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GESTIN

EMPRESARIAL

Lic. HORVIET
VICTORIA PINTO
SANTOS DE VELA
Compiladora

Arequipa Per
2016
UNIDAD I
LA EMPRESA

1. INTRODUCCIN DE GESTIN Y SU RELACIN CON LA


ADMINISTRACIN

Cuando hablamos de administracin y gestin de empresas nos referimos a la ciencia


que estudia la organizacin que requiere una entidad empresarial para poder cumplir
todos sus objetivos planteados desde el comienzo de la formacin de la misma.

La administracin y gestin son dos herramientas de organizacin que van juntas de


la mano, y resultan ser un elemento fundamental en toda empresa sin importar la magnitud
de la misma. Estos planes de organizacin que se suelen llevar a cabo mediante la
administracin y gestin de una empresa utilizan todos los recursos que forman parte de
dicha entidad.

De esta manera, los mismo se relacionen entre as para poder colaborar con el alcance
de las metas. Es importante tener en cuenta que la mayora de las entidades empresariales,
especialmente cuando se trata de grandes empresas, poseen subdivisiones denominadas
departamentos, y cada una de ellas se dedica a desarrollar un recurso asignado mediante
la administracin y gestin, en este sentido debemos decir que as como todos estos
departamentos estn conformados por diferentes grupos humanos, tambin se encuentran
dirigidos por profesionales capacitados en cada rea, es por ello que generalmente son las
grandes empresas quienes se dedican mucho ms al desarrollo de la administracin y
gestin de cada departamento, debido a que como es de suponerse, los mismos requieren
ser una financiacin considerable.
Por lo general, es importante que destaquemos que las empresas suelen poner mucho
ms empeo en la administracin y gestin del departamento de recursos humanos, ya
que de todos los recursos con los que puede contar, el personal empleado es el ms
importante si tenemos en cuenta que sern los encargados de poner en prctica todas las
estrategias propuestas.

Diferencias y similitudes entre la administracin y la gestin

Quien se encarga de llevar a cabo la administracin y gestin en una empresa, por lo


general es un profesional capacitado que se encuentra debidamente titulado como
licenciado/a en administracin y gestin de empresas. En muchos casos, podemos decir
que es comn encontrarnos con empresas en las cuales emplean un profesional de esta
rea por cada departamento de recursos que la misma posea, pero debido a la inversin
que esto implica, es mucho ms prctico contratar solo a uno que se encargue de la
administracin y gestin de toda la empresa como un todo.

De todas formas debemos destacar que son solo las grandes empresas las nicas con
la capacidad y el poder adquisitivo de pagar un sueldo de gestor y administrador por
departamento, y no podemos ignorar el hecho de dichos profesionales pasaran a formar
parte de los recursos humanos de la empresa en cuestin.

Es importante destacar que aunque la administracin y la gestin sean herramientas


conjuntas, no significan lo mismo; por un lado la gestin es el proceso que se encarga de
desarrollar todas aquellas actividades productivas en una empresa, con el objetivo de
generar rendimientos de los factores que suelen intervenir en el desarrollo de la misma.
En palabras ms simples, la gestin es una suerte de diligencia que ayuda a la conduccin
hacia el objetivo de una empresa o negocio. Por su parte la administracin es la correcta
y adecuada disposicin de bienes y de recursos de una empresa para poder lograr la
optimizacin del desarrollo correspondiente a la misma en la consecucin de la utilidad
o la ganancia.

De todos modos es importante que destaquemos que una buena administracin


depende de una correcta gestin, por ello es que muchas veces confunden ambos trminos
adjudicndoles el mismo significado. Siempre que tenga la idea de iniciar un negocio o
de comenzar a armar una empresa o PyME, considere la administracin y gestin como
un elemento fundamental para el desarrollo de la misma.

Recuerde que de estos elementos de la organizacin depender el alcance de los


objetivos que la empresa se ha planteado desde un principio, por lo que le recomendamos
que se asesore correctamente acerca de todos los factores que se deben tener en cuenta
para el inicio y correcto desarrollo de una empresa. Por ltimo queremos destacar que en
la actualidad muchas entidades educativas se encargan de dictar cursos cortos sobre la
administracin y gestin de empresas, y esto es importante que averige acerca de esto
ya que siempre es muy til tener conocimiento acerca de cmo se administra y gestiona
una PyME o una gran empresa.

2. RELACIN ENTRE GESTIN Y ESPRITU EMPRENDEDOR

Gestin viene del latn GESTIO-GESTIONIS que significa ejecutar, lograr un xito
con medios adecuados (Corominas, 1995). Para Heredia es un concepto ms avanzado
que el de administracin y lo define como la accin y efecto de realizar tareas con
cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad (Heredia, 1985, p. 25).
Segn Rementeria es la actividad profesional tendiente a establecer los objetivos y
medios de su realizacin, a precisar la organizacin de sistemas, a elaborar la estrategia
del desarrollo y a ejecutar la gestin del personal (Rementeria, 2008, p. 1). Al respecto
Rementeria agrega que en el concepto gestin es muy importante la accin del latn
actionem, que significa toda manifestacin de intencin o expresin de inters capaz de
influir en una situacin dada. Para l, el nfasis que se hace en la accin, en la definicin
de gestin, es lo que la diferencia de la administracin. No considera la gestin como una
ciencia disciplina; sino como parte de la administracin, o un estilo de administracin.

Pese a que algunos consideran la gestin como una ciencia emprica antigua, y que
las modernas escuelas de gestin tuvieron sus antecedentes en los trabajos de la Direccin
Cientfica, solo es a partir de la segunda mitad del siglo XX que comienza el boom de la
gestin con los trabajos de Peter Drucker. Desde entonces ha sido vista, indistintamente,
como un conjunto de reglas y mtodos para llevar a cabo con la mayor eficacia un
negocio o actividad empresarial (Espasa Calpe, 2008, p. 1), como una funcin
institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organizacin
(Restrepe, 2008, p. 2), que enfatiza en la direccin y el ejercicio del liderazgo, o como un
proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos bsicos
para apoyar los objetivos de la organizacin (Ponjun, 1998, p. 55).

Julia Mora, 2007, citada por Restrepe, 2008, p. 2, plantea dos niveles de gestin: uno
lineal o tradicional, sinnimo de administracin, segn el cual gestin es el conjunto de
diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto
determinado y otro que se asume como direccin, como conduccin de actividades, a fin
de generar procesos de cambio (Restrepe, 2008).

En base a todos los conceptos anteriores y, de acuerdo con los fines de esta
investigacin, la gestin se asume como el conjunto de procesos y acciones que se
ejecutan sobre uno o ms recursos para el cumplimiento de la estrategia de una
organizacin, a travs de un ciclo sistmico y continuo, determinado por las funciones
bsicas de planificacin, organizacin, direccin o mando y control. A continuacin se
abordan con mayor detenimiento estas funciones y su relevancia en la optimizacin de
los resultados organizacionales que es el propsito supremo de la gestin.

La definicin de espritu emprendedor, es lo que en ingls se llamara


Entrepreneurship.

El Entrepreneurship, se puede entender como el desarrollo de proyectos Innovadores


o de oportunidad para obtener un beneficio. La capacidad de Comprar a precios ciertos,
o para comprar a precios desconocidos, se puede Considerar adems: como la capacidad
de desarrollar una idea nueva o Modificar una existente para traducirla en una actividad
social rentable y Productiva, pero no todas las personas emprendedoras buscan el
beneficio Econmico; existen personas que buscan objetivos sociales o polticos.

Ser emprendedor, es adems, una forma de pensar, razonar y actuar centrada En las
oportunidades, planteadas con visin global y llevada a cabo mediante Un liderazgo
equilibrado y la gestin de un riesgo calculado. El resultado del Espritu emprendedor es
una creacin de valor de la que se beneficia la Empresa, la economa, la sociedad y el
mismo creativo o emprendedor.

3. ACTITUD EMPRENDEDORA
Benezda Josefina (2015) si tienes en mente ser un empresario de xito, entonces
debes adquirir la actitud emprendedora, la cual ser la base de construir buenos negocios.

Ciertas inclinaciones de la actitud emprendedora son innatas, pero todo se puede


aprender.

Es verdad que hay personas que ya traen determinadas inclinaciones que evidencian
la actitud emprendedora. Por supuesto que esto no debe servir de excusa para nadie,
porque cualquier conducta se puede aprender, lo ms importante es la disposicin mental
para triunfar.

Las caractersticas de la actitud emprendedora:

La curiosidad:
La gente con actitud emprendedora por lo general es curiosa en todo lo referente a las
infraestructuras de negocio, ellos/as siempre estn preguntando cmo funcionan los
procesos, cules son sus caractersticas, quines son sus actores ms relevantes, etctera.
Esa curiosidad luego puede servir de soporte para los emprendimientos futuros.

Tomar la iniciativa:
Un buen emprendedor es alguien proactivo, una persona que no est esperando a recibir
rdenes o apegarse a lo tradicional, sino que toma la iniciativa, busca respuestas y lucha
hasta encontrarlas. T puedes adquirir esa actitud a travs del programa xito En Los
Negocios, donde afirmaciones especializadas transformarn por completo tu mentalidad,
sentirs la necesidad de actuar con mucha diligencia, sers alguien eficaz y le dars un
impulso espectacular a tus emprendimientos, hasta llevarlos al xito.

La responsabilidad:
La actitud emprendedora tambin se demuestra a travs de la responsabilidad, un buen
emprendedor cumple sus compromisos, hace sacrificios para mejorar su trabajo, se
concentra en las labores importantes y cada da va haciendo un poco ms, hasta crear una
slida plataforma de negocios.

La perseverancia:
Todo xito requiere de mucha perseverancia, porque las grandes transformaciones
ocurren despus de aos de entrega a una labor. Si deseas el xito empresarial, entonces
los negocios deben ser algo importantsimo en tu vida y nunca un pasatiempo.

La creatividad:

A diario se observan ideas creativas muy buenas que tienen todo el potencial de
generar grandes xitos. Esa creatividad hay que estimularla y practicarla. El programa
Ideas Creativas cumple muy bien esa labor, ayuda a todos los emprendedores a usar sus
recursos internos para encontrar inspiradores proyectos que pueden transformar el mundo.

La disciplina:

Los grandes esfuerzos aislados, no producen buenos resultados, pero el trabajo


disciplinado s. Por ello necesitas concentrarte y seguir un plan riguroso de actividades
durante un buen tiempo, hasta que generes creencias poderosas que te lleven al xito
empresarial.

Aptitudes del emprendedor

La teora de las necesidades de McClelland podra explicar cmo es el perfil del


emprendedor. Segn esta teora la motivacin de un individuo puede basarse en la
satisfaccin de tres necesidades bsicas: necesidad de logro, afiliacin y poder.

El motivo de logro: generado por el placer que nos produce alcanzar metas por
nuestro propio esfuerzo: INICIATIVA

El motivo de poder: construido a travs de la satisfaccin obtenida cuando nuestras


conductas ocasionan un impacto en nuestro entorno, ms en concreto, cuando
conseguimos que otras personas hagan lo que deseamos que hagan: INFLUENCIA

El motivo de afiliacin: sustentado en la gratificacin obtenida al relacionarnos con


otras personas: RELACIONES PERSONALES.

4. ACTITUD EMPRESARIAL EMPRENDEDORA.


Actitud empresarial es la disposicin estable y continuada de la persona para actuar
de una forma determinada. Es el espritu empresarial, la fuerza interna, el gusto, la entrega,
el compromiso y la disposicin de nimo; que hace que una persona desee hacer empresa
y con pasin acta y persevera hasta lograr sus objetivos, alcanzar sus sueos. La actitud
es la plataforma para el xito.

