Planeación Estratégica en Gestión Cultural - Unlocked PDF

E ducacin y M useos:
P lanificacin estratgicaen lagestin cultural

Programa Educacin y M useos
Museo de Antropologa Facultad de Filosofa y Humanidades,
UNC Hiplito Yrigoyen 174 CP 5000 Crdoba. Argentina
Tel: (0351) 4331058
E-mail: educamuseos@ffyh.unc.edu.ar
Sitio Web: www.ffyh.unc.edu.ar/educamuseos.htm
TECNOLOGA EDUCATIVA
MUSEO de ANTROPOLOGA Facultad de Filosofa y Humanidades UNC
Facultad de Filosofa y Humanidades UNC
Directora del Museo de Antropologa: Lic. Mirta Bonnin

En convenio con el Museo de la Estancia Jesutica de Alta Directora del Museo Casa de la Estancia Jesutica de Alta Gracia y
Gracia y Casa del Virrey Liniers Casa del Virrey Liniers: Lic. Mnica Gorgas
Secretara de Extensin: Mgter. Olga Silvia vila
Coordinadora del rea de Tecnologa Educativa: Lic. Joel Armando
Produccin del material
Coordinacin y Asesoramiento Pedaggico

Esp. Gabriela Giordanengo
Todos los derechos reservados.
ISBN-10: 950-33-0572-1 Produccin de Contenidos
Mgter. Julieta Rozenhauz y Lic. Julin Laguens
ISBN-13: 978-950-33-0572-0
Correccin y Diseo Grfico
Lic. Mariana Minervini
P lanificacin estratgica en la gestin cultural
I ndice
Mdulo Introductorio..............................................................................................................................................4
Equipo Docente.................................................................................................................................................4
Presentacin del curso.......................................................................................................................................5
Metodologa de trabajo......................................................................................................................................6
Presentacin de los materiales de trabajo...........................................................................................................8
Desarrollo del curso por unidades y autores...................................................................................................... 9
Bibliografa......................................................................................................................................................10
Sistema de evaluacin......................................................................................................................................11
Criterios de evaluacin.................................................................................................................................... 12
Cronograma.....................................................................................................................................................13
Modulo I Aspectos conceptuales.....................................................................................................................18
Unidad 1: La gestin cultural: marco conceptual del curso.....................................................................18

Nocin de cultura ...........................................................................................................................................18
La gestin cultural...........................................................................................................................................20
La gestin cultural es un acto pedaggico? ..............................................................................................22
Se puede medir la gestin cultural?............................................................................................................23
Unidad 2: La Planificacin estratgica: rupturas............................................................................................30

1era. Ruptura: La idea de sujeto................................................................................................................31
II.1 Modelo Tradicional de planificacin vs. planificacin estratgica...............................................33
II.2 Cuadro comparativo ............................................................................................................................34
I.2da. Ruptura: La nocin de saber y poder.............................................................................................35
I.3er. Ruptura: El tratamiento del espacio................................................................................................36
I.4ta. Ruptura: La idea de tiempo..............................................................................................................37
2
Modulo II Aspectos operativos.............................................................................................................................................44
Unidad 3: Momentos de la planificacin estratgica...........................................................................................................44

Campos lgicos: analtico, proyectivo y constructivo..............................................................................................................45
Rupturas....................................................................................................................................................................................46
Unidad 4:Fase Explicativa.......................................................................................................................................................52

Momento 1: Anlisis de Situacin......................................................................................................................................52
Momento 2: Anlisis de Problemas.....................................................................................................................................58
II. 1. El Mtodo Foda.............................................................................................................................................................59
II. 1.1. Grupo de discusin....................................................................................................................................................61
II. 1.2. Phillips 66...................................................................................................................................................................62
II. 1.3.Torbellino de ideas..................................................................................................................................................... 62
Unidad 5: Fase Normativa.......................................................................................................................................................72

I. Momento 3: Identificacin de la Visin...........................................................................................................................72
II. Momento 4: Diseo de Proyectos....................................................................................................................................75
II.1 Transformacin de la realidad por el mtodo de proyecto.........................................................................................81
II.2 Esquema para el diseo de un proyecto........................................................................................................................84
II.2.1 Presupuesto....................................................................................................................................................................86
II.2.1.1 Como confeccionar un presupuesto........................................................................................................................86
II.2.2 Evaluacin y seguimiento................................................................................................................................86
II.2.3 Presentacin del proyecto................................................................................................................................91
Unidad 6: Fase de Accin.........................................................................................................................................................98

I. Momento 5: Construccin de la viabilidad......................................................................................................................98
I.1 Actores y factores..............................................................................................................................................................99
I.2 Escenarios.........................................................................................................................................................................102
II. Momento 6: Programa Tctico operativo.....................................................................................................................103
Trabajo Final............................................................................................................................................................................106
3
M dulo I ntroductorio P lanificacin estratgica en la gestin cultural
Equipo docente
Nos presentamos... ambos somos docentes universitarios con experiencia en educacin a distancia, sobre planificacin
estratgica y desarrollo de proyectos culturales. Desde hace varios aos venimos trabajando juntos en diferentes
espacios institucionales. Entre otras actividades, hemos elaborado artculos y participamos en congresos de la
especialidad.
Julieta Rozenhauz cuenta con un importante recorrido en el campo de la educacin y las nuevas tecnologas. Es
Magister en enseanza y aprendizaje abiertos y a distancia; se ha desempeado como docente en la Universidad
Nacional Tecnolgica de la ciudad de Buenos Aires y en instancias de formacin para docentes. Ha producido como
autora y co-autora diferentes trabajos, impresos o digitales, referidos a la educacin a distancia y aproximaciones a la
informtica.
Julin Laguens es psiclogo social y ha realizado la Maestra en Antropologa. Se desempea como consultor en la
Secretaria de Derechos Humanos de la provincia de Buenos Aires, direccin provincial de Igualdad de Oportunidades.
Tambin, es coordinador del rea de Planificacin en la Direccin Provincial de Planificacin para el desarrollo Local
y Regional, Ministerio de Desarrollo Humano de la Provincia de BuenosAires. Es docente de la materia 'Herramientas
de gestin - planificacin estratgica', en el Instituto provincial de la administracin pblica y es docente invitado en la
materia 'Practica docente universitaria', en la Universidad Tecnolgica Nacional de la ciudad de BuenosAires.
Nuestro inters, como profesionales preocupados por la educacin y sus nuevos escenarios, como tambin, por la
planificacin y gestin nos ha motivado a proponer este espacio de trabajo y de reflexin tericas. Poder andar y
desandar en estos temas es abrir hacia alternativas que permitan un mejor aprovechamiento de nuestras producciones
culturales.
Como equipo asumimos el desafo que implica llevar a cabo un proyecto intensivo como ste (prolongado en el tiempo
y amplio en la distancia). Estamos dispuestos a acompaarlos en su proceso de aprendizaje y esperamos que a su vez
cada uno acepte el desafo de sumarse con una participacin activa y comprometida.
4
Presentacin del curso

El curso de 'Planificacin estratgica en la gestin cultural' pretende dar continuidad y sostener un espacio de
formacin para trabajadores de museos y docentes interesados en los estudios culturales que, desde el Museo de
Antropologa de la Facultad de Filosofa y Humanidades de la UNC, se viene llevando adelante. El propsito sobre el
cual se ha construido el mismo, consiste en desarrollar las bases conceptuales y metodolgicas para la formulacin de
una planificacin que organice la intervencin en sus diferentes mbitos de trabajo.
Interesa recuperar todos los saberes y habilidades que en nuestra prctica profesional en espacios culturales y
educativos ponemos en juego, para revisarlos, reformularlos y elaborar nuevas y ms creativas alternativas de trabajo.
Si es la primera vez que usted se acerca a la temtica, probablemente se encontrar con viejas ideas, prejuicios y formas
de posicionarse sobre la realidad, los cuales influirn en sus modos de entender la planificacin. Sin embargo, como
planificadores debemos realizar un esfuerzo por desaprender lo aprendido, de trabajar sobre nuestras propias matices
de aprendizaje y sobre los valores filosficos e ideolgicos.
En este marco, utilizaremos la idea de Ruptura Epistemolgica para emprender esta tarea. Estas rupturas servirn para
desestructurar los supuestos y conceptos que han sido el andamiaje del aparato metodolgico del enfoque tradicional,
tan apegado a nociones positivistas de las ciencias.
Les proponemos adoptar la Planificacin Estratgica como una alternativa para posicionarse frente a la tarea de
planificar y as poder incluir nuevos modos de pensar nuestras funciones, tan cambiantes y diversas como los contextos
en los cuales nos desempeamos. La planificacin Estratgica Situacional, rompe con el paradigma tradicional a
travs de una serie de rupturas epistemolgicas referidas a la idea de Sujeto, de Espacio, de Tiempo, de Saber y de
Poder. Es bsicamente planificacin participativa y humana en tanto incorpora factores no racionales involucrados en
los procesos, estos incluyen la interaccin entre los individuos, grupos y/o colectivos sociales; aspectos que tendieron y
an tienden a ser ignorados en las experiencias de planificacin conocidas.
Como advertirn, esto nos demanda desnaturalizar nuestros supuestos profesionales y abrir a nuevos esquemas de
trabajo.
El diseo de esta instancia de capacitacin tiene la intencin de vincularse estrechamente con sus intereses
profesionales y acadmicos; es por ello que a medida que usted avance en el recorrido terico iremos, a travs del
sistema de tutoras, ajustndolo y enriquecindolo desde las interacciones. Para ello es necesario que permanentemente
nos haga llegar sus comentarios o inquietudes para poder construir juntos una propuesta de aprendizaje.
5
Los Objetivos generales que nos planteamos son:
- Contribuir con la formacin especializada de trabajadores de museo desde una perspectiva interdisciplinaria sobre
Museos y Educacin, recuperando sus prcticas laborales concretas.
- Aportar herramientas terico-metodolgicas que permitan a los participantes generar propuestas que vinculen
instituciones culturales para el diseo e implementacin de intervenciones educativas.
- Desarrollar las bases conceptuales y metodolgicas para la formulacin de una planificacin estratgica que organice
la intervencin en el mbito de trabajo del gestor cultural.
Los Objetivos especficos que pretendemos alcanzar refieren a:
- Posibilitar que los participantes cuenten con las competencias requeridas para la identificacin, formulacin y
ejecucin de proyectos culturales.
- Generar instancias de reflexin donde sea posible identificar las problemticas inherentes a la planificacin
- Fomentar las condiciones para que los participantes puedan aplicar la metodologa y los procedimientos tcnicos
especficos de la formulacin de proyectos para las etapas diagnsticas, de ejecucin y de evaluacin.
Metodologa de trabajo:
Durante este tiempo de trabajo compartido, intentaremos generar vnculos entre las preocupaciones de orden terico y
de carcter prctico, en el que se integran las siguientes actividades:
- Estudio sobre temas relativos a la problemtica de planificacin en gestin cultural, sus procesos, sus dinmicas y sus
metodologas.
- Lectura y anlisis de la bibliografa sugerida.
- Ingresos en los vnculos web propuestos.
- Discusin de los temas tratados semanalmente y/o quincenalmente que implican participacin en el Foro de Debates.
- Entrega de producciones escritas que sern evaluadas.
La modalidad a distancia potenciar el aprovechamiento de sus conocimientos y experiencias previas, como as

tambin, la transferencia de metodologas y tcnicas propias de la planificacin estratgica a las instituciones en las que
trabajan.
El trabajo que desarrollaremos en los tres meses que dura el cursado, se organizar mediante el Aula Virtual
6
http://aulavirtual.unc.edu.ar . All se producir tanto el intercambio comunicativo como el de aprendizaje, es decir, que
el Aula Virtual se constituye en el medio privilegiado que vincula alumnos y docentes.En la plataforma Moodle usted
tendr a disposicin dos espacios de intercambio:
- La Oficina Virtual.
- ElAula Virtual del Curso Planificacin estratgica en gestin cultural.
En la Oficina Virtual, podr acceder a informacin general del Programa de capacitacin Educacin y Museos, all
encontrar datos institucionales sobre nuestra organizacin, precisiones sobre cronogramas y cuotas, material
complementario y noticias. Solicitamos que ante cualquier duda respecto del cursado, los pagos o cuestiones
vinculadas a desperfectos tcnicos se comuniquen desde este lugar, a los fines de no interferir con el desarrollo
conceptual del curso. Desde all mantendr contacto con ustedes Silvia Burgos,Apoyo Tcnico del Programa.
En el Aula Virtual del Curso Planificacin estratgica en gestin cultural se intentar recrear algunas instancias
del quehacer del alumno en un trayecto de capacitacin: consulta a los profesores y envo de actividades, correcciones,
devolucin por parte del docente, interaccin con otros alumnos y tutores a travs de foros de discusin. En el aula se
encontrarn con los profesores Julieta Rozenhauz y Julin Laguens, adems contarn con el apoyo del equipo de
trabajo que los acompaar durante todo el curso, colaborando en lo relativo al uso del aula (uso de foros, dilogos,
bajar consignas de trabajos, subir tareas, operar con documentos en word, excel, pdf, ppt, otros).
Entre las exigencias de cursado se requiere, semanalmente, de tres a cuatro ingresos al aula, ya que es all donde se
genera la informacin, se produce la comunicacin, se descargan los archivos correspondientes a las unidades y a las
lecturas tericas y se cargan las tareas.
En el aula del curso encontrar:

El Foro de Debate lugar donde se plantearn las discusiones sobre los contenidos. El equipo docente pondr en
marcha estos espacios para promover el anlisis y la reflexin sobre los temas centrales del curso. El carcter de
obligatoriedad es de participacin semanal (aunque algunos mdulos de trabajo les destinaremos 15 das), el
contenido, la modalidad y frecuencia de participacin sern tomados en cuenta para la acreditacin. Es importante no
confundir los foros de debate conceptual con aquellos foros de noticias, donde se canalizan cuestiones administrativas,
para las consultas vinculadas con la gestin. Recuerde que ello el Programa cuenta con la OFICINAVIRTUAL.
El espacio privado de mensajera interna donde podrn comunicarse frecuentemente con el tutor, para hacer
consultas tcnicas y de uso de las herramientas que tienen a disposicin en el aula. Tambin pueden utilizar este sistema
7 para entablar dilogos con los profesores y con el resto de los compaeros.
Un espacio dedicado a la produccin individual, denominado Diario. En esta seccin el participante podr ir
elaborando avances sobre las actividades obligatorias o sobre el diseo del proyecto final. Constituye un lugar de
encuentro exclusivo entre cada participante y el docente, es decir es de carcter privado para cada usuario.
Un espacio dedicado a la realizacin de las Actividades de Aprendizaje, denominado Tareas, para acceder a ellas
deber ingresar a esta seccin del aula virtual. Estas actividades debern ser resueltas por el participante y enviadas a
los docentes a travs del aula virtual. Su objetivo es favorecer el proceso de aprendizaje del participante y posibilitar el
seguimiento del mismo por parte del docente. La revisin que ste ltimo realice se pondr en conocimiento de los
participantes de manera privada en soporte electrnico.
Los Materiales de trabajo, que consisten en archivos de lecturas obligatorias y complementarias que se irn
actualizando durante el desarrollo de las unidades.
Presentacin de los materiales de trabajo
Alo largo del proceso de estudio habr distintas propuestas de encuentro entre quienes aprenden y quienes ensean.
Cada unidad se presenta en la gua de estudio elaborada por las docentes; en ella cual se analizan los temas
tericamente. Cada unidad de trabajo, que se presentar y evaluar en un perodo de siete o quince das (segn se
explicite en el aula virtual), tiene una estructura que integra:
Presentacin temtica por parte del equipo docente que incluye, desarrollo conceptuales, preguntas que tienden a la
reflexin anticipando o recuperando los aportes tericos trabajados en cada unidad. Este material estar a su
disposicin en un texto de Acrobat (.pdf) en el Aula Virtual, en el espacio destinado a cada unidad, en cada semana
y/o quincenalmente.
Trabajo evaluativo semanal y/o quincenal que puede tratarse de una elaboracin personal para ser entregada como
tarea en el aula virtual, enviada al espacio de intercambio virtual de foro, o incorporada al aula en el diario u otro
recurso.
Lecturas tericas, son las lecturas seleccionadas con carcter de obligatorias, por el equipo docente, cuya autora
pertenece a tericos del campo de la planificacin, de la gestin y de la museologa, principalmente.
Otros recursos, en las distintas unidades de trabajo podr encontrar semanalmente algunas presentaciones en
formato de Power Point (.ppt), vnculos a pginas web de inters, imgenes o archivos multimedia.
Como complemento terico del curso se proponen lecturas optativas sobre los desarrollos realizados en cada clase.
Podr acceder a estos materiales en el Aula Virtual en la seccin Para saber ms ... 8
A los fines de favorecer la lectura de los materiales se han diseado unos conos que les permitirn focalizar la mirada
en algunos aspectos y los invitarn a la reflexin o la bsqueda de 'otros' aportes para profundizar.
Importante Actividad Obligatoria Bibliografa
T E
Ejemplificaciones:
ejemplos, analogas, Lecturas
Tutor casos, problemas. Ampliatorias
Desarrollo del curso por unidades y autores:
Mdulo 1: Aspectos conceptuales
1.1 La Gestin Cultural: Marco conceptual y enfoque epistemolgico

1.2 La Planificacin Estratgica: Rupturas
- UNESCO,- Conferencia Mundial sobre las Polticas Culturales www.unesco.org

- Canclini, Nestor Diferentes, Desiguales y Desconectados. Cap. 2 Editorial Gedisa 2004 Espaa
Mdulo 2: Aspectos operativos
2.1 Rupturas Epistemolgicas

2.2 Momentos de la Planificacin Estratgica
2.3 Fase Explicativa
2.4 Fase Normativa
2.5 Fase deAccin
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- Matus, Carlos, Planificacin libertad y conflicto (Fundamento de la reforma del sistema de planificacin en
Venezuela) Venezuela, Ediciones Iveplan, 1985, en Gui, L y Pavon M.
- Lapalma Antonio - el escenario de la intervencin comunitaria -En Revista de Psicologa de Universidad de Chile.
Dpto. de Psicologa. Facultad de Ciencias Sociales. Universidad de Chile. Vol. X. Nro2. 2001. Anuario Comisin de
Psicologa Comunitaria. XXVII Congreso Interamericano de Psicologa. SIP. 2001. Santiago de Chile. Pp 61-7.
- Rovere, Mario, Planificacin estratgica aplicada a programas y proyectos sociales. Consejo Provincial de la
Familia y Desarrollo Humano. Prstamo BID 979/OC-AR. Material docente de uso interno. Buenos Aires.
- Cuadernos del CENOC. Capacitacin a distancia en gestin de las organizaciones comunitarias. Planificacin
Estratgica. Instituto de Desarrollo Educativo y deAccin Social. IDEAS. 1998.
- Bourdieu, P., Chamboredon, J. y Passeron, J.. El oficio de socilogo- Presupuestos epistemogolgicos. Buenos Aires:
Siglo XXI. 1973
- IELSAC/UNESCO. Trad. Mercedes Vallejo-Gmez. La mente bien ordenada (La tte bien faite). Seix Barral.
Barcelona, 2000. Trad. M.Jos Bux y Dulce Montesinos. Caracas, 2000
- Prez Nuria Galicia - Las relaciones de poder en el aula: gnero y pedagoga- 1er. Congreso de Enseanza de la
Filosofa en Castilla y Len. Facultad de Filosofa. Universidad de Valladolid.
- Ferrante, Adela Buttigliero, Hugo (1994) Estrategias de enseanza para docentes de ingeniera. Secretara
Acadmica. Universidad Tecnolgica Nacional.
- Thiagarajan, Sivasailam Parker, Glenn (2000) Equipos de trabajo. Actividades y juegos de integracin. Mxico.
Prentice Hall.
- Zarzar Charur, Carlos. (abril-mayo 1983) Diseo de estrategias para el aprendizaje grupal. Revista de Perfiles
Educativos, nm. 1. UNAM.
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Bibliografa Ampliatoria para el desarrollo del curso

