrollen en la Antrtica sean compatibles
con los propsitos y principios del Tratado Antrtico.

3.4. Legislacin laboral
En Nuestro pas las relaciones laborales entre los empleadores y
trabajadores se encuentran regulado por el cdigo del Trabajo, que para el
caso de los trabajadores embarcados o gente de mar existe una normativa
especial la que se encuentra prevista en capitulo III Parrafo 1 de este
cdigo.
3.5. BENEFICIOS: Legislacin Tributaria y Aduanera
Hoy en da la regin de Magallanes se encuentra favorecida con leyes
sectoriales que favorecen e incentivan las inversiones, dentro de las leyes
ms importantes se encuentran las siguientes:
3.5.1. LEY N18.392 (LEY NAVARINO)
Esta ley se encuentra vigente desde 14 de enero de 1985. Mediante esta
ley se estableci por un perodo de 50 aos un rgimen preferencial
aduanero y tributario para el territorio de la XII Regin de Magallanes y de la
Antrtica Chilena, con una serie de beneficios a favor de los contribuyentes
establecidos dentro de los limites determinados en esta ley, las principales
son, exencin de impuesto de 1 categora e impuesto a las ventas de Bienes
y Servicios (DL825), exencin en la importacin de mercancas en el pago de
derechos, impuestos, tasas y dems gravmenes que se cobren por las
Aduanas. Gozarn de las franquicias que se establecen en la presente ley

las empresas que desarrollen exclusivamente actividades industriales,
mineras, de explotacin de las riquezas del mar, de transporte y de turismo.
3.5.2. LEY N 19.606 (LEY AUSTRAL)
Vigente desde: 14 de abril de 1999 (Fecha de Publicacin Diario Oficial)
En esta ley, lo ms importante que se rescata es que los contribuyentes que
declaren el impuesto de Primera Categora de la Ley de Impuesto a la Renta
sobre renta efectiva determinada segn contabilidad completa, tendrn
derecho, hasta el 31 de diciembre del ao 2008, a un crdito tributario por las
inversiones que efecten en las regiones XI y XII y en la provincia de Palena,
destinadas a la produccin de bienes o prestacin de servicios en esas
regiones y provincia.
Los contribuyentes tendrn derecho a este beneficio respecto de todos los
bienes incorporados al proyecto de inversin a diciembre de 2008, no obstante
que la recuperacin del crdito podr hacerse hasta el ao 2030.
El crdito beneficiar exclusivamente a los bienes fsicos que correspondan a:
a. Embarcaciones y aeronaves nuevas destinadas exclusivamente a prestar
servicios de transporte de carga, pasajeros, o de turismo en la zona
comprendida al sur del paralelo 41 o aquella comprendida entre los paralelos
20 y 41 latitud sur y los meridianos 80 y 120 longitud o este, que operen

servicios regulares o de turismo que incluyan la provincia de Palena, la XI o la
XII Regiones. Tambin se podrn considerar embarcaciones o aeronaves
usadas reacondicionadas, importadas desde el extranjero y sin registro anterior
en el pas;
b. Inmuebles, equipamiento e instalaciones anexas construidas o adquiridas
nuevas, destinadas preferentemente a su explotacin comercial con fines
tursticos;
c. Obras de infraestructura, y las maquinarias y equipos para su ejecucin, y
equipamiento complementario, terminadas de construir o adquiridos nuevos
destinados a la prestacin para s o para terceros, de servicios al transporte
vial, martimo o areo;
d. Remolcadores y lanchas, sean nuevas o usadas reacondicionadas y que
cumplan los requisitos sealados en la letra a), destinadas a prestar servicios
a naves en las regiones y provincia.
3.5.3. DFL N 15, DE 1981
Vigente desde 20.04.1981. Establece el Estatuto de Fomento y Desarrollo
creado por el artculo 38 del decreto ley 3529, de 1980.
NUM. 15-Santiago, 9 de abril de 1981.-Visto: lo dispuesto en el artculo 39
del decreto ley 3529, de 6 de diciembre de 1980,

Establece el siguiente reglamento del Fondo de Fomento y Desarrollo de
las regiones extremas de Tarapac, Aysn del Presidente Carlos Ibez
del Campo y Magallanes y Antrtica Chilena y provincias de Chilo y de
Palena, creado por el artculo 38 del decreto 3.529, de 1980:
El Fondo de Fomento y Desarrollo estar destinado, exclusivamente a
bonificar las inversiones o reinversiones que pequeos y medianos
inversionistas, productores de bienes o servicios, realicen en
construcciones, maquinarias, equipos, animales finos para la reproduccin,
directamente vinculados al proceso productivo e incorporables a su activo,
de acuerdo con el giro o actividad que desarrolle el interesado; como
tambin la pesca artesanal. Se excluyen de estas bonificaciones las
actividades directa o indirectamente relacionadas con la gran minera del
cobre y del hierro y con las de pesca industrial extractiva, las del sector
pblico y de las empresas en que el Estado o sus empresas tengan aporte
o representacin superior al 30%. Este fondo tendr carcter anual y no
excedible.
El costo de las inversiones o reinversiones se bonificar, hasta el 31 de
diciembre del ao 2007, en un 20%.

3.5.4. DL 825 Ley sobre las ventas de Bienes y servicios
Articulo 13 letra E n3: En este articulo la ley deja exento del Impuesto DL
825 Iva al transporte de pasajeros ya sea naviero, ferroviario, areo y
locuestre.
En el Articulo 36 se especifica el beneficio que se le otorgan a los
exportadores por las ventas que se realizan al exterior, el cual se amplia
dndoles el carcter de servicios de exportacin a las empresas areas o
navieras que efecten el transporte de carga o de pasajeros desde el
exterior hacia chile o viceversa, adems se hace mencin a parte que
tambin sern considerados exportaciones los servicios que se presten o
utilicen para los viajes que se efecten desde los puerto de Punta Arenas o
Puerto Wiilliams hacia el territorio antrtico.
Este beneficio consiste en el derecho de recuperar el impuesto al iva que se
le hubiere recargado al adquirir bienes o servicios destinados a su actividad
de exportador.
3.5.5. Ley N 18.502
Esta ley establece que podrn considerarse para efectos de recuperacin
como crdito fiscal el impuesto especifico al petrleo soportados por la
compra de combustible siempre y cuando no sean utilizados por vehculos

que por su naturaleza sirvan para transitar por calles, caminos y vas
publicas, adems hace referencia en su articulo 4 que para el caso de los
exportadores a que se refiere el art. N 36 del DL 825 se podr recuperar
dicho impuesto en la misma forma y plazos que se indica en este articulo.

ANEXO 4
Anlisis - Fuerzas Externas Tecnolgicas.
4. Anlisis - Fuerzas Externas Tecnolgicas.
El estudio del Entorno Tecnolgico debe ofrecer una visin del mercado de
tecnologa referido a la actividad de la empresa en el mbito nacional e
internacional. La comparacin entre la tecnologa utilizada por la empresa, la
disponible a nivel nacional e internacional y la utilizada por otras empresas
que estn en el mercado de bienes o servicios que ofrece la misma, debe
llevar a reconocer el posicionamiento de la empresa en el aspecto
tecnolgico y aporta criterios para la formulacin de los planes de la
empresa.
En este sentido podemos indicar que a nivel mundial la construccin de
cruceros esta dominada por astilleros tanto europeos como americanos.
Estos barcos conllevan un alto costo de construccin ya que se debe invertir
en costosos y sofisticados equipos de navegacin.
Pero tambin hay que analizar que esta industria tendr un salto importante
en el ingreso de barcos de alta tecnologa ya que en la actualidad existe un
gran numero de barcos construidos en la dcada de los ochenta que no
podrn ser mantenidos en el mercado ya que debern ser sometidos a las
adaptaciones necesarias para cumplir con regulaciones legales y
medioambientales.
En nuestro pas tambin se han construidos y reacondicionados
embarcaciones de menor envergadura todos estos construidos o reparados
en los Astilleros de Asmar, pertenecientes a la Armada de Chile, el cual
aplica altos niveles de calidad, con estndares internacionales en cada una
de sus procesos.
La evolucin tecnolgica en este sector industrial ha provocado un aumento
en la seguridad y autonoma de navegacin, tambin ahorro en los insumos.
Otro factor importante a analizar es el aumento en el tamao de los cruceros
donde cada da se construyen embarcaciones con mayor capacidad de
pasajeros, pero estos se ven enfrentados a problemas en la infraestructura
portuaria y presentan problemas para acceder a algunos lugares,
especialmente podemos indicar el acceso a los canales patagnicos u otros
lugares en la zona. Por esto la existencia de barco de menor tamao cubre
el requerimiento de acceso a estos lugares.
Esto se ha convertido en una ventaja para las pequeas compaas
navieras sobre las grandes compaas navieras, donde estas ofrecen
cruceros de menor tamao, con altos niveles de infraestructura y tecnologa
que cumplen con los requisitos que exigen cada tipo de turista que requieren
sus servicios.
La tripulacin de un buque es parte integrante y esencial del desarrollo de la
industria martima. Una buena tripulacin puede marcar la diferencia entre el
xito y el fracaso de la operabilidad de la nave.
Dentro de este sector industrial contar con una tripulacin con experiencia e
idoneidad para cada una de las funciones y servicios ofrecidos puede marcar
una diferencia muy grande al momento de elegir el servicio.
La capacitacin y perfeccionamiento pasa a constituirse en un elemento de
suma importancia para los dueos de estas empresas, ya que saben que de
la calidad de la atencin dependen sus futuras ventas.
En conclusin podemos decir que las innovaciones tecnolgicas estn
provocando un gran impacto en este sector ya que por razones de cambios
en las legislacin, seguridad y calidad de atencin las empresas que estn
en este sector han debido invertir, para seguir manteniendo alto niveles de
calidad en sus servicios ofrecidos. Las empresas constructoras que realizan
nuevas construcciones o remodelaciones, estn aplicando nuevas
tecnologas y aplicando nuevos materiales que ayudan a disminuir los costos
fijos y variables asociados a este sector.