Por lo tanto la actitud empresarial es la actitud que debe tomar todo emprendedor ante
los retos y cambios del mbito de la sostenibilidad de su empresa, teniendo en cuenta la
generacin de ideas, la visin constante de oportunidades, mejoramiento de procesos, y
la importancia de la gestin del conocimiento. Se relaciona con la estabilidad poltica y
econmica como soporte para la actividad empresarial, con miras al crecimiento y a la
apertura de nuevos mercados, las polticas econmicas favorables para empresas de la
poca, la actitud que reconoce el aporte positivo y creador de valor, al empresarismo
como modelo cultural de xito, las oportunidades de adquirir una ventaja competitiva, a
travs de la generacin de innovacin, la adquisicin de conocimientos base, ambiente
social favorable, la postura que debe asumir el empresario, la postura que debe asumir el
empresario ante las oportunidades. (No basta una idea creativa, es indispensable una
accin creativa).

Iniciativas como el Pacto Mundial muestran la conciencia de gobiernos, empresas y


ciudadana de que un cambio de actitud empresarial es necesario para preservar el entorno
y la justicia en nuestras sociedades.

5. MODELO DE ACTITUD EMPRENDEDORA INTERNA.

Los estudios sobre el espritu emprendedor se han realizado a partir de los aos setenta
del siglo pasado y es a partir de los ochenta cuando surge sobre el inters por este tema
desarrollndose en la actualidad numerosas investigaciones en mltiples pases. El
espritu emprendedor actualmente es sinnimo de innovacin y toma de riesgos. Existen
modelos que tratan de profundizar en la comprensin del espritu emprendedor de una
persona que le impulsa a convertirse en autoempleado o crear su propia empresa.

Un primer modelo de intencin emprendedora tomado como referencia en nuestro


trabajo fue el desarrollado por (Shapero 1982), denominado Entrepreneurial Event Model
(EEM), el cual es un acontecimiento que se puede explicar con la interaccin de varios
factores, como las experiencias emprendedoras que se han tenido (con un carcter
positivo), las capacidades, la autonoma y el riesgo. De acuerdo con este modelo, la
eleccin personal para iniciar una empresa depende de tres elementos: la percepcin de
deseabilidad, la percepcin de viabilidad y la propensin a actuar.

Posteriormente, modelos como el de Ajzen (1991), que dio lugar a la Teora del
Comportamiento Planificado (TPB) o de Krueger y Brazeal (1994) han sido la
referencia fundamental en las investigaciones sobre actitudes emprendedoras.

La Teora del Comportamiento Planificado (TPB por sus siglas en ingls) de Icek
Ajzen (1985, 1991) ayuda a entender cmo podemos cambiar el comportamiento de la
gente. TPB es una teora que predice el comportamiento deliberado, porque el
comportamiento puede ser planeado.

La TPB es el sucesor de La Teora de la accin razonada similar de Ajzen y Fishbein


(1975, 1980). La sucesin fue el resultado del descubrimiento que el comportamiento
pareca no ser 100% voluntario y bajo control. Esto dio lugar a la adicin del control del
comportamiento percibido. Con esta adicin la teora fue llamada Teora del
Comportamiento Planificado.

LAS TRES CONSIDERACIONES DE LA TEORA DEL COMPORTAMIENTO


PLANIFICADO

En resumen, segn la TPB, la accin humana es conducida por tres clases de


consideraciones:

Creencias de comportamiento. stas son creencia referidas a las consecuencias probables


del comportamiento.

Creencias normativas. stas son creencias referidas a las expectativas normativas de otros.

Creencias controladas. stas son creencias sobre la presencia de factores que pueden
facilitar, o pueden impedir, el desempeo del comportamiento.
Las tres consideraciones de Ajzen son cruciales en circunstancias/proyectos/programas
cuando se necesita cambiar el comportamiento de la gente.

En sus agregados respectivos, las creencias de comportamiento producen una actitud


favorable o desfavorable sobre el comportamiento, las creencias normativas resultan en
la presin social percibida o la norma subjetiva, y las creencias de control dan lugar al
control del comportamiento percibido. En combinacin, la actitud hacia el
comportamiento, la norma subjetiva, y la percepcin de comportamiento controlado,
conducen a la formacin de una comportamiento intencional. Como regla general, si la
actitud y la norma subjetiva son ms favorables, el control percibido ser mayor, y la
intencin de la persona a realizar un comportamiento en particular ser ms fuerte.

Efectos residuales del comportamiento pasado recientemente

En el ao 2002, Ajzen investig los efectos residuales del comportamiento pasado en el


comportamiento ms reciente. l lleg a la conclusin que este factor existe de hecho,
pero no puede ser descrito como un hbito, tal como mucha gente est pensando. Una
revisin de la evidencia existente sugiere que el impacto residual del ltimo
comportamiento est atenuado, cuando las medidas de intencin y de comportamiento
son compatibles.
Un proyecto de investigacin en la industria de viajes dio lugar a la conclusin que la
ltima eleccin de viaje contribuye a la prediccin del comportamiento reciente slo si
las condiciones permanecen relativamente estables.

Ejemplo: La Teora del Comportamiento Planificado de Ajzen puede ayudar a explicar


porqu las campaas publicitarias que proporcionan simplemente informacin no
trabajan. Aumentar solamente el conocimiento no ayuda mucho a cambiar el
comportamiento. Las campaas que estn orientadas a actitudes, normas percibidas, y
control para realizar el cambio o comprar cierta mercanca, tienen mejores resultados.

De igual forma, en la administracin los programas que se centran slo en la explicacin


de la importancia de algo (transferencia de conocimiento) probablemente no tengan xito.
En lugar de ello, uno debe convencer a la gente que cambie su intencin de cambiar,
dando mucha atencin a las actitudes, a las normas subjetivas y al control percibido de su
comportamiento.

6. CREACIN DE VALOR A PARTIR DE LA INNOVACIN INTERNA DE


UNA EMPRESA

La explicacin al nacimiento del fenmeno de la innovacin, se encuentra


precisamente en su propia esencia, conseguir poner en prctica las invenciones. Los seres
humanos inventan desde sus orgenes, dentro de su natural y constante bsqueda de
productos y procesos nuevos, en la voluntad de dar una salida a su intensa curiosidad, con
la particularidad de obtener intuitivamente en un principio y voluntariamente con el paso
del tiempo, un beneficio y creacin de valor tras esa bsqueda.

En un comienzo los descubrimientos se realizaban por parte de los artesanos, que


eran los que posean la capacidad de transformar productos en las necesidades de aquella
sociedad. Sin embargo a partir de finales del siglo XVIII se produjo uno de los principales
avances tecnolgicos, con las primeras mquinas industriales impulsadas a vapor. La
primera constancia de dicha expansin de conocimiento la describi Proust: llegar al
mayor pblico posible, fomentar la investigacin en las etapas de produccin y publicar
todos los secretos de la fabricacin. La entrada de estas nuevas mquinas en los procesos
productivos, constituyendo las primeras fbricas, revoluciona las ideas artesanales de los
bienes producidos y sobretodo en los procedimientos necesarios para la obtencin de los
bienes. Comienza el concepto tecnologa aplicada a los procesos de produccin.

En los aos siguientes la innovacin fue un aspecto ligado exclusivamente a la


tecnologa. En los comienzos del siglo XX se produce una ampliacin en el concepto y
posterior desarrollo de la innovacin a otros aspectos de la organizacin industrial. Por
tanto la innovacin tecnolgica est asociada al cambio tecnolgico. El sujeto es el que
introduce las innovaciones, ya sea el empresario en forma de emprendedor o los agentes
econmicos. Ello se traduce en una competencia no basada en precios, sino en productos
y procesos con alto contenido en innovacin.

En un pas que innova se produce una rueda innovadora, sustentada sobre una serie
de pilares que actan de una u otra manera. A grandes rasgos influyen la legislacin
gubernamental, la demanda existente de la innovacin, los agentes innovadores, las
fuentes monetarias, las infraestructuras de la regin, la cultura emprendedora y aspectos
culturales.

EL EMPRENDIMIENTO INNOVADOR

El desarrollo basado en el conocimiento es reconocido como el vehculo que


garantiza la sostenibilidad en la economa de un pas o una regin. Los emprendedores se
pueden dividir en dos variedades: 1| Pequeas y medianas empresas (SME, small and
medium enterprises): empresas de carcter regional, con su principal ventaja competitiva
de mbito local. Ejemplos son la mayora de bares, restaurantes o las peluqueras.

2| Empresas basadas en la innovacin (IDE, innovation-driven enterpreneurship):


empresas de carcter global, su principal ventaja proviene de productos y procesos
innovadores. Ejemplos son los negocios tecnolgicos o de transportes con un alto
porcentaje de exportaciones.

Un ciclo continuo de invencin ms su comercializacin est compuesto por la


colaboracin de diferentes agentes (stakeholders): centros de investigacin aplicada,
empresas innovadoras y agencias gubernamentales que marquen polticas de innovacin.

La construccin de una capacidad innovadora y empresarial es crtica para la


sostenibilidad de la prosperidad econmica, como se puede comprobar en la figura 2,
donde se refleja que la competitividad se debe basar en innovaciones.

7. CULTURA ORGANIZACIONAL

El propsito del presente captulo es fundamentar la investigacin con la revisin


bibliogrfica, referente al tema en estudio, incluyendo la Importancia de la cultura
organizacional, anlisis de los factores de la cultura, visin y valores., desde los
diferentes enfoques tratados para el desarrollo del trabajo.
Las organizaciones tienen una finalidad, objetivos de supervivencia; pasan por ciclos
de vida y enfrentan problemas de crecimiento. Tienen una personalidad, una necesidad,
un carcter y se las considera como micro sociedades que tienen sus procesos de
socializacin, sus normas y su propia historia. Todo esto est relacionado con la cultura.

Al respecto Robbins (1991) plantea:

La idea de concebir las organizaciones como culturas (en las cuales hay un sistema
de significados comunes entre sus integrantes) constituye un fenmeno bastante reciente.
Hace diez aos las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un
medio racional el cual era utilizado para coordinar y controlar a un grupo de personas.
Tenan niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Pero las
organizaciones son algo ms que eso, como los individuos; pueden ser rgidas o flexibles,
poco amistosas o serviciales, innovadoras y conservadoras..., pero una y otra tienen una
atmsfera y carcter especiales que van ms all de los simples rasgos
estructurales....Los tericos de la organizacin han comenzado, en los ltimos aos, a
reconocer esto al admitir la importante funcin que la cultura desempea en los miembros
de una organizacin (pg, 439).

Conceptualizacin de la Cultura Organizacional

El concepto de cultura es nuevo en cuanto a su aplicacin a la gestin empresarial.


Es una nueva ptica que permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones.
Los conceptos que a continuacin se plantearn han logrado gran importancia, porque
obedecen a una necesidad de comprender lo que ocurre en un entorno y explican por qu
algunas actividades que se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Al revisar todo lo concerniente a la cultura, se encontr que la mayora de autores


citados en el desarrollo del trabajo coinciden, cuando relacionan la cultura organizacional,
tanto con las ciencias sociales como con las ciencias de la conducta. Al respecto Davis
(1993) dice que la cultura es la conducta convencional de una sociedad, e influye en
todas sus acciones a pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes. El autor considera que la gente asume con facilidad su cultura, adems, que
sta le da seguridad y una posicin en cualquier entorno donde se encuentre.
Por otra parte, se encontr que las definiciones de cultura estn identificadas con
los sistemas dinmicos de la organizacin, ya que los valores pueden ser modificados,
como efecto del aprendizaje continuo de los individuos; adems le dan importancia a los
procesos de sensibilizacin al cambio como parte puntual de la cultura organizacional.