- Alfred G. Smith La teora de la comunicacin humana- Comunicacin y Cultura Editorial Nueva Visin Buenos
Aires.
- Cuadernos del CENOC. Capacitacin a distancia en gestin de las organizaciones comunitarias. Planificacin
Estratgica. Instituto de Desarrollo Educativo y deAccin Social. IDEAS. 1998.
- Documento de trabajo: Plan de Iniciativas de Desarrollo Local- Ministerio de Desarrollo Humano- Gobierno.
Provincia de BuenosAires - 2005
- Garcia Canclini Nestor - Las polticas Culturales en Amrica Latina- Revista Chasqui N 7 CIESPAL Julio /
Setiembre 1983
- Foucault, M.; Por qu estudiar el poder: La cuestin del sujeto; en Liberacin (dominical), (Madrid), n 6, (1984),
Pgs. 4 a 8.
- Firth David Lo fundamental y la ms efectivo del cambio McGraw-Hill, Santaf de Bogot, COLOMBIA- 2000
- Lull James Medios, Comunicacin, Cultura. UnaAproximacin Global-Amorrortu 1997 BuenosAires
- Matus, Carlos, Planificacin libertad y conflicto (Fundamento de la reforma del sistema de planificacin en
Venezuela) Venezuela, Ediciones Iveplan, 1985, en Gui, L y Pavon M. Metodologa de la Intervencin II.
Planificacin Estratgica y Operativa. Un enfoque desde la Psicologa Social. Ed. Labriego, 2003
- Rovere, Mario, Planificacin estratgica aplicada a programas y proyectos sociales. Consejo Provincial de la
Familia y Desarrollo Humano. Prstamo BID 979/OC-AR. Material docente de uso interno. BuenosAires.
Sistema de evaluacin:
Cada unidad ser evaluada por medio de la entrega de una produccin individual. Estas tendrn carcter semanal o
quincenal y exigir la presentacin de una tarea, o la participacin en el espacio de intercambio virtual denominado
foro, o la realizacin de un escrito reflexivo en el diario, u otras. En cada caso se entregarn oportunamente las
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consignas y se explicitarn los plazos y condiciones; se deben presentar y aprobar un 80 % de los trabajos requeridos y
habr plazos de recuperacin.
Las actividades obligatorias debern tener una vinculacin con la bibliografa sugerida en cada unidad, responder
adecuadamente a las consignas y tener en cuenta la normativa para citar y construir referencias bibliogrficas.
Instrumentos de evaluacin:
a) Evaluacin permanente del curso: consultas peridicas a los participantes.
b) Entrega de actividades obligatorias y aprobacin del 80 % (cada una con un recuperatorio).
c) Evaluacin final, individual y virtual: presentacin del trabajo, con un plazo mximo de 15 das de finalizado el
cursado.
Criterios de evaluacin:
Se tomarn como criterios para la aprobacin de las actividades obligatorias y el trabajo prctico final.
Deber entregar y aprobar al menos el 80% de las actividades semanales y/o quincenales obligatorias para la
acreditacin del curso.
Su participacin en el FORO se valora (acredita / no acredita) y su calificacin en las TAREAS ser valorada con
nmero de 1 a 10, aprobando con 6 puntos.
Con respecto a los contenidos, se evaluar la pertinencia del escrito en funcin de las consignas planteadas.
Se evaluar la capacidad de fundamentar las opiniones personales utilizando citas bibliogrficas de los autores
propuestos para el desarrollo de cada unidad.
Se deber incorporar al final del trabajo la bibliografa utilizada. Si se ha recurrido a otros autores para desarrollar la
actividad, indicar la bibliografa ampliatoria utilizada.
Cada actividad se deber presentar en archivo con formato word o txt, y deber tener una extensin mnima de 1 (una)
pgina y mxima de 3 (tres) pginas, con letra Times New Roman 12 o similar y con interlineado simple.
El trabajo final deber tener una extensin mnima de 3 pginas y mxima de 6 pginas. 12
AO SEMESTRE MES DA Actividad

2006 2 Octubre 4 al 10 Mdulo Introductorio
11 al Md. 1:
17 La Gestin Cultural: Marco
conceptual y enfoque
epistemolgico
(Desarrollo terico y TP)
18 al La Planificacin Estratgica:
24 Rupturas (Desarrollo terico y
TP)
Noviembre 25 al 7 Momentos de la Planificacin
Estratgica
Fase Explicativa
8 al 21 Fase Normativa
Diciembre 22 al 5 Fase de Accin
6 al 12 Perodo de elaboracin Trabajo
Final
19 Entrega de la Evaluacin Final
13
M dulo 1: A spectos conceptuales
U nidad1: L a gestin cultural: marco conceptual del curso
Tel: (0351) 4331058
TECNOLOGA EDUCATIVA


ISBN-13: 978-950-33-0572-0
I ndice
Equipo Docente.................................................................................................................................................4
Bibliografa......................................................................................................................................................10
Cronograma.....................................................................................................................................................13

Nocin de cultura ...........................................................................................................................................18

16

Rupturas....................................................................................................................................................................................46

II. 1. El Mtodo Foda.............................................................................................................................................................59
II. 1.2. Phillips 66...................................................................................................................................................................62

II.2.1 Presupuesto....................................................................................................................................................................86

I.2 Escenarios.........................................................................................................................................................................102
Trabajo Final............................................................................................................................................................................106
17
Antes de abordar de lleno la temtica de la gestin cultural, les proponemos un breve recorrido por algunas de las
definiciones posibles del concepto de cultura, tan naturalizado y a la vez de difcil operativizacin.
Nocin de cultura
Un punto de partida ...
Acontinuacin le ofrecemos diferentes definiciones del trmino cultura. Elija una de ellas o proponga otra y justifique
su decisin.
La cultura es una compleja y dinmica ecologa de personas, cosas, cosmovisiones y actividades y escenarios
que fundamentalmente permanece estable, pero que tambin va cambiando en virtud de la comunicacin de
rutina y de la interaccin social. La cultura es un contexto- Lull James (1)
En la sociedad moderna, gente diferente se comunica de diferentes maneras, como lo hace la gente de distintas
sociedades en todo el mundo. Y la manera como la gente se comunica es la manera como vive. Es su cultura. -
Alfred G. Smith (2)
Hablamos de cultura como el conjunto de fenmenos que contribuyen, mediante la representacin o
reelaboracin simblica de las estructuras materiales, a comprender, reproducir o transformar el sistema
social - Garcia Canclini Nestor (3)
El trmino cultura tiene un carcter polismico y mltiples y diversas acepciones. Es casi imposible consensuar sobres
sus contenidos y fines ltimos por su profunda carga ideolgica que hace que se acenten ciertos aspectos por sobre (1) Lull James Medios,
otros. Actualmente, en la comunidad cientfica, ya no hay dudas acerca de la existencia de mltiples "culturas" con sus Comunicacin, Cultura. Una
A p r o x i m a c i n Gl o b a l -
mltiples manifestaciones. Sin embargo para el gestor, sigue resultando complejo definir que es un hecho cultural. Amorrortu. 1997. Buenos
Aires.
Austed le habr ocurrido, en ms de una oportunidad, tener que validar la toma de decisiones respecto de la aceptacin (2) Alfred G. Smith La
o no de determinada muestra o exposicin. teora de la comunincacin
humana- Comunicacin y
Le proponemos ahora, que analice cuales de estas manifestaciones constituyen para usted actos culturales que a su Cultura Editorial Nueva
Visin BuenosAires.
entender, vale la pena incluir en las polticas de gestin cultural. De las seleccionadas positivamente, elija una y (3) Garcia Canclini Nestor
justifique su opinin. Comprtala con sus compaeros, publicndola en el espacio de discusin. - Las polticas Culturales
en Amrica Latina-
- La cumbia villera Revista Chasqui N 7
CIESPAL Julio /
- El fenmeno Rodrigo
18
- Doa Jovita
- Los tatuajes
- Un espectculo del Sr. Corona
- Exposicin de automovilismo
- Una expo de tecnologa inalmbrica de una empresa computacin
- Una feria del libro infantil
(4) GLOSARIO
La contracultura es un - Una muestra de imgenes erticas precolombinas
movimiento social surgido en los
Estados Unidos en la dcada de los
60, especialmente entre los - Una muestra de fotografas erticas digitales
jvenes. Rechaza los valores
so ci ale s y mo do s d e vid a - Una feria hippie
establecidos.
Los grandes iniciadores de la Es en el campo cultural donde las sociedades han concentrado necesidades humanas tan diversas (y
revolucin contracultural fueron aparentemente secundarias) como la memoria colectiva, en su sentido ms genrico de identidades universales,
los beatniks: Allen Ginsberg, Jack
Kerouac, William S. Burroughs, tnicas o locales; el ejercicio de la belleza y el placer, en sus versiones ms generalizadas del arte, la gastronoma y
Timothy Leary, etc., forjadores de la fiesta; el territorio de la imaginacin pura, por los caminos de las ficciones artsticas, las utopas y los modos de
la identidad inconformista y, a la vida contraculturales(4); y los modos de poner en escena la trascendencia de la experiencia humana a travs de
postre, cimientos del movimiento
hippie. Janis Joplin fue el smbolo los imaginarios estticos que recrean la maravilla y el horror, la tragedia y la felicidad, en tanto componentes
femenino de la contracultura de los inexorables de la experiencia humana a los que todos debemos enfrentarnos. (5)
60.
En la actualidad, se puede definir Si se comprende las diferencias y cercanas con otras culturas es posible conocer las caractersticas, los lmites y las
c o m o l a s ma n i f e s t a c i o n e s
culturales que se presentan como posibilidades de la nuestra. En este curso, tomamos la definicin de cultura de la UNESCO, proclamada en la
alternativa o complemento de la Conferencia Mundial sobre las Polticas Culturales.
cultura predominante,
g en era lmen te pre se rva da y "La culturapuede considerarsecomo el conjunto de los rasgos distintivos, espirituales y materiales,
transmitida por pequeos grupos
sociales. En mltiples ocasiones los intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o un grupo social. Ella engloba, adems de las artes y las
movimientos de contracultura han letras, los modos de vida, los derechos fundamentales al ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las
sido absorbidos por la creencias."
s u p e re s t ru c t u ra y p a s a n a
convertirse en modas.
Toda gestin cultural es especialmente significativa para el desarrollo de las Naciones. En este sentido, ser un gestor
(5) http://www.gestioncultural.org cultural implica mucho ms que ser un marchand, curador o director de un museo. Es constituirse en un poltico de
19
la cultura. Entendiendo que la poltica es la posibilidad de hacer, de cambiar la realidad, de manejar poder, de
negociar y de mejorar el modo en el que vivimos. Poltica es ciencia y arte.
Existe un vnculo irrevocable entre cultura y desarrollo. La UNESCO concibi la idea del Decenio Mundial para el
Desarrollo Cultural (1988-1997), cuyos xitos an se estn cosechando. La comunidad internacional propuso el
trabajo en funcin de los cuatro objetivos siguientes:
- reconocer la dimensin cultural del desarrollo,
- afirmar y enriquecer las identidades culturales,
- aumentar la participacin en la vida cultural,
- y fomentar la cooperacin cultural internacional.
Estos propsitos generales, comienzan a cobrar, entidad, sentido y caractersticas propias, en una dimensin ms
cercana cuando se efectivizan en acciones concretas en el desarrollo en el mbito local.
El desarrollo local es entendido como un proceso que moviliza personas e instituciones y busca la transformacin
de la sociedad: para ello crea oportunidades de trabajo e ingreso y opera superando dificultades para favorecer las
mejoras de las condiciones de vida de la poblacin local segn Paulo de Jess (6).
Nos encontramos frente a una iniciativa cultural de desarrollo local, cuando se motorizan actores, instituciones,
recursos y valores de una comunidad en un proceso que genere mejoras en las capacidades y oportunidades de las
familias y fortalecer su calidad de vida. Esto implica, posicionarse en un modelo de desarrollo cultural que incluya y
encauce todos los sectores hacia instancias de integracin real.
Encauzar y motorizar es la tarea esencial de un gestor cultural. Le sugerimos la lectura de los contenidos hasta aqu T
desarrollados y consultar sus dudas con el tutor (6) Paulo d e Jess.
Documento de trabajo:
Plan de Iniciativas de
La gestin cultural Desarrollo Local-
Ministerio de Desarrollo
El desarrollo cultural necesita de la cohesin de los variados agentes sociales que operan en un mismo territorio. Por su Human o- Gob ie rn o.
naturaleza, la cultura, no permite operar con modelos generales que se puedan aplicar universalmente. La cultura y la Provincia. de Buenos Aires
- 2005
gestin cultural requieren del conocimiento y el reconocimiento del contexto, porque la cultura es texto y contexto.
Su consideracin influye en el xito de cualquier accin; con frecuencia ofertas culturales que funcionan en un lugar
no funcionan en otro y no es por ineficiencia, sino porque se encuentran en diferentes marcos. 20
T Este tema ser retomado muy especialmente cuando abordemos uno de los momentos de la planificacin estratgica.
En virtud de ilustrar la afirmacin anterior le ofrecemos a continuacin una lista de proyectos y carpetas que podran
hallarse en el escritorio de trabajo del gestor cultural Rubn Rodrguez de la Organizacin cultural La colmena.
1-MUSEOS - El Centro de Arte Contemporneo expondr en septiembre 2006 ,Traffic, una muestra de artistas
que aparecen como nuevos talentos.
2-FERIAS. - La Cmara del Libro, se encuentra organizando los 25 aos del evento cultural anual ms importante
del pas, la Feria Internacional del Libro contar con Espaa como Pas invitado de Honor.
3-PLSTICA- II CONCURSOANUAL PROVINCIAL DE PINTURA, CREARTE 2006.
4-TEATROS - Programacin Teatro del Libertador Septiembre 2006.
5-PLSTICA- Concurso Provincial de Esculturas para el Edificio Interplaza.
6-LETRAS - Concurso de cuentos infantiles Los nios del Mercosur
7-PATRIMONIO CULTURAL - III CONGRESO INTERNACIONAL PATRIMONIO CULTURAL Ser en
Crdoba, RepblicaArgentina, 4 a 7 de mayo de 2007.
8-ANTROPOLOGAYARQUEOLOGA- Informacin completa de congresos, jornadas y simposios.
9-FOTOGRAFIA- La muestra de fotografas de Juan Carlos Martn, en la que relata su viaje al extremo Sur de la
geografa nacional, Antrtida, 6 continente, ser expuesta del 16 de agosto al 3 de septiembre en Punto de Fuga.
10-MSICA-TEATRO DEL LIBERTADOR- Actividades del 16 al 21 de agosto 2006.
11-CIBERCULTURA - Congreso Internacional: dilogo entre educacin, lenguas y tecnologas - Mundo digital,
Cultura y Educacin.
12-BECAS DE LA FUNDACIN CAROLINA. En Argentina hay 300 becas por ao, a travs del Ministerio de
Educacin.
Apartir de este listado, intente definir qu tipo de tareas tiene que desarrollar Rubn Rodriguez como gestor cultural.
El gestor cultural es un promotor, un agente de cambio y un educador, en la medida que tiene que generar polticas que
21 son el resultado del estudio y la investigacin del medio cultural en el cual se encuentra el servicio de gestin.
La peculiaridad del gestor cultural radica en que l debe construir su propio modelo de gestin de acuerdo con el
conocimiento que tenga del anlisis de las condiciones y circunstancias en las que han surgido, confrontado y
desarrollado las distintas formas de expresin y manifestacin cultural, las cuales comprenden los fenmenos de orden
poltico y social.
Tambin, en su tarea de gestor, es importante que favorezca las relaciones que deben darse entre la Institucin y la
comunidad, siendo l el enlace entre las dos. En consecuencia, por el tipo y diversidad de tareas, escenarios, actores,
temticas y responsabilidad del objeto en cuestin, es imprescindible que el gestor profesionalice su intervencin.
Finalmente, es conveniente que plantee una organizacin sistemtica y sistmica de sus acciones.
Ms adelante se explicarn herramientas y modos de llevar a la prctica concreta estas ideas. T
La gestin cultural es un acto pedaggico?
Si consideramos las acciones de gestin cultural, como acciones pedaggicas, entendiendo como tales la transmisin
de mensajes y conocimientos a travs de diferentes estrategias y medios de informacin. El gestor, al gestionar un
acto cultural genera uno nuevo.
Al igual que en una situacin didctica en la que el maestro traduce la informacin, en trminos de Yves Chevallard
(7), se considera que el conocimiento erudito, el que producen los especialistas sufre una transformacin en el
momento en que se lo selecciona y secuencia para ensear y otra transformacin en el momento en que es enseado. En
este sentido hay una necesaria modificacin desde que el conocimiento erudito se convierte en conocimiento
enseado
El conocimiento pasara entonces por 3 momentos:
(7) Yves Chevallard es autor de La

transposicin didctica: del saber
conocimiento erudito conocimiento a ensear conocimiento enseado sabio al saber enseado Notas
preparatorias al curso de la Primera
Escuela de Verano de didctica de
las matemticas (1980) Incorpora
junto a este concepto el de
En esta tarea se genera una nueva informacin, distinta. El gestor cultural al interpretar, guionar, promover, exponer y vigilancia epistemolgica, y que
orientar genera nuevos actos culturales. Anlogamente a la enseanza, el objeto es impactar con intencionalidad significa el cuidado que el
especialista debe realizar para que
deliberada en la poblacin destinataria. en esa transformacin el
conocimiento no se banalice, no
pierda su significado.
22
Para saber ms...

Sugerimos para profundizar en este concepto, la lectura en la obra de Bourdieu, P., Chamboredon, J. y Passeron, J.
(1973). El oficio del socilogo - Presupuestos epistemolgicos. BuenosAires: Siglo XXI.
La gestin cultural, se ocupa de las manifestaciones culturales que son simblicamente significativas para determinada
comunidad, en este sentido, el gestor es un actor clave para la toma de decisiones en la transmisin de significados.
La gestin cultural nunca es pura, siempre es intencional, ideolgica, deliberada.
T Esta idea, abona la importancia del trabajo interdisciplinario y multisectorial que retomaremos en los aspectos
metodolgicos de la gestin.
Se puede medir la gestin cultural?