ANEXO 5
Anlisis - Fuerzas Externas Competitivas.

5. Anlisis - Fuerzas Externas Competitivas.
5.1. Anlisis del sector.
La competencia se define como las empresas que realizan las mismas
actividades dentro de un mismo sector industrial. En nuestro anlisis,
determinaremos a grueso modo como est compuesta la competencia, ya
que Atlantis cuenta con dos competidores directos que operan en este
mercado de caractersticas especiales.
Para efectos de anlisis conoceremos en general como funciona el sector
turstico naviero, comenzaremos analizando la industria de los cruceros a
pesar que se sabe que por la envergadura de sus negocios no influyen
directamente sobre la empresa Atlantis y luego se analizar la competencia
del sector donde se mueve la empresa en estudio.
Este anlisis se basa en fuentes obtenidas de Internet, tambin de
reuniones con los principales actores del sector naviero, como del sector
turismo, dando una visin amplia de cmo estn formados los competidores
y cuales son las caractersticas principales de este sector industrial.
5.1.1. Actores relevantes de la industria
En general el sector de turismo naviero, se pueden destacar los siguientes
participantes:
OPERADORES TURISTICO (INTERNACIONAL, NACIONAL O REGIONAL):
Son organizaciones encargadas de realizar y programar todos los paquetes
tursticos y contactar a todos los participantes del sector.
ARMADORES: Son las empresas dueas de los cruceros como de otras
embarcaciones.
AGENCIAS NAVIERAS: son las encargadas de realizar todas las
operaciones logsticas de los barcos dentro de una zona determinada.
AGENTE TURISTICO: son aquellas agencias que simplemente promocionan
y venden los pasajes de cada crucero u otra embarcacin.
AUTORIDAD MARITIMA: Son los encargados de mantener el control del
trafico martimo y aplicar las normativas vigentes.
EMPRESAS PORTUARIAS; ADUANA; POLICIA INTERNACIONAL Y
PROVEEDORES DE NAVES: son aquellas instituciones dedicadas a la
logstica de la nave, al control de los pasajeros, al control de la carga y al
abastecimiento de los distintos tipos de buques.

FIGURA N 1: ACTORES RELEVANTES DE LA INDUSTRIA
OPERADOR
INTERNACIONAL
OPERADOR ARMADORES
TURISTICO
INTERNACIONAL
OPERADOR AGENCIAS
TURISTICO NAVIERAS
NACIONAL
AGENTE AUTORIDAD
TURISTICO MARITIMA
REGIONAL
EMPRESA PORTUARIA,
ADUANAS, POLICIA
INTERNACIONAL,
PROVEEDORES DE NAVES
Este sector funciona a travs de los contactos que realizan los operadores
internacionales, tanto con la agencia de turismo internacionales y la vez con
las agencias navieras dueas de los barcos en los distintos pases. A su vez
los operadores internacionales realizan el contacto con operadores tanto
nacionales como regionales.

Por otro lado las agencias navieras deben acogerse a la reglamentacin
establecida por la autoridad martima y por el control de aduana, polica
internacional y a su vez depender del abastecimiento de los proveedores.
Tambin se puede decir que otra forma de hacer negocios en sectores ms
especficos de la industria del sector turismo naviero se puede especificar de
la siguiente manera.
INSTITUCIONES U ORGANISMOS NACIONALES Y INTERNACIONALES
TANTO PUBLICOS O PRIVADOS: Ellos buscan los servicios de empresa
que ofrezcan servicios especializados y nicos, donde ofrezcan todo tipo de
apoyo logstico para realizar sus actividades programadas
ARMADORES, AGENCIA DE VIAJES Y OPERADORES TURISTICOS. A
travs de ellos se realizan los contactos necesarios para conseguir los
servicios requeridos.
Adems participan todos los otros actores relacionados con la actividad
martima.
5.1.2. Datos Relevantes de la Industria
El turismo naviero alrededor del mundo ha crecido rpidamente y
constantemente en los ltimos aos. Debido a la facilidad que hoy existe en

medios de transporte, comunicaciones y recursos econmicos para la
mayora de los turistas.
Actualmente los lugares que hasta hace poco eran desconocidos y
recnditos, estn siendo explorados por el turista promedio, interesado en un
poco de aventura. Mientras que el mundo se va encogiendo ms y ms a
travs de los procesos de globalizacin, la interaccin entre los habitantes de
lugares aledaos y turistas se van acercando de igual manera. Como
resultado de esta interaccin de mundos y esferas, el turismo naviero ha
implicado una serie de impactos y cambios econmicos, sociales y culturales
tanto para los huspedes como para los anfitriones.
Podemos indicar que segn ejecutivos de las ms grandes compaas de
cruceros indican que esta actividad fue una de las que menos se vio afectada
por los atentados del 11 de Septiembre a las Torres Gemelas en Estados
Unidos, es ms, el terrorismo y la inseguridad mundial ha favorecido
especialmente este sector.
En el mbito regional el arribo de barcos de turismo a la zona, ha tenido un
desarrollo sostenible tanto de cruceros de gran recalada, como de otros de
menor envergadura, que incluyen en sus rutas los destinos en la Patagonia
y continente Antrtico, ya que para ellos incluir destinos o zonas donde el
hombre no ha intervenido con tanta fuerza representa un estrategia
importante para el desarrollo de su negocio, as tambin para

embarcaciones regionales que desarrollan rutas dentro de la zona
patagnica y antrtica entregando servicios sper especializados , ya que
existen instituciones u organizaciones tanto publicas o privadas, o
simplemente turistas que requieren servicios especializados asociado al
apoyo logstico necesario para el logro de sus objetivos.
GRAFICO N 1: RECALADAS POR TEMPORADA
FUENTE: Memoria Ao 2004 Empresa Portuaria Austral
Por otro lado y segn datos entregados por la Empresa Portuaria Austral la
actividad de turismo naviero y por ende de arribos de barcos turstico tendr
un desarrollo importante durante el periodo 2005/ 2006, de 94 recaladas
estas aumentarn a 144 recaladas. Datos que auguran un desarrollo
sostenido de este sector industrial.

En el caso de barcos asociados al tema cientfico, esta ha tenido un
desarrollo sostenible, datos que se muestran en el siguiente grfico.
GRAFICO N 2: RECALADAS ENTRE LOS AOS 1998-2004
FUENTE: Memoria Ao 2004 Empresa Portuaria Austral
Pero no solo el desarrollo o aumento de la competencia se ve reflejada en la
zona ya que durante los ltimos aos, tanto en el resto del pas, como en
puerto de otros pases de la zona especialmente Ushuaia se han
incrementado en forma ascendente el arribo de naves dedicados a distintos
tipos de turismo.
5.2. Anlisis de la Competencia del Sector.
Analizando netamente a la competencia, y debido a las caractersticas del
negocio que desarrolla la empresa en estudio dentro de este sector
industrial, aplicaremos el anlisis tanto a los subsectores que no influyen en
el negocio hasta llegar a los subsectores que si estn dentro de lo
denominado competencia directa, para esto dividiremos las embarcaciones
en:
Pequeos
Medianos
Grandes
Supergrandes o mega cruceros
1. Cruceros o Barcos Pequeos: son considerados pequeos aquellos
cuya capacidad no es superior a los 500 pasajeros y menores de
25.000 tonelajes de registro (G. T.). Dentro de este grupo se
encuentra la gran mayora de los buques de sper lujo, los buques de
propulsin a vela y buques dedicados a cruceros especiales. Esta
clase de buques exclusivos suele ser de nueva construccin o
totalmente reconstruidos. En este grupo todava se encuentra los
primitivos buques de lnea que fueron transformados a buques
cruceros, cuya capacidad de pasajeros despus de la transformacin

result estar dentro de estos lmites. Tambin dentro de esta
clasificacin incluimos los buques con fines especficos o dedicados a
lo que denominamos turismo especifico.
2. Buques medianos: son aquellos que tiene una capacidad de pasajeros
entre 500 y 1.000 pasajeros y de 225.00 G.T. a 50.000 G.T.. Este
grupo esta compuesto por una segunda generacin de buques
construidos durante la dcada de los aos sesenta.
3. Buques Grandes: son aquellos que se encuentran entre 50.000 y
100.000 G.T. y con capacidad entre 1.000 y 2.000 pasajeros.
Corresponde a este grupo la gran mayora de las modernas unidades
en el mercado. Son construcciones puestas en servicio a partir de la
dcada de los ochentas.
4. Buques supergrandes o mega cruceros: en este grupo se catalogan la
gran mayora de las modernas construcciones puestas en servicio
durante la dcada de los noventas y las que se encuentran en
construccin hasta el ao 2006. Tienen dimensiones excepcionales ya
que su eslora es superior a los 250 metros, con capacidad para mas
de 2000 pasajeros y G.T. superior a los 100.000 G.T. estos barcos por
sus extraordinarias dimensiones tiene bastantes limitaciones para
recalar en algunos puertos , en vista de ello muchos puertos se han

adaptado a sus necesidades. Son sin duda los barcos adecuados para
los cruceros por el Caribe y el Mediterrneo.
El siguiente cuadro resume la clasificacin antes mencionada:
CUADRO N1: CLASIFICACIN DE EMBARCACIONES
Denominacin Capacidad de Pasajeros Tonelaje de Registro
Pequeo Hasta 500 Hasta 25.000 G.T.
Mediano De 500 a 1.000 De 25.000 a 50.000 G.T.
Grande De 1.000 a 2.000 De 50.000 a 100.000 G.T.
Supergrande De 2.000 en adelante De 100.000 en adelante
FUENTE: Elaboracin Propia
5.2.1 Competencia Indirecta.
Dentro de esta rea incluimos a los cruceros o barcos Grandes y Medianos.
Dentro de este estudio no analizaremos la clasificacin de supergrandes ya
que estos como se indic anteriormente estn orientados a otras zonas del
mundo.
La denominamos competencia indirecta ya que su orientacin esta basada
en viajes de largo alcance, asociado a rutas especificas, y a turistas que
desean conocer lugares exticos, pero adems tener todas las comodidades
que puede ofrecer un barco 5 estrellas. Otro Punto a destacar es que estos
buques no cuentan con la infraestructura abordo para realizar los mismos
servicios de Atlantis, ellos deberan realizar altas inversiones para
transformar sus buques o adquirir otra embarcacin para que realice el
mismo tipo de servicio prestado por Atlantis.
5.2.2. Flota mundial de buques de cruceros
El cuadro n2 , muestra la evolucin del numero de buques y capacidad de
pasajeros desde el ao 1998 al ao 2004 y la proyeccin en base a las
perspectivas de construccin actuales hasta el ao 2006.
CUADRO N2: EVOLUCIN NUMERO DE BUQUES A NIVEL MUNDIAL
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
BUQUES 219 229 236 240 223 235 246 249 251
CAMAS 185.217 201.458 217.000 231.100 238.417 266.072 293.572 299.340 303.140
INCREMENTO 9,60% 5,70% 2,90% 1,70% 10,40% 9,60% 1,90% 1,20%
FUENTE: CRUISE INDUSTRY NEWS