Delgado (1990) sostiene que la Cultura es como la configuracin de una conducta


aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por los miembros de una
comunidad (pg.1).

En la misma lnea del autor citado anteriormente Schein (1988) se refiere al conjunto
de valores, necesidades expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y
practicadas por ellas. Distingue varios niveles de cultura, a) supuestos bsicos; b) valores
o ideologas; c) artefactos (jergas, historias, rituales y decoracin) d; prcticas. Los
artefactos y las prcticas expresan los valores e ideologas gerenciales.

A travs del conjunto de creencias y valores compartidos por los miembros de la


organizacin, la cultura existe a un alto nivel de abstraccin y se caracteriza porque
condicionan el comportamiento de la organizacin, haciendo racional muchas actitudes
que unen a la gente, condicionando su modo de pensar, sentir y actuar.

Charles Handy citado por Gonzlez y Bellino (1995), plantea cuatro tipos de
culturas organizacionales:

Dependiendo del nfasis que le otorga a algunos de los siguientes elementos: poder,
rol, tareas y personas. Basado en esto, expresa que la cultura del poder se caracteriza por
ser dirigida y controlada desde un centro de poder ejercido por personas clave dentro de
las organizaciones. La cultura basada en el rol es usualmente identificada con la
burocracia y se sustenta en una clara y detallada descripcin de las responsabilidades de
cada puesto dentro de la organizacin. La cultura por tareas est fundamentalmente
apoyada en el trabajo proyectos que realiza la organizacin y se orienta hacia la obtencin
de resultados especficos en tiempos concretos. Finalmente, la cultura centrada en las
personas, como su nombre lo indica, est basada en los individuos que integran la
organizacin (pg, 38).
Desde otro punto de vista ms general, la cultura se fundamenta en los valores, las
creencias y los principios que constituyen los cimientos del sistema gerencial de una
organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y conductas gerenciales
que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos.

Pmpin y Garca, citado por Vergara (1989) definen la cultura como .el conjunto
de normas, de valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal
en todos los niveles de la empresa, as como en la propia presentacin de la imagen (pg,
26).

El planteamiento anterior, se refiere a la forma como la cultura vive en la


organizacin. Adems demuestra que la cultura funciona como un sistema o proceso. Es
por ello, que la cultura no slo incluye valores, actitudes y comportamiento, sino tambin,
las consecuencias dirigidas hacia esa actividad, tales como la visin, las estrategias y las
acciones, que en conjunto funcionan como sistema dinmico.

Importancia de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional es la mdula de la organizacin que est presente en todas


las funciones y acciones que realizan todos sus miembros. A tal efecto Monsalve (1989)
considera que la cultura nace en la sociedad, se administra mediante los recursos que la
sociedad le proporciona y representa un activo factor que fomenta el desenvolvimiento
de esa sociedad.

Otros autores aaden ms caractersticas a la cultura, tal es el caso de Katz y Kahn


(1995) cuando plantean que las investigaciones sobre la cultura organizacional se han
basado en mtodos cualitativos, por cuanto; es difcil evaluar la cultura de manera
objetiva porque sta se asienta sobre las suposiciones compartidas de los sujetos y se
expresa a travs del lenguaje, normas, historias y tradiciones de sus lderes.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las
estrategias, estructuras y sistemas. Es la fuente invisible donde la visin adquieren su
gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la
aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las
exigencias del entorno. Al respecto Deal y Kennedy (1985) ven a la cultura
organizacional como la conducta convencional de una sociedad que comparte una serie
de valores y creencias particulares y stos a su vez influyen en todas sus acciones. Por
lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser
cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje.

Dentro del marco conceptual, la cultura organizacional tiene la particularidad de


manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin,
las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs
de un conjunto de prcticas gerenciales y supervisorias, como elementos de la dinmica
organizacional. Al respecto Guerin (1992) sostiene que es importante conocer el tipo
de cultura de una organizacin, porque los valores y las normas van a influir en los
comportamientos de los individuos.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que


hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el
comportamiento de las organizaciones, otros se han inclinado a conocer con profundidad
el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las
organizaciones.

Con respecto a lo anterior, resulta de inters el planteamiento que hace Kurt Lewin,
(citado por Newstrom, 1991) cuando sostiene que el comportamiento individual
depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el ambiente que lo rodea.
Parte de ese ambiente es la cultura social, que proporciona amplias pistas sobre cmo se
conducira una persona en un determinado ambiente.

Por otra parte, la originalidad de una persona se expresa a travs del comportamiento
y, la individualidad de las organizaciones puede expresarse en trminos de la cultura.
Hay prcticas dentro de la organizacin que reflejan que la cultura es aprendida y, por
lo tanto, deben crearse culturas con espritu de un aprendizaje continuo. Al respecto
Siliceo (1995) sostiene que la capacitacin continua al colectivo organizacional es un
elemento fundamental para dar apoyo a todo programa orientado a crear y fortalecer el
sentido de compromiso del personal, cambiar actitudes y construir un lenguaje comn
que facilite la comunicacin, comprensin e integracin de las personas.
Al cultivarse una cultura en la organizacin sustentada por sus valores, se persigue
que todos los integrantes desarrollen una identificacin con los propsitos estratgicos
de la organizacin y desplieguen conductas direccionadas a ser autocontroladas (Schein,
1985). Es decir, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno
especfico.

Caractersticas de la Cultura

Con respecto a las caractersticas de la cultura Davis (1993) plantea que las
organizaciones, al igual que las huellas digitales, son siempre singulares. Puntualiza que
poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicacin, relaciones
interpersonales, sistema de recompensa, toma de decisiones, filosofa y mitos que, en su
totalidad, constituyen la cultura.

Tanto en sus dimensiones generales como en sus horizontes ms especficos, la


cultura encarna una manifestacin social e histrica. Adems, la cultura se expresa en un
determinado espacio y en un determinado lugar de los cuales recibe influencias (Gudez,
1996).

La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o


incorrecto, as como sus preferencias en la manera de ser dirigidos (Davis, 1990).

La diferencia entre las distintas filosofas organizacionales, hace que se considere la


cultura nica y exclusiva para cada empresa y permite un alto grado de cohesin entre
sus miembros, siempre y cuando sea compartida por la mayora.

Los planteamientos anteriormente sealados, se mantienen, porque a partir de sus


races toda organizacin construye su propia personalidad y su propio lenguaje. Los
cuales estn representados por el modelaje (tcticas o estrategias) de cada uno de sus
miembros.

Al respecto Guiot (1992) considera que la cultura organizacional:

Permite al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la


interaccin de los distintos individuos y de la organizacin. Da una idea de lo que se
espera. Ofrece una representacin completa de las reglas de juego sin las cuales no pueden
obtenerse poder, posicin social ni recompensas materiales.

En sentido opuesto, le permite a la organizacin aprender. Es slo gracias a su cultura


que la organizacin puede ser ms que la suma de sus miembros. La cultura
organizacional desempea el papel de una memoria colectiva en la que se guarda el
capital informtico. Esta memoria le da significacin a la experiencia de los participantes
y orienta los esfuerzos y las estrategias de la organizacin.

Es a travs de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso


del individuo con respecto a la organizacin. Las organizaciones se crean continuamente
con lo que sus miembros perciben del mundo y con lo que sucede dentro de la
organizacin (pgs,181-182).

El anlisis anterior considera la cultura, como una prioridad estratgica, a causa de


su evolucin particularmente lenta en el tiempo y de su impacto crucial sobre el xito o
el fracaso de las estrategias organizacionales.

En virtud a lo sealado sobre el tema, se puede afirmar que la cultura es el reflejo


de factores profundos de la personalidad, como los valores y las actitudes que evolucionan
muy lentamente y, a menudo son inconscientes. En consecuencia, la cultura
organizacional es entendida como el conjunto de creencias y prcticas ampliamente
compartidas en la organizacin y, por tanto, tiene una influencia directa sobre el proceso
de decisin y sobre el comportamiento de la organizacin. En ltima instancia, ofrecen
incluso ideas, directrices o, como mnimo, interpretaciones de las ideas concernientes a
lo que es, y a lo que debera ser el desempeo real de la organizacin.

Para Robbins (1991):

La cultura cumple varias funciones en el seno de una organizacin. En primer lugar,


cumple la funcin de definir los lmites; es decir, los comportamientos difieren unos de
otros. Segundo, trasmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la
creacin de un compromiso personal con algo ms amplio que los intereses egostas del
individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el vnculo
social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionar normas adecuadas
de los que deben hacer y decir los empleados...(pg. 444).

Con base al anterior planteamiento, se puede bajar hacia un enfoque ms concreto


del tema. Es decir mencionar los efectos de los fenmenos culturales sobre la efectividad
empresarial y la situacin del individuo. Al respecto Schein (1985 ) seala:

Los efectos del mal conocimiento de la cultura son tristemente obvios en el mbito
internacional. El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de subculturas slidas provoca que
la cultura principal pierda su capacidad centralizadora y de integracin (pg. 47).

Estos planteamientos enfocan la cultura organizacional como una variable


importante que est interrelacionada con el comportamiento organizacional y se concibe
como la configuracin de la conducta aprendida y de los resultados de dicha conducta,
cuyos elementos se comparten y transmiten a los miembros de una sociedad, por otra
parte, permite que los micromotivos de los actores (necesidades, creencias, valores, reglas,
smbolos) entre otros, formen un macro-comportamiento organizacional.

Analizando lo anterior, se puede considerar que la cultura organizacional contiene


aspectos que estn interrelacionados, podra entenderse que es un reflejo del equilibrio
dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de sub-sistemas, esto significa
que en una organizacin pueden existir sub-culturas dentro de una misma cultura.

Al respecto Robbins (1991) afirma que las sub-culturas son propias de grandes
organizaciones, las cuales reflejan problemas y situaciones o experiencias comunes de los
integrantes. Estas se centran en los diferentes departamentos o las distintas reas
descentralizadas de la organizacin.

Cualquier rea o dependencia de la organizacin puede adoptar una sub-cultura


compartida exclusivamente por sus miembros, stos, a su vez asumirn los valores de la
cultura central junto con otros que son propios de los trabajadores que se desempean en
dichas dependencias.
La sub-cultura proporciona un marco de referencia en que los miembros de la
organizacin interpretan actividades y acontecimientos, difciles de precisar por ser
conductas individuales.

En consecuencia, si bien es cierto, que la cultura de una organizacin es el reflejo


del equilibrio dinmico que se produce entre los subsistemas mencionados, no es menos
cierto, que se debe comprender el desenvolvimiento y alcance de esta dinmica. Lo que
permite ver con ms facilidad el comportamiento de los procesos organizacionales.

8. LA MISIN

La misin puede verse como el nivel de percepcin que tenga una personalidad
acerca de las respuestas satisfactorias que se le de acerca del objetivo principal, tico y
trascendente de la existencia de la organizacin Denison (1991). Es decir, que equivale a
la respuesta del para qu existe la organizacin.

El autor citado anteriormente considera que la misin es la razn de ser de cualquier


organizacin, pero no, es menos cierto, que la misin proporciona sentido y propsito,
definiendo una funcin social y metas externas para una institucin y definiendo
funciones individuales con respecto a la funcin organizacional.

El sentido de la misin requiere que las organizaciones se proyecten a futuro. Esta


manera de pensar tiene un impacto sobre la conducta y permite que una organizacin
configure su actual comportamiento contemplando un estado futuro deseado.

9. LA VISIN

Hablar del futuro de una organizacin, es hablar de la visin de la misma, sta puede
ser vista a partir de las necesidades o requerimientos futuros de la organizacin, que
puedan ser utilizados para propiciar una percepcin compartida de la necesidad del
cambio y una descripcin de la organizacin futura deseada.

