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RESUMO: Além da pesada carga de impostos e custos internos para atender a burocracia e pagamento de
impostos e demais exigências documentais estabelecidas pelos governos municipal, estadual e federal, as
culturas organizacionais de regiões diferentes representam um impacto no pensamento estratégico e na
formulação e utilização de estratégias pontuais nas empresas pequenas nos Estados de São Paulo e Minas
Gerais. Foram analisadas neste artigo duas empresas pequenas que atuam nos segmentos de embalagens
industriais e de prestação de serviços de controle e auditoria em qualidade . A análise procura destacar os
diferenciais que fazem com que as duas empresas referenciadas continuem sobrevivendo há mais de 10 anos,
enquanto somente 30% desse tipo de empresas se mantém de pé depois de 5 anos e 70% morrem antes de
atingirem os cinco anos de existência ,segundo pesquisa do SEBRAE. Para dar sustentação à análise, serão
mostrados indicadores que confirmam que as empresas paulistas e mineiras pensam estrategicamente de
forma parecida e conseguem atingir objetivos iguais, mas usando estratégias diferentes em função do
impacto da cultura organizacional que prevalece nessas duas empresas analisadas.
PALAVRAS-CHAVE: Pensamento estratégico, estratégias, cultura organizacional, mudança estratégica,
gestão estratégica.
1-INTRODUÇÃO
O final do século XX e a primeira década do XXI poderão ser sintetizados para as pequenas e
médias empresas brasileiras em três palavras-chave: estratégia , mudança e gestão estratégica. O
acelerado desenvolvimento científico e tecnológico tem provocado a quebra de diversos
paradigmas no ambiente empresarial, onde as organizações com pensamento estratégico e gestão
com filosofia baseada na metade do século XX não viverão acima de 5 anos , a menos que
repensem o seu negócio , suas estratégias, sua estrutura, seu processo de decisão, bem como a
forma de gestão dos seus recursos (humanos, financeiros, técnicos, etc.) . Torna-se essencial que as
organizações pensem e ajam estrategicamente,façam adaptações rápidas, e renovem constantemente
seu pensamento e suas estratégias e ferramentas de apoio à gestão, considerem-se parte de um todo
(o mercado globalizado, macro sistema) , revejam constantemente seus processos, onde cada
funcionário consiga compreendê-los, reconhecendo a repercussão dos resultados de seu trabalho em
relação ao todo (SENGE, 1990; HAMMER, 1998). Tendo em vista esse contexto em transformação
e a necessidade de compreender e investigar essas mudanças, considera-se mudança organizacional
enquanto aspecto inerente ao cotidiano organizacional e necessário para a sobrevivência da empresa
no mercado global,
competitivo e mutante; "afinal de contas tudo muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos
desaparecem, as oportunidades banalizam-se" (MINTZBERG, 1999:106).
1.1 -Gestão estratégica
A aplicação da Gestão Estratégica requer o domínio de diversos aspectos relacionados ao
significado de Estratégia, como: origens, evolução do conceito, níveis de formulação, sua utilização
no contexto dos negócios e o processo de formulação e implementação.
1.1.2 – Tipos de estratégias a) Estratégia como plano: Para quase todos, a estratégia é um plano,
algum tipo de curso de ação conscientemente pretendido. Por exemplo, uma criança pode ter uma
estratégia para pular uma cerca e uma organização para capturar um mercado
(MINTZBERG,2003). b) Estratégia como padrão: A estratégia pode ser definida também como
um padrão em uma corrente de ações.Foi uma estratégia assim que a Ford Motor Co. através de
Henry Ford ofertava ao mercado americano o modelo T . (MINTZBERG,2003). c) Estratégia
como posição: Aplica-se o conceito como forma de localizar uma organização naquilo que os
teóricos organizacionais gostam de chamar de “ambiente”. Por essa definição a estratégia se torna
uma força mediadora ou a combinação, segundo Hoter d Schendel (1978;4). d) Estratégia como
perspectiva: Neste caso, entende-se que a estratégia é uma perspectiva, seu conteúdo consiste não
apenas numa posição escolhida mas também numa forma fixa de olhar o mundo
(MINTZBERG,2003).