Cada vez se generan ms instrumentos formales para mensurar los grados de desarrollo cultural, de una sociedad,
es decir los niveles de consumo y dotacin cultural. Y se expresan en una medicin: nmero de butacas de cine, de
bibliotecas, de museos o de salas de teatro por cada mil, diez mil o cien mil habitantes.Asimismo, muy frecuentemente,
se enfatizan los aspectos tangibles y el aporte concreto de la cultura a la actividad econmica, al empleo, o al capital
social.
Pero una cierta tradicin romntica, voluntarista hace que todava muchos subestimen en la gestin cultural los
instrumentos propiamente gerenciales, de desarrollo organizacional, o de investigacin emprica que hoy son moneda
comn en cualquier otro tipo de intervencin pblica.
A nuestro criterio, esta preocupacin por los aspectos tangibles de la gestin cultural no implica abandonar o soslayar
su naturaleza simblica irreductible a datos y cifras. Porque el gestor es capaz de motorizar precisamente esa
naturaleza intangible de la cultura. Ya que la misma, tal y como lo sealara alguna vez Edgard Morin, encuentra su
mximo valor en el hecho de funcionar al mismo tiempo como el cemento ideolgico pero tambin como la enzima
que, de una parte cohesiona y le da consistencia a una sociedad y, de otra, la moviliza generando innovaciones y
rupturas.
Tal como hemos mencionado, lo cultural tiende a diluirse en la trama social, y se torna inasible, porque es vida real,
compleja, libre y creativa, aquello que se fragua diariamente poniendo en conexin, recreando y organizando
simblicamente todos los dems campos de la existencia.
23
La tarea inicial del gestor implica entonces, conocer, planificar y evaluar sus acciones adaptndose a la complejidad y
diversidad del propio campo que debe gestionar.
Abordaremos herramientas ms concretas para trabajar y plasmar estas concepciones en la clase correspondiente a
formulacin de Planes, Programas y Proyectos.
Le sugerimos visitar el aula virtual y consultar con el tutor todas sus inquietudes.
T
Edgar Morin es un pensador

multidisciplinar conocido especialmente
como socilogo y epistemlogo. Figura
como pionero en los estudios sobre
complejidad. Algunas de sus obras ms
recientes en castellano son: Los siete
saberes necesarios a la educacin del futuro.
IELSAC/UNESCO. Caracas, 2000. Trad.
Mercedes Vallejo-Gmez. y La mente bien
ordenada (La tte bien faite). Seix Barral.
Barcelona, 2000. Trad. M.Jos Bux y
Dulce Montesinos.
24
M dulo 1: A spectos conceptuales
U nidad 2: L aplanificacin estratgica: rupturas
Tel: (0351) 4331058
TECNOLOGA EDUCATIVA


ISBN-13: 978-950-33-0572-0
I ndice
Equipo Docente.................................................................................................................................................4
Bibliografa......................................................................................................................................................10
Cronograma.....................................................................................................................................................13

Nocin de cultura ...........................................................................................................................................18

28

Rupturas....................................................................................................................................................................................46

II. 1. El Mtodo Foda.............................................................................................................................................................59
II. 1.2. Phillips 66...................................................................................................................................................................62

II.2.1 Presupuesto....................................................................................................................................................................86

I.2 Escenarios.........................................................................................................................................................................102
Trabajo Final............................................................................................................................................................................106
29
En la unidad anterior, hemos abordado algunos conceptos acerca de la gestin cultural. Ahora que contamos con cierta
visin comn, veremos de qu modo la planificacin estratgica contribuye a la tarea del gestor cultural.
Comenzaremos por analizar el contexto de surgimiento de la planificacin estratgica.
Hasta los aos setenta, se impona con fuerza la idea de planificacin en los mbitos de decisin poltica, pero
entendida como la articulacin de dos racionalidades; una racionalidad tcnica la del planificador, vinculada con
una racionalidad poltica encargada por los decisores. Si bien este modo de planificar la mayora de las veces
resultaba en una desarticulacin, la planificacin se impona como necesaria y obligatoria en los crculos
gerenciales.
Sin embargo, en ese momento, continu la bsqueda de alternativas que permitieran desarrollar una accin deliberada,
coherente y sostenida en el mediano y largo plazo. Muchos son los autores que desde entonces, se han ocupado del
tema, no obstante, en este curso, vamos a realizar un aporte surgido en los ltimos tiempos. Se trata de una
planificacin diferente La planificacin estratgica situacional (PES). La PES, que nace de mltiples
experiencias en mbitos pblicos y privados, viene en ayuda de quienes planifican: permite arribar a un diagnstico
situacional, desarrollar dinmicas de participacin social y demarcar los primeros pasos.
Uno de los aspectos fundamentales que plantea la PES es la relevancia de la participacin y la identidad entre
Planificacin y Direccin. Si bien ello, aparentemente se presenta como contradictorio, en las clases subsiguientes
veremos que no existe tal contradiccin, sino todo lo contrario.
Desde esta perspectiva, planifican quienes tienen la capacidad de conducir y de decidir. La capacidad de conduccin
puede estar referida, a los procesos ms generales del cambio o comprender cuestiones ms particulares.Se puede
planificar la poltica cultural de una provincia, un programa cultural de una comuna, o una muestra en un museo.
En consecuencia, planificar significa tener la capacidad de imponer un rumbo a los acontecimientos en funcin de los
propsitos y los objetivos perseguidos, para una macro o micro poltica. Cabe aclarar, que previo a cualquier proceso E
de planificacin en una organizacin, se da por sentado que su razn de ser es conocida y acepta da entre los
miembros participantes. A partir de tener en claro una misin institucional y la consecuente definicin de fines, es que
se comienza a delinear los propsitos y como llegar a su consecucin.
En sntesis, la PES supone disminuir la brecha entre lo que deseamos para el futuro y lo imaginado como futuro sino
acturamos para modificarlo. Grficamente lo podr observar en el siguiente cuadro:
30
situacin deseada
Trayectoria
Situacin actual Brecha
Tendencia situacin futura
T Repase los contenidos hasta aqu desarrollados y consulte sus dudas con el tutor.
Primera Ruptura: La Idea de Sujeto

Retomando la propuesta de la introduccin, para abordar la PES, comenzaremos a trabajar con la idea de rupturas.
Es importante que realice esta actividad antes de estudiar los contenidos de esta unidad. As, al finalizar el mdulo Ud.
T podr contrastar sus primeras reflexiones, con los conocimientos nuevos adquiridos.
Un famoso artista internacional, oriundo de la ciudad en la que Ustedes reside, decide donar con cargo 15 obras. Las
nicas exigencias del artista son que se expongan en un lugar adecuado para su conservacin y que la muestra sea
visitada anualmente por lo menos por 2.000 personas. Confeccione un anteproyecto para analizar la viabilidad de la
propuesta (mximo 2 carillas). Enve este trabajo a su tutor, volveremos a abordarlo al finalizar el curso.
El nuevo enfoque mencionado se contrapone a la planificacin tradicional. En ella, se comienza por un diagnstico
tcnico y el establecimiento de prioridades de orden poltico. De este modo, es uno el que planifica, y otro quien se
constituye en sujeto pasivo y potencial usuario o ejecutante de las acciones consideradas como eficaces, posibles,
prioritarias, segn el propio anlisis y parecer del planificador. El otro como parte, como sujeto planificador no es
considerado. El fundamento es la centralizacin en la toma de decisiones.
Esta claro que el supuesto bsico sobre el cual se construye esta alternativa es que el poder es piramidal. No se asume la
cuota de poder que cada individuo tiene, por opuesto que sea su estatus en la pirmide de la organizacin. Tampoco se
31
cree que la realidad sea esencialmente contradictoria y conflictiva. El modelo tiene implcita una mirada con tradicin
en la filosofa positiva. El sujeto, como en la naturaleza, tiene una funcin dentro de la organizacin para cumplir
regularmente tareas con miras a un fin. Es un engranaje, un rgano del cuerpo institucional, que no puede moverse mas
all de las coordenadas o intereses de lo planificado.
Ya entrado el siglo XIX, las
epistemologas estuvieron signadas
Como modelo terico y tambin empleado habitualmente, en general lo tenemos incorporado. Seguramente lo vivimos por el una corriente epistemolgica
en nuestro cotidiano, en el trabajo, en la escuela, en las organizaciones sociales. Sin embargo, la realidad no es as. En denominada positivismo , que
inici una marcha tendiente a
las organizaciones, querramos o no, el poder circula. considerar a los proceso de
conocimiento cientfico
Para Foucault, poder y saber se unen en el discurso: el discurso transmite y refuerza el poder, pero tambin puede (especialmente el de las ciencias
fsicas) como la forma
oponerse a l, ya que, segn las circunstancias, un mismo discurso puede desempear mltiples relaciones con el paradigmtica de produccin del
poder: son como bloques tcticos que operan en el campo de las relaciones de fuerzas con diferentes estrategias, conocimiento positivo. Muy
sintticamente, y siguiendo a
manteniendo una relacin discursiva y nunca estable, por lo que todo es peligroso. Poder-saber son trminos Comte, podemos decir que el
que se relacionan, que pueden ir unidos pero manteniendo sus diferencias. Segn Foucault, poder-saber es una positivismo valora el conocimiento
relacin de fuerzas que no debe ser interpretada como negativa ya que el poder no se tiene, se ejerce. El poder se positivo, entendiendo como tal al
conocimiento de lo real, til,
ejercita sobre quien, an, tienen cierta posibilidad de elegir. El ejercicio del poder requiere un grado de libertad en preciso, organizativo y verificable.
los sujetos sometidos al mismo. De ah se deduce la existencia (entre otras) de dos posibilidades: Una, la de la Su lema se ha resumido en: contar,
medir y pesar. En definitiva, se
resistencia (o evasin) de los sbditos. Otra, la de acometer el ejercicio del poder.(1) valora a la nueva ciencia en
oposicin a cualquier otra forma de
Los intereses de los sujetos son distintos, segn su posicin por dentro y por fuera de las organizaciones. El conocer, imponindose la idea de
que la ciencia fsica llevara a
compromiso con la tarea y con la organizacin depende de las relaciones que se establecen a diario entre las personas. reemplazar los absolutos
Dependen tambin de momentos y coyunturas internas y externas. metafsicos (Dios, mundo, alma)
por principios menos generales
tomados de la ciencia misma
Planificar es por esencia contradictorio. Implica siempre una opcin. Es elegir algo en detrimento de no elegir otra (ejemplo: tiempo y espacio
cosa. Y eso es conflictivo, contradictorio y est implicada intrincadamente la circulacin del poder. absolutos de Newton). MODULO 4
Asignatura: epistemologa -
Lice nci atu ra e n Tecn olo g a
Intente situarse en el lugar del planificador, recupere su experiencia y reflexione alguna vez tuvo participacin en una Educativa. UTN 2001.
situacin de conflicto y contradiccin? Le proponemos que imagine en un museo un acuerdo entre los responsables de
un rea de conservacin, los directivos y el rea administrativo-contable para sacar una muestra de cermica (1) En Las relaciones de poder en el
precolombina y llevarla a una escuela. Intente narrar en forma de dilogo la reunin de trabajo (vale recurrir a su aula: gnero y pedagoga- Nuria
imaginacin). Luego sbala al Aula Virtual. Galicia Prez 1er. Congreso de
Enseanza de la Filosofa en
Castilla y Len. Facultad de
Fi los of a. Uni ver s idad de
Valladolid.
32
Modelo Tradicional de planificacin vs. planificacin estratgica

Contrariamente al enfoque tradicional, planificar estratgicamente supone un ejercicio conceptual que entienda la
naturaleza conflictiva de las relaciones y el juego de intereses de los agentes. Identificar a los distintos actores
involucrados directa e indirectamente en nuestros planes es la clave: gobiernos nacionales, municipales, empresarios,
pblico, organizaciones sectoriales. Ignorar la presencia en acto o no de estos agentes conduce a iniciativas
equivocadas.
Planificar estratgicamente implica asumir una mirada dialctica de la realidad. Es una tarea que promueve por encima
de todo, la comunicacin, el aprendizaje, la operatividad y la creatividad.
Es una tarea que debe reconocer que cada sujeto se conforma como tal en un proceso de aprendizaje continuo con su
entorno y su situacin histrica. Implica un sujeto constituido y que se constituye en funcin de necesidades y deseos.
Es parte de la PES, acordar y disminuir los grados de ansiedad y frustracin que tenemos todos ante lo nuevo, el temor a
perder lo conocido que nos estructura, y a abordar lo nuevo que nos desestructura, anclando la tarea en el acuerdo
colectivo y en la necesidad individual.
Planificar no es otra cosa que el intento del hombre por crear su futuro y no ser arrastrado por los hechos, se
realiza en un medio resistente y nunca en un medio inerte, pasivo o esttico, porque el objeto de nuestros planes es
siempre una realidad que esta en movimiento. (2)
(2)Matus, Carlos,
Planificacin libertad y
conflicto (Fundamento de la
reforma del sistema de
planificacion en Venezuela)
Venezuela, Ediciones Iveplan,
1985, en Gui, L y Pavon M.
Metodologa de la
Intervencin II. Planificacin
Estratgica y Operativa. Un
enfoque desde la Psicologa
Social. Ed. Labriego, 2003
33
Cuadro comparativo
PLANIFICACIN NORMATIVA PLANIFICACIN ESTRATGICA
Bsicamente es una cuestin tcnica. Bsicamente es una cuestin a resolver entre personas.
Centrado en la lgica de la formulacin. Centrado en la lgica de la realizacin.
Los planes, programas y proyectos expresan lo Los planes, programas y proyectos expresan lo posible.
deseable.
Importancia de integrar el aporte metodolgico de los
Importancia del papel de los expertos. expertos con las expectativas, intereses, necesidades y
problemas de las personas involucradas.
El centro de la planificacin es el diseo y suele El centro de la planificacin es la construccin en

expresarse en un plan libro. movimiento la superacin de nudos contradictorios; no se
prioriza el plan por el plan, habida cuenta del permanente
seguimiento que hace de la coyuntura poltica, extramuros e
intramuros.
La definicin de objetivos resulta del diagnstico. La definicin de objetivos resulta del consenso social entre
los diferentes actores sociales implicados.
Importan las decisiones del sujeto planificador que Importa la confluencia de las decisiones de los diferentes
est fuera de la realidad, considerada como actores sociales que, de una u otra forma, estn interesados o
objeto planificable. implicados, el sujeto planificador est dentro de la
realidad y coexiste con otros actores sociales.
No tiene en cuenta, de manera significativa, los
oponentes, los obstculos y dificultades que Procura conciliar el conflicto y el consenso como dos
condicionan la factibilidad del plan. factores actuantes en los procesos sociales y que
condicionan la realizacin del plan.
34
T Los puntos contrastantes entre una y otra modalidad de planificacin se irn desarrollando con mayor detenimiento
durante el curso. Si surge alguna duda visite el aula virtual para consultar con el tutor todas sus inquietudes.
Segunda Ruptura: La Nocin de Saber y Poder

Relacionado con la ruptura respecto de la nocin de sujeto que abordamos recin, el modelo tradicional lleva implcito
situaciones de poder concentradas al extremo. Literalmente el otro no existe en trminos de planificacin. La
importancia del otro, radica slo en la idea de qu el decisor poltico debe apoyar la planificacin tcnica. Si estas
circunstancias no se dan, simplemente planificar es imposible.
La idea que subyace es la asociacin del saber tcnico- profesional, con la racionalidad , y una desvalorizacin de lo
poltico como el lugar de la toma de decisiones y de manejo de recursos disociado de lo racional (por fuera de la
sistematizacin del conocimiento) y ms vinculado al arte de hacer .
Esta posicin, por cierto errnea, conduce a enfoques que desvalorizan la importancia de la articulacin de los campos
polticos y sociales y sus relaciones, como vimos contradictorias y conflictivas.
Es una visin tecnocrtica de la planificacin, que entiende que el saber esta slo en la academia. A esta altura, ya
estamos en condiciones de comprender, que a esto se le opone el pensamiento estratgico.
El principio de base, es el reconocimiento que las situaciones de poder fragmentado, y no concentrado, son la regla de
cualquier mbito, mxime en culturas democrticas.
Un agente, aunque no controle todas las variables de un proceso, es parte socialmente de un continuo. Si no logra sus
objetivos, al menos puede, desde su posicin, favorecer u obstaculizar acciones (obstaculizar en el caso de oponerse
activa o pasivamente).
Todo proceso de cambio implica resistencia, incluso resistir a que otros alcancen sus objetivos. Por ejemplo, imagine
usted cmo impacta que en una reunin de planificacin, para la definicin de la agenda cultural del municipio, se
involucre el Intendente.
Entender de esta manera la circulacin de poder, hace explicita y conciente la necesidad de aplicar recursos de poder
para operar cambios. Entonces, desde la perspectiva de la Planificacin Estratgica Situacional, se articula una manera
distinta entre los campos polticos y tcnicos. Se subraya la importancia del mejoramiento de la conversacin entre
estas dos racionalidades y se tiende a desdibujar los limites que los separaran.
35
Poltico Tcnico
Politizar lo tcnico y tecnificar lo poltico(3)
Entonces, desde esta perspectiva saber y poder, con sus autonomas relativas, si son canalizados positivamente, se
entraman y refuerzan recprocamente. Hay saberes oficiales, aceptados y saberes en pugna por ocupar espacios de
poder. Entender estos espacios de circulacin es fundamental en los procesos de planificacin.
Consulte al tutor las dudas con respecto a los contenidos hasta aqu desarrollados.
T
Tercer Ruptura: El tratamiento del espacio .
El espacio, o territorio, tal como lo entendemos, no se refiere solamente al delimitado geomtrica o espacialmente. No es
slo de carcter fsico. Para el enfoque tradicional, el espacio se constituye slo como el marco en donde suceden los
acontecimientos y por sobre todo es un mbito neutral. No resulta trascendente. nicamente se lo considera si ocasiona
inconvenientes o ruido en el proceso de la planificacin.
En la nueva metodologa el espacio, se considera como simblico, como los departamentos de una organizacin, las
aulas, las ctedras, los programas. Por lo tanto no refiere nicamente a espacios arquitectnicos, sino al uso que se hagan (3) Rovere, Mario.
de los mismos y adems a los lugares, roles, funciones que cobran configuraciones distintas en ellos. Planificacin estratgica
aplicada a programas y
proyectos sociales. Consejo
Desde la perspectiva estratgica, consideramos el espacio como un escenario en disputa. Toda conceptualizacin del Provincial de la Familia y
espacio es autorreferencial, por consiguiente su definicin va a depender de la posicin del sujeto que lo defina. Desarrollo Humano.
Prstamo BID 979/OC-AR.
Material docente de uso
En este sentido, es interesante para profundizar la idea de espacio presentada en esta unidad y vincularla con el concepto interno. BuenosAires.
36
de Campo de Bourdieu, donde se reconoce la especificidad y los modos de diferenciacin y desigualdad. Un campo, es
un sistema de relaciones que se despliega en un espacio y que determina las condiciones especficas de produccin y de
circulacin de los bienes de ese campo. Para Bourdieu el campo est constitudo por 2 elementos: la existencia de un
capital comn y la lucha por su apropiacin.Actan en l por lo menos 2 posiciones, la de quienes detentan ese capital y
la de quienes aspiran a poseerlo.
T Para profundizar en este tema, lea el captulo 2 del libro Diferentes, Desiguales y Desconectados de Canclini, Nestor
Editorial Gedisa 2004 - Espaa.
Los problemas a resolver suceden en un espacio y van a tomar su verdadera dimensin, si es posible colocarse como
planificador en l, o entender la definicin del que est dentro. Slo se mira desde un lugar, desde una posicin, fsica y
simblica, que condiciona la manera de representar un universo de cosas especificas.
Por ejemplo, si se realizara una actividad de turismo cultural en una reserva ecolgica y patrimonio histrico como por
ejemplo la Isla Martn Garca en la Pcia. de Buenos Aires u otra. Imagine la visin del espacio y su potencial uso, de los
guardaparques, de los agentes de turismo y de los habitantes del lugar.
Cuarta Ruptura: La idea de tiempo