El planteamiento que hace Senge (1990) sobre las visiones compartidas, se basa, en
alentar a los miembros de la organizacin a desarrollar y compartir sus propias visiones
personales, y afirma que una visin no se comparte en realidad hasta que se relacione con
las visiones personales de los individuos en toda la organizacin.
Una visin exitosa generalmente est constituida por grupos de individuos
comprometidos con la organizacin y que estn dispuestos a proporcionar todo su
potencial para el logro de los objetivos propuestos (Jackson,1992). Es decir, las culturas
corporativas surgen de visiones personales y est arraigada en el conjunto de valores,
intereses y aspiraciones de un individuo.

Uno de los ms grandes desafos que tendr que afrontar la gerencia consiste en
traducir la visin en acciones y actividades de apoyo. Es importante identificar y delinear
la forma como se va a realizar este paso de la teora a la prctica o de la visin a la accin
que implica un equilibrio entre la mejora del ambiente actual y futuro.

10. ESTRATEGIA

Consiste en la forma de organizar los recursos tanto tcnicos, materiales, financieros,


como humanos para lograr hacer realidad con la mayor eficacia los objetivos contenidos
en la Misin de la Organizacin. As se habla de estrategias a corto, medio y largo plazo,
segn que los planes que contenga, tienda puentes menos o ms prximos al punto final
marcado en los objetivos.

A modo de ejemplo:

Tipo de Estrategas
Empresa

Empresa Ampliar la venta de artculos de bazar actuales a nuevos clientes, no


productora de slo a amas de casa, sino tambin a restaurantes y bares (penetracin
artculos de en el mercado).
bazar

Empresa de Ofrecer un servicio diferencial sustentado en la calidad de atencin:


servicios de mayor cantidad de unidades mviles y vnculos con nuevos
emergencias sanatorios, clnicas y hospitales (desarrollo del mercado: el mismo
mdicas servicio, pero mejor calidad a los mismos clientes).

11. OBJETIVOS

Toda organizacin tiene, desde el momento en que nace, un ideal que alcanzar, una
imagen donde quiere arribar. Pero, cmo llegar? Los objetivos nos permiten hacer de
ese deseo una realidad. Aqu te contamos en qu consisten y por qu es tan importante
definirlos correctamente.

Los objetivos son las metas hacia las cuales est orientada una actividad. Por eso, los
objetivos de una organizacin debern delimitar la meta que nos hemos propuesto de
manera clara y detallada. As ser posible decodificar los mismos con racionalidad e
identificar su alcance, metodologa y evaluacin para poder lograrlos.

Estos objetivos deben ser lgicamente factibles y deben estar alineados a la estrategia
y visin globales de la organizacin. Por eso juegan un papel muy importante; porque son
esenciales para el xito y la existencia de una organizacin.

PARA QU SIRVEN LOS OBJETIVOS?

1. Dan sentido a las tareas a realizar


2. Optimizan el tiempo y costo de ejecucin
3. Definen los recursos y tcnicas necesarios
4. Indican criterios de evaluacin de logros
5. Evitan errores o desviaciones
6. Orientan el desarrollo general y particular

DE DNDE VIENEN LOS OBJETIVOS?

Los aspectos que comnmente utilizan los gerentes a la hora de proponer objetivos son:
Financieros, para mejorar las pretensiones financieras.
Internos, para optimizar procesos.
De Aprendizaje, para desarrollar y mantener la excelencia.
Del cliente, para satisfacer las expectativas de los clientes.

TIPOS DE OBJETIVOS

Los objetivos tienen jerarquas y responden a una cadena de resultados deseados. Si las
metas de una organizacin no estn interconectadas ni se sustentan mutuamente, los
rumbos a seguir pueden llegar a ser muy buenos para un sector pero contraproducentes
para la organizacin como un todo.

Segn el alcance en el tiempo, los objetivos se pueden definir de la siguiente forma:

Objetivos Estratgicos o de Largo Plazo: describen lo que una organizacin


quiere lograr en un tiempo lejano y de amplio rango (3 a 5 aos aproximadamente).
Por ello se caracterizan por ser ms especulativos y responden directamente a la
misin y visin de la empresa.
Objetivos Tcticos o de Mediano Plazo: se basan en los objetivos estratgicos y
se plantean como gua a seguir para alcanzar resultados en un plazo aproximado
de un ao. Por este motivo son ms formales, ya que definen el funcionamiento
concreto de las reas o departamentos de la organizacin.
Objetivos Operativos o de Corto Plazo: tambin llamados objetivos individuales,
responden a la actividad particular de cada miembro de la organizacin o proyecto
para cumplir con los objetivos tcticos correspondientes. Estos objetivos se van a
seguir en la tarea cotidiana y a cumplir en menos de un ao.

12. VALORES ORGANIZACIONALES

Los valores representan la base de evaluacin que los miembros de una organizacin
emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas reales,
as como, las creencias y conceptos bsicos de una organizacin y, como tales, forman
la mdula de la cultura organizacional (Denison, 1991).
Los valores son los cimientos de cualquier cultura organizacional, definen el xito
en trminos concretos para los empleados y establecen normas para la organizacin (Deal
y Kennedy, 1985). Como esencia de la filosofa que la empresa tenga para alcanzar el
xito, los valores proporcionan un sentido de direccin comn para todos los empleados
y establecen directrices para su compromiso diario.

Los valores inspiran la razn de ser de cada Institucin, las normas vienen a ser
los manuales de instrucciones para el comportamiento de la empresa y de las personas
Robbins (1991).

Por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener


comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el
comportamiento motor de la empresa.

En consecuencia, los planteamientos descritos anteriormente , conducen a pensar


que los valores estn explcitos en la voluntad de los fundadores de las empresas, en las
actas de constitucin y en la formalizacin de la misin y visin de las organizaciones.
El rasgo constitutivo de valor no es slo la creencia o la conviccin, sino tambin su
traduccin en patrones de comportamiento que la organizacin tiene derecho de exigir a
sus miembros. Los valores se generan de la cultura de la organizacin, por lo tanto, son
acordados por la alta gerencia. Igualmente son exigibles y se toman en cuenta para la
evaluacin y el desarrollo del personal que integra la organizacin.

Importancia de los valores

La importancia del valor radica en que se convierte en un elemento motivador de


las acciones y del comportamiento humano, define el carcter fundamental y definitivo
de la organizacin, crea un sentido de identidad del personal con la organizacin
(Denison, 1991).

Por lo tanto, los valores son formulados, enseados y asumidos dentro de una
realidad concreta y no como entes absolutos en un contexto social, representando una
opcin con bases ideolgicas con las bases sociales y culturales.
Los valores deben ser claros, iguales compartidos y aceptados por todos los
miembros y niveles de la organizacin, para que exista un criterio unificado que compacte
y fortalezca los intereses de todos los miembros con la organizacin (Robbins, 1991).

Sistema de valores

A partir de las diferentes definiciones sobre los valores organizacionales planteadas


por los estudiosos citados en la investigacin, se puede considerar relevante lo sealado
por Monsalve (1989) cuando enfoca este proceso desde la siguientes perspectivas:
aprender el valor a travs del pensar, reflexionar, razonar y comprender, ensear el valor
a travs de su descripcin, explicacin, ejemplificacin y transmisin y actuar el valor
convertirlo en un hbito, entendido ste, como la integracin del conocimiento.

Aunque los valores sean abstractos, su utilidad organizacional se basa en su


capacidad para generar y dirigir conductas concretas o en la factibilidad de su conversin
en pautas, lineamientos y criterios para acciones y conductas, lo que determina que
siempre sean formulados, enseados y asumidos dentro de una realidad concreta de
actuacin, convirtindose en atributos de dignidad o perfeccin que debe tener cada
elemento de lo real o de lo que se hace en el puesto o funcin.

Valores compartidos

En trminos de valores, es importante comunicar a todos los miembros de la


organizacin cual es exactamente el sistema de valores de la empresa, especialmente en
perodos de cambio. Adems, producir el cambio en la cultura de la organizacin, otro
mecanismo importante es el entrenamiento gerencial que est explcitamente orientado a
modificar la conducta en apoyo de los nuevos valores corporativos (Jackson,1992).

La internalizacin de los valores organizacionales, implica que el individuo se


identifica con la empresa y, es compromiso de la gerencia mantener informado al
colectivo organizacional del quehacer diario, lo que la organizacin propone como
beneficioso, correcto o deseable.

Al proactivarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o


seleccionar los valores que la organizacin oferta y propone. Esto a su vez, invita a
compartir un sentimiento de pertenencia a cada uno de sus miembros e influye en sus
manifestaciones conductuales.

Los valores representan pautas o referencia para la produccin de la conducta


deseada, conforman la toma de decisiones de la organizacin, mientras que la
proactivacin por su parte, conforma la capacidad real de ejecucin de esos resultados a
travs de las acciones concretas de los integrantes de la organizacin (Monsalve, 1989).

Por lo anteriormente sealado, se pude discernir que para desarrollar una verdadera
cultura organizacional, es necesario que la alta gerencia desarrolle una filosofa global
que gue la actuacin de cada uno de los miembros de la organizacin.

Las acciones de la gente se basan siempre en parte de las consideraciones bsicas que
hacen. Al respecto Dereve (1990) considera que es importante que la alta gerencia
desarrolle su propia filosofa donde incluya sus experiencias previas, su educacin y
antecedentes, as como, sus consideraciones bsicas acerca de la gente y la necesidad de
ganar el compromiso de los subordinados con base a los valores de la organizacin .

Al estudiar cada uno de los enfoques de cultura organizacional, se ha podido observar


que los autores citados, han enfatizado sobre el comportamiento de las organizaciones y,
de las modificaciones permanentes y vertiginosas de las condiciones competitivas a que
estn sujetas las organizaciones.

Por tanto, las organizaciones exitosas sern aqullas que sean capaces de reconocer
y desarrollar sus propios valores basados en su capacidad de crear valor a travs de la
creacin del conocimiento y su expresin.

13. LA CADENA DE VALOR Y VENTAJA COMPETITIVA.

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempea sus actividades


individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar
la estrategia y las economas fundamentales para las actividades mismas. 1

El nivel relevante para la construccin de una cadena de valor son las actividades de
una empresa para un sector industrial particular (la unidad de negocio). La cadena de
valor de una industria o un sector industrial es demasiado amplia, porque puede oscurecer
las fuentes importantes de la ventaja competitiva. Aunque las empresas en el mismo
sector industrial pueden tener cadenas de valor similares a las cadenas de sus
competidores, difieren con frecuencia. Tanto People Express como United Airlines
compiten en la industria area, por ejemplo, pero ambos tienen cadenas de valor muy
diferentes representando diferencias importantes en operaciones de puertas de embarque,
polticas de tripulacin y operaciones en la nave. Las diferencias entre las cadenas de
valor de los competidores son una fuente clave de la ventaja competitiva. La cadena de
valor de una empresa en un sector industrial puede variar algo para artculos diferentes
en su lnea de productos, o compradores diferentes, reas geogrficas, o canales de
distribucin. Las cadenas de valor para estos subconjuntos de una empresa estn sin
embargo, estrechamente relacionadas, y pueden ser solo comprendidas en el contexto de
la cadena de unidad de negocios.

En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn


dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona. El valor se mide por el ingreso
total, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y de las unidades que
puede vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede a los costos
implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores que exceda el
costo de hacerlo es la meta de cualquier estrategia genrica. El valor, en lugar del costo,
debe ser usado en el anlisis de la posicin competitiva, ya que las empresas con
frecuencia elevan deliberadamente su costo para imponer un precio superior por medio
de la diferenciacin.