Desde el ao 1998 al 2004, el nmero de barcos ha pasado de 219 a 246, es
decir, ha experimentado un aumento del 12,3% y el nmero de pasajeros de
185.217 a 293.572 que supone un aumento del 58,5%.
Del mismo cuadro se deduce que si en el ao 1998 el promedio de pasajeros
por buques era de 845, en el ao 2004 es de 1.193 y segn las
construcciones en marcha, para el ao 2006 ser de 1.129 pasajeros por
buque, lo que demuestra la moderna tendencia de construir buques cada vez
con mayor capacidad de pasajeros.
5.2.3. Cruceros mundiales que recalan en la Zona (Zona Patagnica y
Antrtica)
En este sentido podemos decir que se constituyen en grandes naves o
medianas naves, las cuales tiene gran capacidad de autonoma y son en si
hoteles 5 estrellas ofreciendo todo tipo de comodidad a sus pasajeros, los
cuales recalan tanto en el puerto de Punta Arenas como en el de Ushuaia, y
que vienen ya sea de otros pases o de la zona norte de nuestro pas.
Estos cruceros tienen gran autonoma de navegacin, por ende recorren
grandes distancias. Algunos pueden llevar hasta 2000 pasajeros
aproximadamente .Sus estrategias estn orientadas a personas que adems

de buscar el descanso propiamente tal, buscan conocer zonas extremas,
asociado a la comodidad que ofrecen estos cruceros.
Estos cruceros pertenecen a grandes compaas a nivel mundial, donde
dependiendo de la temporalidad realizan viajes a distintos zonas del mundo.
La tendencia mundial es desarrollar cruceros cada vez con mayor capacidad
de pasajeros, ofreciendo el mximo de comodidad a sus pasajeros.
Segn datos en esta ultima los arribos sern:
CUADRO N3: NUMERO DE EMBARCACIONES SEGN TAMAO
Denominacin Numero de Embarcaciones
Mediano 11
Grande 8
Supergrande 0
FUENTE: Empresa Portuaria Austral
Tambin por otro lado y dentro de la competencia indirecta estn las
denominadas naves pequeas que para el anlisis y mejor compresin de la
competencia se caracterizan por ser naves que transportan desde 40 a 500
pasajeros.
La caracterstica principal de este tipo de competencia est relacionada a
buques netamente para fines tursticos, equipados como hoteles de alto
estndar.
Estos vienen del extranjero o del resto del pas, con base en Punta Arenas
o Ushuaia.
CUADRO N4: NUMERO DE EMBARCACIONES SEGN LUGAR DE
ORIGEN
LUGAR DE ORIGEN NUMERO DE BARCOS
Extranjero o resto del pas 8
Punta Arenas 3
Ushuaia 19
FUENTE: Empresa Portuaria Austral.
5.3 Competencia Directa
Basndonos en las caractersticas del negocio donde Atlantis participa
podemos indicar que el sector es muy pequeo y especializado, y el apoyo
logstico asociado al servicio es de vital importancia.
Podemos decir que el nicho de negocio, donde Atlantis opera, solo presenta
dos competidores directos, uno con una embarcacin de similar
caractersticas en cuanto a servicios, ubicado en Ushuaia y otro ubicado en

Punta Arenas el cual es de menor envergadura que el de Ushuaia y abarcar
otro mercado.
La empresa competidora ubicada en Ushuaia, tiene la capacidad para alojar
a 46 pasajeros, posee un gran puente y buenas zonas de observacin al aire
libre desde la cubierta y transporta equipos completos tipo lanchas zodiac,
que resultan excelentes para desembarcar y observar la fauna en zonas que
solo as resultan accesibles. Adems posee infraestructura adecuada para el
alojamiento en esos das de navegacin, con 14 camarotes con instalacin
privada y 6 camarotes dobles y la alimentacin est a cargo de chefs
internacionales. Sin embargo, como puede apreciarse a pesar de que este
es un buque pequeo, las caractersticas del servicio a bordo estn
orientadas a turistas que buscan la comodidad y el espacio, adems de la
expedicin propiamente tal.
Por otra parte, sus tarifas son fijadas por persona y no por da de navegacin
como Atlantis.
En cuanto a la empresa ubicada en Punta Arenas, se percibe como una
empresa que comenzando su operacin va a orientar su mercado objetivo a
expediciones cientficas. Esta empresa fue creada en agosto de 2005 y an
no ha realizado viajes (diciembre 2005), ya que se encuentra en la etapa de
remodelacin de la nave.
Como se puede apreciar, este subsector donde la empresa en estudio
funciona, se considera un sector en crecimiento, donde la principal estrategia
a utilizar es la diferenciacin y/o adaptacin a clientes particulares.
Orientado a un grupo especifico de turistas que requieren servicios
especializados con toda la logstica asociada al logro de sus objetivos, como
tambin orientado a instituciones que se dedican al mbito de la
investigacin.
Sin embargo hay que considerar a los buques pertenecientes a la Armada,
ya sea argentina, uruguaya y chilena, ya que estos a pesar de realizar
labores de apoyo logstico a sus bases, tambin pueden y de acuerdo a su
disponibilidad, usarse para otros fines ya sean tursticos o cientficos.
Ellos representan una fuerte competencia que la podramos denominar
encubierta, ya que ellos al ser de los respectivos estados, cobran precio por
a bajo a el nivel de mercado.
5.4. Estrategias utilizadas en el sector
Las estrategias de comercializacin han evolucionado en la historia de esta
industria, si bien es cierto por el tipo de producto de larga trayectoria,

mantiene dentro de instrumentos de promocin sus tradicionales catlogos,
hoy en da no ha podido mantenerse al margen de la tecnologa utilizando
uno de sus principales cadenas de distribucin como es Internet, sin dejar de
lado para el segmento mas conservador la venta directa para agencias de
viajes. Sin embargo se recalca en este mercado que no hay mejor promocin
que satisfacer a un cliente con un viaje inolvidable.
La relacin comercial entre armadores y operadores nacionales, se negocia
ao a ao en las grandes convenciones de cruceros, ah asisten
representantes de las lneas de cruceros que establecen contactos con
operadores nacionales que a su vez representan a los operados tursticos
locales.
Es una cadena de comercializacin muy cerrada, pues, no es posible por
parte del agente turstico local no considerar al operador nacional, ya que al
armador no le interesa tratar el negocio uno a uno, porque dificultara
enormemente su gestin.
Como en gran parte de la industria naviera, la estrategia utilizada esta en los
contactos realizados por cada actor de este sector, por otro lado y como
una forma de diferenciarse de este grupo esta la estrategia orientada a la
diferenciacin del servicio, otorgando prestaciones que hagan nicas las
funciones de cada competidor.

5.5. Asociatividad en el Sector Industrial
Durante la primera parte de la dcada de los setenta y debido al auge
experimentado por la industria del crucero, las principales empresas
involucradas en el mismo tales como navieras, a agencias de viaje,
operadores de cruceros, etc., comprendieron la necesidad de formar
asociaciones y organizaciones con el fin de promocionar y discutir problemas
de inters general as como desarrollar polticas comunes en asuntos que
afecten directamente a la industria.
A partir de entonces comenzaron a establecerse asociaciones que en la
actualidad tiene una importancia extraordinaria en el desarrollo de la industria
del crucero.
Esta asociaciones principalmente Americanas y Europeas, que estn
directamente relacionadas con la industria del crucero, ya que si bien existen
asociaciones locales e incluso nacionales en varios pases, no son de mbito
internacional o bien son exclusivas de agencias de viajes, etc.
Por otro lado en el sector especifico la asociatividad no solo con las agencias
u instituciones cientficas pasa a ser un factor importante dentro del
desarrollo del negocio, tambin los acuerdos que se logran con otro tipo de
servicios o de apoyo logstico para la gestin del negocio. Mientras mayor
sea el grado de integracin existente, tanto con las empresas que requieren
nuestros servicios como con las empresas que nos pueden prestar distintos
tipos de negocio ms exitoso ser la gestin de la empresa.