La visualizacin de esta variable tambin es diferente se trate de un enfoque o de otro.
As como para el Enfoque Tradicional, el espacio es neutral, el tiempo, tambin lo es. Para esta perspectiva la historia es
irrelevante. Importa el presente y las proyecciones que se puedan hacer hacia el futuro, a partir del momento en que
polticamente se decida ejecutar el plan.
Para la mirada estratgica, la planificacin es la herramienta para intervenir en una situacin que se desea cambiar. Las
situaciones no estn dadas en un aqu y ahora neutro, sino que son producto de procesos histricos.
Esta posicin suele ser criticada y se argumenta que ocasiona inconvenientes a la hora de crear alternativas de cambio.
No se trata de pensar, simplemente que los sucesos puedan tener soluciones parecidas o tomadas del pasado. Entender
el proceso histrico del presente, otorga lneas de pensamiento diversificadas que coadyuvan a pensar en alternativas.
Es importante tambin repensar la idea de presente en funcin del futuro (situacin que se desea cambiar). Estas
discusiones sern retomadas en la unidad correspondiente a la fase normativa.
37
El enfoque tradicional planifica para el futuro de una vez y hasta lograr el objetivo, plasmado en la produccin de
libros- plan.
En la Planificacin estratgica situacional, en cambio se piensa el futuro como modelo de desencadenamiento de

procesos de cambio. Provee elementos para mantener la direccionalidad del plan revisando de continuo y adecuando
los clculos de la planificacin a tiempo real.
A la luz de los conceptos desarrollados en esta unidad, le sugerimos que lea la actividad por usted elaborados
previamente y trate de analizar qu aspectos de cada perspectiva, tradicional y estratgica, aparecen en esta, su primera
produccin.
T
Hasta aqu hemos abordado, los conceptos centrales de dos perspectivas posibles de abordaje de la planificacin y las
rupturas epistemolgicas. Le sugerimos que relea los contenidos y consulte a su tutor cualquier inquietud.
38
M dulo 2: A spectos operativos
U nidad3:M omentos dela planificacin estratgica
Tel: (0351) 4331058
TECNOLOGA EDUCATIVA


ISBN-13: 978-950-33-0572-0
I ndice
Equipo Docente.................................................................................................................................................4
Bibliografa......................................................................................................................................................10
Cronograma.....................................................................................................................................................13

Nocin de cultura ...........................................................................................................................................18

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Rupturas....................................................................................................................................................................................46

II. 1. El Mtodo Foda.............................................................................................................................................................59
II. 1.2. Phillips 66...................................................................................................................................................................62

II.2.1 Presupuesto....................................................................................................................................................................86

I.2 Escenarios.........................................................................................................................................................................102
Trabajo Final............................................................................................................................................................................106
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Momentos de la Planificacin Estratgica

En este mdulo, abordaremos los Momentos de la Planificacin Estratgica, referidos al carcter integral de la Planificacin.
Estudiaremos los pasos metodolgicos necesarios para optimizar la intervencin de manera eficiente y eficaz.
Se analizar el procedimiento de aplicacin como posible y no como nico, en contraposicin a los mtodos de fuerte influencia
positivista incorporados y asumidos por la mayora de las organizaciones. Son pasos, o mejor dicho momentos abiertos,
instrumentos para construir una metodologa posible. De modo imprescindible deber ser completada y desarrollada por cada
agente planificador, segn la realidad en la que opere. Son momentos necesarios, pero no suficientes. Son formas de abordaje,
comprensin e intervencin que las instituciones que operan en cada campo, podrn aplicar a fin de trabajar con la incertidumbre
y la turbulencia inherentes a la realidad. Adems los momentos permitirn modernizar sus formas de organizacin, optimizar el
uso de sus recursos, operar en ambientes conflictivos y alcanzar objetivos complejos.
Los momentos de la planificacin estratgica se presentan, siguiendo el esquema de Rovere, en dos ejes de anlisis: la distancia al
objeto y los campos lgicos. La distancia se vincula con el modo de aproximarse, como una vista desde un avin, ms panormica
o distante, o ms cercana. Estas fases se van formulando ms o menos simultneamente en un diseo operacional que nunca
termina. Ningn plan se hace de una vez para siempre: se desarrolla por aproximaciones sucesivas, segn vaya cambiando el
contexto y los escenarios en que se aplica. El plan va incorporando lo nuevo y lo incierto, las posibilidades y los conflictos de la
coyuntura.
a.Qu pasa? Cul es la situacin? (Fase explicativa)

Esta fase es la de la formulacin del diagnstico (llamada situacin inicial en la planificacin estratgica).
b.A dnde queremos llegar? (Fase normativa)

Aqu se trata de responder a la cuestin del deber ser del plan; hace referencia a lo que se quiere llegar. En el deber ser se
expresa la situacin objetivo y de ella se deriva el arco direccional del plan y las estrategias de accin. Desde el punto de vista
filosfico, la fase normativa viene a ser como un marco referencial que, por una parte, configura un sistema de valores que inspira
o proporciona direccionalidad a la accin y, por otra, ofrece objetivos y finalidades que se sitan en el horizonte utpico. En esta
fase, a nuestro entender se comienza a delinear la resolucin de los problemas o situaciones priorizados en la fase anterior y por lo
tanto se plasman en programas y proyectos alineados a la visin.
C.Qu camino ir haciendo? (Fase de accin)

A partir de la situacin inicial de la fase-explicativa y teniendo en cuenta la situacin objetivo de la fase normativa, habr que
recorrer un camino que supone un conjunto de acciones que se dan en el sistema socio-organizacional, en un juego incierto de (1) Algunos autores dividen esta
interacciones. La cuestin fundamental es la de la eficacia direccional de las diferentes acciones que conducen a la situacin- fase en 2 momentos: el momento
estratgico (construccin de
objetivo. No hay un camino; el arco direccional seala la direccin del camino, pero en cada momento debe haber respuestas a las viabilidad) y el momento tctico
situaciones de coyuntura. Surge el problema de los obstculos y restricciones para llegar a la situacin objetivo. Aparece aqu la operativo.
cuestin de la viabilidad del plan (1).
44
Estamos, como dice Matus, en el corazn del momento estratgico [...] que busca lograr un programa direccional que no slo
sea eficaz para alcanzar la situacin objetivo, sino adems viable en lo poltico, lo econmico, lo social, lo cultural, lo ecolgico,
lo tico, y tambin en lo institucional organizativo.
Es la fase en la que se deben producir los hechos u operaciones que van provocando el cambio situacional. De lo que se trata es
de establecer cmo hacer. Para ello:
Se instrumentaliza e implementa la fase normativa.
Se eligen los medios para el logro de los objetivos.
Se establecen los cursos de accin.
Se busca la coherencia, compatibilidad, consistencia, operatividad e integralidad de las diferentes decisiones.
Y ... se comienza. Ya estamos en el momento que, dentro de la estructura bsica de procedimiento, denominamos la ejecucin.
Cuando hablamos de distancia con respecto al objeto, nos referimos a la perspectiva que adquiere el agente planificador, segn el
lugar desde donde analice la realidad. No es lo mismo analizar una determinada situacin cultural, por ejemplo, desde la posicin
de un Ministro de Cultura, desde un decisor nacional, o provincial, que desde un agente cultural destinado a tomar decisiones a
diario sobre un Programa cultural especfico o como por ejemplo una Muestra en un museo. Obviamente este ltimo distinguir
muchos de los componentes de ese campo, pero al mismo tiempo, perder nociones respecto de la visin de conjunto.
Campos lgicos: analtico, proyectivo y constructivo
Cuando se mencionan los campos lgicos: analtico, proyectivo y constructivo, nos referimos a los momentos consecutivos de la
planificacin.
As, el campo analtico, lo que llamamos EL SER, agrupa los momentos tendientes a construir o reconstruir las visiones o
representaciones que de la realidad tienen los agentes involucrados en la planificacin, con el objetivo de conocer el presente, que
es lo que est sucediendo en el aqu y ahora. Si bien es conocido que el observador es parte de la realidad observada, no haremos
aqu un cuestionamiento epistemolgico al respecto. Slo diremos que existen formas tcnico -metodolgicas por las cuales el
observador puede tomar distancia del objeto permitiendo realizar apreciaciones e interpretaciones respecto de l.
El campo proyectivo, EL DEBER SER, expresar los deseos de los agentes que planifican; el deseo propositivo en el proceso de
la planificacin.
En el constructivo, DEL PODER SER, se identifican las acciones, tcticas y estratgicas que se llevarn a cabo para poner el
objetivo al alcance. Esto es, aquellos movimientos que permitirn llegar a resultados esperados.
IMPORTANTE. La Planificacin estratgica es el intento de poner el objetivo al alcance.
45
Rupturas
Pasos metodolgicos necesarios para optimizar la intervencin
Son formas de abordaje, comprensin e intervencin que las instituciones que operan en cada campo, podrn aplicar a
fin de trabajar con la incertidumbre y la turbulencia inherentes a la realidad.
Los momentos permitirn modernizar sus formas de organizacin, optimizar el uso de sus recursos, operar en
ambientes conflictivos y alcanzar objetivos complejos.
Esquema de Rovere: dos ejes de anlisis: la distancia al objeto y los campos lgicos
Campos lgicos Ver/ser Deber ser Poder ser

analtico Proyectivo constructivo
Mayor globalidad Anlisis de Situacin Identificacin de la Construccin de
(Distancia al Objeto) (AS) visin viabilidad
(IV) (CV)
Mayor especificidad Investigacin de Diseo de Programas Programa Tctico
(Distancia al Objeto) Problemas y Proyectos Operativo
(IV) (DPPs) (PTO)
Fase explicativa Fase normativa Fase de accin
46
En el aula virtual encontrar una presentacin en el programa Power Point al que deber recurrir frecuentemente
T durante el estudio de las tres unidades siguientes.
47
U nidad 4: F aseexplicativa
Tel: (0351) 4331058
TECNOLOGA EDUCATIVA


ISBN-13: 978-950-33-0572-0
I ndice
Equipo Docente.................................................................................................................................................4
Bibliografa......................................................................................................................................................10
Cronograma.....................................................................................................................................................13

Nocin de cultura ...........................................................................................................................................18

50

Rupturas....................................................................................................................................................................................46

II. 1. El Mtodo Foda.............................................................................................................................................................59
II. 1.2. Phillips 66...................................................................................................................................................................62

II.2.1 Presupuesto....................................................................................................................................................................86

I.2 Escenarios.........................................................................................................................................................................102
Trabajo Final............................................................................................................................................................................106
51
Momento 1: Anlisis de Situacin
Seguramente resultar conocido para usted este momento. Es el de la mirada panormica de la realidad u objeto de
transformacin. Permite caracterizar sus contornos, su historia, sus tendencias, sus actores, sus contradicciones y
conflictos. Es el punto de partida.
En otros enfoques este momento se identifica con el DIAGNOSTICO. T

Es un momento complejo que nos permitir tener una apreciacin presente de lo que est sucediendo en un
determinado RECORTE de la realidad al que llamaremos SITUACIN.
La pregunta gua es Qu est sucediendo?, pero para responderla, tal como vimos en las clases precedentes, es
menester considerarla con la mayor precisin posible quienes estn actuando sobre este recorte de la realidad que
queremos analizar o transformar?, y cmo han venido actuando? Adems, incluiremos hiptesis sobre cmo, los
mismos individuos podran actuar en el futuro, en el caso de que no se hiciera nada para transformar la situacin (si
hiciramos lo mismo que venimos haciendo) o si dejramos de hacer lo que estamos haciendo.
En sntesis podemos diferenciar entre diagnstico y anlisis situacional si consideramos principalmente que esta visin
implica :
Toda explicacin es dicha por alguien desde una posicin en el juego social.
Explicar es identificarse con una lectura de la realidad. (En el diagnstico tradicional explica algn actor o un
observador distante).
Una misma realidad puede ser explicada mediante situaciones diferentes, porque los actores del juego social
participan en l con distintos propsitos.
Le proponemos hacer un ejercicio para reflexionar sobre la temtica que venimos desarrollando. T
Intente enumerar cules son las variables a considerar en el anlisis situacional (para facilitar la tarea imagine el
contexto intra y extramuros de la institucin en la que usted trabaja).
Compare su listado con el que se ofrece a continuacin;

Qu se debe tener en cuenta en el anlisis situacional?
52
Identificar la problemtica emergente de la realidad que deseamos transformar.

Delimitar el espacio que contiene esa problemtica.
Identificar los espacios ms amplios que contienen a su vez al espacio especfico de la problemtica.
Identificar a todos los agentes relevantes que concurren en la situacin tanto personas fsicas o fuerzas sociales
institucionales que colaboren u obstaculicen el alcance de los objetivos.
Analizar la problemtica desde la visin de los otros.
Identificar la fuerza, la intencionalidad direccin- , recursos que controla el otro. Si es un aliado o un oponente.
Analizar como la situacin llego hasta aqu y cuales son las condiciones externas e internas que cambiaron o podran
cambiar las relaciones de fuerzas.
Acontinuacin le proponemos detenerse en algunas consideraciones sobre el Anlisis de Situacin:
En principio lo que tenemos que suponer es que toda realidad, sea cual sea el recorte, esto es: una muestra, una
exposicin, la creacin de un museo o de una poltica cultural, est inserta y es parte de determinado movimiento.
Tiene, por un lado, un devenir histrico que la constituy, que ser parte esencial de nuestro anlisis, pero
tambin tiene una tendencia, un desplazamiento direccionado que depender de nuestra intervencin. Esto debe
de ser estudiado, imaginado, hipotetizado en lo que llamaremos anlisis de tendencia.
Si bien los hechos histricos son irrepetibles, un anlisis histrico de la realidad nos facilitar conocer, en principio, las
diferentes correlaciones de fuerza que fueron moldeando el presente. Permite tambin mirar que actores tuvieron
control de determinada situacin, cules fueron sus cuotas de poder y por qu aumentaba o disminua. Cules fueron los
factores internos o externos a la organizacin que los condicionaron.
T En este momento, una tcnica posible para abordar los aspectos mencionados es el Anlisis FODA, que se trabaja
posteriormente.
El anlisis de la historia contribuye, no slo a comprender, sino, tambin a visualizar un presente con posibilidades de
cambio.
Si tuviramos que organizar una Muestra de Litografas en una ciudad balnearia, debiramos indagar sobre
experiencias anteriores similares. Sus aciertos y fracasos, y cuales fueron las causas de ellos, qu agentes sociales
estuvieron involucrados, etc.
Tomemos un ejemplo, en la ciudad de Mar de los Pinos, en el verano de 1993 se realiz una muestra litogrfica, en el
53
Teatro municipal. Se esperaba una concurrencia de 30.000 visitantes. Fue visitada por 15.000 y considerando el
anlisis histrico, debiramos preguntarnos si el nmero de concurrentes se encuentra en los mrgenes del xito o el E
fracaso.
Apartir de esta definicin cabe indagar, entre otras cuestiones:

Cmo influy el clima?
Cul fue la oferta cultural en el balneario durante ese verano?
Con qu apoyos externos se cont?
Cules fueron los mecanismos de difusin en las playas, en los medios locales y sobre todo la promocin de las
agencias de turismo?
Cun conocido era el expositor en ese momento?
Se realiz la reunin de inauguracin (vernissage)?
El ejemplo mencionado, funciona en los niveles operativos de la planificacin (en este caso un proyecto). Segn la
envergadura de la organizacin, podra resultar una actividad casi de rutina, no obstante los niveles de complejidad
de la intervencin dependern del tipo de estructura propia de cada institucin. En otras palabras, todo nivel de
accin es posible de ser abordado desde la planificacin.
Le sugerimos reflexionar sobre alguna experiencia vivida que permita ser visualizada de este modo (un caso similar).
El anlisis de tendencia es un recurso de clculo que supone que determinadas variables, parecidas y en situaciones
similares, podran comportarse de modo anlogo a cmo se comportaron en el pasado. No es ms que aprender de la
experiencia. Ahora bien, es un recurso limitado, ya que lleva implcito que factores del pasado se comportarn del
mismo modo en el futuro y sabemos que esto no es as. Sin embargo, contribuye a leer el presente desde una
perspectiva dinmica.
Recapitulando, y a modo de sntesis:

El anlisis de situacin es un momento complejo que nos permite apreciar, en un determinado recorte de la realidad,
qu es lo que sucede.
Aeste presente que nos indica que est sucediendo lo llamaremos SITUACION.
Debemos incluir, la mirada sobre QUIENES son los agentes que estn interactuando en ese recorte de realidad.
Ytambin COMO HAN VENIDOACTUANDO y
COMO PODRIANACTUAR en el futuro.
A continuacin le ofrecemos una Gua posible para orientar el Anlisis de Situacin, siguiendo el esquema general de
54
Dr. M. Rovere. Esta gua es slo una posible, pudiendo existir mltiples ejes segn la realidad y la creatividad del
planificador.
Identificar la problemtica que emerja de la realidad y que constituya el objeto de la transformacin deseada.
Delimitar el espacio que contiene esa problemtica.
Identificar los espacios ms amplios que contiene a ste.
Identificar que otros agentes sociales relevantes concurren en la situacin.
Analizar la problemtica desde la perspectiva de los otros.
Identificar, en funcin de la intencionalidad, y en funcin de sus fuerzas (recursos que controla el otro), si el agente, o
fuerza social puede ser un oponente o un aliado estratgico.
Para trabajar le ofrecemos la siguiente grilla para el anlisis de acto
GRUPO INTERESES PROBLEMAS RECURSOS CONFLICTOS