Sus elementos componentes son:

1. Actividades de valor
Primarias
De apoyo

2. Margen = Precio - Costo total

3. Eslabones
Dentro de la cadena de valor
Verticales
ACTIVIDADES PRIMARIAS

La Cadena de Valor es un excelente modelo para realizar diagnstico interno


(deteccin de fortalezas y debilidades) y para detectar ventajas competitivas, ya que
permite separar a la empresa (negocio) en actividades que son estratgicamente relevantes

Actividades Primarias

Logstica de entrada

Recepcin de insumos y materiales


Almacenaje de insumos y materiales
Manejo y control del inventario
Devoluciones a proveedores

Operaciones

Produccin
Embalaje
Reparacin/mantencin de equipos
Control de calidad

Logstica de salida

Almacenaje de bienes producidos


Procesamiento/programacin de pedidos
Programacin de vehculos de despacho
Operacin de vehculos de despacho

Marketing y ventas

Promocin/publicidad
Ventas
Fijacin de precios
Seleccin de canales de distribucin

Servicio post-venta

Instalacin
Reparacin y suministro de repuestos
Entrenamiento en uso del producto
Manejo de quejas y reclamos

Algunas de estas actividades primarias pueden ser tan extensas y/o complejas, que
podran ser subdivididas en caso de ser ello necesario para el anlisis, en especial en la
fase de bsqueda de ventajas competitivas.

Actividades de apoyo

Infraestructura de gestin

Direccin general
Sistemas de planificacin
Gestin financiera y contable
Manejo de aspectos legales
Gestin global de la calidad

Manejo de recursos humanos

Reclutamiento y seleccin de personal


Evaluacin del personal
Sistemas de recompensa
Capacitacin y desarrollo
Relaciones laborales internas

Desarrollo tecnolgico

Conocimiento experto
Procedimientos e insumos tecnolgicos

Adquisiciones

Compra de materias primas e insumos


Compra de suministros
Compra de otros activos

Puesto que en un caso especfico podran existir dudas respecto a cunto vale la pena
disgregar las actividades dentro de la cadena de valor, Michael Porter plantea que las
actividades deben ser aisladas y separadas cuando:

1.- Tengan distinto potencial de reduccin de costos

2.- Tengan un alto potencial en la diferenciacin.

3.- Representen una parte importante o creciente del costo

Hilando ms fino, tanto las actividades primarias como las de apoyo pueden ser
clasificadas en cada uno de tres tipos de actividad que juegan un rol diferente en la ventaja
competitiva.

Actividades Directas: aquellas directamente implicadas en la creacin de valor para


el comprador (por ejemplo, el empaque de los productos, la accin de la fuerza de ventas,
la publicidad, el servicio postventa, etc.).

Actividades Indirectas: aquellas que hacen posible que las actividades directas sean
realizadas sin interrupciones (por ejemplo, el mantenimiento, la administracin de
la fuerza de ventas, la investigacin de mercados, el reclutamiento y la seleccin
de personal, etc.)
Seguros de Calidad: aquellas actividades que aseguran la calidad de otras
actividades (por ejemplo, el monitoreo de procesos, la inspeccin, los controles de calidad
en la produccin, etc.)

La importancia de reconocer estas actividades directas, indirectas y seguros de


calidad, radica en que estas ltimas tienden a ser poco reconocidas, a pesar de su gran
potencial de impacto en los costos y en la diferenciacin. Por ejemplo, los mayores gastos
en mantenimiento reducen los costos de produccin. La calidad final del producto,
en trminos de valor para el comprador, puede ser fuertemente impactada por los distintos
seguros de calidad al interior de la cadena de valor, pero tambin su costo acumulado
puede ser bastante alto.

Otro punto importante a considerar en el anlisis de cadena de valor son los


Eslabones, los cuales tambin son una fuente de ventajas competitivas.

Los eslabones al interior de la cadena de valor reflejan la interdependencia entre


las distintas actividades de la cadena de valor. Los ms obvios son aquellos existentes
entre las actividades primarias y las de apoyo, representados por las lneas segmentadas
en la cadena de valor. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos
maneras: a) a travs de la optimizacin; b) a travs de la coordinacin.

La identificacin de los eslabones no es fcil, pero en su bsqueda puede ayudar el


reconocimiento de las siguientes causas genricas de la existencia de eslabones dentro de
la cadena de valor. Segn Michael Porter ellas son las siguientes:

Una misma funcin puede ser desempeada de distintas formas (por ejemplo, un
determinado nivel de calidad del producto se puede alcanzar a travs de insumos
de alta calidad y/o una mano de obra muy calificada y/o un excelente control de
calidad, entre otras).

El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores


esfuerzos en las actividades indirectas (por ejemplo, una buena programacin de
actividades reduce los tiempos de viaje de la fuerza de ventas).
Determinadas actividades desempeadas al interior de la empresa reducen la
necesidad de mostrar, explicar o dar servicio a un producto en terreno (por
ejemplo, un control de calidad exhaustivo en planta puede reducir en gran medida
los costos de servicios postventa).

Las funciones de seguro de calidad pueden ser desempeadas de distintas


maneras (por ejemplo, las inspecciones que se lleven a cabo en una determinada
fase sustituyen a inspecciones que habra que llevar a cabo en siguientes etapas).

Tambin existen los denominados eslabones verticales, que son aquellos entre
la cadena de valor de la empresa y las cadenas de valor de los proveedores y de los
distribuidores. Tanto unos como otros pueden ser fuentes de ventajas competitivas.
Nuevamente se trata de buscar optimizacin y/o coordinacin entre las actividades que
realiza la empresa y aquellas que realizan proveedores y distribuidores.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y


del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas fsica y
tecnolgicamente que desempea una empresa. Estos son los tabiques por medio de los
cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores. El margen es la
diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempear las actividades de valor.
El margen puede ser medido en una variedad de formas. La cadena de valor del proveedor
y del canal tambin incluyen un margen que es importante aislar para la comprensin de
las fuentes de la posicin en cuanto a costos de una empresa, ya que el margen del
proveedor y del canal son parte del costo total dado al comprador.
Figura N 1: El sistema de valor

Cada actividad de valor emplea insumos comprados, recursos humanos (mano de


obra y administracin), y algn tipo de tecnologa para desempear su funcin. Cada
actividad de valor tambin crea y usa la informacin, como los datos del comprador
(orden de entrada), parmetros de desempeo (pruebas), y estadsticas de fallas del
producto. Las actividades de valor tambin pueden crear activos financieros como
inventario y cuentas por cobrar, o compromisos como cuentas por pagar. Las actividades
de valor pueden dividirse en dos amplios tipos, actividades primarias y actividades de
apoyo.

Las actividades primarias, listadas a lo largo de la base de la Fig. 1, son las


actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta y transferencia al
comprador, as como asistencia posterior a la venta.

Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s,


proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y varias funciones de
toda la empresa. Las lneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el
desarrollo de tecnologa y la administracin de recursos humanos pueden asociarse con
actividades primarias especificas, as como el apoyo a la cadena completa. La
infraestructura de la empresa no esta asociada con actividades primarias particulares, sino
que apoya a la cadena entera.

Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de


una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la
cadena genrica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa
particular. Cada categora genrica puede dividirse en actividades discretas, como se
ilustra para una categora genrica en la Fig. 2 Un ejemplo de la cadena de valor completa
se muestra en la Fig. 3, la cadena de valor de un fabricante de copiadoras.
Fig. N 02: Subdivisin de la cadena de valor genrica
Fig. N 3: Cadena de calor para un fabricante de copiadoras
El definir las actividades de valor relevantes requiere que las actividades con
economa y tecnologas discretas se aslen. Las funciones amplias como manufactura o
mercadotecnia deben ser subdivididas en actividades. El flujo del producto, el flujo de
pedidos o el flujo de papel pueden ser tiles para hacer esto. El subdividir actividades
puede conducir al nivel de estrechar cada vez ms las actividades que son hasta cierto
punto discretas. Cada mquina en una fbrica, por ejemplo, podra ser tratada como una
actividad separada. As, el nmero de actividades potenciales es con frecuencia muy
grande.

El grado apropiado de desagregacin depende de la economa de las actividades y de


los propsitos para los que se analiza la cadena de valor. El principio bsico es que las
actividades deberan estar aisladas y separadas cuando (1) tengan economas diferentes,
(2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin, o (3) representen una parte
importante o creciente del costo. Al usar la cadena de valor, las desagregaciones
sucesivamente mas finas de algunas actividades se hacen mientras el anlisis expone
diferencias importantes para la ventaja competitiva; otras actividades estn combinadas
porque no son importantes para la ventaja competitiva o estn gobernadas por economas
similares.

La seleccin de la categora apropiada para poner una actividad puede requerir de


juicio y puede ser ilustrativa por derecho. El procesamiento de pedidos, por ejemplo,
podra ser clasificado como parte de la logstica de salida (outbound) o como parte de
mercadotecnia. En un distribuidor, el papel del procesamiento de pedidos es ms que nada
una funcin de mercadotecnia. Igualmente, la fuerza de ventas con frecuencia desempea
actividades de servicio. Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que
mejor representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa. Si el
procesamiento de pedidos es una forma importante en la que la empresa interacta con
sus compradores, por ejemplo, debe ser clasificada bajo mercadotecnia. Similarmente, si
el manejo interno de materiales y el manejo externo de materiales usan las mismas
instalaciones y personal, entonces ambos debern ser probablemente combinados en una
actividad de valor y clasificados en donde la funcin tenga el mayor impacto competitivo.
Con frecuencia las empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles
de las actividades tradicionales Vetco por ejemplo, un proveedor de equipo de campo
petrolero, usa el entrenamiento al cliente como una herramienta de mercadotecnia y como
una forma de construir costos intercambiables.

Todo lo que hace una empresa debera quedar capturado dentro de una actividad
primaria o de apoyo. Las etiquetas de actividad de valor son arbitrarias y deberan ser
elegidas de forma que proporcionen la mejor perspectiva del negocio. Las actividades de
etiquetado en los sectores industriales de servicio con frecuencia ocasionan confusin
debido a que operaciones, mercadotecnia y apoyo post-venta estn estrechamente
relacionadas. El ordenamiento de las actividades debera seguir ampliamente el flujo del
proceso, pero este ordenamiento tambin depende del juicio. Con frecuencia las empresas
desempean actividades paralelas, cuyo orden debera ser elegido de forma que aumenten
la claridad intuitiva de la cadena de valor a los administradores.

Eslabones dentro de la cadena de valor.

Aunque las actividades de valor son los tabiques de la ventaja competitiva, la cadena
de valor no es una coleccin de actividades independientes, sino un sistema de actividades
interdependientes. Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la
cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee
una actividad y el costo o desempeo de otra. Por ejemplo, la compra de hojas de acero
precortadas de alta calidad puede simplificar la manufactura y reducir el desperdicio. En
una cadena de comida rpida, el tiempo de las campaas promocionales puede influir el
uso de la capacidad. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre
las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.

Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimizacin


y coordinacin. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las
actividades para lograr el mismo resultado general. Por ejemplo, un producto ms costoso
en el diseo, especificaciones de materiales mas restringidas o una mayor inspeccin
dentro del proceso pueden reducir los costos de servicio. Una empresa debe optimizar
esos eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.

Los eslabones pueden tambin reflejar la necesidad de coordinar actividades. La


entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinacin de actividades en las
operaciones, logstica externa y servicio (ej. instalacin). La capacidad de coordinar los
eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciacin. La mejor
coordinacin, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa.
Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciacin no es simplemente
el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeo en cada actividad
de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofa hacia manufactura y
hacia la calidad fuertemente influenciada por la prctica japonesa es un
reconocimiento de la importancia de los eslabones.

Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los
eslabones ms obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades
primarias, representados por las lneas punteadas en la cadena de valor genrico. El diseo
del producto normalmente afecta el costo de fabricacin del producto, por ejemplo,
mientras que las prcticas de abastecimiento con frecuencia afectan la calidad de los
insumos comprados y, por tanto, de los costos de produccin, de los costos de inspeccin
y de la calidad del producto. Eslabones ms sutiles son aquellos entre las actividades
primarias. Por ejemplo, la inspeccin aumentada de las partes de entrada puede reducir
los costos de aseguramiento de calidad, ms tarde, en el proceso de produccin, mientras
que un mejor mantenimiento con frecuencia reduce el tiempo perdido en una mquina.
Un sistema interactivo de entrada de pedidos puede reducir el tiempo de vendedor
requerido por comprador, debido a que los agentes colocan los pedidos mas rpidamente
y quedan liberados de la necesidad de seguir con encuestas y problemas. Una inspeccin
ms completa de los bienes acabados con frecuencia mejora la confiabilidad de los
productos en el campo, reduciendo los costos de servicio. Finalmente, las entregas
frecuentes de los compradores pueden reducir el inventario y las cuentas por cobrar. Los
eslabones que implican actividades en diferentes categoras o de diferentes tipos, son con
frecuencia los ms difciles de reconocer.

Los eslabones entre las actividades de valor surgen de varias causas genricas, entre
ellas las siguientes:

La misma funcin puede ser desempeada de diferentes formas. Por ejemplo, la


conformidad con las especificaciones puede lograrse a travs de insumos comprados de
alta calidad, especificando tolerancias estrechas en el proceso de manufactura o la
inspeccin 100% de los bienes acabados.
El costo o desempeo de las actividades directas se mejora por mayores esfuerzos
en las actividades indirectas. Por ejemplo, una mejor programacin (una actividad
indirecta) reduce el tiempo de viaje de la fuerza de ventas o el tiempo de entrega de
vehculos (actividades directas); o un mejor mantenimiento mejora las tolerancias
logradas por las mquinas.
Actividades desempeadas dentro de una empresa reducen la necesidad de mostrar,
explicar o dar servicio a un producto en el campo. Por ejemplo, la inspeccin 100% puede
reducir sustancialmente los costos de servicio en el campo.
Las funciones de aseguramiento de calidad pueden ser desempeadas de diferentes
maneras. Por ejemplo, la inspeccin al recibo reduce o cambia la inspeccin de bienes
acabados.

Aunque los eslabones dentro de la cadena de valor son cruciales para la ventaja
competitiva, son con frecuencia sutiles y pasan desapercibidos. La importancia del
abastecimiento cuando afecta el costo de manufactura y su calidad puede no ser obvia,
por ejemplo. Tampoco lo es el eslabn entre procesamiento de pedidos, prcticas de
programacin de la manufactura y uso de la fuerza de ventas. La identificacin de los
eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad de valor afecta
o es afectada por otras. Las causas genricas de los eslabones discutidos arriba
proporcionan un punto de inicio. La desagregacin de abastecimiento y desarrollo
tecnolgico para relacionarlos a actividades primarias especificas ayuda a resaltar los
eslabones entre las actividades de apoyo y las primarias.

1) El concepto de Ventaja Competitiva

Es cualquiera caracterstica de la empresa (negocio) y/o de sus productos que -siendo


sostenible en el tiempo- le permite distinguirse de la competencia y obtener rentabilidades
por sobre el promedio del sector industrial, debido a que puede enfrentar en mejor forma
a las cinco fuerzas competitivas.

Michael Porter citado por Devoto (2002) distingue entre dos tipos de ventaja
competitiva: ventaja en costos y ventaja en diferenciacin.
Ventaja en costos

La ventaja se basa en obtener una posicin de costo relativamente menor a la de los


competidores, lo que permite vender a menores precios y lograr una mayor rotacin.

Cmo acta en relacin a las 5 fuerzas competitivas?

El negocio puede afrontar en mejor forma una eventual competencia en precios.


Los clientes ms fuertes no afectan tanto cuando presionan por precios ms bajos
(ya que su alternativa tiene mayor precio).
Se soporta mejor los aumentos de precio de los proveedores fuertes.
Se posee una buena barrera de entrada al grupo estratgico donde compite
el negocio.
Se posee una buena proteccin contra la amenaza de los sustitutos.

Qu se requiere para sostenerla en el tiempo?

Una continua inversin en equipos.


Competencia tecnolgica.
Control estrecho de los costos de fabricacin y de distribucin.
Estandarizacin de productos que facilite la produccin.

Ventaja en diferenciacin

La ventaja se basa en obtener una posicin en que el negocio (y sus productos) son
percibidos como nicos en determinado(s) atributo(s) de importancia para los
consumidores, distintos al costo (por ejemplo: calidad de diseo, servicio post-venta,
innovacin, confiabilidad, etc.), lo que permite cargar un mayor margen.

Cmo acta en relacin a las fuerzas competitivas?

La proteccin contra el cambio y mayor fidelidad protegen al negocio del poder


de negociacin de los compradores.
Menor sensibilidad al precio asla al negocio de la rivalidad en precios.
La entrada de nuevos competidores afecta menos al negocio, gracias a la lealtad
de los clientes.
Gracias al mayor margen, se soporta mejor los aumentos de precio de
proveedores fuertes.
Lo distintivo del producto y la lealtad de los clientes protegen al negocio
contra sustitutos.

Qu se requiere para sostenerla en el tiempo?

Ms habilidad en marketing que tecnolgica.


Continuo anlisis de mercado.
Gran coordinacin de los esfuerzos de Investigacin y Desarrollo (I&D),
produccin y marketing.

2) Procedimiento de anlisis de ventaja competitiva

Identificacin de los competidores ms relevantes.


Confeccin de las cadenas de valor de la empresa y de sus principales
competidores.
Comparacin de las cadenas de valor de la empresa con las de sus
competidores (perfil competitivo).
Identificacin de puntos fuertes y dbiles de la empresa en relacin a sus
competidores para desarrollo y mantencin de una ventaja competitiva.
Decisin respecto a cul ventaja competitiva desarrollar la empresa.

Identificacin de los competidores ms relevantes

a) Enfoque analtico

Un competidor relevante -al interior del grupo estratgico actual y/o de aquel al que
se pretende ingresar- es uno que cumple con una o ms de las siguientes condiciones:

Desde un punto de vista de mercado

Tiene una elevada cuota de mercado


Ha experimentado un crecimiento sostenido en el mercado
Logra elevado nivel de rentabilidad respecto del promedio de la industria
Ha mostrado una actitud competitiva agresiva en nuestra contra
Tiene una posicin altamente vulnerable ante posibles acciones competitivas
de nuestra empresa

Desde un punto de vista funcional

Tiene la estructura de costos ms baja


Tiene la base tcnica ms slida
Tiene la mayor fuerza de marketing
Ofrece la mejor calidad de producto
Muestra el ms alto nivel de integracin vertical
Exhibe el ms alto nivel de utilizacin de capacidad

b) Enfoque emprico

Mediante encuestas a consumidores, determinar:

Atributos relevantes buscados por los consumidores en las empresas y productos


del sector industrial.
Jerarquizacin de los atributos buscados.
Elaboracin de mapas perceptuales o mapas de posicionamiento de las empresas
en el contexto de los atributos buscados.
Los competidores relevantes son aquellos que ocupan posiciones que pueden
amagar la nuestra, o bien, que son atractivas para nuestra empresa.

Este ltimo enfoque tiene la ventaja de que permite avanzar en la determinacin de


posibles ventajas competitivas, asociadas a los atributos ms buscados por los
consumidores. Es decir, si nuestro negocio y/o nuestros productos se encuentran bien
percibidos en relacin a los competidores (bien posicionados), por ejemplo, en
un atributo como la confiabilidad y ese es un atributo altamente buscado por los
consumidores, podra ser una ventaja competitiva a explotar, en la medida que tenga bases
reales (responda a actividades que efectivamente desarrolla el negocio) y sea sostenible
en el tiempo.

14. ESTRATEGIAS GENRICA SEGN M. PORTER.


Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de tres
estrategias genricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeo que los
contrincantes en una industria:
Liderazgo global en costos
Diferenciacin
Enfoque o concentracin

En ocasiones una compaa logra utilizar exitosamente ms de una estrategia, aunque


rara vez podr hacerlo segn veremos luego. Para llevar a cabo en forma eficaz alguna de
ellas se requiere un compromiso total y acuerdos de apoyo organizacional que se diluirn
si existen vanos objetivos primarios. Las estrategias genricas tienen por objeto superar
los rivales en la industria; en algunos sectores industriales la estructura significa que todos
los integrantes pueden obtener altos rendimientos, mientras que en otras el xito de una
estrategia genrica apenas bastar para conseguir rendimientos aceptables en sentido
absoluto.

El liderazgo en costos globales

La primera estrategia, cada da ms comn en los aos 70 por la difusin del concepto
de la curva de la experiencia, consiste en alcanzar el liderazgo en costos globales mediante
un conjunto de polticas funcionales encaminadas a este objetivo bsico. El liderazgo en
costos exige la construccin agresiva de instalaciones de escala eficiente, la bsqueda
vigorosa de reduccin de costos a partir de la experiencia, un control riguroso de gastos
variables y fijos, evitar las cuentas de clientes menores y minimizar los costos en reas
como investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad y otras. Tales objetivos no
se cumplirn si los directivos no prestan una atencin esmerada al control de costos. En
toda la estrategia el tema central lo constituyen los costos bajos frente a los de la
competencia, pero no deben descuidarse la calidad, el servicio ni otros aspectos.

La posicin de costos bajos aporta a la compaa rendimientos superiores al


promedio en su industria, no obstante la presencia de potentes fuerzas competitivas. Le
proporciona una defensa en contra de la rivalidad de los competidores, pues los costos
bajos significan seguir obteniendo rendimientos despus que ellos hayan disipado las
utilidades en la lucha. La protege frente a los compradores poderosos, porque stos
ejercen poder slo para bajar los precios al nivel del siguiente rival ms eficiente. La
defienden en contra de proveedores poderosos, ya que la hacen ms flexible para que
encare el incremento del costo de los insumos. Los factores que favorecen una posicin
de costos bajos generalmente originan baeras firmes contra la entrada a partir de
economas de escala o ventajas de costos. Finalmente, esta posicin coloca a la empresa
en una situacin ventajosa frente a los sustitutos de la competencia. En conclusin, el
liderazgo en costos la protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la
negociacin seguir erosionando las utilidades hasta eliminar las del siguiente rival ms
eficiente y porque ste ser el primero en sufrir las presiones competitivas.

Para alcanzar el liderazgo en costos globales se requiere una participacin


relativamente considerable en el mercado u otras ventajas, como un acceso preferencia!
a las materias primas. Tal vez haya que disear productos de fcil manufactura y atender
a todos los grupos de clientes importantes con el fin de acumular volumen. Y la
implementacin de una estrategia de costos bajos exigir posiblemente una fuerte
inversin anticipada de capital en equipo moderno, precios agresivos y prdidas de inicio
de operaciones para acrecentar la participacin en el mercado. A su vez la participacin
ofrece ahorros en las compras, reduciendo an ms los costos. El liderazgo en esta rea,
una vez conseguido, ofrece altos mrgenes de utilidad que pueden reinvertirse en equipo
y en instalaciones modernas para mantenerlo. La reinversin puede ser un requisito
esencial para mantener la posicin de costos bajos.