ANEXO 6
Anlisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Naviera Turstica En La
Patagonia Y Continente Antrtico

6.- Anlisis 5 Fuerzas De Porter Para La Industria Turstica Naviera En
La Patagonia Y Continente Antrtico
6.1. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS COMPRADORES
Para desarrollar el anlisis de los compradores nos basamos en el principal
comprador, los operadores tursticos, ya que en menor medida el sector, se
mueve por compras directas de los usuarios finales o por grupos organizados
privados o estatales. (55% operadores tursticos, 30% independientes y 15%
grupos organizados)
En los mercados, los compradores alcanzan altas cotas de poder sobre los
proveedores, en nuestro caso empresas navieras, cuando existen la mayora
de los siguientes factores causales o determinantes:
Pregunta VERDADERO FALSO
1.- presencia en el mercado de pocos X

operadores tursticos
2.- los operadores, realizan altos volmenes X

de compra
3.- los operadores disponen de abundante X

informacin sobre el mercado y los servicios
disponible
4.- los operadores son fuertes y en caso X
necesario podran realizar una operacin de
integracin hacia atrs
5.- los operadores pueden recurrir sin X

grandes problemas a productos sustitutos.
6.- no existe una gran diferenciacin entre X

los productos ofertados por las navieras.
7.- el mercado es muy sensible a los X

precios
8.-los productos o servicios ofrecidos por las X

navieras no son determinantes para la
calidad, funcionalidad o xito en el mercado
del producto o servicio que comercializan
los operadores.
6.2. DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES
En nuestro anlisis, las empresas que proporcionan el combustible para las
naves y la alimentacin, son los dos grandes proveedores de la industria.
El poder de negociacin de los proveedores constituye la otra cara de la
moneda del poder de los compradores. Los proveedores tienden a alcanzar

un alto nivel de negociacin en los mercados que se producen la mayora de
las siguientes condiciones.
1.- los insumos ( productos y servicios ) que X

venden los diferentes proveedores estn
altamente diferenciados entre si; aunque
satisfacen las mismas necesidades lo hacen
de forma diferente o , por lo menos as son
percibidos por el mercado
2.- existen altos costos de cambio de un X

proveedor a otro
3.- no existen insumos sustitutos de X

suficiente idoneidad
4.- existen acuerdos slidos entre los X

proveedores
5.- para las navieras , la fiabilidad y la X

capacidad de produccin de los
proveedores es determinante
6.- los servicios vendidos por los X

proveedores tienen un impacto importante
en la calidad, los costos o la diferenciacin

de los servicios que comercializan las
navieras
7.- los proveedores podran, con cierta X

facilidad integrarse hacia delante.
6.3. DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE COMPETIDORES
POTENCIALES
La amenaza de nuevos entrantes o competidores del sector se acrecienta
en la medida en que se producen la mayora de las siguientes condiciones:
Preguntas VERDADERO FALSO
1.- los procesos utilizados en el sector no X

permiten generar economas de escala en
general
2.- los productos vendidos en el sector no X

estn suficientemente diferenciados
3.-Existe muy baja identidad de marca X
4.-Los costos de cambio son muy bajos o X

inexistentes
5.-El tipo de actividad no requiere altas X
inversiones de capital para participar en el
sector
6.-Las empresas existentes no han X

generado ventajas en costos derivados de
lo efectos de la curva de aprendizaje
7.-No existen polticas o disposiciones X

oficiales que impidan el libre acceso al
sector
8.- El sector genera en trminos generales X

un nivel de rentabilidad atractivo
6.4. DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE LOS PRODUCTOS
SUSTITUTOS
Se entiende por sustitutos aquellos bienes que cumplen la misma funcin del
producto en estudio. Es decir, en nuestro anlisis productos sustitutos son
los otros medios de transporte, dedicados al turismo, transporte areo y
transporte terrestre, sin embargo stos no son sustitutos perfectos, ya que la
navegacin otorga una diferencia sustancial a los otros medios de transporte,
podra decirse sin embargo, mas que ser sustitutos son productos
complementarios, sobretodo para ofrecer logstica.

Por su parte las amenazas de la incursin en el sector de productos
sustitutos tiende a incrementarse en aquellos casos en que:
1.- Los sustitutos mantienen una mejor relacin, X

calidad - precio, que los servicios existentes
2.- No existen altos niveles de costos de cambio X
3.- Los compradores han demostrado que poseen X

una alta propensin al cambio
6.5. DETERMINANTES DEL NIVEL DE RIVALIDAD DEL SECTOR
En este punto debe analizarse las variables que estn determinando la
rivalidad de la competencia entre las empresas que actualmente compiten
por el mismo mercado. El nivel de rivalidad de los sectores est determinado
por:
Preguntas VERDADERO FALSO
1.- El Nivel de crecimiento del sector esta X

maduro o en declive
2.- El sector mantiene altos costos fijos lo X

que obliga a los participantes a mantener
altos niveles de ventas para ser rentables
3.- En el sector se producen de forma X

intermitente situaciones de exceso de
capacidad de produccin instalada
4.- Los productos y servicios no estn X

suficientemente diferenciados
5.- Existe un gran numero de competidores X
6.- Existen altas barreras de salidas. X
6.6. ANLISIS COMPLEMENTARIO A LAS 5 FUERZAS DE PORTER
BARRERAS DE ENTRADA VERDADERO FALSO
Existen economas de escala X
Diferenciacin del Producto X

Identificacin de la marca X
Bajo Costo de cambio X
Acceso a canales de Distribucin X
Requerimientos altos de Capital X
Fcil acceso a la tecnologa X
Servicios navieros gubernamental X
BARRERAS DE SALIDA VERDADERO FALSO
Especializacin de Activos X
Alto costo de salida X
Interrelacin estratgica X
barreras emocionales X
Restricciones gubernamentales y sociales X

ANEXO 7
Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
7.- Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo.
A nivel mundial el mercado de los cruceros ha crecido en un 30% en los
ltimos 10 aos (1993-2003). A nivel local el nmero de pasajeros de
cruceros que visitan la regin ha crecido en un 37.8% en las temporadas
1999-2004.
CUADRO N 5: EVOLUCIN DE PASAJEROS DE CRUCEROS
Nacionalidad 1999/2000 2000/2001 2001/2002 2002/2003 2003/2004 2004/2005
Extranjeros 31.263 30.234 36.022 43.316 41.980 41.029
Nacionales 1.959 2.795 5.145 2.493 3.805 3.418
TOTAL 33.222 33.029 41.168 45.809 45.785 44.447
Fuente: Empresa Portuaria Austral
GRAFICO 3: NMERO DE PASAJEROS POR
TEMPORADA
Lo anterior, significa que el auge en destinos como Mediterrneo lejos de
significar una competencia al destino Patagonia significa una ventaja al
permitir el crecimiento de las flotas de las lneas de crucero para cubrir estas
demandas. Estos mismos barcos, luego en la temporada invernal del
mediterrneo sern reposicionados en destinos como Sudamrica, en busca
de destinos ms exticos y que le permiten no tener capacidad ociosa.
De este atractivo mercado, por sus caractersticas a cclicas, los destinos de
las rutas de Amrica del Sur participan con slo un 1.4% del total de la oferta
mundial. An esta pequea participacin mundial, ha significado un gran
impacto para nuestros puertos nacionales.
El porcentaje de ocupacin mundial de los buques de turismo, parece
mantenerse en los cruceros que visitan la regin, siendo cercano al 95%.
La tasa de crecimiento se ha calculado sobre la base del nmero de
pasajeros.
La tendencia mundial a que las naves sean cada vez mayores, que se refleja
en el tamao de aquellas recientemente puestas en servicio o en
construccin, ha resultado en una significativa reduccin de costos, la que se
ha traspasado a los turistas, haciendo cada vez ms accesible este tipo de
turismo para las familias de clase media y ms jvenes, que con sus hijos,
pueden acceder a un servicio tradicionalmente fuera de su alcance
econmico.
La tendencia mundial en la duracin de los cruceros flucta entre los 6 a 9
das.
En el caso del destino Patagonia este promedio aument de 10 a 13 das
como consecuencia directa de lo remoto del destino Patagonia, lo que
requiere una mayor inversin en tiempo y dinero para llegar a los puertos de
salida.
7.1. Perfil del pasajero de crucero
Segn estudio realizado por la CORFO, los pasajeros de cruceros muestran
una similar composicin de sexos con un 50% para hombres y mujeres, pero
igual existen algunas diferencias:
La edad media a nivel mundial es de 43 aos y a nivel local, a pesar
que ha existido un cierto rejuvenecimiento de la demanda siguiendo la
tendencia global, se estima que es de 60 aos. Este diferencia puede
explicarse por que a nivel mundial la demanda joven a aumentando
para viajes cortos de 3 a 4 das, tipo de producto que no existe para
un destino tan alejado de los principales focos de demanda, como es
la Patagonia.
GRAFICO N 4: EDAD CRUCERISTAS ESTADOUNIDENSES
Edad de Cruceristas Estadounidenses
0%
0% 2% 16%
20-30
30-40
40-50
50-60
60 y ms
82%
FUENTE: ESTUDIO REALIZADO POR CORFO- FDI
GRAFICO N 5: EDAD CRUCERISTAS EUROPEOS
Edad de Cruceristas Europeos
40%
35%
20-30
30-40
40-50
50-60
60 y ms
15% 0% 10%
GRAFICO N 6: EDAD CRUCERISTAS OCEANICOS Y ASIATICOS
Edad Cruceristas Oceanicos Y Asiticos
0%
0%
33%
20-30
30-40
40-50
50-60
0% 60 y ms
67%
Respecto al estado laboral, por la misma diferencia del promedio de
edad, existe una mayor cantidad de jubilados versus personas en
actividad laboral.
Se mantiene la tendencia en el aumento del ndice de primerizos,
como una respuesta al esfuerzo de las grandes compaas de
cruceros en la creacin de demanda, en especial en la operacin
desde puertos no tradicionales. Esta disminucin en la edad y el
aumento en el nmero de primerizos, reafirma la idea de que este es
un mercado en expansin.
La industria presenta un bajo nivel de penetracin en cuanto a las
ventas. A pesar de ser Estados Unidos, el pas que ms presencia
tiene entre los turistas que vienen a la zona, la industria presenta solo
un 11% de penetracin en ese mercado; en Europa es menor al 0,5%
y en Sudamrica, menor an, segn revel Christopher Hayman,
Presidente de The Seatrade Organisation, en el Primer Seminario
Internacional de la Hotelera Martima y la Industria de los Cruceros,
en Valparaso, Chile, septiembre de 2001. En consecuencia, las
expectativas de crecimiento de esta industria son muy alentadoras.
GRAFICO N 7: COMPOSICIN CRUCERISTAS POR CONTINENTE
Composicin por Continente de los