1.1.3-Visão estratégica A visão mais tradicional de estratégia é entendê-la como um processo
controlado de planejamento formal, resultando em um "plano", que pode ser feito a partir do uso do
modelo de análise SWOT, incluindo a identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da
empresa e das forças e fraquezas em relação aos recursos internos. A estratégia vista como posição,
também tradicional, é fundamentada nos trabalhos de (PORTER 1989; 2005). Nessa perspectiva, a
estratégia é formulada a partir de uma abordagem racional, focada na procura de indústrias
atrativas, posicionamento ideal e defesa dessa posição pela construção de barreiras à concorrência,
como forma de posicionar a organização frente ao seu ambiente. PORTER (1989) apresenta, ainda,
uma definição de estratégias competitivas genéricas, classificando-as em liderança de custo e
diferenciação e foco, construídas a partir da estrutura da indústria. Nessa ótica, a Estratégia
Competitiva corresponde a uma escolha deliberada, um conjunto diferente de atividades para
proporcionar um mix único de valores, buscando alcançar um determinado posicionamento
estratégico. PORTER(1989) destaca a importância do ambiente interno na formulação de
estratégias, fator até então negligenciado em seus trabalhos, tendo em vista que seu foco anterior
era em fatores externos, relacionados à estrutura da indústria. PORTER (1996) enfatiza que é
necessário criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto de atividades diferentes
daquelas dos concorrentes.
2.1.2 – Empresa Paulista A empresa paulista pesquisada objeto deste artigo será identificada
doravante como empresa B, existe já há 11 anos, tem a sua sede distante 150 quilômetros da capital
do Estado de São Paulo presta serviços de engenharia ,controle e auditoria da qualidade em
segmentos diversos industriais e comerciais . Sua atuação é em todo Brasil e América do Sul. Seu
faturamento estimado é de R$ 35 milhões anuais. A empresa é certificada nas Normas
Internacionais – ISO9000:2000
PORTER(2005) identificou também três estratégias genéricas que podem ser usadas
individualmente ou em conjunto para criar uma posição sustentável a longo prazo. A primeira é a
estratégia competitiva de custo, na qual a empresa centra seus esforços na busca de eficiência
produtiva, na ampliação do volume de produção e na minimização de gastos com propaganda,
assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, e tem no preço um dos principais
atrativos para o consumidor.
A opção pela estratégia competitiva de diferenciação faz com que a empresa invista mais pesado
em imagem, tecnologia, assistência técnica, distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos
humanos, pesquisa de mercado e qualidade, com a finalidade de criar diferenciais para o
consumidor. A estratégia competitiva de foco significa escolher um alvo restrito, no qual, por meio
da diferenciação ou do custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos
específicos.
CARACTERÍSTICAS-
TRAÇO
CHAVES
1- . Tendência à centralização do
Hierarqui poder dentro dos grupos sociais .
a Distanciamento nas relações
entre diferentes grupos sociais .
Passividade e aceitação dos
grupos inferiores
2- . Sociedade baseada em relações
Personalis pessoais .Busca de proximidade e
mo afeto nas relações . Paternalismo:
domínio moral e econômico
3- . Flexibilidade e adaptabilidade .