La estrategia del liderazgo en costos parece ser la base del xito de Briggs and
Stratton en los motores de gasolina de pocos caballos de fuerza, mercado que tiene una
participacin de 50% a nivel mundial. Tambin lo es el xito de Lincoln Electric en el
equipo y en los suministros de soldadura. He aqu otras empresas que han aplicado
eficazmente las estrategias de este tipo de liderazgo a varios negocios: Emerson Electric,
Texas Instruments, Black and Decker y Du Pont.

La estrategia del liderazgo en costos a veces revoluciona una industria donde las
bases tradicionales de la competencia han sido otras y donde los competidores no estn
preparados ni mental ni econmicamente para tomar las medidas necesarias que les
permitan minimizar los costos. En 1979 Hamischfeger inici su intento temerario de
revolucionar la industria de gras para terreno escabroso. Comenzando con una
participacin de mercado de 15%, redise sus gras para facilitar la manufactura y el
servicio por medio de componentes modularizados, cambios de configuracin y menor
contenido de materiales. Instal despus reas de subensamblado y una linea de montaje
con correas transportadoras, lo cual rompa con las normas de la industria. Para ahorrar
costos orden grandes volmenes de piezas. Todo ello le permiti ofrecer un producto de
calidad aceptable y rebajar los precios 15%. Su participacin en el mercado ha venido
creciendo rpidamente hasta alcanzar 25% y sigue aumentando. Al respecto Willis Fisher,
director general de la Divisin de Equipo Hidrulico manifiesta;

No nos propusimos desarrollar un motor mucho mejor que los de la competencia,


sino que queramos desarrollar uno que fuera facil de construir: intencionalmente le
fijamos un precio como motor de bajo costo

Los competidores se quejan amargamente de que Hamischfeger "compr" su


participacin en el mercado con bajos mrgenes de utilidad, acusacin que la empresa
niega.

Diferenciacin

La segunda estrategia genrica diferencia el producto o servicio que ofrecemos,


creando as algo que en la industria entera se percibe como nico. Las formas en que se
logra son muy diversas: el diseo o la imagen de marca (Fieldcrest lder en la lnea de
toallas y lencera; Mercedes en automviles), la tecnologa (Ilyster en carros montacarga;
Macintosh en componentes de estreo; Coleman en equipo para acampar), las
caractersticas (Jenn-Air en cocinas elctricas); el servicio al cliente (Crown Cork y Seal
en latas de metal), redes de distribucin (Caterpillar Tractor en equipo para construccin)
u otras dimensiones. En teora, la compaa se diferencia en varias dimensiones. As,
Caterpillar no slo es famosa por su red de distribucin y su excelente disponibilidad de
refacciones, sino tambin por productos durables de gran calidad, todo lo cual es decisivo
en el equipo pesado porque el tiempo ocioso cuesta mucho. Conviene precisar que la
estrategia de diferenciacin no slo permite prescindir de los costos, sino que constituye
el principal objetivo estratgico.
Cuando se logra la diferenciacin, se convierte en una estrategia til para conseguir
rendimientos superiores al promedio. En efecto, establece una posicin defendible para
encarar las cinco fuerzas competitivas, aunque en forma distinta del liderazgo en costos.
La diferenciacin brinda proteccin en contra de la rivalidad porque los clientes son leales
a la marca y porque disminuye la sensibilidad al precio. Tambin aumenta los mrgenes
de utilidad y con ello permite prescindir de la posicin de costos bajos. Se levantan
barreras contra la entrada gracias a la lealtad de los consumidores y a que los rivales deben
superar el carcter especial del producto.

La diferenciacin genera mrgenes ms altos de utilidad para enfrentarse al poder de


los proveedores; aminora adems el poder de los compradores, ya que stos no disponen
de opciones similares y, por tanto, son menos sensibles al precio. Finalmente, la compaa
que se diferencia para conquistar la lealtad de sus clientes estar mejor posicionada frente
a los sustitutos que la competencia. La diferenciacin a veces impide conseguir una gran
participacin en el mercado. A menudo requiere la percepcin de exclusividad, lo cual es
incompatible con ese tipo de participacin. Pero casi siempre la diferenciacin significar
un debilitamiento del liderazgo en costos, si las actividades que requiere son
intrnsecamente costosas: investigacin extensiva, diseo del producto, materiales de
gran calidad o fuerte apoyo a los consumidores. Los clientes de la industria reconocen la
superioridad de la compaa; pero no todos estarn dispuestos o podrn pagar precios ms
altos (aunque la mayora se encuentra en industrias como equipo para remover tierra
donde Carterpillar tiene una participacin dominante a pesar de sus precios elevados). En
otros sectores industriales, la diferenciacin tal vez no sea incompatible con costos
relativamente bajos y con precios semejantes a los de la competencia.

Enfoque o concentracin

El enfoque, la tercera estrategia genrica, se centra en un grupo de compradores, en


un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico: igual que la
diferenciacin, adopta multitud de modalidades. En contraste con los costos bajos y con
la diferenciacin, estrategias que buscan alcanzar sus objetivos en toda la industria, sta
procura ante todo dar un servicio excelente a un mercado particular; disea las estrategias
funcionales teniendo presente lo anterior. Se basa en la suposicin de que la compaa
podr prestar una mejor atencin a su segmento que las empresas que compiten en
mercados ms extensos. De ese modo se diferencia al satisfacer ms satisfactoriamente
las necesidades de su mercado, al hacerlo a un precio menor o al lograr ambas metas.
Aunque esta estrategia no logra costos bajos ni diferenciarse desde la perspectiva del
pblico en general, s logra una o ambas metas frente a su pequeo nicho. La diferencia
entre las tres estrategias genricas se muestra esquemticamente en la figura 4

La compaa que consigue el enfoque puede obtener rendimientos superiores al


promedio en la industria. Su enfoque significa que tiene una posicin de costos bajos en
su mercado estratgico, una gran diferenciacin o ambas cosas. Como hemos visto al
hablar del liderazgo en costos y de la diferenciacin, son estrategias que la defienden en
contra de las fuerzas competitivas. La concentracin sirve adems para seleccionar los
mercados menos vulnerables a sustitutos o aquellos donde la competencia es ms dbil.

Fig. N 4: Tres estrategias genricas

La estrategia de concentracin siempre entraa algunas limitaciones en la


participacin alcanzable del mercado. Generalmente hay que anteponer la rentabilidad al
volumen de ventas. Igual que la estrategia de diferenciacin, puede realizarse a costa del
liderazgo en costos globales.

Otros requisitos de las estrategias genricas


Las tres estrategias genricas difieren en otros aspectos aparte de las diferencias
funcionales que acabamos de comentar. Para implementarlas bien se requieren varios
recursos y habilidades. Adems hay que contar con planes organizacionales, con
procedimientos de control y sistemas ingeniosos. De ah que se necesite un compromiso
sostenido con una de las estrategias como objetivo primario, si se quiere alcanzar el xito.
En el recuadro anexo se incluyen algunas consecuencias comunes de las estrategias
genricas en estas reas.

Estrategia Genrica Habilidades y Recursos Necesidades Organizacionales


Requeridos Comnmente Comunes
Liderazgo en costos globales Inversin sostenida de capital y Riguroso control de costos
acceso a los capitales Informes detallados y
Habilidades de ingeniera de frecuentesde control
procesos Organizacin y
Supervisin meticulosa de la responsabilidades bien
mano de obra estructuradas
Productos disertados para Incentivos basados en el
facilitar la manufactura cumplimiento de objetivos
Sistema barato de distribucin cuantitativos estrictos

Diferenciacin Slidas capacidades de Buena coordinacin entre las


marketing Ingeniera de funciones de investigacin y
productos Estilo creativo desarrollo, de desarrollo de
Gran capacidad de productos y de marketing
investigacin bsica Medicin subjetiva e incentivos
Reputacin corporativa del en vez de medidas
liderazgo tecnolgico o en cuantitativas
calidad Comodidades para atraer
Larga tradicin en la industria o mano de obra muy bien
combinacin original de calificada, cientficos o
habilidades obtenidas de otras personas creativas
industrias
Cooperacin incondicional de
otros canales
Enfoque Combinacin de las polticas Combinacin de las polticas
anteriores dirigidas a determinado anteriores dirigidas a determinado
objetivo estratgico. objetivo estratgico.

15. Anlisis de los competidores.

Conocer a la competencia es necesario para determinar cules son sus fortalezas y


debilidades. Una forma simple de estudiarla es hacerlo usando el mismo mtodo
empleado para el anlisis del MIX propio. Es decir, si los clientes buscan la calidad del
MIX, es conveniente analizar a los principales competidores hasta llegar a determinar
cules son sus fortalezas y debilidades en las polticas de producto, precio, distribucin,
promocin y servicio.

A continuacin se muestra un ejemplo. De su estudio se desprenden conclusiones


interesantes a partir de la observacin de los puntos fuertes y dbiles del competidor. Un
vendedor de maquinaria de bricolage analiza a su competidor Robit.

El vendedor es conocedor de las debilidades de su competidor. Por ejemplo, el hecho


de que la marca ROBIT distribuya sus productos de gama baja con un precio el 30%
superior de la media del mercado, es una oportunidad que motiva al vendedor a intentar
vender estos productos a los clientes consumidores de la marca ROBIT.

Este tipo de estudios se deben actualizar con cierta periodicidad. El vendedor, en


contacto continuo con los clientes, es conocedor de la evolucin de las empresas
competidoras, que generalmente son conscientes de sus propias debilidades e intentan
aminorarlas con nuevos productos o acciones. Es conveniente realizarlos teniendo en
cuenta estas dos premisas:

El respeto a la competencia.

El anlisis objetivo de sus mtodos, productos y resultados.

Ms adelante, en los apartados correspondientes a la negociacin, se hablar de la


importancia de contar con los puntos dbiles de los competidores. Pero, en ningn caso,
es conveniente airearlos sin ton ni son porque el efecto producido puede ser contrario a
los fines perseguidos y rompe la primera norma de actuacin entre competidores: el
respeto mutuo.

16. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS (SEGN M. PORTER).

La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios de una industria


determinada es encontrar una posicin en la industria desde la cual la compaa pueda
defenderse a s misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su
favor. Estas cinco fuerzas competitivas son:

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas


2. La amenaza de productos o servicios sustitutos
3. El poder negociador de los compradores
4. El poder negociador de los proveedores
5. La rivalidad existente entre los distintos competidores del sector

Luego de analizar el sector industrial, deber determinar los factores crticos de xito para
competir en esa industria.

1. La amenaza de entrada de nuevas empresas

La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo


competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Obviamente, cuando ms difcil es entrar, menor es la competencia y mayor es la
probabilidad de obtener beneficios a largo plazo. Michael Porter identifica siete barreras
que dificultan la entrada de nuevos competidores en un mercado.

1) Economas de escala. En algunos sectores industriales, las grandes compaas tienen


ventaja puesto que el costo unitario de producir un producto o de dirigir una operacin
disminuye a medida que aumenta el volumen de produccin. Por lo tanto, una nueva
empresa que entra en el sector debe gastar grandes sumas de dinero para poder producir
a gran escala o bien debe aceptar sufrir una desventaja en sus costos en funcin de su
menor tamao. Las economas de escala en produccin, investigacin, marketing y
servicio son probablemente barreras fundamentales a la hora de entrar en el sector de la
industria informtica.

2) Diferenciacin de producto. Las empresas establecidas tienen marcas y se han ido


ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo. Una empresa que se introduzca
por primera vez en el sector tendr que gastar grandes sumas de dinero para superar, por
ejemplo, a la marca Coca-Cola y a su base de clientes.