Cruceristas
8%
2% America de norte
17%
(USA)
America Central y
del Sur
Oceana, Asia
Europa
73%
Es muy importante analizar el tema del tamao de los barcos, ya que se
produce un proceso de segmentacin autnomo en cuanto a la necesidad
que busca ser satisfecha.
En los barcos de mediano y gran tamao que poseen gran cantidad de
entretenciones a bordo, el perfil del pasajero se inclina ms por una persona
que busca el crucero en su aspecto ldico y social.
Los cruceros ms pequeos o embarcaciones pequeas, que son por dentro
buques sobrios, sin casinos, ni entretencin masiva, es decir, nada de
bohemia, ya que all se privilegia, por ejemplo, la lectura, cuentan con una
atencin ms personalizada abordo.
Estos barcos estn al servicio de quienes se han cansado de los grandes
transatlnticos, y estn disponibles para los que buscan otros intereses,
como lugares vrgenes, atrados por la naturaleza, la belleza, la flora y la
fauna, es por ello que es identificado para gente de mayor nivel econmico y
cultural. A bordo de este tipo de cruceros, viajan expertos que dan charlas y
exposiciones sobre los lugares que visitarn, con todas las caractersticas
geogrficas, geolgicas, antropolgicas y especficamente antecedentes que
responden al conocimiento de pjaros, vegetacin, glaciares, fiordos y
canales. En ellos cobra una mayor importancia el destino en s, y por lo tanto
las excursiones en tierra son un complemento imprescindible.

Este tamao de naves, si bien transporta a un menor nmero de pasajeros,
ellos encajan perfecto con el perfil eco turista que ms interesa a la regin:
tienen un mayor poder adquisitivo y dentro de los fines de sus viajes esta
conocer los puertos de desembarque, por lo tanto son potencialmente ms
atractivos en cuanto a su disposicin de gasto. Sin embargo, es muy
importante recalcar que al ser gente de un mayor nivel cultural es mucho ms
exigente en cuanto a los niveles de la calidad de la oferta.
7.2. Demanda por Visitas al Continente Antrtico
Debido a la relevancia que tiene el turismo antrtico desde el puerto de
Ushuaia, es que analizaremos la demanda existente a travs de este puerto.

CUADRO N 6: Informe sobre el trnsito de turismo antrtico a travs de
Ushuaia de la temporada 2002-2003

FUENTE: www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado_lugares.htm
*** USH slo utilizado como escala.
* iniciados y finalizados en USH.
N VIAJES % VIAJES N PASAJEROS % PASAJEROS
LOCALES * 86 70 7.734 51
SEMI-LOCALES ** 34 27,5 4.928 33
EN TRNSITO *** 3 2,5 2.424 16
TOTAL 123 100 15.086 100
** iniciados o finalizados en USH, alternando con otro puerto.
CUADRO N 7: Nacionalidad Pasajeros Temporada 2002/2003
ORIGEN Pasajeros %
ESTADOS UNIDOS 7.076 47
ALEMANIA 1.951 13
REINO UNIDO 1.768 12

AUSTRALIA 846 6
CANAD 645 4
JAPN 454 3
PASES BAJOS 358 2
RESTO DEL MUNDO 1.988 13
TOTAL 15.086 100
Como puede observarse, los pasajeros estadounidenses, son los que
mayoritariamente demandan como ruta de destino el continente antrtico
(47%), en segundo lugar Alemania y Reino Unido les siguen con un 12 y
13%, esto es coincidente con el anlisis de demanda en la Patagonia.
7.3. Caractersticas de los viajes antrticos
La duracin promedio de los viajes fue de 12 noches abordo.
Los cruceros de turismo eligieron 117 sitios de visita para desarrollar las
actividades de sus pasajeros, siendo la Pennsula Antrtica e islas del Sur
los lugares ms atractivos.

CUADRO N 8: Evolucin histrica
Temporada pasajeros mundiales pasajeros Ushuaia
AO TOTALES USH %
1992-93 6.458 4.116 63,7
1993-94 7.957 4.689 58,9
1994-95 8.185 7.325 90,15
1995-96 9.212 8.322 90,3
1996-97 7.322 6.389 87,22
1997-98 9.380 8.560 91,26
1998-99 9.850 9.135 92,7
1999-00 13.650 12.967 95
2000-01 12.260 11.489 93,7
2001-02 13.465 12.886 95,7
2002-03 15.454 15.086 97,62
FUENTE: www.intertournet.com.ar/antartidaeislas/listado_lugares.htm
GRAFICO N 8: EVOLUCIN PASAJEROS AL CONTINENTE ANTARTICO
EVOLUCIN HISTORICA
18.000
16.000
14.000
12.000
N Pasjeros
10.000 TOTALES
8.000 USH
6.000
4.000
2.000
0.000
1992- 1993- 1994- 1995- 1996- 1997- 1998- 1999- 2000- 2001- 2002-
93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03
Tem porada
Total de pasajeros martimos mundiales que visitaron el continente Antrtico
durante la temporada 2002/03 15.454 pax.
Total de pasajeros que usaron el puerto de Ushuaia 15.086 (97% del total
mundial).
Como puede observarse, ha ido en aumento la cantidad de pasajeros que
visitan la Antrtica en cada temporada, por lo que se proyecta que este
destino turstico ser cada vez ms demandado por personas de todo el
mundo, con la capacidad financiera para solventar estos viajes y la
disponibilidad de das para poder hacerlo.

ANEXO 8
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNO (EFE)
DESARROLLO DE LA MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES
EXTERNO (EFE)
A continuacin evaluaremos el mercado y la industria utilizando la
herramienta Matriz De Evaluacin De Desarrollo Externo (EFE) apoyndonos
nuestro anlisis en bases de buen juicio y opiniones consensuadas.
A modo de resumen se indicar los pasos a secuencia de anlisis
desarrollada en esta evaluacin:
1. Agrupar oportunidades y amenazas en listados independientes
separados por en las distintas fuerzas externas claves.
2. Consensuar el ranking de las oportunidades y amenazas, evaluando
de 1 a 4 para seleccionar la 20 ms importantes, se indica que el
factor 1 es el que posee mayor importancia relativa.
3. Anlisis de la industria por Matriz EFE
4. Conclusin del anlisis
Agrupacin de oportunidades y amenazas en listados independientes
separados por en las distintas fuerzas externas claves. Y Ranking de las
oportunidades y amenazas, segn importancia relativa.

Anlisis del Macroentorno_OPORTUNIDADES
Desarrollo del Anlisis Del Macroentorno Por Fuerzas
Externas Claves
Tratados libre comercio celebrados por Chile favorecen el contacto
con las economas estables o emergentes. 1
Chile en la actualidad ofrece Seguridad y estabilidad econmica 2
La economa mundial esta en una periodo de crecimiento 2
Aumento del ingreso disponible promedio 3
Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demogrficas Y Ambientales.
El aumento de las actividades de turismo y recreacin 1
Envejecimiento de la poblacin mundial 4
El aumento del nivel educacional 2
La bsqueda de los consumidores de productos a la medida 1*
Aumento del promedio de esperanza de vida 3
Aumento de la preferencia de turismo alternativo 2
Aumento de la necesidad de investigacin cientfica. 1
Turismo inseguro debido amenaza del terrorismo, los desastres
naturales y las crisis sanitarias. 1
Anlisis - Fuerzas Externas polticas, gubernamentales y
legales.
La Antrtico y la patagonia en general posee y mantendr una
condicin de alto nivel ambiental debido a su regulacin existente. 2
Las condiciones tributarias y aduaneras favorecen las actividades
de desarrollo turstico, entre otras. 2
Las polticas nacional y por ende regional convergen a favorecer al
desarrollo econmico de la regin. 2
Existen leyes, reglamentos y normativas claramente definidos no
otorgando ambigedad dentro del sector. 2
Existencia actual de elecciones presidenciales, para lo cual cada
candidato propone medidas que favorecern a la actividad turstica
y desarrollo gubernamental y no gubernamental. 4
Sectores tursticos ofertados por la regin son considerados con
una alta calidad ambiental y cientifica. 1
Libre acceso a la tecnologa 2
Acceso ms econmico a las nuevas tecnologas. 2
Existe una oferta creciente de mano de obra calificada. 3
Tendencia a la asociatividad con entes participantes en el sector
turismo. 1
Existe exigencia creciente en el sector por ofrecer productos a la
medida. 1*
6.- Tendencias de la Demanda y Patrones de
Consumo.
Exigencia creciente por parte de los clientes a optar por productos a
la medida. 1*
Aumento de turistas que visitan la patagonia y continente antrtico
con fines diversos. 2
Aumento del inters por visitar lugares exticas con mnima
intromisin antrpica 1
Propensin del aumento del gasto de los pasajeros en el sector. 2
Anlisis del Macroentorno- AMENAZAS
Desarrollo del Anlisis Del Macroentorno Por Fuerzas
Externas Claves
Aumento del Precio del petrleo 3
Baja del tipo de cambio 3
Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales, Culturales,
Demogrficas Y Ambientales.
aumento de las exigencias de los clientes por programas turisticos
con holgura cero 1
Cambios en la conformacin de la poblacin es USA 4
Aumento de las regulaciones gubernamentales y ambintales. 1