POTENCIALES
T Le sugerimos la lectura de los contenidos hasta aqu desarrollados y si le surgen inquietudes consultar con el tutor.
En este punto, y si bien ya vimos en forma terica los supuestos bsicos que definen la idea de sujeto implcita y
explcita en la Planificacin estratgica, a los fines de guiar la prctica queremos retomar la definicin deActor social.
Para la teora y prctica de la Planificacin estratgica los actores sociales son SUJETOS COLECTIVOS QUE
CONTROLAN RECURSOS DE PODER (asociacin de voluntades, de movilizacin social, de representacin, de
recursos.
Hay actores que juegan sus acciones y estrategias. Unos por fuera y otros por dentro de la institucin, esto es
ACTORES EXTERNOS Y ACTORES INTERNOS. Los actores internos son aquellos relacionados directa y
permanentemente con la gestin de la organizacin.
55
Los ACTORES INTERNOS son las personas, grupos, reas o departamentos econmicos, etc. SUFICIENTES
COMO PARA INFLUIR EN FORMA DETERMNANTE SOBRE LOS ACONTECIMIENTOS QUE NOS
INTERESAN OAFECTAN .
Las motivaciones que tienen estos actores son importantes para la planificacin. Sus puntos de vista deben ser
considerados cuidadosamente ya que servirn de base para la formulacin de los objetivos y estrategias de la
organizacin. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban ser atendidas en el proceso de planificacin, pero
en la medida que se tengan en cuenta las motivaciones de los actores internos, aumentar el compromiso, lo que, en
forma casi directa permite obtener mayor eficacia y eficiencia en la accin que se emprenda. El accionar de estos
actores es condicionante de la cultura institucional y a su vez la cultura institucional condiciona el accionar de los
actores en ese campo.
Entendemos por Cultura
Entonces en relacin con los objetivos, es necesario que se determine con claridad: institucional los modos de
pensar, creer y hacer cosas
Si los objetivos del proyecto institucional tienen su origen en todos los miembros de la organizacin, en algunos, o si en la organizacin. Estos
son impuestos desde afuera de la misma. modos sociales de accin,
Cul es el grado y nivel de difusin de esos objetivos. estn establecidos, son
Si esos objetivos son interpretados de la misma manera en distintos grupos y estratos de la organizacin. criterios de trabajo y
Qu grupos encarnan la defensa de los objetivos y qu otros propugnan el cambio de los mismos. formas de interaccin
transmitidas y mantenidas
por un grupo de actores,
Estas actitudes, hbitos y rutinas debieran ser identificados, discutidos, analizados y modificados cuando se elaboren tales como el lenguaje que
las estrategias que requieran nuevas prcticas. normalmente se usa, los
liderazgos internos o
Los ACTORES EXTERNOS son aquellas personas, organizaciones, grupos o sectores de gran importancia para la preferencias compartidas.
La cultura institucional
organizacin que afectan desde distintos campos. No son todos, es menester analizar en un ranking de importancia favorece en los miembros
aquellos que influyen significativamente. de una organizacin una
imagen compartida de la
Un Anlisis de Situacin debe incorporar una reflexin sobre los otros actores sociales que tienen algo que ver con los misma y es la prueba de la
proyectos institucionales. Se trata, de alguna manera de ponerse en la piel del otro para saber que piensa, cules son existencia de una
pe rsona l idad de l a
sus intencionalidades, cules sus valores y cules los recursos que maneja. institucin. Pero por otro
lado, muchos de estos
Detectar las demandas e intereses de los actores externos, como primer paso de la planificacin estratgica, permitir hbitos pueden resultar un
que la organizacin disponga de valiosa informacin para disear sus planes de trabajo y producir servicios de calidad obstculo a la hora de
que tengan en cuenta adems las expectativas o distintas posiciones que van a tener y jugar todos los actores afectados proponerse cambios que no
son fcilmente aceptados
en la gestin de los proyectos de la institucin. por todos los actores.)
56
El ejercicio prctico que a continuacin le proponemos, est diseado para ser construido en conjunto con aquellos
actores, que en principio comparten el espacio institucional. No obstante, si usted va a realizar esta prctica slo, deber
efectuar un esfuerzo por imaginar la posicin que tomaran sus colegas de espacio.
Le proponemos, reunirse con sus compaeros de organizacin (recuerde que en esta instancia se trabaja
horizontalmente, donde, si bien las jerarquas no se diluyen, se acuerdan o se encuadra la actividad con los lmites y
alcances de los temas posibles de discutir) y realizar un anlisis preliminar reconociendo algunas de las dimensiones
tratadas en esta clase.
Preguntas orientadoras:
1) Con relacin a los objetivos de la organizacin:
- Cules son?
- Todos los integrantes los conocen?,
- Acuerdan todos con esos objetivos?
2) Con relacin a la Estructura y la poltica institucional:
- Cul es la estructura interna?
- Cmo se toman las decisiones y cules son los mecanismos de participacin previstos?
- Cmo es la relacin entre el sistema de autoridad y el sistema de representacin de los distintos sectores o
departamentos?
- Cul es la estructura orgnico funcional formal y cul es la que realmente funciona
3)Relaciones:
- Cmo es la relacin entre los individuos?
- Existen grupos?
- Hay conflictos?
4)Historia:
- Qu se sabe de la historia de la institucin?
- Qu acontecimientos de esta historia estn presentes y marcan el accionar de la actualmente?
5)Cultura:
- Se puede reconocer un modo de pensar y hacer las cosas en la institucin, criterios de trabajo, modelos de
comunicacin?
6)Actores internos:
- Quines son?
- Cules son sus motivaciones?
Actores externos:
57
- Quines son?
- Cules son sus intereses, expectativas y demandas?
- Cul es su posicin respecto de la organizacin?
Estas son slo algunas preguntas orientadoras. Cada uno podr incorporar todo aporte que crea adecuado y relevante en
el anlisis situacional. El objeto, de esta actividad es conocer y dar cuenta de la variedad de preguntas y situaciones
T
posibles.
Momento 2: Anlisis de Problemas

La investigacin de problemas es uno de los momentos claves en el proceso de Planificacin. Es la instancia de estudio
detallado de un recorte de la situacin que ha sido problematizada y que opera como emergente de la misma.
Un problema es para nosotros una brecha entre una realidad o un aspecto de la realidad observada y un valor o deseo de
cmo debe ser esa realidad para un determinado observador, individual o colectivo.
Un problema no es la ausencia de solucin, sino un estado que podemos definir como negativo presente y existente.
Los problemas son una situacin general que se considera insatisfactoria y que determina una realidad.
Si recuerda la matriz explicativa anterior, el momento del anlisis de problemas est ubicado en el cruce del campo
analtico DEL SER y su distancia al objeto es definida como de MAYOR ESPECIFICIDAD. Si lo considera necesario T
recurra al Power Point, para entender las relaciones conceptuales.
Tomemos un ejemplo, si nosotros definiramos como un problema que: falta entusiasmo en el pblico para
concurrir a la muestra implcitamente estaramos anticipndonos a una posible causa y a su vez potencial solucin
de esa circunstancia, esto es: trabajemos con tcticas para entusiasmar a la gente para que concurra sin estar
objetivamente seguros de que esa fuera la causa del comportamiento del pblico.
Sin embargo, si definiramos correctamente el problema: el pblico no concurre a la muestra, podramos

desencadenar de esa afirmacin mltiples hiptesis sobre las causas de modo tal de poder atacar una o varias de ellas
para solucionar el problema. Podramos ensayar algunas hiptesis posibles como:
1. El horario de apertura y cierre del museo es inadecuado.
2 . Los medios de transporte son costosos.
3. La difusin es confusa
4.La atencin al visitante es deficiente
58
5.n
y de estas encadenar n ms.
De esta manera, es factible priorizar aquella causa que creemos que una vez solucionada puede contribuir a resolver el
problema.
Para nosotros, la problematizacin no se realiza en el vaco sino que es la consecuencia de hechos que ocurren en algn
momento y en algn lugar (ANLISIS DE SITUACIN). Que a su vez, son percibidos por sujetos ubicados en
espacios y en tiempos concretos (ANLISIS DE ACTORES). En consecuencia, los problemas nos son abstractos, son
problemas concretos que estn en determinada situacin, esto es: PROBLEMAS SITUADOS (ANLISIS DE
PROBLEMAS).
Le sugerimos releer los contenidos hasta aqu desarrollados y consultar sus inquietudes.
T Ahora los invitamos a conocer un mtodo de anlisis simple que nos permitir abonar la prctica anterior y sistematizar
los datos respecto a la SITUACION de la organizacin para planificar ms eficientemente: El mtodo FODA.
El Mtodo Foda
En este momento diagnstico, resulta ms que indicado, analizar junto con los participantes de la organizacin las
dificultades y fortalezas que tienen para emprender la constitucin de un nuevo proyecto.
El FODA es un mtodo de anlisis institucional, que, comparando distintos datos de la organizacin, su contexto, su
entorno permite diagnosticar la situacin de la misma, su posicin en el contexto, su estado interno para luego definir y
planear su rol y accin en el medio.
El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (en alguna bibliografa aparece en ingls SWOT: Strenghts, Weaknesses, Oportunities,
Threats).
De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible
59
actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta
ms difcil modificarlas
.
INTERNO EXTERNO
Fortalezas: recursos, habilidades, Oportunidades: factores que resultan

capacidades especiales con que cuenta la positivos, favorables, explotables, que se
organizacin y actividades que se deben descubrir en el entorno en el que acta
desarrollan positivamente, etc. - la institucin, y que permiten obtener
ventajas competitivas.
Debilidades: factores que provocan una Amenazas: situaciones que provienen del
posicin desfavorable frente a la realidad entorno y que pueden llegar a atentar incluso
que uno quiere modificar. Son recursos contra la permanencia de la organizacin.
intrnsicos que la organizacin carece,
habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan.
A partir de los datos que se obtienen , es posible visualizar y ordenar la informacin. A la vez que permite de un modo
simple y dinmico, compartir y horizontalizar los datos. Para ello, se sugiere aplicar algunas de las tcnicas de trabajo
grupal como:
- Grupo de discusin
- Phillps 66
- Lluvia de ideas
60
Acontinuacin se detallan las tcnicas mencionadas para su implementacin.
Grupo de discusin
Se define por el intercambio mutuo de ideas y opiniones entre los integrantes de un grupo relativamente pequeo. No es
una conversacin al azar ya que tiene mtodo y estructura. Supone la preocupacin comn con respecto a un deseo de
informacin, a un problema que debe resolverse o a una decisin que se debe adoptar.
Caractersticas:
Permite un mximo de interaccin entre los participantes.

Puede dar posibilidad a todos los miembros para que participen expresando su punto de vista y conociendo el de los
dems.
La responsabilidad de la conduccin es compartida por todos los que contribuyen.
Esta tcnica puede elegirse para:
Identificar y explorar las preocupaciones, temas de discusin y problemas mutuos.

Generar inters en las ideas, temas de discusin y problemas.
Proporcionar y difundir informacin.
Motivar al grupo a actuar.
Integrar a los miembros en el proceso en el que se llega a la resolucin de problemas.
Alentar y estimular a los miembros a aprender ms sobre problemas e ideas.
Para desarrollarla es conveniente que el grupo:
Parta de una idea, un problema o un tema que valga la pena discutir.

Designe un registrador o secretario de las actas de discusin.
Mantenga la discusin dirigida y dentro del tema.
Se disponga en crculo de manera que toda persona pueda ver a los dems.
Los integrantes debern:

No asumir roles individuales y admitir el error si la situacin lo exige.
Aceptar las conclusiones del grupo si se ha llegado a ellas por procesos democrticos.
Expresar los puntos de vista de manera breve y espontnea sin esperar ser empujados por el conductor.
61
Lo importantes es que debe haber un tema a tratar, o un problema a resolver. Se debe estar dispuesto a compartir la
informacin.
Phillips 66
Es un mtodo descrito y divulgado por J. D. Phillips, que consiste en que seis personas discuten un tema durante seis
minutos, descomponiendo el grupo grande en grupos de seis personas cada una para facilitar la participacin.
Caractersticas:
Permite la participacin de todos los presentes, por grande que sea el grupo.
Es un mtodo rpido para obtener un acuerdo.
Alivia el cansancio, el aburrimiento y la monotona que se observa cuando las reuniones grandes tienden a
estancarse.
Para desarrollarla el coordinador deber:

Tener preparadas con anticipacin las preguntas que han de hacerse a cada grupo escritas en tarjetas.
Explicar el procedimiento a todo el grupo, por qu se lo emplea, cmo funciona, el tiempo que se concede y lo que se
espera de l.
Hacer la divisin del grupo total en pequeos grupos de seis. Numerarlos puede ser una manera de deshacer
camarillas.
Indicar que elijan un secretario informante
Pedir que se contesten las preguntas, y que se formulen nuevas preguntas.
Moverse entre los grupos para estar a su disposicin. Si parece conveniente se puede ampliar el tiempo estipulado.
Recoger los informes de cada grupo, escritos u orales.
Torbellino de ideas
Se desarrolla por medio del intercambio de ideas en un grupo para alentar la libre presentacin de propuestas sin
restricciones ni limitaciones en cuanto a su factibilidad. Todas las ideas son aceptadas sin ponerlas en tela de juicio.
Caractersticas:
Es completamente informal
Brinda al grupo la oportunidad para considerar muchas alternativas
62
Brinda la mxima oportunidad para la estimulacin recproca y el despliegue de la facultad creadora de los
integrantes.
Esta tcnica puede elegirse para promover la participacin espontnea.
Para saber ms ...
Sobre el trabajo grupal, recomendamos la lectura de:
1.Ferrante, Adela Buttigliero, Hugo (1994) Estrategias de enseanza para docentes de ingeniera. Secretara
Acadmica. Universidad Tecnolgica Nacional.
2.Thiagarajan, Sivasailam Parker, Glenn (2000) Equipos de trabajo. Actividades y juegos de integracin.
Mxico. Prentice Hall.
3.Zarzar Charur, Carlos. (abril-mayo 1983) Diseo de estrategias para el aprendizaje grupal. Revista de Perfiles
Educativos, nm. 1. UNAM.
FODA
Es un mtodo sencillo que, con un simple cuadro por un lado organiza las fortalezas y debilidades intrnsecas a la
institucin, y por el otro, las oportunidades y amenazas presentes en el contexto de intervencin.
Pongmoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra organizacin siempre y cuando podamos
responder tres preguntas: Lo que estoy analizando, Es relevante? Est fuera o dentro de la organizacin? Es bueno o
malo para mi organizacin?
A travs de la investigacin de nuestro entono es posible descubrir las oportunidades para desarrollar nuestros
propsitos.
Muchas veces ante una misma situacin algunas personas se ven amenazadas y otras encuentran oportunidades.
Una oportunidad puede concebirse como una condicin o situacin explotable a partir de la ejecucin de determinada
accin. Es un camino abierto para conseguir nuestros objetivos.
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Esta misma tcnica puede emplearse en el anlisis de actores, discriminados por grupos de inters (grupos de artistas
locales, gobierno, empresarios).
Para abordar el procesamiento de datos, debemos indicar que la relevancia es el primer paso y funciona como filtro: no
todo merece ser elevado a componente del anlisis estratgico. En gran parte, el denominado sentido comn tiene que
ver con distinguir lo relevante de lo irrelevante en todos los rdenes de la vida. En el mtodo FODA este filtro reduce
el universo de anlisis, as disminuye la necesidad de procesamiento de informacin (que no es poca cosa).
Dudosamente sea una ventaja comparativa el tipo vestimenta que utiliza el personal de investigacin del museo, o el
color de los carteles en ese rea, aunque lo mismo resulta relevante en un rea de contacto con el pblico. Es increble la
cantidad de veces que a las personas nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusin o una
decisin. Claro que la relevancia de algo depende de dnde estemos parados, y este concepto de relatividad es
importante.
Por ejemplo, las condiciones ambientales (temperatura, humedad) pueden ser claves para la conservacin de las piezas
en un museo. Es por ello, que quien hace un anlisis FODA debe conocer la institucin (ni ms ni menos que saber de lo
que est hablando).
Filtrados los datos slo queda clasificarlos. Aplicando el sentido comn, podramos completar la matriz anterior con
sus dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo):
Inst X Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
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T Para dar cuenta de estas variables, le mencionamos el siguiente ejemplo:
En una organizacin se recibe como donacin una casa en malas condiciones edilicias. Esta debilidad se convierte en
fortaleza si logramos que la tapera resulte pintoresca y una Marca de moda. Una amenaza podra constituir que justo
en la casa de al lado se instale una discoteca. Y se torna en una oportunidad si nos proponemos captar la gran cantidad de
concurrencia joven que asiste a bailar para que conozca nuestro centro cultural.
Para cada interseccin hay una palabra: as la interseccin de "bueno" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las
cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra organizacin son una fortaleza, y as sucesivamente.
Distinguir entre el adentro y el afuera de la organizacin a veces no es tan fcil como parece. Para ilustrarlo, le
proponemos el siguiente ejemplo:
Centro Cultural Del Sur Positivas Negativas
El gobierno provincial tiene una Se rumorea que el edificio que ocupa nuestra
Exterior poltica cultural proactiva organizacin est a la venta.
Nuestra organizacin tiene vasta Hay una baja recaudacin de fondos

Interior
trayectoria como centro cultural.
En cuanto a la dimensin positivo/negativo, hay que considerar que las circunstancias pueden cambiar de un da para el
otro tambin en el interior de la organizacin: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en
grave Debilidad si se marcha. Y la Debilidad de tener a un empleado prximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a
las nuevas tecnologas puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que
dependamos de l porque era el nico que saba "dnde estaba todo" y "cmo se hacen las cosas".
Un buen equipo de gestin intenta convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas.
Ejemplos: Pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la lnea de
65
fuego de atencin al pblico.
Para completar este tema, sera importante armar su propio ejemplo, pensando en una organizacin que usted T
conozca utilizando la matriz.
Inst X Positivas Negativas
Exterior Oportunidades Amenazas
Interior Fortalezas Debilidades
Para convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas es decir encontrar soluciones,
generalmente se requiere desarrollar ideas innovadoras y viables. Para ello, resulta necesario recurrir a la creatividad.
Todos somos creativos.