Malandra Jeitinho para contornar situações
Para a realização das mudanças pressupõem-se auto-análise. Se as organizações ambicionam a
mudança é necessário que conheçam os traços de nossa cultura para fortalecer o processo de
transformação. Assim, a análise cultura contribui para implementar mudanças nas
organizações.Para analisar a cultura é necessário que recorramos às nossas origens, ao nosso
desenvolvimento e a um perfil de como somos hoje. Em nosso cotidiano, coisas que,à primeira
vista parecem isoladas, com um pouco mais de atenção, encontram explicação na cultura
nacional.Da mesma forma,com um olhar analítico, é possível encontrar no dia-a-dia das
organizações do Brasil muito da cultura brasileira. Para que esse olhar seja mais aguçado, só é
preciso um pouco de tato, de “jeitinho” e isso quase todo brasileiro tem de sobra.
DESCRIÇÃO Emp
INDICAD Empr
resa
OR esa B
A
Centralização do
Hierarquia Sim Sim
poder
Personalis Sociedade Sim Sim
mo baseada em
relações
pessoais,busca de
proximidade e
afeto nas relações
e paternalismo
Malandrag Jeitinho para Sim Sim
em contornar
situações difíceis
Sensualis . Gosto pelo Não Não
mo sensual e pelo
exótico nas
relações sociais
Aventureir Mais sonhador
Não Sim
o que disciplinado
Pensament Enraizado na Sim Sim
o empresa na
estratégico direção e pessoal
chave
Poder de Facilidade de Não Não
negociaçã negociação e
o dos oferta de opções
fornecedor no mercado
es
Ameaça Facilidade de Não Sim
de novos entrada no
2.4 – Conclusão As empresas avaliadas AeB não possuem um processo ordenado de elaboração do
planejamento mercado demas
entrantes estratégico novos
ambas possuem um plano de negócios anual . A empresa B encontra-
se um pouco mais avançada no sentido de envolvimento de vários níveis na elaboração de seu plano
de negócios onde é de conhecimento até do nível de supervisão enquanto na empresa A o plano de
negócio fica restrito ao conhecimento dos sócios exceto, o plano comercial e de produção em
volumes aberto para o nível gerencial.
Nas empresas AeB o pensamento estratégico está enraizado na direção e pessoal chave, ambas
buscam ser líderes de mercado. Ambas não possuem um processo ordenado de elaboração do
planejamento estratégico mas todas possuem algum tipo de planejamento de negócio documentado
e ambas procuram fazer uma avaliação mensal dos objetivos e metas estabelecidas no seu plano de
negócio .
As empresas A e B, embora ainda podem ser consideradas de pequeno porte pelo seu faturamento
mas ambas são empresas certificadas nas Normas Internacionais ISO9001:2000 que demonstram
possuírem controles e padronização de processos e nas duas existe software de gestão integrado.
Como traços da cultura organizacional presentes nas empresas ,podem ser observados -quadro
2.3.1-Resumo dos Indicadores Comparativos de estratégia e desempenho das empresas avaliadas
– Empresas A e B, alguns diferenciais. O item presente neste quadro denominado de Aventureiro
na prática significa que a empresa A é mais conservadora na expansão dos seus negócios do que a
empresa B que é mais sonhadora,ou seja, ousa mais. Percebe-se também, no mesmo quadro, que as
estratégias de sobrevivências das empresas AeB são diferentes enquanto a empresa A tem seu foco
na otimização de custos a empresa B tem seu esforço na diferenciação e no foco como forma de
ganhar inovar e ganhar musculatura. A empresa B investe mais em P&D para desenvolver novos
produtos enquanto a A faz esforço na otimização da produção e redução de custos. Esses
indicadores com resultados diferentes demonstram a influência da cultura organizacional nas
estratégias pontuais das empresas e o impacto dessas diferenças em tratar o mesmo assunto pela
empresa mineira em relação à cultura paulista
3-Considerações finais
O artigo demonstra ,através das empresas analisadas, a possibilidade de uso das teorias acadêmicas
na aplicação prática na gestão diária dessas empresas . Essa aplicação das teorias em pequenas
empresas brasileiras vem demonstrar também que as teorias não são feitas somente para as
empresas de grande porte, e que podem ser aplicadas em empresas menores,respeitadas as suas
características e culturas organizacionais.