Exigencia por parte de los turistas en cumplir y priorizar
responsabilidades sociales ambintales. 3
El nombre Patagonia esta posesionado por el desarrollo del
mercado Argentino 1
Anlisis - Fuerzas Externas polticas, gubernamentales y
legales.
Los requisitos tcnico exigidos a las embarcaciones van en
aumento debido a las ultimas tragedias ambientales suscitadas en
el mundo. 2
Segn la tendencia mundial y las presiones otorgada por distintas
ONG`S indican que las ordenanzas ambintales cada da son ms
exigentes. 1
La existencia de regulaciones especiales para trabajadores
embarcados o gente de mar o trabajadores portuarios eventuales 3
Obsolescencia de las embarcaciones por nuevas tecnologas
exigidas. 1
Aumento del transito turstico naviero. 1
Libertad de ingreso, de nuevos competidores al sector con
mayores estndares de calidad del servicio. 1

Ushuaia est posicionada como puerta de entrada a la Antrtica y
el gobierno argentino est destinando recursos para consolidarse
como un sistema logstico. 1
6.- Tendencias de la Demanda y Patrones de
Consumo.
Aumento en el nivel educacional de los pasajeros provocar
mayores exigencias en los servicios ofrecidos por el sector. 1
La demanda actual del sector indica que existe preferencia por
parte de los operadores tursticos a optar como puerto de salida a
la antrtica, el puerto de Ushuaia. 1
El paso siguiente es seleccionar de ambas listas las oportunidades y
amenazas mas relevantes, es indicar las priorizadas con numero 1 y de
esta manera obtenemos la Matriz De Evaluacin De Desarrollo Externo
(EFE) para proceder al anlisis correspondiente

ANEXO 9
GERENCIA
9.- GERENCIA
Este anlisis se basa en informacin entregada por la gerencia, la cual nos
da una visin de cmo funciona esta rea y la empresa, de la cual se
identificaron los siguientes resultados que a continuacin se exponen.
Grficamente, Atlantis est estructurada de la siguiente manera:
FIGURA N 3
GERENCIA
ATLANTIS
Empresa
Outsourcing
JEFE JEFE
OPERACIONES COMERCIALIZACION
La Gerencia, est compuesta por los dos dueos de la empresa, que sin
tener ningn tipo de estudios en administracin, tienen a su cargo
directamente al Jefe de operaciones y al de Marketing.
Como se ve ellos mantienen el control sobre las operaciones de la empresa
donde centran todos sus esfuerzos, dejando las funciones ya sea de
Recursos Humanos, Adquisiciones, Contabilidad y Finanzas, en manos de la
empresa que les presta el servicio de outsourcing.
Outsourcing es una tendencia que se est imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin
externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn de su negocio.
Como se indic anteriormente, Atlantis es fruto de intuicin u olfato
empresarial, ya que no existi ningn tipo de anlisis formal del sector
industrial. Sin embargo cabe destacar que estos empresarios poseen
adems otras empresas ligadas al rubro transporte, y adems poseen
participacin en otras, relacionadas al turismo, lo que ha beneficiado a
Atlantis, con sus redes de contacto a nivel gubernamental y no
gubernamental, y sus diversas asociaciones.

Podramos decir que ellos saben lo que quieren lograr, tiene claros sus
objetivos, pero en ningn momento han realizado planificacin estratgica
alguna.
Los gerentes, no usan conceptos de administracin estratgica, conocen el
mercado y con esa informacin se manejan, y toman las decisiones
necesarias para el funcionamiento de la empresa.
Los empleados contratados cuentan con una alta motivacin a pesar de que
ellos solo trabajan durante la temporada, (tripulacin) donde manejan
claramente sus funciones asignadas, ellos tienen tranquilidad en sus puestos
ya que se les mantiene contratos de forma indefinida, ellos debido al tipo de
trabajo que realizan poseen ciertos estndares de calidad en sus funciones.
En conclusin podramos indicar que la gerencia desarrolla sus funciones
netamente ligada al negocio propiamente tal, basado en su experiencia e
intuicin en los negocios, no han realizado planificacin estratgica pero eso
no significa que ellos no funciones en forma estratgica.
Se podra decir que el hecho de realizar out sourcing, les ayuda a dedicarse
a lo principal de su negocio. Tambin cuentan con personal calificado, ya que
las exigencias que imponen las autoridades y el cliente hacen que la
empresa ofrezca un servicio de calidad.

ANEXO 10
ANALISIS FINANCIERO
10.- ANALISIS FINANCIERO
El anlisis financiero, es una herramienta eficaz tanto para el proceso de
adopcin de decisiones, como para las instancias de control hacia el exterior
de las organizaciones. En este sentido se ocupar la herramienta de Ratios o
ndices para realizar un anlisis de fortalezas y debilidades financieras de la
empresa Atlantis, adems de informacin relevante otorgada por sta.
Cabe mencionar, que debido a que Atlantis comenz a operar este ao 2005,
no existen parmetros comparativos, para poder interpretar la informacin
obtenida, solo se limitar a describir lo que ocurre al cierre del balance y
estado de resultado al tercer trimestre del ao 2005.
Adems, es importante sealar, que las operaciones financieras, son
llevadas a travs de out soursing, por personal capacitado y con experiencia
en el rea de contabilidad y finanzas, y son auditados por una empresa con
presencia a nivel internacional.

1. INDICES DE LIQUIDEZ
1.1. RELACION DE CIRCULANTE
Este ndice mide la relacin entre el activo circulante y el pasivo circulante,
como medio para evaluar la capacidad que tienen las inversiones con
liquidez en el corto plazo para cubrir compromisos exigibles a menos de un
ao.
ACTIVO CIRCULANTE 74.047.351

= = 0,65
PASIVO CIRCULANTE 113.325.934
Para este caso la liquidez es inferior a uno, lo que significa que el activo
circulante es insuficiente para cubrir compromisos de corto plazo, sin
embargo ello no es necesariamente negativo, puesto que por la
caracterstica de la empresa y su estacionalidad en las operaciones hacen
que a la fecha de corte de este balance, no estn ingresando flujos por
concepto de ventas.
1.2. PRUEBA ACIDA
Con este ratio se busca medir la capacidad ms inmediata que tiene la
empresa para enfrentar sus compromisos de corto plazo.

EFECTIVO 16.449.584
= = 0,15
PASIVO CIRCULANTE 113.325.934
Como puede observarse al igual que la razn de circulante se puede
evidenciar un posible dficit de caja que se ve explicado por la estacionalidad
de las operaciones.
1.3. DIAS DE PAGO
Este ratio ms que ser un ratio liquidez es un ratio de exigibilidad, por cuanto
mide los das que se demora la empresa en cancelar sus compromisos con
sus proveedores.
COMPRAS DEL AO 240.590.667

= = 891.077
365 270
SALDO PROVEEDORES 17.245.642

= = 19 DIAS
COMPRAS DIARIAS PROM. 891.077
Este indicador es bastante bajo si se compara con el comn de las
empresas, que por lo general sus das de pagos fluctan entre los 30 y 60
das, lo que se explica en gran medida a que los periodos de cobro a clientes
es prcticamente inmediato, puesto que se trabaja en su mayora a travs de
pagos anticipados.
2. RATIOS DE ENDEUDAMIENTO
2.1. ENDEUDAMIENTO SOBRE EL PATRIMONIO
Este ndice busca mostrar la relacin que existe entre los fondos ajenos y los
fondos propios, evaluando as la composicin de la estructura deuda-capital,
cabe sealar que este ndice se suele prestar para una mala interpretacin,
ya que se considera en ocasiones que expresa el compromiso del
patrimonio, lo que no es as, y en realidad muestra la capacidad del
patrimonio para obtener fondos de terceros.
PASIVO CIRCULANTE + PASIVO L / P 1.977.675.659

= = 29,62 VECES
PATRIMONIO NETO 66.753.657
Para este caso se podra decir que este indicador es extraordinario por
cuanto que, por cada $ 1 que aportan los propietarios pueden obtener de
terceros $29, 62, lo que suele ser poco comn, lo que puede evidenciar que
los propietarios a parte de haber dejado en garanta los bienes del activo fijo
de la empresa, lo mas probable que hayan utilizado garantas de tipo
personal para obtener estos financiamientos.
2.2. ENDEUDAMIENTO SOBRE INVERSION TOTAL

Este ratio busca medir la magnitud que tiene el financiamiento con fondos
ajenos de dicha estructura de inversiones.
PASIVO CIRCULANTE + PASIVO L / P 1.977.675.659

= = 96,73%
ACTIVO TOTAL 2.044.429.316
A travs de este ratio se podra decir que se adeuda un 96,73 % del activo, lo
que evidencia que este proyecto se ha financiado casi en su totalidad a
travs de endeudamiento con terceros.
2.3. ENDEUDAMIENTO TOTAL SOBRE EL CAPITAL
Este ndice es complementario con el de endeudamiento sobre el patrimonio
puesto que nos indica en que porcentaje es capaz de obtener fondos de
terceros el capital de la empresa.
PASIVO TOTAL 1.977.675.659

= = 3296,13%
CAPITAL 60.000.000
3. RENTABILIDAD SOBRE LAS VENTAS

3.1. DE LA UTILIDAD LIQUIDA
Este indicador busca medir el rendimiento lquido sobre la gestin
operacional de la empresa y sirve para evaluar la eficiencia administrativa y
la relacin respecto a la competencia.
UTILIDAD LIQUIDA 6.753.657

= = 1,63%
VENTAS TOTALES 413.987.234
En este caso este indicador es claramente bajo, lo que deja nuevamente en
evidencia cuanto afecta la estacionalidad de las operaciones y el alto gasto
fijo operacional que tiene este tipo de empresa.
3.2. DEL MARGEN BRUTO
Este indicador al igual que el anterior es una desagregacin de la
rentabilidad sobre las ventas.
MARGEN BRUTO 71.458.417

= = 17,26%
VENTAS TOTALES 413.987.234
Al analizar este indicador se ve una mejora no menos importante y que
demuestra que son los gastos financieros principalmente, los que hacen
disminuir la rentabilidad sobre las ventas, lo que confirma el alto grado de
endeudamiento con terceros lo que lleva a asumir un alto costo en intereses
y gastos bancarios entendindose por tales principalmente los impuestos al
prstamo (impuesto de timbres y estampillas) y los intereses por prestamos
bancarios.
3.3 RENTABILIDAD SOBRE LA INVERSION
Este indicador busca medir el rendimiento de los activos totales, se suele
usar como ndice-objetivo asignado a la gerencia general, pues es el
administrador quien responde por la totalidad de la inversin que esta bajo
su custodia.