Para eso hay que desprenderse de los miedos a crear. Es esencial poder ver las cosas desde otro punto de vista. En este
sentido, es de gran ayuda conocer qu factores inhiben y qu mtodos ayudan a generar ideas creativas.
Cabe destacar que la capacidad creativa aumenta en la medida en que se logre desinhibir y dar lugar a la fantasa y a la
imaginacin. Algunas de las siguientes tcnicas facilitan el surgimiento del pensamiento creativo.
-Analizar incongruencias (como la distancia entro lo que es y lo que debera ser)
-Utilizar analogas
-Buscar lo inesperado
-Experimentar nuevas vivencias
Individual o grupalmente, a travs por ejemplo de las tcnicas antes descriptas es posible llegar a una produccin
creativa.
T
66
U nidad5: F asenormativa
Tel: (0351) 4331058
TECNOLOGA EDUCATIVA


ISBN-13: 978-950-33-0572-0
I ndice
Equipo Docente.................................................................................................................................................4
Bibliografa......................................................................................................................................................10
Cronograma.....................................................................................................................................................13

Nocin de cultura ...........................................................................................................................................18

70

Rupturas....................................................................................................................................................................................46

II. 1. El Mtodo Foda.............................................................................................................................................................59
II. 1.2. Phillips 66...................................................................................................................................................................62

II.2.1 Presupuesto....................................................................................................................................................................86

I.2 Escenarios.........................................................................................................................................................................102
Trabajo Final............................................................................................................................................................................106
71
Momento 3: Identificacin de la Visin

Si bien no hay una jerarqua que indica que algunos momentos son ms importantes que otros, la identificacin de la
visin se constituye en una instancia crucial, ya que moviliza valores, deseos y compromisos de aquellos que
planifican. Es un momento proyectivo, que le dar cohesin a los programas y proyectos institucionales, toda vez que
proporciona direccionalidad y sentido a lo que se hace.
Algunos autores, llaman a la visin como utopa concreta, para articular el deseo de un futuro distinto al presente, con
valores y esperanzas propios (utopa), con la posibilidad real de cambio (concreta).
Recordemos que la planificacin estratgica a diferencia de la normativa, trabaja en funcin de lo posible y no de lo

deseado.
Para instrumentar la identificacin de una visin trabajamos la idea de situacin objetivo, entendiendo que la situacin
objetivo: es un hito, un logro.
No es una intencin de accin, es el resultado parcial de una situacin a la que se quiere arribar.
La Planificacin Estratgica intenta ser ms realista. Trabajar sobre objetivos poco probables de realizar no construye,
slo desperdicia apoyo colectivo y poltico.
Si recordamos la segunda unidad respecto al concepto y al uso del tiempo en la PES destacaremos el sentido de
presente con el cual trabajamos. El futuro se nos presenta como representacin. Se entiende de esta manera en funcin
de que la representacin que llamamos futuro, tiene una poderosa influencia sobre nuestro presente al dirigir el sentido
de nuestras acciones.
Esto significa que la representacin del futuro se construye en cada momento histrico basado en el conocimiento
profundo del presente y donde sus explicaciones se hunden en las races del pasado.
Cuando hablamos de LO POSIBLE, no nos referimos a la Construccin de Viabilidad, sino al hilo de posibilidades que
hace que una persona o grupo confe que esto puede ser alcanzado. Una persona no se va a movilizar por un objetivo,
por ms deseable que sea, sino cree que puede alcanzarlo.
72
E Tomamos de la obra citada de Rovere una analoga de un conductor de un automvil para ilustrar el momento de
Identificacin de la Visin.
Un conductor conduce a tiempo real (valoracin del presente), pero con la vista puesta a 20 metros, con las luces bajas
(situacin objetivo de corto plazo), con una segunda mirada a 200 metros, luces alta para ver objetos que se aproximan
(situacin objetivo de largo plazo) y con la mente puesta en un lugar que no ve, pero que es a donde va (situacin
objetivo de largo plazo).
Pensemos que toma una ruta alternativa ante un repentino cierre de la elegida (desvos y rodeos) y que se equipa frente a
desperfectos probables pero de pequea monta, (rueda de auxilio) o poco probables pero de gran poder destructivo
(extinguidor de incendios) aplicando la tcnica de escenario. Por ltimo sealemos el uso frecuente del espejo
retrovisor (anlisis histrico).
Este ejemplo, como dice Rovere, puede parecer banal pero sirve para enfatizar:
La hegemona del presente en el proceso de planificacin que se observa mediante la accin de conducir.
La imprescindible articulacin y unidad de los diferentes horizontes de tiempo a travs de las distintas miradas.
La articulacin entre historia y plan (espejo retrovisor).
Los desvos y los rodeos y su relacin con el sentido direccional al cambiar a rutas alternativas (relacin trayectoria
ideal, trayectoria real)
La utilidad de la tcnica de escenarios que puede expresarse en la rueda de auxilio o el extinguidor de incendios y que
entran en la lgica de escenarios o planes alternativos frente a una variante o a un s condicional.
Existe una relacin dialctica entre el agente que planifica y la Visin. Quien o quienes planifican establecen una
determinada Visin. que, construida y consensuada, genera compromiso que constituyen al agente como tal, puesto que
un objetivo comn es un elemento bsico en la cohesin grupal o de un equipo. recordemos como elemento
constitutivo de la PES la construccin grupal o multiactoral.-
T Pero, tambin hay que decir, que muchas veces, la construccin de una visin compartida es complejo y puede expresar
la resistencia de alguna persona o algunas personas a constituirse como actores de la planificacin.
Si bien toda realidad, tiene condicionantes y determinantes, la construccin de la Visin dentro de los lmites de una
institucin condicionan an ms a los sujetos que planifican. No obstante, como vimos, todo espacio es un espacio de
negociacin y de lucha de intereses. El planificador puede construir desde la coincidencia de valores institucionales,
puede pelear un espacio para la negociacin de sus propios valores y cmo ltimo recurso, puede decidir renunciar.
73
Lo importante de la visin, es comprenderla como el horizonte que le da sentido a las acciones de la coyuntura, o de
corto y mediano plazo. Si as no sucediera, tal vez estaramos resolviendo problemas o necesidades, pero de seguro que
no desde una posicin estratgica.
Esto no quiere decir que muchas acciones no deban hacerse en pos de respetar a rajatabla los principios que guan
nuestro horizonte. Sobre todo cuando nos toca trabajar con problemticas que ticamente exigen resolver el da a da.
Por ejemplo en el rea de salud o accin social. No obstante, vale la pena hacer el esfuerzo por ir acercando la
resolucin de lo coyuntural a nuestros objetivos.
Lea el siguiente ejemplo: T

Supongamos que en nuestra institucin se ha logrado tener de conjunto una Visin que define nuestro horizonte como:
lograr que nuestra ciudad sea incorporada como patrimonio de la humanidad.
Despus de analizar la situacin, definimos que es un horizonte posible y para ello proponemos las siguientes acciones:
en la legislacin; trabajar en la conservacin edilicia; en la concientizacin de la ciudadana.
Mientras tanto, la misin de nuestra organizacin es difundir en todas las escuelas la importancia de los artistas de la
ciudad a travs de muestras itinerantes.
Le proponemos que analice si esa misin, con todos las cuestiones diarias que significa el trabajo para la atencin de
esa problemtica, es contradictoria a nuestro horizonte, es complementaria, si nos contribuira o dificultara
alcanzarlo.
Para terminar esta clase, vamos a mirar, extrado del libro lo fundamental y lo ms efectivo del cambio de David Firth
diez elementos que debe tener una Visin:
1. Una visin debe incluir DIRECCIN (hacia dnde), PROPSITO (por qu) y ESTRATEGIA(cmo).
2. Debe contar con una meta audaz que explique y justifique el cambio. La meta debe extenderse por fuera de la
organizacin, ms all de su realidad actual y llevarla a un nivel de ambicin ms alta.
3. Debe ser relevante para la identidad de la organizacin.
4. Una visin debe ser real: debe tener elementos de la realidad actual como valores, principios o competencias
reconocibles.
5. Debe dirigirse hacia el exterior, es decir sobrepasar los objetivos de los miembros de la organizacin.
74
6. Una visin debe atraer compromiso, al implicar el placer de cambiar o el dolor de no cambiar.
7. Debe ser entendible en trminos de la tarea de cada uno de los integrantes de la organizacin.
8. Una visin debe llegar a la cabeza y al corazn, suscitando emociones lo mismo que ideas, toda vez que moviliza
valores.
9. Una visin debe ejercer una atraccin impresionante, es decir, emocionar o atemorizar a las personas lo mismo que
seducirlas.
10. Una visin debe utilizar un lenguaje vivido y poderoso. Deben ser ricas y tener profundidad.
T Recuerde consultar con el tutor las dudas sobre los contenidos hasta aqu desarrollados.
Momento 4: Diseo de Proyectos

De los distintos procedimientos para la realizacin de las tareas de planificacin / programacin, resulta evidente que
el ms utilizado en el trabajo social es la tcnica de elaboracin de proyectos.
Este momento de la planificacin se ubica en las coordenadas del cuadro que vimos anteriormente: del "deber ser " y en
las de "mayor especificidad". Es un momento de accin, operativo, donde se interviene de forma concreta sobre los
problemas que previamente han sido seleccionados, de manera tal de ir acercndonos a la Visin.
Un proyecto es un conjunto de acciones destinadas a resolver o vulnerar un problema (de acuerdo a la definicin que
hemos trabajado en la unidad).
En palabras de Ezequiel Ander-Egg: Un proyecto es un conjunto de actividades que se proponen realizar de una
manera articulada entre s, con el fin de producir determinados bienes o servicios capaces de satisfacer necesidades o
resolver problemas, dentro de los lmites de un presupuesto y de un periodo de tiempo dado.
Se vincula con el sueo o los deseos de una persona, o de un grupo, en el marco de esa visin compartida dentro de una
organizacin, que piensan que la realidad puede ser mejor.
Usted habr observado a lo largo de su trayectoria laboral que en el lenguaje corriente, los trminos: plan, programa y
proyecto, suelen manejarse indistintamente, pero dentro del lenguaje de la planificacin se utilizan con alcances
diferentes. Es por ello, que nos detendremos aqu para aclararlos, porque cada uno indica distintos niveles de
75
concrecin.
Comenzaremos por definir el alcance y el significado de plan, que es el trmino de carcter ms global.
Un plan hace referencia a las decisiones de carcter general que expresan los lineamientos polticos fundamentales.
Tenga en cuenta, que un plan engloba programas y proyectos, pero no est compuesto slo por un conjunto de ellos. En
otras palabras, el plan es el parmetro tcnico-poltico (como si fuera un paraguas) dentro del cual se enmarcan los
programas y proyectos, pues contiene valores e implcitamente una concepcin del hombre y del universo particular.
Un programa, en sentido amplio, hace referencia a un conjunto organizado, coherente e integrado de actividades,
servicios o procesos expresados en un conjunto de proyectos relacionados o coordinados entre s y que son de similar
naturaleza.
Un programa est constituido por una constelacin o conjunto de proyectos.
Pasando a un mayor grado de concrecin, aparece el proyecto. Entendemos un proyecto como:

Coordinacin de acciones para el logro de bienes y servicios.
Intervencin social para impulsar procesos de cambio planificado. Esta intervencin, desde un equipo tcnico,
implica una intencionalidad, objetivos y etapas para alcanzar cambios.
Proceso de concertacin de diferentes actores que portan valores, posiciones e intereses diferentes con respecto a la
problemtica que convoca al proyecto.
Los proyectos tienen mayor grado de movilidad. Una vez resuelto el problema se termina el proyecto.
Desde cualquiera de las dimensiones desde las cuales definamos un proyecto siempre est incluida la idea de modificar
una realidad que se describe como insatisfactoria y problemtica.
Dado que un problema siempre admite ms de una solucin posible, creemos que la verdadera base de la calidad de
programas y proyectos es la adecuada y slida investigacin del problema sobre el que se busca operar. Recordemos
que estamos entiendo el trmino problema, no estrictamente como conflicto o en su sentido negativo, sino como
aspecto de la realidad que se desean modificar.
La tarea requiere que transformemos la estructura explicativa de los problemas, en estructura operacional. A partir de
76
los nudos crticos identificados, es posible disear operaciones orientados a vulnerarlos (algunos autores utilizan el
trmino nudos vulnerables), para impactar sobre el problema.
Las operaciones, constituyen la unidad de accin de los programas y proyectos. Adiferencia de las tareas o actividades,
las operaciones incluyen el clculo de recursos y las formas de utilizarlos durante la accin.
Por consiguiente, las OPERACIONES se definen como una RELACION de
RECURSOS ACCIONES RESULTADOS
Siendo los resultados, la modificacin de los nudos crticos del problema (son los eslabones dbiles de la red causal de
problemas, son los nudos explicativos). En otras metodologas, objetivos especficos.
Entonces, las operaciones de este esquema operativo inicial, son aquellas necesarias para desanudar los Nudos
Crticos, a la espera que al maniobrar sobre ellos en conjunto, se impacte sobre el problema.
Los resultados se alcanzan a travs de la concrecin en productos. En el concepto de producto incluimos tanto las
actividades como las tareas.
Ahora Cul es el producto al que nos referimos? Es necesario para su comprensin distinguir entre la produccin de
bienes y la de servicios.
En la prestacin de bienes, la produccin y el producto se suelen diferenciar: construccin de una vivienda y la

vivienda misma la tarea es la construccin y la casa es el producto. En cambio en la prestacin de servicios, por esencia
las prestaciones de la gestin cultural, ambas se confunden. Una consulta, un asesoramiento, son conceptos que
denominan al mismo tiempo, una actividad y un producto. No pueden pensarse discriminadamente.
El concepto de recurso, implica la inclusin de los sujetos que van a desarrollar las acciones y a los insumos fsicos
(computadoras, automviles, etc.) y a los insumos intangibles (horas de conectividad, horas hombre, etc.)
Si queremos seguir avanzando en una lnea operativa, podemos hablar tambin de actividades y tareas. La actividad es
el medio de intervencin sobre la realidad, mediante la realizacin secuencial e integrada de diversas acciones
necesarias para alcanzar las metas y objetivos especficos de un proyecto. Y la tarea es la accin que tiene el mximo
77
grado de concrecin y especificidad.

Un conjunto de tareas configura una actividad, entre las muchas que hay que realizar para concretar un proyecto.
Aunque parece trivial, definir estos trminos, muchos proyectos se ven obstaculizados o fracasan porque se minimiza,
se trivializa la relevancia de la sistematizacin de las tareas: su orden, su responsable, el cronograma de ejecucin, la T
secuencia lgica de priorizacin, entre otras.
Tanto los programas como los proyectos se concretan a travs de un conjunto de actividades organizadas y articuladas
entre s, para alcanzar determinados objetivos y metas especficas.
La diferencia entre un programa y un proyecto radica en la magnitud, diversidad y especificidad del objetivo que se
quiere alcanzar o la accin que se va a realizar:
si es compleja, habr de ser un programa con varios proyectos.

si es sencilla, un simple o nico proyecto podr desarrollarla.
Para concluir, es importante hacer aqu una pequea distincin ms entre el concepto de Programa y Proyecto. Muchas T
veces se los considera como fenmenos iguales donde la diferencia se refiere slo a la escala y aspectos de inclusin. Es
verdad que un Programa contiene a Proyectos dentro de s, como un Plan lo hace con los Programas, sin embargo, la
diferencia ms importante radica en los grados de concrecin y especificidad y el alcance de cada uno de estos trminos,
podemos ilustrarlos con el siguiente ejemplo:
Problema: Deterioro del patrimonio tangible (monumentos histricos de la ciudad);

E
Plan de cuidado del patrimonio;
ProgramaA monumentos limpios en la ciudad (como uno de los programas del plan);
Proyecto: padrinazgos (empresas apadrinan monumentos histricos);
Actividad: conseguir un padrino por monumento histrico, que se a cargo de la limpieza y el mantenimiento del
mismo;
Tarea: firmar el convenio y realizar los manuales operativos o trminos de referencia para que la empresa cuide el
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Plan: de cuidado del patrimonio

Programa:monumentos limpios en la ciudad
Proyecto: padrinazgos
actividad: conseguir un padrino
Tarea: firmar el convenio, etc.
T Llevar a cabo un Plan distingue a los soadores de los gestores. Si un lder no puede torcer el curso de los
acontecimientos para lograr que se parezcan, mnimamente, a la decisin plasmada en forma de plan, significa que:
A. No ha acumulado suficiente poder

B. Lo tiene y no sabe qu hacer con l
C. Le es fcil prometer pero muy difcil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar acciones, conducir equipos hacia la
accin, monitorear, evaluar, volver a empezar.
Para saber ms ...
Si a usted le interesa profundizar la temtica liderazgo, consulte la siguiente bibliografa

-Lic. Ercilia M. Olivera - Conformacin y Gestin de Equipos.
-Lic. MarcelaAbruzzese - Fortalecimiento de los Recursos Humanos de las Organizaciones Civiles.
Disponibles en los materiales de consulta del Aula virtual.
Para aclarar un poco ms, estos crecientes grados de concrecin y especificidad y el alcance de cada uno de estos
trminos, podemos ilustrar el ejemplo en el siguiente esquema:
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PROYECTO Actividad Tarea

Padrinazgos A.A. Conseguir padrino Tarea
Firmar el convenio
PROGRAMA A: PROYECTO Actividad Tarea
monumentos Padrinazgos A.A.
l i m p i os e n l a
ciudad
A.B Actividad Tarea

A.C Tarea
Actividad Tarea
PROYECTO Tarea
B.A. Tarea
PLAN
PROGRAMA B PROYECTO Actividad
Preservacin
del patrimonio B.B.
Actividad Tarea
PROYECTO
B.C. Tarea
Actividad Tarea
PROYECTO Tarea
B.D.

C.A.

PROGRAMA C Tarea
C.B. Actividad Tarea
PROYECTO Tarea
C.C.
80
T Siguiendo el esquema del Programa A, complete el B y C, con sus respectivos proyectos, actividades y tareas para el
plan de Cuidado del Patrimonio. Este ejercicio, slo pretende reforzar conceptualmente los contenidos aprendidos en
esta unidad y no un anlisis exhaustivo.
Transformacin de la realidad por el mtodo de proyecto

Como antes se mencion, un proyecto es un mtodo probado que posibilita la modificacin de una realidad inicial en
otra realidad deseada que se habr de crear gracias a la intervencin a travs del proyecto.
Acontinuacin le ofrecemos un grfico que ilustra lo que acabamos de explicar.
Realidad A o inicial Realidad A1 Situacin futura

sobre lo que deseamos Sin intervencin
natural o por evolucin propia
intervenir
Potencial
Intervencin a
travs de
proyectos Realidad B (inicial modificada) o
nueva realidad de intervencin
...Un proyecto es la armonizacin de diversos procesos ocurriendo simultneamente que se combinan para
producir un determinado efecto o resultado. Surge a partir de una idea, una inspiracin creativa, una observacin
(1) Mdulos de de la realidad, un deseo o necesidad de cambio o de mejora posible. (1)
Trabajo: Tecnologa
Educativa III- Lic. Es necesario que exista y sea identificado un determinado potencial, una carga concentrada de posibilidades que
Tecnologa educativa permita su realizacin. An as, es necesario que surja la idea y el inters de una o un grupo de personas para que el
a distancia UTN -
2005
proyecto comience a existir y de este modo materializarlo.
81
La cantidad de tareas, recursos y tiempo que implica la realizacin de un proyecto requiere necesariamente de algn
mtodo que nos permita sistematizar y ordenar las acciones.
Todo proyecto requiere de una planificacin cuidadosa y responsables en todos los momentos de su ejecucin.
Aqu es importante distinguir dos procesos que ocurren de manera simultnea y que no deben ser confundidos.
Uno es el motivo que da lugar a la aplicacin del proyecto y que determina los objetivos y metas a alcanzar. Este
requiere un determinado sistema de control y gestin.
Otro es el mtodo de intervencin que utilizaremos para modificar la realidad.
Hablamos aqu de la tcnica de proyecto que requiere de su propio sistema de control y gerenciamiento, y que es
diferente del anterior.
El primer aspecto identifica la realidad actual y fija metas y objetivos que deseamos alcanzar. Cada nueva realidad
tendr sus propias caractersticas y ser distinta de la anterior. Se ir modificando a medida que pase el tiempo. Es, en
este sentido que destacamos la necesidad de tener siempre presente los momentos de la planificacin estratgica: el
anlisis situacional con todas sus implicancias y la investigacin de problemas que sern retroalimentados
permanentemente.
El segundo aspecto est compuesto por las herramientas de intervencin sobre esa realidad, que comprende un
conjunto bsico. Una manera de graficar el proceso de realizacin de un proyecto es la siguiente:
82
Esquema de un proceso de creacin y realizacin de un proyecto:
Diagnstico o idea
Materiales en
entornos inciertos
Misin (Qu?)
Visin (Cmo?)
Escenarios
Optimista Probable Pesimista
Organizar y Gerenciar Realizacin Realizacin
Tiempo, dinero, recursos,

calidad, informacin,
organizacin del proyecto
83
En el proceso de creacin de escenarios estaremos evaluando la factibilidad de realizacin del proyecto, identificando
potencialidades, estimando riesgos y evaluando posibilidades, fortalezas y debilidades. Lo cual nos permitir elegir los
caminos ms adecuados.
T
Para elaborar proyectos no existe una normativa rgida, sino una serie de pautas que sirven para organizar las ideas,
precisar los objetivos, establecer los cursos de accin, concretar una serie de actividades especficas y establecer
criterios de evaluacin.
Algunas pautas generales que conviene tener en cuenta al elaborar un proyecto de gestin son:
1.Definir y enunciar claramente los objetivos y las metas propuestas.
2. Que los objetivos y las metas sean realistas, factibles.
3. Ordenar por prioridades, los objetivos a plantear.
4. Articular de forma coherente y sistemtica, los objetivos propuestos, las actividades y los recursos a utilizar.
5. Asignar y utilizar recursos en cantidad y tiempo adecuados, para cada actividad del proyecto.
6. Hacer un calendario de las actividades de la intervencin.
7. Mantener una cierta flexibilidad que permita integrar lo aleatorio o imprevisto, en lo programado.
Como herramienta de trabajo que ayude a formular y estructurar el documento de la intervencin, a continuacin se
incluye una Gua esquema para el diseo y elaboracin de proyectos.
Esquema para el diseo de un proyecto

Denominacin del proyecto: Breve ttulo que refleja lo que se quiere hacer y el mbito en que se realiza.
Presentacin del proyecto incluye:
a) Descripcin del proyecto (qu se quiere hacer, a quin va dirigido, donde se har):
Breve descripcin de qu tipo de proyecto es, destinatarios, contexto en que se ubica, etc.
b) Fundamentacin y justificacin (por qu se hace, razn de ser y origen del proyecto):
Argumentacin de las razones que justifican la realizacin del mismo y explicacin de la idoneidad de la
propuesta que se realiza.
84
c) Objetivos (para qu se hace, qu se espera obtener):

Explicitar los efectos que se pretenden alcanzar con su realizacin.
Formular el objetivo general y los objetivos especficos (pasos intermedios que llevan al objetivo general).
Intervencin (qu se va a hacer): Descripcin de las operaciones que se van a realizar para la ejecucin del
proyecto. Cada operacin descrita a travs de:
a) Ttulo.
b) Objetivos que se propone.
c) Actividades que se realizarn.
d) Metodologa y procedimientos para el desarrollo de las actividades (Cmo se va a hacer).
e) Recursos necesarios: humanos (quin o quienes lo van a hacer) y materiales (con qu se va a hacer).
f) Duracin de la Operacin.
Presupuesto
Calendario de la intervencin
a) tareas / tiempo de ejecucin
Evaluacin
a) Indicadores e instrumentos de evaluacin que se utilizarn para saber si se han alcanzado los objetivos
propuestos (por ejemplo, los cuestionarios, observaciones, etc.)
b) Fecha/s de la evaluacin.
Posibles factores, fuera del control del proyecto, que podran poner en peligro la intervencin o el logro de los
objetivos
Otro mtodo utilizado para la formulacin de proyectos es el mtodo ZOPP con su respectiva matriz del MARCO
T LGICO. Mtodo construido por la Agencia Alemana de Cooperacin y adoptada por muchos organismos
internacionales de Crdito como el Banco Mundial. Para ms informacin sobre l, le sugerimos visitar el sitio
www.iadb.org.
Es aplicable a lo que en el curso denominamos programas y proyectos estratgicos, su aplicacin en la vida cotidiana
de las organizaciones, definen un estilo de gerencia social estratgica y adaptativa al entorno.
Elija un proyecto de gestin cultural ya formulado e identifique las dimensiones y categoras presentes o ausentes
explicadas en la clase.
85
Presupuesto
En este curso no abordaremos en profundidad la presupuestacin de los proyectos, si bien le ofrecemos alguna
informacin para poder evaluar la viabilidad econmica de los mismos. Al igual que el resto de los recursos, los
recursos materiales y financieros necesarios para nuestra accin no son algo dado, no es dato inexorable. En este
sentido, la viabilidad econmica debe construirse, en el marco de la construccin general de la viabilidad del plan (2).
Ciertas preguntas bsicas permiten orientar el anlisis en relacin a cunto cuesta un proyecto:
Cul es el costo de cada una de las actividades, recursos humanos y materiales?

Cul es el costo total del proyecto?
Cunto es aporte propio (en dinero y en especie)?
Cunto proviene de otras fuentes?
Cunto se solicita a la agencia financiera?
Es el presupuesto coherente con los objetivos, los planeamientos, los componentes y las actividades descriptos en
el proyecto?
Al evaluar, las cuentas de ingresos y gastos, se contribuye a un mejor control de la operacin de las organizaciones.
Aunque cabe mencionar que el presupuesto se basa en estimaciones: al estar referido a un perodo futuro, el xito de
esta herramienta depende de la confiabilidad de los datos que se utilicen, y para esto es imprescindible contar con
informacin adecuada que pueda reducir al mximo la incertidumbre y los errores y debe ser adaptado
constantemente a los cambios de importancia que surjan; esto significa que es una herramienta dinmica
Antes de iniciar el estudio le sugerimos que recuerde los presupuestos que usted ha tenido oportunidad de manejar o
conocer y analice cmo los confeccion. T
Como confeccionar un presupuesto
Para aprender a confeccionar sus presupuestos trabajaremos sobre un ejemplo que nos ayudar a familiarizarnos con ( 2 ) P a r a
profundizar este
esta herramienta. concepto, ver: C.
Matus, Poltica,
Para elaborar el presupuesto, el primer paso ser hacer una lista de los gastos que tendramos para ofrecer este servicio, planifi caci n y
y luego clasificarlos de acuerdo a su tipo. Para ello, es necesario tener en claro cules son las condiciones para realizar gobierno, Altadir,
la actividad prevista en este caso, ya que esto influye sobre los datos que necesitamos para elaborar el presupuesto. 1986.
86
Tomamos como ejemplo un proyecto de capacitacin en artes visuales para docentes.

E
Ahora veamos un ejemplo de planilla, donde se vuelca el presupuesto:
As observamos que para realizar un presupuesto se colocan las siguientes categoras: rubro, concepto, cantidad,
precio, sub-total y total.
En este ejemplo tenemos los siguientes datos:
Cantidad de cursos a dictar: 1

Cantidad de participantes por curso: 10 personas
Duracin total del curso: 24 horas a lo largo de Ier mes
Cantidad de Sesiones: 8
Duracin de cada sesin: 3 horas
Cantidad de docentes: 2
En la actividad planteada, se deber disear el mdulo, contratar docentes, contar con las instalaciones adecuadas, etc.
Todo esto lo encontramos en la primera columna de la Tabla a la cual llamamos "Rubro".
87
"PARTICIPACIN" PRESUPUESTO POR CURSO DE CAPACITACIN
Rubro Concepto Unidad Cant. Precio SubTotal Total
Diseo del Preparacin del Horas 100 15 1.500 1.500

Curso programa y 1.500
cuadernillos
Costos Fijos
6402
Recursos Coordinador y mes 1 1.500 1.500
Humanos Administrativo 1.500
Instalaciones Alquiler saln y mes 1 640 640 640

mantenimiento 640
Total de costo fijo 3.640
Costos Variables
Rubro Concepto Unidad Cant. Precio SubTotal Total
Recursos Horas de Hora 48 1.200 1.200
Humanos Clase 25
Docentes Cuadernillos Nmero 10 50 50

5
Material de 8 160 160
Trabajo
Material di- Por sesin 20

dctico
Total de costo 1.410

Costo Total del curso variable 5.050
88
Posteriormente, y a los fines de tener un mayor grado de detalle, en la siguiente columna:
"Concepto", hacemos referencia a cada componente, por ejemplo en el caso del material didctico debemos
presupuestar el material que ser entregado a los participantes al igual que los materiales que se utilizarn en las
sesiones.
Todo esto debemos expresarlo, como ya hemos dicho anteriormente, en unidades fsicas y luego convertirlo en
unidades monetarias. Cuando hablamos de unidades fsicas es indudable que cada concepto tenga una unidad de
medida especfica, deberemos suponer por ejemplo que el pago a los docentes se cotiza por hora, el alquiler del saln
por sesin, etc. En la siguiente columna hacemos referencia a la Cantidad de unidades (sean horas, sesiones, etc.) que
insumiremos.
Luego continuamos con el "Precio unitario" de cada concepto y as llegamos a las dos ltimas columnas Sub-Total y
Total, que se encuentran expresadas en trminos monetarios y surgen de multiplicar simplemente las columnas de
"Cantidad" por el "Precio unitario" de cada elemento utilizado.
En la columna de "Sub-Total" se consigna el valor de "Cantidad por Precio", pero de cada tem contenido en la
columna "Concepto".
En la columna "Total" se consigna la suma de la columna de "Sub-total" por cada "Rubro".
Siempre que sea posible es deseable que en los presupuestos se muestren por separado tanto las unidades fsicas de
T productos o servicios prestados y de insumos utilizados como sus valores monetarios. Esto facilita la comprensin de la
presentacin del presupuesto y es de gran utilidad en la etapa de evaluacin para analizar las diferencias entre las cifras
presupuestadas y las realmente erogadas.
De este sencillo ejemplo surge que el presupuesto para realizar el curso de capacitacin es de $5.050.
E A continuacin le ofrecemos un ejemplo. En este caso, la demanda de la institucin consider los siguientes
requerimientos:
El presupuesto del proyecto debe detallar, por partida presupuestaria, el monto solicitado al Organismo de
Financiamiento, el monto de contrapartida (cuantificable y no especulativo) que ofrece la organizacin que propone el
proyecto, as como los socios que intervendrn en el proyecto, y los recursos esperados de los beneficiarios del
proyecto.
89
Finalmente, se peda el detalle de otras contribuciones en efectivo o en especie (bienes y servicios), siempre y cuando
dichas contribuciones puedan ser cuantificadas y verificadas.
Proyecto:Asistencia a pequeos emprendimientos culturales en el Delta del Ro de la Plata,Argentina.

PARTIDA CONCEPTO IAF ALIANZA
1er ao 4 Tcnicos ($ 6.000 ao c/u) $ 24.000
(10 meses) 1 Coordindador ($ 10.000 ao) $ 10.000
Gastos de transporte terreste $ 7.500
Gastos de transporte en lancha
($ 300 marinero, $ 700 nafta,
$ 500 patrn/mes) $ 10.000 $ 5.000
Gastos mantenimiento lancha (seguro,
impuestos, guardera) $ 2.000
Material didctico de Fase 2 $ 3.000
Educacin, asesoramiento tcnico y
evaluacin externa $ 45.000
Subsidio a 25 emprendimientos
($ 500 c/u) $ 12.500
Sub-total $ 99.000 $ 20.000
2do ao 4 Tcnicos ($6.000 ao c/u) $ 24.000
$ 500 patrn/mes) $ 10.000 $ 5.000
($ 500 c/u) $ 12.500
90
Sub-total $ 99.000 $ 20.000

3er ao 4 Tcnicos ($6.000 ao c/u) $ 24.000
$ 500 patrn/mes) $ 10.000 $ 5.000
($ 500 c/u) $ 12.500
Sub-total $ 99.000 $ 20.000
TOTAL $ 297.000 $ 60.000
Si usted tiene particular inters en la temtica, le sugerimos leer a Fernndez Romero, A., Evaluacin de recursos en
T organizaciones no competitivas, en Curso "La sociologa aplicada en el planeamiento de servicios sociales", / lustre
Colegio Nacional de Doctores y Licenciados en Ciencias Polticas y Sociologa ,Madrid,1983.
Evaluacin y seguimiento
Como usted habr notado al leer los contenidos de sta clase, hacemos una clara diferenciacin entre lo que entendemos
por seguimiento o monitoreo y la evaluacin de los proyectos; aqu nos detendremos a explicitar estas diferencias
conceptuales.
Queremos compartir con usted una definicin de evaluacin que merece ser analizada con detalle:
91
La evaluacin es una actividad programada de reflexin sobre la accin, basada en procedimientos sistemticos de
recoleccin, anlisis e interpretacin de informacin, con la finalidad de emitir juicios valorativos fundamentados y
comunicables sobre las actividades, resultados e impactos de proyectos o programas. Con el fin de formular
recomendaciones para luego adoptar decisiones que permitan ajustar la accin presente y mejorar la accin futura.
Evaluar entonces, consiste en poder detenernos, tomando distancia, y luego analizar lo que estamos haciendo y lo que
hicimos. Tendramos que relacionar este anlisis con el objetivo principal de nuestro proyecto, y comenzar a comparar
y a preguntarnos si lo que estamos haciendo y produciendo se relaciona con los objetivos iniciales propuestos.
Si no fuera as, ya tendramos que estar tomando decisiones. Estas son algunas preguntas que le sugerimos hacerse
cada vez que se detenga a analizar sus intervenciones:
estamos apuntando al problema que nos convoca?

qu hay que corregir o modificar?
qu no hay que hacer?
qu nuevas alianzas tenemos que potenciar?
cmo gestionamos esos recursos que ahora nos hacen falta?
Resumiendo: la evaluacin est al servicio de la toma de decisiones, no es slo observar, sino que implica hacer,
corregir, potenciar, dejar de hacer.
En cuanto al seguimiento o monitoreo, podemos decir que durante la ejecucin de un proyecto tienen lugar una gran
variedad de acciones; lo ideal es que esas acciones se acerquen tanto como sea posible a lo proyectado.
Sin embargo, usted que ha tenido experiencia en el tema sabe que, la realizacin de las actividades en el mundo real
agrega siempre "novedades", "imprevistos" que nos obligan, en forma permanente, a reconsiderar lo proyectado y
ajustar las acciones, para lograr una mejor adecuacin a la realidad cambiante.
Para poder llegar a reconocer la necesidad de ajuste, es indispensable monitorear si los resultados que se van
obteniendo con las acciones se corresponden o no con los resultados esperados de ellas, (en lo que se refiere a calidad,
cantidad, oportunidad, etc.); y si ello no est requiriendo actividades adicionales o una mejor realizacin de las que se
estn ejecutando para acercarse ms a lo deseado y as maximizar la eficiencia de la ejecucin.
Quizs tambin usted ha experimentado que, en forma ocasional, tales desviaciones dan lugar al retraso de otras
92
actividades proyectadas. Podemos afirmar entonces, que el propsito del seguimiento o monitoreo del proyecto es
proporcionar informacin permanente a todas las partes interesadas acerca del grado de ejecucin de las actividades
del mismo, la forma de utilizacin de los recursos disponibles y el nivel de logro de los resultados esperados. Adems
facilita, a travs de lineamientos claros, la tarea de modificar lo anteriormente proyectado
Estas actividades de monitoreo deben estar previstas y descriptas (con sumo detalle) en el documento del proyecto.
Son instrumentos muy importantes para el seguimiento del plan de trabajo (describe lo que se prev hacer) y el informe
de avance (da cuenta del trabajo efectivamente realizado); por lo cual todo documento de proyecto debe incluirlos.
T Le proponemos conocer algn programa informtico, del tipo PROJECT, para facilitar esta tarea.
Una de las principales consecuencias del seguimiento puede ser un reajuste que tome en cuenta condiciones y/o
necesidades nuevas que no pudieron preverse en la etapa del diseo y la formulacin del proyecto. Se debe incluir la
definicin y adopcin de un procedimiento para la actualizacin permanente del plan de trabajo (los eventuales ajustes
debern ser hechos con la participacin de todos los involucrados en el proyecto).
Tambin existen diferentes tipos de evaluaciones teniendo en cuenta quines son los responsables de realizarlas; es
decir quin evala?. Habitualmente hablamos de autoevaluacin cuando nos referimos a la que realizan los propios
actores involucrados, en forma directa, en la ejecucin del proyecto. Mientras que hablamos de evaluacin externa
cuando la misma es realizada por un equipo o grupo no involucrado y a veces hasta externo al propio contexto local o
nacional. Usualmente son consultores independientes, universidades, organismos internacionales, etc.
Presentacin del proyecto

Seguramente usted habr visto diferentes formatos y modalidades de presentacin de proyectos. Muchos organismos
de financiamiento nacional e internacional imponen sus propias exigencias y requerimientos. Pues bien, tal como lo
dijimos al inicio, no hay recetas.... Cualquier esquema o formato que usted adopte debe aplicarlo con flexibilidad y
creatividad, adaptndolo a las exigencias de cada caso concreto.
Le sugerimos buscar en Internet, distintos organismos que ofrecen formularios y compararlos (por lo menos 2): Enve
sus comentarios al espacio de intercambio.
93
U nidad6: F ase accin
Tel: (0351) 4331058
TECNOLOGA EDUCATIVA


ISBN-13: 978-950-33-0572-0
I ndice
Equipo Docente.................................................................................................................................................4
Bibliografa......................................................................................................................................................10
Cronograma.....................................................................................................................................................13

Nocin de cultura ...........................................................................................................................................18

96

Rupturas....................................................................................................................................................................................46

II. 1. El Mtodo Foda.............................................................................................................................................................59
II. 1.2. Phillips 66...................................................................................................................................................................62

II.2.1 Presupuesto....................................................................................................................................................................86

I.2 Escenarios.........................................................................................................................................................................102
Trabajo Final............................................................................................................................................................................106
97
Momento 5: Construccin de la viabilidad

La construccin de la viabilidad est presente en todo el proceso, pero es dominante en esta etapa. Es el momento en
que bsicamente respondemos al interrogante la propuesta es factible?. Aunque parezca redundante, un plan no puede
ser ejecutado en los papeles, disear objetivos, operaciones y cronogramas, no basta para convertirlo en realidad,
requiere de Estrategias.
La diferencia entre la planificacin tradicional y la estratgica, es que la primera planifica exclusivamente el deber ser,
en cambio, la segunda disea el PUEDE SER y el HACER.
Como vimos en las unidades anteriores, se parte de reconocer la existencia de obstculos, actores mltiples, algunos de
los cuales pueden oponerse al plan o con objetivos y mandatos contrapuestos.
Entre el Diseo Normativo y la Accin media el anlisis estratgico, el clculo de viabilidad, es decir cuales son
y como pueden superarse los obstculos para que el diseo se haga realidad.
Se entiende por viabilidad: El conjunto de operaciones o movimiento que realizan los actores sociales para lograr la
visin-objetivo (objetivo central)
Hemos cumplido con la formulacin del plan operativo, ahora nos interesa otorgarle viabilidad, para que no solamente
nos limitemos a la toma de decisiones, sino que se extienda a su ejecucin y permanencia; entonces el plan ser viable si
podemos:
1- decidir su ejecucin.
2- operar eficazmente en nuestra realidad.
3- hacer que su ejecucin tenga una duracin eficiente que contribuya al logro del propsito en el tiempo previsto.
Recuperando el anlisis de situacin 1er momento ajustamos el plan, en funcin de hacer coincidir lo que debe ser con T
lo que puede ser.
Existen cuatro tipo de restricciones principales:
- Recurso de poder poltico,