= = 0,33%
ACTIVO TOTAL 2.044.429.316
Este indicador nos demuestra la poca capacidad que tiene nuestra inversin
total en generar buenos resultados, siempre teniendo en consideracin que
se trata de una empresa que todava no cumple un ao de operacin por lo
cual no ha tenido la oportunidad de operar una temporada completa y mucho
menos de poder darse a conocer por completo en el mercado.
3.4 RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO

Este indicador es una medida de rendimiento para los propietarios, en el
sentido de que evalan en definitiva el rendimiento obtenido por el capital
desembolsado mas las utilidades no retiradas.

= = 11,26%
CAPITAL 60.000.000
Este ratio nos muestra una rentabilidad sobre el capital bastante aceptable
frente al mercado en general, el cual obviamente se ve mejorada por el
hecho que el endeudamiento no est asumido por los propietarios, sino por
terceros que son los que estn financiando casi en su totalidad este
proyecto.
4. INDICES DE COBERTURA
4.1. COBERTURA SOBRE INTERESES
Este ratio mide la capacidad de los recursos autogenerados por la empresa
para soportar la carga de intereses.
UTILIDAD ANTES INT. E IMPTO. 69.833.206

= = 97,26%
INTERESES TOTALES 71.800.434
En nuestro caso, este ndice nos indica que no es capaz de solventar 100%
la carga de intereses, sin embargo y reiterando la estacionalidad que ha
tenido Atlantis, este indicador es bastante bueno.
5. RAZONES DE ACTIVIDAD
5.1. ROTACION DE ACTIVOS FIJOS
Este Ratio nos indica, la productividad en las ventas por la utilizacin del
activo Fijo
VENTAS 413.987.234
= = 37,18%
ACTIVOS FIJOS 1.113.592.642
En nuestro caso, este ndice nos mide la productividad de las ventas con
respecto a la utilizacin de la embarcacin, que aunque las ventas no han
sido peridicas y solo se ha realizado la venta de cuatro viajes, aun as
tenemos un rendimiento cercano al 40%.

BALANCE CLASIFICADO ATLANTIS
AL 30 DE SEPTIEMBRE 2005
Activo Circulante Pasivo Circulante

CAJA 1.847.736
BANCO DE CHILE 14.109.126 PROVEEDORES 17.245.642
FONDO FIJO 50.000 DOCUMENTOS POR PAGAR 5.570.000
ANTICIPO PROVEEDORES 6.833.357 REMUNERACIONES POR PAGAR 5.411.415
PRESTAMOS AL PERSONAL 100.000 PREVISION POR PAGAR 2.126.579
BONIFICACION 889 442.722 RETENCIONES 6.666
CREDITO FISCAL 5.676.843 IMPTO. UNICO TRABAJADORES 68.589
INTERESES BANCARIOS C / P 44.987.567 CREDITOS BANCARIOS C / PLAZO 82.897.043
Total Activo Circulante 74.047.351 Total Pasivo Circulante 113.325.934
Activo Fijo Pasivo Largo Plazo

EMBARCACION 1.196.234.856 CREDITO BANCARIO L / P 1.864.349.725
VEHICULO 7.649.081
DEPRECIACION ACUMULADA -90.291.295
Total Activo Fijo 1.113.592.642 Total Pasivo Largo Plazo 1.864.349.725
Otros Activos PATRIMONIO
Intreses Anticip. L / Plazo 856.789.323 CAPITAL 60.000.000

UTILIDAD O (PERDIDA) 6.753.657
Total Otros Activos 856.789.323 Total Patrimonio 66.753.657
TOTAL ACTIVOS 2.044.429.316 TOTAL PASIVOS 2.044.429.316
ESTADO DE RESULTADO AL 30 DE SEPTIEMBRE DE 2005
(+) Ingresos de Explotacin 413.987.234

(-) Costos de Explotacin -342.528.817
ALIMENTACION EMBARCACION -13.441.311
GASTOS MANTENCION Y REPARACION -15.516.935
GASTOS DE AGENCIAMIENTO -147.156
GASTOS EN ASTILLEROS -2.734.215
GASTOS DE OPERACION -148.544.219
OTROS GASTOS -11.049.337
GASTOS GENERALES DE EXPLOTACION -8.393.989
SUELDOS -31.321.182
GRATIFICACION -3.586.585
APORTE PATRONAL -2.594.910
FINIQUITO TRABAJOR -3.334.745
BONOS IMPONIBLES -9.097.643
BONIFICACIONES NO IMPONIBLES -794.932
ASIGNACION MOVILIZACION -40.000
HORAS EXTRAORDINARIAS -569.039
HONORARIOS -66.666
AGUINALDO -280.000
GASTOS TRASLADO PERSONAL -237.322
VESTUARIO PERSONAL -184.143
DEPRECIACION ACTIVO FIJO -90.291.295
GASTOS ALOJAMIENTO PERSONAL -201.008
IMPLEMENTOS DE SEGURIDAD -102.185
(=) MARGEN DE
EXPLOTACION 71.458.417
(-) Gastos de Administracin y Ventas -1.625.211

UTILES DE ASEO -296.483
SERVICIOS ADMINISTRATIVOS -469.671
GASTOS LEGALES -438.394
IMPRENTA Y FOTOCOPIAS -255.421
INSUMOS DE OFICINA -95.242
GASTOS DE FLETE Y CORREO -70.000
(=) RESULTADO
OPERACIONAL 69.833.206
(+) Ingresos Financieros 0
(+) Utilidad Inversin Empresas
Relacionadas 0
(+) Otros ingresos Fuera de
Explotacin 0
(-) Prdida Inversin Empresas
Relacionadas 0
(-) Amortizacin Menor Valor de
Inversiones 0
(-) Gastos Financieros 0
INTERESES BANCARIOS -71.800.434
GASTOS BANCARIOS -19.288.000
-91.088.434
(-) Otros Egresos Fuera de Explotacin 0
() Correccin Monetaria 0
CORRECCION MONETARIA 28.008.885
(=) RESULTADO NO OPERACIONAL 63.079.549
(=) RESULTADO ANTES IMPUESTO A LA
RENTA 6.753.657
(-) Impuesto a la Renta 0
() Utilidad (Prdida) Consolidada 0
() Inters Minoritario 0
(=) UTILIDAD (PERDIDA) LIQUIDA 6.753.657
(+) Amortizacin Mayor Valor de Inversiones 0
(=) UTILIDAD (PERDIDA) DEL EJERCICIO 6.753.657
ANEXO 11
RECURSOS HUMANOS
11.- RECURSOS HUMANOS
Este anlisis se basa en informacin entregada por la Gerencia, sin embargo
esta funcin est a cargo de una empresa externa.
Segn la informacin recabada, en cuanto al proceso de seleccin, que se
realiz para contratar al personal de tripulacin, se privilegi especialmente
la experiencia, las capacidades y conocimientos que requieren las distintas
funciones, en los distintos puestos, a bordo de la embarcacin. Por ejemplo,
el manejo del idioma ingls fue uno de los puntos importantes, adicionales a
la funcin en si. Los jefes de reas, fueron seleccionados por los mismos
dueos, ya que anteriormente habran trabajado con ellos en otras
empresas.
En cuanto al sistema de remuneraciones, el personal en general se
encuentra contratado en forma indefinida, es decir, an cuando en los meses
de abril a octubre, no se realizan viajes, la tripulacin sigue remunerada.
Estos a su vez son evaluados peridicamente por los organismos que
regulan la actividad martima.
No existe sistema de recompensas para los tripulantes de la embarcacin, ni
para ningn otro funcionario de la empresa.

En cuanto a sindicalizacin de los trabajadores no existe una propia dentro
de la empresa, sino que existe un sindicato para todos los trabajadores o
tripulantes de naves especiales, con los cuales las relaciones han sido
buenas ya que no se han producido diferencias con la empresa.
En lo que a capacitacin se refiere, hay una continua actualizacin de
conocimientos, a travs de cursos, para as poder hacer frente a las nuevas
exigencias que se dan en la industria naviera, que emanan directamente de
los organismos reguladores, como la Direccin de Territorio Martimo.
En general, la administracin del recurso humano solo se limita a la
liquidacin de remuneraciones y administracin de la capacitacin.

ANEXO 12
TECNOLOGA
12.- TECNOLOGA
Este anlisis se basa en informacin entregada por la gerencia, la cual nos
da una visin de cmo funciona esta rea.
No existe, un rea especfica que se dedique a la adquisicin de tecnologa,
ya que es funcin de adquisiciones. Pero si, existe preocupacin por este
tema, ya que imperan entes reguladores de la actividad martima, y con
mayor razn a la hora de navegar en el continente antrtico, que exigen
ciertas tecnologas mnimas, con las que se deben contar para este fin.
Adems el tipo de cliente que tiene la empresa, que son personas cada vez
ms informadas y con cultura, pueden exigir en sus viajes ciertos tipos de
tecnologas. Y por otra parte el tema medio ambiental est cada vez tomando
mayor fuerza y los avances tecnolgicos para salvaguardar la
descontaminacin avanzan rpidamente.
La embarcacin, cuenta con los requerimientos de tecnologa para la
navegacin, sin embargo cada vez que ha tenido que adquirirse algn
instrumento siempre se ha privilegiado la relacin costos versus beneficio,
antes de innovacin tecnolgica o tecnologa de punta.

ANEXO 13
ADQUISICIONES
13.- ADQUISICIONES
Esquemticamente este proceso se realiza en forma muy sencilla y de la
siguiente forma.
Necesidad de
Adquisicin
Encargado
Adquisiciones
Seleccin
mejor
alternativa
Adquisicin
El manejo con los proveedores lo realiza la persona encargada de
Adquisiciones, esta funcin es externalizada.
En esta rea, no hay un proveedor nico en cuanto a lo referido a los
insumos principales del negocio, tampoco esta empresa trabaja de la forma
tradicional, que es a travs de proveedores de naves, sino que ellos realizan
todas estas gestiones.
Los insumos principales, como alimentacin y combustible se adquieren en
el mercado ya sea en distribuidoras o supermercados de la zona y se
aprovecha descuentos por volmenes, manteniendo crdito con estos
negocios, los combustibles son adquiridos a los distribuidores regionales.
No existe una poltica de adquisiciones, se busca segn el criterio del
encargado la mejor opcin para la empresa. En otros temas ya mas
delicados y que se refieren al funcionamiento del barco, las reparaciones y
mantenciones se recurren a las empresas especialista en este tema.
En conclusin, esta empresa realiza sus adquisiciones no en forma
estandarizada sino que busca la mejor oportunidad, tampoco planifica sus
adquisiciones sino que ha medida de sus necesidades las realiza.

ANEXO 14
COMERCIALIZACIN Y VENTAS
14.- COMERCIALIZACIN Y VENTAS
Considerando que la mercadotecnia o marketing es una forma de realizar
negocios a travs de la satisfaccin de las necesidades y los requerimientos
de los clientes y los consumidores, como forma de negocios que es, tambin
tiene por obligacin lograr valor para la empresa y debe formar parte
inherente de la estrategia de negocios de sta.
Dentro de la estrategia actual de la empresa Atlantis, no existe un plan formal
respecto a la mercadotecnia de su servicio naviero que pueda inducir
preferencia y fidelidad por parte de los clientes. Actualmente el proceso de
comercializacin (producto, precio, promocin y distribucin) de su servicio
de trasporte se desarrolla de la siguiente manera:
SERVICIO: Atlantis ofrece los servicios de transporte martimo, en la
patagonia y continente antrtico, para fines cientficos, tursticos o de
expedicin, para ello cuenta con una motonave remodelada con capacidad
mxima de 12 pasajeros.
Cuenta adems, con un tanque anfibio para transporte terrestre en la
antrtica y un helipuerto, que puede ser utilizado gracias a la asociacin que

tiene Atlantis con una empresa regional de transporte areo, ofreciendo
sobre vuelos en helicptero.
Es por tanto, un servicio a la medida, que se adapta a las necesidades del
cliente, en cuanto a das de navegacin, ruta y servicios logsticos. Sus
clientes han sido de variadas caractersticas, cientficos, expedicionarios y
hasta grupos de aventureros.
PROMOCIN: La Empresa Atlantis en relacin a la promocin desarrolla las
siguientes actividades:
La empresa ha elaborado y distribuido en ferias internacionales de
turismo, trpticos explicativos del servicio.
La empresa aprovecha la coyuntura de su red de contactos e
informacin para publicitar y dar a conocer el servicio naviero
actualmente ofrecido.
La empresa se preocupa de mantener buenas relaciones con
entidades reguladoras de la actividad cientfica local.

Es servicio naviero ofrecido por la empresa se publicita en un sitio
WEB, con un carcter de informacin secundaria.
PRECIO: Atlantis, tiene definido su precio, por da de navegacin, pero ste
fue establecido segn el precio del mercado, ya que no hubo un estudio
acabado en relacin a cuanto margina este precio en relacin a sus costos
de operacin. Situacin que perjudica a la empresa a la hora de poder tomar
una decisin estratgica en cuanto al precio.
A su vez, este precio se ve recargado, cuando el cliente, toma alguno de los
servicios logsticos.
DISTRIBUCIN: para llevar a cabo esta funcin de comercializacin la
empresa Atlantis se apoya en un operador turstico que se encarga de
ofrecer el servicio de transporte martimo en la patagonia y continente
antrtico. Este operador est asociado con Atlantis, ya que sus dueos
poseen un porcentaje de participacin en ella.
En cuanto a la INVESTIGACIN DE MERCADO, la empresa no ha
efectuado ningn tipo de estudio, es por esta razn, que an no se decide
que actividad realizar en temporada baja, ya que no conoce especficamente
quienes son sus potenciales clientes, en cuanto a gustos, preferencias y
necesidades a satisfacer.
ANEXO 15
Desarrollo De La Matriz De Evaluacin De Factores Interno (EFI)
15.- Desarrollo De La Matriz De Evaluacin De Factores Interno (EFI)
Para realizar el anlisis de la matriz de los factores Internos, se realiz
previamente una seleccin de todas las fortalezas y debilidades de la
empresa, tomando en consideracin cuales son aquellas que afectan de
mayor manera al funcionamiento ptimo de la empresa, y as poder
desarrollar eficientemente este anlisis.
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CLASIFICACION

DEBILIDADES
Sistema de Planificacin. 1
Sistema de Control de Gestin. 1
Alto endeudamiento con terceros, baja la
posibilidad de obtener capital a corto y largo
plazo. 1
Altos costos fijos operacionales, que
demandan altos volmenes de ventas. 2
La estacionalidad del servicio, dificulta la
gestin del capital de trabajo. 1
Altos gastos financieros disminuyen la
rentabilidad. 2
Herramientas de control de gestin 1
Sistema de evaluacin 2
Sistema de recompensas 2
Organizacin de la gestin de RR. HH 2
Seleccin de tecnologa 2
Organizacin de tecnologa 2
Adquisicin tecnologa de punta 2
proveedores 2
Gestin de Calidad de Bienes Comprados 2
Gestin de materiales de los bienes
comprados 2
Anlisis del valor, anlisis de precio/costo y
estandarizacin 2
Integracin vertical 2
Definicin y anlisis de los mercados 2
Estrategia de precios 2
Investigacin de mercado 1
Las personas encargadas de la
mercadotecnia de la empresa tiene la
experiencia y la capacitacin adecuada. 2
Lealtad a la marca 1
FORTALEZAS
Sistema de Comunicacin e Informacin. 3
Estructura de Organizacin 3
Cultura Empresarial 4
Capacidad de Liderazgo 4
Imagen Empresarial 3
Personal Contable Financiero Capacitado y
con experiencia en el rea. 3
Buena gestin tributaria, ocupan beneficios
tributarios de la regin. 3
Buena rentabilidad a pesar de la
estacionalidad. 3
Poltica de retiro de utilidades, compromiso de
los dueos de no retirar hasta que se cumplan
dos aos de operacin. 3
Auditorias a los estados financieros, otorga
transparencia y credibilidad ante la
comunidad financiera. 4
Seleccin del personal 3
Relaciones sindicato/empresa y participacin 3
Capacitacin 3
Conciencia de la importancia tecnolgica. 3
Organizacin de Adquisiciones 3
Sistemas de logstica. 4
Estrategia del Producto 3
Estrategia de distribucin 3
Estrategia de promocin y publicidad 3

Castillo Vukovic 2005

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UNIVERSIDAD DE MAGALLANES UNIVERSIDAD DE VALPARAISO

VICERRECTORIA ACADEMICA FAC. DE CS. ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS

MAGISTER EN GESTION DE ORGANIZACIONES

PLAN ESTRATEGICO PARA UNA EMPRESA

Alumnos: Marcela Castillo Vukovic

Profesor gua: Sr. Esteban Sefair

Punta Arenas, Diciembre 2005

Capitulo I Marco metodolgico 4

Introduccin al marco metodolgico 5

Limitaciones del estudio 10

Capitulo II Marco Terico 11

Introduccin al marco terico 12

Proceso de planificacin estratgica 13

Definicin de planificacin estratgica 14

El modelo de las cinco fuerzas de Porter 18

Rivalidad entre las empresas competidoras 19

Entrada de potencial nuevos competidores 19

Desarrollo de productos sustitutos 20

Poder de negociacin de los proveedores 20

Poder de negociacin de los competidores 21

La matriz de evaluacin del factor externo (EFE) 21

Matriz del perfil competitivo 23

Herramienta del anlisis del microentorno 25

Matriz de evaluacin de factores internos 25

Establecer objetivos estratgicos 26

Generar, evaluar y seleccionar estrategias 28

Estrategias de crecimiento o de expansin 29

Estrategias genricas de Michael Porter 31

Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin

La matriz de la gran estrategia 34

Ilustracin de la matriz de la gran estrategia 35

La matriz cuantitativa de la planificacin estratgica 36

Capitulo III Anlisis Externo 38

Introduccin al anlisis externo 39

Descripcin de la empresa Atlantis 40

Desarrollo del anlisis del macroentorno

por fuerzas externas claves 46

Anlisis - Fuerzas Externas Fuerzas Sociales,

Culturales, Demogrficas y Ambientales. 47

Anlisis - Fuerzas Externas Polticas, Gubernamentales

Anlisis - Fuerzas Externas Tecnolgicas 50

Anlisis - Fuerzas Externas Competitivas 51

Anlisis de las cinco fuerzas de Porter 53

Determinante del poder de los compradores 53

Determinante del poder de los proveedores 53

Determinante de la amenaza de los competidores

Determinante de la amenaza de los productos

Determinantes del nivel de rivalidad del sector 54

Anlisis complementarios a las cinco fuerzas de Porter 54

Conclusiones del anlisis 55

Tendencias de la Demanda y Patrones de Consumo 57

Desarrollo de la matriz de evaluacin de factores externos 58

Desarrollo de la matriz (E.F.E) 59

Identificacin y descripcin de los factores crticos de xito 61

Capitulo IV Anlisis Interno 66

Introduccin al anlisis interno 67

Desarrollo De La Matriz De Evaluacin De Factores

Capitulo V Formulacin y seleccin de estrategia 81

Introduccin a la formulacin y seleccin de estrategia 82

Objetivo estratgico de Atlantis 84

Matriz de las amenazas, oportunidades, debilidades

La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin

La matriz de la gran estrategia 93