-Recursos econmicos,
-Capacidades institucionales-organizacionales
98
-y de Conocimiento indispensable o sntesis.
Actores y factores
El anlisis de restricciones, requiere simular las trayectorias posibles de construccin de viabilidad a los proyectos
conflictivos. Para esto, les proponemos, la utilizacin de una herramienta simple, una Matriz que permite detectar los
factores y actores.
Factores Definicin
Obstculos se refiere a la existencia de hechos de ocurrencia no intencionada que
existan o puedan existir dificultando nuestra trayectoria desde la situacin
actual hacia las diferentes situaciones objetivo.
Facilitadores se refiere a hechos o circunstancias cuya ocurrencia no se encuentra
controlada por nadie, y que la fuerza social que planifica podra usar en su
beneficio para el alcance de la situacin - objetivo.
Actores
Oponentes Refiere a los actores sociales detectados como fuerzas que real o
potencialmente puedan oponerse al logro de las situaciones objetivo y que
controlan los recursos de poder suficientes como para frustrarlos. Hay
distintos grados de oposicin; los que pueden oponerse a logros
intermedios, los llamados oponentes tcticos o los que pueden oponerse
estructuralmente al logro de nuestra situacin objetivo o a nuestra visin,
llamados oponentes estratgicos.
Aliados Son actores o fuerzas sociales que pueden compartir el inters
por el alcance de un logro intermedio (aliado tctico) o por una serie de
logros que haga suponer la existencia de algn grado de superposicin en
la visin, aliados estratgicos.
99
Para el anlisis de los actores, nos pueden guiar tres preguntas orientadoras:
1. Quines son nuestros aliados?
2. Quines son indiferentes?
T
3. Quines son nuestros oponentes?
Con relacin a los primeros, es importante profundizar las posibles alianzas, a los segundos, buscar las formas de
cooptarlos y en cuanto a los oponentes, se debe pensar el modo de enfrentar los intereses aparentemente
irreconciliables, estudiar el nivel de contraposicin y las posibilidades de negociar.
Les proponemos que completen la Matriz ofrecida, sobre la base del Ejemplo Propuesto. Enven su trabajo al espacio
virtual, para compartirlo con sus compaeros
Factores Ejemplo: Conmemorando el Da Internacional de la Mujer, se

propone una Muestra fotogrfica de la vida de Eva Pern en la
Universidad Nacional
Obstculos
Facilitadores
Actores
Oponentes
Aliados
Para profundizar en este tema, les sugerimos analizar el caso del artista plstico Len Ferrari a travs de la nota
publicada en el diario Clarn
http://www.clarin.com/diario/2005/01/24/um/m-909961.htm
Lunes 24-01-2005 16:25 |

TERMINA EL SABADO, UN MES ANTES DE LO PREVISTO -
Final anticipado para la muestra de Len Ferrari
Lo decidi el propio artista. Dijo que la retrospectiva, que se exhibe en el Centro Cultural Recoleta, "crea un clima de tensin
que perturba el normal funcionamiento de la institucin.
.
100
La polmica muestra de Len Ferrari, que se exhibe en el Centro Cultural Recoleta, tendr un final anticipado: el propio artista
plstico decidi sorpresivamente el cierre definitivo de la retrospectiva a partir del prximo sbado, un mes antes de la fecha
prevista originalmente.
Ferrari fundament la medida en una carta enviada a las autoridades del espacio cultural, donde destac que la clausura
temporaria de la muestra, "junto con las amenazas de bombas que han llevado a desalojar varias veces todo el Centro y el
edificio de la OEA, crean un clima de tensin que perturba el normal funcionamiento de la institucin".
El artista confes que la retrospectiva "cumpli con creces las expectativas" que tena antes de su apertura. "Los logros
alcanzados con la muestra y las dificultades que cotidianamente origina la exhibicin, que implican un desgaste personal y
colectivo, me hace parecer prudente y oportuno acortar los tiempos y adelantar el cierre al sbado 29 del corriente, ampliando
el horario de visita para facilitar el acceso del pblico", complet Ferarri.
Al respecto, las autoridades del Centro Cultural Recoleta informaron que, "para dar cabida y posibilidad a todos los que hasta
ahora no pudieron visitar la exposicin, se extendi el horario de visita hasta su finalizacin". La muestra estar abierta de 12
a 22, los das de semana, y de 10 a 21, el Sbado.
La muestra, que contiene imgenes muy crticas sobre la Iglesia Catlica, desat la polmica desde su propia apertura. A tal
punto que el arzobispo de Buenos Aires, cardenal Jorge Bergoglio, la consider "blasfema". Y tres visitantes intentaron
romper varias obras (Archivo 02/12/2004).
La controversia se profundiz aun ms cuando una jueza orden la clausura de la retrospectiva tras un pedido de amparo
presentado por cinco sacerdotes (Archivo 18/12/2004). Luego del cierre hubo expresiones de rechazo por parte de actores,
escritores y artistas plsticos.
Finalmente, la muestra fue reabierta 18 das despus tras una decisin de la Justicia, alegando que la libertad de expresin "es
esencial en un Estado demcratico" (Archivo 28/12/2004). La polmica, sin embargo, actu como un imn en el pblico:
desde su apertura el 18 de noviembre visitaron la muestra ms de 50 mil personas.
T En toda alianza o tctica estratgica, los actores pierden parte de su soberana; para lograr sumar fuerzas pierden
grados de libertad individual, aunque podran ganarla colectivamente.
En la historia de una fuerza social o poltica, estas estrategias (coaccin, conflicto y cooperacin) no son excluyentes
y se conocen circunstancias en que incluso son simultneas (negocian mientras confrontan).
Como ya hemos visto, no existen estrategias que carezcan de efectos NO deseables. La capacidad consistir en
garantizarse que los rditos sern mayores que las desventajas.
101
Escenarios
Otra herramienta para la construccin de la viabilidad es el anlisis de escenarios. Un escenario es el contexto en el que
se desarrolla el Plan, y que est compuesto por una serie de factores que se encuentran fuera del control del actor que
planifica.
Dentro del escenario, se requiere percibir las variables relevantes que pueden alterar el resultado del Plan, en otras
palabras la evaluar el riesgo y los problemas potenciales. Este tipo de evaluacin tiene por objetivo mejorar el diseo
en funcin de la situacin contextual, la previsin de actuaciones contrarias o no compatibles por parte de actores
sociales externos, e introducir correcciones que permitan establecer factores externos condicionantes o pre-requisitos
para el logro de resultados en la matriz del marco lgico, tal como se ver en la siguiente unidad.
Adems, sirve como instrumento para disear medidas contingentes.
En otras palabras, esta clase o modalidad de evaluacin supone -en el lenguaje de la planificacin estratgica- la
deteccin de todos los obstculos posibles al proyecto, la evaluacin de problemas potenciales, la identificacin de
amenazas y riesgos, etc. De lo que se trata, por tanto, es de establecer anticipadamente todas las contingencias
negativas que puedan afectar el proyecto.
Es importante estar atento a las "seales de alarma", que se producen antes del acontecimiento contingente, y que
pueden servir de anuncio anticipado de la amenaza que se avecina. Si no se realiza esta evaluacin de riesgo
cualitativo, parte del tiempo de reaccin tendr que emplearse en planificar nuevas acciones ante esos riesgos e ir
disminuyendo la capacidad de maniobra. De ah que la evaluacin tenga que culminar en la elaboracin de un plan de
T
acciones para riesgos y contingencias.
El plan de acciones de contingencia, son planes alternativos, que le otorgan flexibilidad y adaptabilidad a la
planificacin estratgica. Ya que a travs de esta metodologa, se puede cambiar la estrategia de accin, en caso de
modificarse el escenario. La pregunta clave del actor planificador es : Qu pasa si ..?
En el ejemplo de la Muestra de Fotografas por el Da Internacional de la Mujer, qu pasa s en la misma fecha y el

mismo horario de Inauguracin, el gobernador de la Provincia, realiza el acto oficial en la Gobernacin, invitando a la E
misma concurrencia a la Gobernacin.
102
En sntesis, la construccin de viabilidad puede en la prctica ser uno de los momentos que ms claramente identifique
un proceso estratgico de planificacin. Su lgica bsica es que si uno o ms proyectos son imprescindibles para
alcanzar la situacin - objetivo y no son actualmente viables, resulta imprescindible construir la viabilidad a travs de
movimientos tendientes a poner el objetivo al alcance (estrategias).
Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las nuevas exigencias del entorno y ubicar a la
organizacin en una relacin ventajosa para el futuro.
La estrategia no es un fin en s mismo sino slo un medio con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Cada
estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tcticas, que permite a la organizacin desarrollarse en el largo
plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital. Entendida globalmente, estrategia sera el todo (objetivos,
polticas y programas). Si la definimos funcionalmente, enmarcara slo funcionalmente, enmarcara slo la parte de
programas y planes de accin.
Para lograr un "Plan Estratgico" que represente al conjunto de la organizacin debemos crear todos los canales de
participacin posibles y efectivos; deben participar no solo los dirigentes sino tambin el resto de los integrantes de la
organizacin.
T Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas. Impulsar las fortalezas, eliminar
las debilidades y contribuir al logro de la visin de futuro, de la misin y de los objetivos. Le sugerimos visitar el aula
virtual y consultar con el tutor todas sus inquietudes.
Momento 6: Programa Tctico operativo

Ahora, se deben producir los hechos u operaciones que van provocando el cambio situacional. Se recorre un arco de
coyuntura.
Se recorre un arco de coyuntura, que es el camino que media entre la situacin inicial y la situacin inmediata siguiente
que un actor considera posible.
Es el momento decisivo de todo el proceso de planificacin. Deja de ser un clculo intelectual para convertirse en
accin. Hasta ahora, no se han producido hechos concretos que cambien la realidad (slo hemos planificado esos
103
cambios). No est de ms recordar que sin esa planificacin, las acciones que se desarrollan en el momento tctico
operativo, carecen del sustento necesario para que sucedan y perduren.
El plan de trabajo operativo, define los pasos concretos que cada miembro de la organizacin debe realizar, cmo deben
asignarse y usarse los insumos que posee la organizacin para llevar a cabo sus actividades y convertir el proyecto
diseado en una realidad.
Ya se ha superado el momento de Formulacin del proyecto: momento en que preparamos el documento de proyecto.
Con el estudio de la realidad ya preparado para la accin, y con una serie de acuerdos ya realizados con los actores
fundamentales para darle viabilidad a nuestro emprendimiento, estamos en condiciones de documentar el proyecto.
Ahora hay que empezar a pensar en la ejecucin o desarrollo del proyecto. La planificacin ya se encuentra en el
plano operacional de actividades y tareas, o sea, el da a da de nuestro proyecto, aquello que en planificacin
estratgica distinguimos como lo tctico operacional. La ejecucin es el momento de concretar el proyecto.
Se indica qu se debe hacer, cmo, cundo y quin debe hacerlo, con qu recursos y cules sern los resultados
esperados. El programa se denomina tctico operativo, por ser un momento de doble naturaleza, es tctico porque
instrumenta las estrategias instrumentadas en el momento de construccin de la viabilidad y es operativo porque
operacionaliza los programas, proyectos y operaciones elaborados en el momento de diseo de proyectos.
Es flexible y preciso, porque permite conducir nuestras intervenciones en tiempo real, a fin de imprimir correcciones y
ajustes. Permite establecer compromisos para poner en prctica la visin de futuro. Tal como venimos diciendo a lo
largo de todo el curso, todos los momentos de la planificacin estn imbricados y se retroalimentan recprocamente la
secuencialidad es a fines didcticos .
En sntesis, los momentos conforman un proceso de ida y vuelta. La misin de la organizacin, la visin y operaciones
concretas se influyen continuamente. No obstante este momento, es imprescindible para alcanzar los objetivos. Se
indican cuestiones del orden de: qu acciones realizar, cmo, cundo , quin , con qu recursos, resultados esperados
Es aconsejable para este momento, volcar la informacin en una matriz que permita sistematizar los pasos a seguir. Se
la llama matriz de operaciones . T
104
operaciones actividades responsables apoyo cronograma recursos resultado
A continuacin se explican las categoras y se ejemplifica.
Resultado operaciones actividades responsables apoyo cronogr recursos Productos

ama
Capacitar a 1. Disear la Titular de la Dto. De Marzo Material Programa de

los guas de capacitacin Ctedra de Capacitacin y Abril Bibliogrfico, la
Guas de la
una muestra comunicacin: Prof. del Museo capacitacin
muestra Pc. Etc.
de arte Perez Ricardo
capacitados
precolombino
2. Elaborar el Titular de la Editorial Abril y Papel Manual

manual de Ctedra de Universitaria Mayo Editado
Imprenta
autoaprendizaj comunicacin: Prof.
e Perez Ricardo y
Area de Tecnologa
Eeducativa
3. Dictado de la Titular de la Ara de Julio Acceso a Curso de

capacitacin Ctedra de mantenimient Diciem Internet, Capacitacin
comunicacin: Prof. o de la bre on line
Servidor
Perez Ricardo y plataforma implementado
Tutores educativa CD ROM
virtual y Dto
de Alumnos
4. otras
Pasos para viabilizar Conjunto de

los resultados actividades para
(verbo infinitivo) conseguir resultados
(verbo infinitivo)
105
Actividad TRABAJO FINAL

Le proponemos ahora, que para integrar los contenidos de esta unidad de trabajo, en el marco de lo desarrollado a la
largo del curso, imagine y confeccione una matriz de operaciones, tomando uno de los siguientes ejemplos:
Proyecto: Recuperacin de la identidad del Pueblo BuenaVida
Resultado operaciones actividades responsables apoyo cronograma recursos productos

1-
Almanaque
histrico
del
Municipio
Proyecto: Recuperacin de los frentes histricos de la Ciudad
Resultado operaciones actividades responsables apoyo cronograma recursos productos

1-
Muestreo
fotogrfico
realizado
Tambin en este momento se define cmo controlar la ejecucin del plan, cmo mantener el alineamiento necesario
entre el proyecto y Plan Estratgico General de la organizacin y cmo ir superando los obstculos ms habituales:
Plan de Contingencias
En virtud de ello, es necesario implementar mecanismos orientados al control de la gestin y del cumplimiento de los
resultados.
Dentro de esta operacin reconocemos dos etapas:
1) Una primera etapa, cuyo objetivo es el monitoreo del avance del Plan mediante indicadores de cumplimiento
106
previamente establecidos. Se establecern mecanismos de reporte y verificacin de resultados alcanzados.
2) En una segunda etapa, de acuerdo a los datos obtenidos, se dan por cumplidas las sucesivas fases planteadas, o bien,
se trabaja para implementar las acciones correctivas necesarias.
Es recomendable documentar los procedimientos realizados con el fin de sentar las bases para otros proyectos de la
organizacin logrando transferir, de una manera sistemtica, la experiencia.
Hemos llegado al final, esperamos que le haya resultado interesante y productivo. Por favor consltenos todas sus
T dudas e inquietudes sobre los temas desarrollados.
Fue un gusto compartir este desafo con ustedes.
Los tutores
107

Planeación Estratégica en Gestión Cultural - Unlocked PDF

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E ducacin y M useos:

P lanificacin estratgicaen lagestin cultural

Tel: (0351) 4331058

Directora del Museo de Antropologa: Lic. Mirta Bonnin

Produccin del material

Coordinacin y Asesoramiento Pedaggico

Modulo I Aspectos conceptuales.....................................................................................................................18

Unidad 1: La gestin cultural: marco conceptual del curso.....................................................................18

Unidad 2: La Planificacin estratgica: rupturas............................................................................................30

Modulo II Aspectos operativos.............................................................................................................................................44

Unidad 3: Momentos de la planificacin estratgica...........................................................................................................44

Unidad 4:Fase Explicativa.......................................................................................................................................................52

Unidad 5: Fase Normativa.......................................................................................................................................................72

Unidad 6: Fase de Accin.........................................................................................................................................................98

Presentacin del curso

Los Objetivos generales que nos planteamos son:

Los Objetivos especficos que pretendemos alcanzar refieren a:

La modalidad a distancia potenciar el aprovechamiento de sus conocimientos y experiencias previas, como as

En el aula del curso encontrar:

Presentacin de los materiales de trabajo

Importante Actividad Obligatoria Bibliografa

1.1 La Gestin Cultural: Marco conceptual y enfoque epistemolgico

- UNESCO,- Conferencia Mundial sobre las Polticas Culturales www.unesco.org

Mdulo 2: Aspectos operativos

2.1 Rupturas Epistemolgicas

Bibliografa Ampliatoria para el desarrollo del curso

- Lull James Medios, Comunicacin, Cultura. UnaAproximacin Global-Amorrortu 1997 BuenosAires

AO SEMESTRE MES DA Actividad

Tel: (0351) 4331058

Directora del Museo de Antropologa: Lic. Mirta Bonnin

Produccin del material

Coordinacin y Asesoramiento Pedaggico

Modulo I Aspectos conceptuales.....................................................................................................................18

Unidad 1: La gestin cultural: marco conceptual del curso.....................................................................18

Unidad 2: La Planificacin estratgica: rupturas............................................................................................30

Modulo II Aspectos operativos.............................................................................................................................................44

Unidad 3: Momentos de la planificacin estratgica...........................................................................................................44

Unidad 4:Fase Explicativa.......................................................................................................................................................52

Unidad 5: Fase Normativa.......................................................................................................................................................72

Unidad 6: Fase de Accin.........................................................................................................................................................98

(7) Yves Chevallard es autor de La

Para saber ms...

Se puede medir la gestin cultural?

Edgar Morin es un pensador

Tel: (0351) 4331058

Directora del Museo de Antropologa: Lic. Mirta Bonnin

Produccin del material

Coordinacin y Asesoramiento Pedaggico

Modulo I Aspectos conceptuales.....................................................................................................................18

Unidad 1: La gestin cultural: marco conceptual del curso.....................................................................18

Unidad 2: La Planificacin estratgica: rupturas............................................................................................30

Modulo II Aspectos operativos.............................................................................................................................................44

Unidad 3: Momentos de la planificacin estratgica...........................................................................................................44

Unidad 4:Fase Explicativa.......................................................................................................................................................52

Unidad 5: Fase Normativa.......................................................................................................................................................72

Unidad 6: Fase de Accin.........................................................................................................................................................98

Comenzaremos por analizar el contexto de surgimiento de la planificacin estratgica.

Situacin actual Brecha

Tendencia situacin futura

Primera Ruptura: La Idea de Sujeto

Modelo Tradicional de planificacin vs. planificacin estratgica

PLANIFICACIN NORMATIVA PLANIFICACIN ESTRATGICA

Centrado en la lgica de la formulacin. Centrado en la lgica de la realizacin.