3) Necesidades de capital Cuando mayores son los recursos necesarios para poder
empezar un negocio, mayor es la barrera para entrar en un sector. Esto es particularmente
cierto si la inversin inicial es arriesgada o irrecuperable, como es el caso de la inversin
en investigacin y desarrollo o en publicidad. Por ejemplo, el costo y riesgo asociados al
inicio de una compaa de productos farmacuticos ser muy superior al costo y riesgo
asociados al inicio de una pequea empresa de consultora.

4) Los costos vinculados a los cambios, Se podra crear una barrera para entrar en un
determinado sector si los clientes tuvieran que afrontar los costos derivados de cambiar
de proveedor. Por ejemplo, en soluciones intravenosas (IV) y en equipos mdicos, los
procedimientos para suministrar las soluciones a los distintos pacientes difieren segn
los distintos productos competitivos y los sistemas de suspensin de las botellas de
soluciones intravenosas no siempre son compatibles. En este caso el cambio de
proveedores deber afrontar y superar la resistencia de las enfermeras responsables de la
administracin de los tratamientos y requerir nuevas inversiones en las instalaciones.
5) Acceso a los canales de distribucin. Cualquiera que lance un nuevo canal de TV
por cable tendr que luchar para conseguir la atencin de la audiencia. Advierta, por
ejemplo, la extensa y costosa publicidad que realizan los nuevos canales de televisin
para animar a la audiencia a que solicite a la empresa que ha realizado la instalacin su
conexin con el Canal de Historia, el Canal de Novelas o con las nuevas ofertas similares
que van apareciendo en el mercado. Los fabricantes de nuevos productos alimenticios
tienen un problema similar puesto que tienen que luchar por conseguir un buen
posicionamiento en los estantes de los supermercados.

6) Desventajas de los costos independientemente del tamao de la empresa. Las


empresas ya establecidas pueden tener ventajas de costos por una serie de razones,
incluida la propiedad de la tecnologa, el know-how del producto, el acceso favorable a
las materias primas, la ubicacin favorable, las ayudas del gobierno, la experiencia de la
fuerza laboral, etc.

7) Poltica del gobierno. El gobierno puede limitar o impedir la entrada en determinados


sectores exigiendo licencias, limitando el acceso a las materias primas como el carbn o
a terrenos pblicos, o bien con otro tipo de regulaciones. Entre los sectores industriales
regulados estn el transporte por carretera, por tren y areo.

2. La amenaza de productos o servicios sustitutos

La segunda fuerza competitiva se refiere a la facilidad con la que un comprador puede


sustituir un tipo de producto o servicio por otro.

Por ejemplo, el huevo es sustituto de las hojuelas de maz. Los sustitutos se convierten
en amenaza especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al comprador, sino que
adems mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en
cuestin. Por ejemplo, los sistemas de alarma electrnicos tuvieron un impacto negativo
en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecan una
proteccin equivalente con unos costos sustancialmente inferiores.

Ejemplo:

Mejor relacin de precios de los sustitutos


Fcil adecuacin es fcil cambiar a sustitutos

Propensin de los compradores a utilizar productos sustitutos

La venta de los sustitutos crece rpidamente y tienen mejores mrgenes.

3. El poder negociador de los compradores

a. Compran en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores precios


unitarios. Por ejemplo, pensemos en el poder que tiene Wal-Mart a la hora de pedir
concesiones a uno de sus proveedores, comparado con el poder de una pequea tienda
familiar.

b. Tienen un inters especial en ahorrar, porque el artculo que compran representa una
parte importante de sus costos totales. Por ejemplo, una compaa area va a estar mucho
ms interesada en el precio del combustible que una pequea tienda que tiene un solo
camin de reparto.

c. Compran productos estndar o bienes de consumo. Si el artculo que se est comprando


se puede encontrar en muchos sitios, lo ms probable es que el comprador pueda acudir
a diversos proveedores y que pueda ponerlos en competencia para llegar a conseguir el
mejor precio posible. Por ejemplo, el consumidor que desea comprar un automvil de
cuatro puertas tiene mucho ms poder negociador con un concesionario que otro
comprador que est buscando un vehculo ms peculiar, personalizado o de tipo
deportivo.

d. Los costos derivados del cambio son escasos. Cambiar de una marca de papel higinico
a otra normalmente conlleva unos costos mnimos e incluso nulos. Por otro lado, cambiar
de un sistema informtico tipo Apple puede resultar bastante caro teniendo en cuenta que
habr que reemplazar tanto el equipo como el software, y convertir todos los archivos.

e. Sus utilidades son bajas. Cuando menor es el margen de utilidad del comprador, mayor
es la probabilidad de que busque los precios ms bajos. Normalmente los compradores
ricos suelen ser menos sensibles a los precios.
f. Producen el producto ellos mismos. Generalmente, las principales compaas de
automviles suelen jugar la carta de que son fabricantes a la hora de negociar un precio
con sus proveedores. No quieres hacerme los frenos a este precio? Muy bien, no hay
problema, los haremos nosotros.

g. Estn muy interesados en la calidad del producto que estn comprando. Por ejemplo,
el enorme costo asociado a una fuga en un pozo de petrleo, por lo tanto, los compradores
de equipamiento relacionado con el crudo estn mucho ms preocupados por la calidad y
la fiabilidad de los mecanismos instalados para la prevencin de fugas que por cualquier
cuestin relacionado con el costo.

h. Tienen informacin completa. Un cliente que negocia el precio de un automvil nuevo


despus de haberse informado en profundidad sobre el costo de los concesionarios y el
valor de los autos de segunda mano probablemente conseguir mejores precios que otro
cliente que cree que el precio que le propone el vendedor es el mejor precio que podra
conseguir.

4. El poder negociador de los proveedores

Los proveedores tienen un poder negociador similar al de los compradores. Los grupos
de proveedores tienen poder si se dan las siguientes condiciones:

a. Estn dominados por unas pocas compaas y estn ms concentrados que la


industria a la que abastecen, por lo tanto es bastante poco probable que lo
compradores hagan frente comn y les exijan mejores precios, calidad o plazos.

b. No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la


industria. En otras palabras, el comprador no tiene mucho ms de dnde elegir.

c. El proveedor no depende del comprador porque ste represente una fraccin


importante de sus ventas.

d. Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del
comprador.
e. Los productos del proveedor en cierta forma son nicos, o al comprador le
resultara muy caro o muy complicado obtener un producto sustitutivo.

f. Plantean una seria amenaza de integrarse hacia adelante. El grupo de


proveedores podra convertirse en la competencia del comprador utilizando los
productos/recursos que actualmente estn vendiendo al comprador para producir
por s mismos el artculo que actualmente est produciendo el comprador.

5. Rivalidad entre los competidores existentes

El nivel de competitividad en una industria viene marcado por el grado de rivalidad entre
los competidores existentes. La competitividad es mucho ms intensa en una industria
en la que prevalecen las siguientes condiciones.

a. Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son
relativamente iguales en cuanto a tamao y/o recursos.

Cuando la industria est muy concentrada o dominada por una o dos empresas, el lder o
lderes pueden imponer disciplina. Cuando hay varias empresas compitiendo y/o los
competidores son bastante parecidos, entonces alguna de las empresas recortar precios
de una forma muy agresiva para conseguir una ventaja respecto a los dems.

b. El sector industrial est creciendo muy lentamente.

Cuando el crecimiento de la industria se hace ms lenta o se detiene, entonces lo nico


que pueden hacer los rivales para mejorar sus resultados es quitarles negocios a las
empresas competidoras.

c. Las empresas tienen costos fijos elevados.

Los costos fijos son aquellos costos asociados con el funcionamiento habitual de una
empresa, como por ejemplo los sueldos de los directivos, los alquileres, los seguros y
otros costos de este tipo que normalmente no suelen variar en funcin del volumen de
producto manufacturado. Cuando los costos fijos son elevados en relacin con el valor
total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presin para
producir a plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.
d. Las empresas tienen costos de almacenamiento elevados.

Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compaas tienen la


tentacin de recortar precios para hacer mover su producto.

e. Las empresas tienen unos mrgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender
el producto.

Por ejemplo, las lneas areas nunca pueden recuperar lo que pierden cuando en sus
aviones quedan asientos vacos. Por lo tanto, sienten la presin de tener que vender todos
los billetes, aun a muy bajos precios.

f. El producto o servicio se considera como un bien de consumo sobre el que el


comprador tiene varias opciones, y el costo que debe afrontar el comprador por
cambiar de marca o de proveedor es pequeo.

En estos casos, el comprador busca precio y servicio y la competencia es muy fuerte.

g. La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades.

En algunos sectores industriales, como en la produccin de cloro, cloruro de vinilo y


fertilizantes de amonaco, no es posible o rentable para las compaas aumentar la
capacidad de produccin en pequeas cantidades. Por lo tanto, es muy probable que la
industria sufra una serie de fluctuaciones y pase por perodos de exceso de capacidad,
cuando las empresas pueden producir ms de lo que el mercado puede utilizar, y por
perodos de defecto de capacidad, cuando se demanda ms producto del que puede
producir una empresa. La deficiencia de capacidad lleva a tomar decisiones para
aumentar la capacidad. Obligadas por las circunstancias, las compaas aumentan la
capacidad productiva en grandes cantidades, producindose un exceso de capacidad, que
a su vez se traduce en rebajas de precios y aumento de la competencia.

h. Los competidores tienen distintas estrategias, orgenes, personalidades y varias


cosas ms.

Las compaas extranjeras complican el entorno competitivo pues enfocan un mismo


negocio con metas y objetivos distintos de los de las empresas locales. Lo mismo ocurre
en el caso de empresas ms nuevas, ms pequeas, o administradas por los propios
propietarios que pueden ser mucho ms agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho
ms.

i. Hay mucho en juego.

Por ejemplo, la competencia entre compaas telefnicas de los Estados Unidos fue
particularmente fuerte en los primeros aos posteriores a la liberalizacin, porque los
rivales asumieron que tenan muy poco tiempo para conseguir clientes y ganar
participacin de mercado. Les inquietaba pensar que una vez que la gente hubiese optado
por una determinada compaa les iba a ser mucho ms difcil conseguir que cambiara.

j. Las barreras de salida son altas.

Desde un punto de vista econmico, estratgico y/o emocional, para una empresa puede
resultar muy caro abandonar y dejar el negocio. Por este motivo, las compaas pueden
seguir compitiendo aun en el caso de que no les resulte muy rentable
hacerlo. Algunos ejemplos de barreras son:

a. Dificultad para liquidar equipos por su precio y nivel de especializacin.


b. Puede resultar muy caro romper un contrato laboral.
c. Vnculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa
con la misma.
d. Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes
en muchos pases.
17. ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO.

Desarrollo o crecimiento interno de la empresa

Se entiende por crecimiento interno el que la empresa realiza por medio de inversiones
en su propia estructura, de manera que se consigue un mayor tamao mediante la
construccin de nuevas instalaciones, contratacin de maquinaria, etc. Supone nuevas
inversiones en su propia estructura, que hacen aumentar su capacidad productiva
suponiendo un crecimiento natural de la compaa (Guerras y Navas, 2007).

Desarrollo externo de la empresa

El desarrollo externo es aquel crecimiento que resulta de la adquisicin, participacin,


asociacin o control, por parte de una empresa, de otra empresa o de activos de otras
compaas que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue un mayor tamao
mediante la incorporacin a su patrimonio de la capacidad productiva correspondiente
a la empresa o activos integrados (Guerras y Navas, 2007)

En el Cuadro 1 se muestran las principales ventajas e inconvenientes del crecimiento


externo, que son a su vez los inconvenientes y ventajas del crecimiento interno,
respectivamente.

Cuadro 1 Ventajas e inconvenientes del desarrollo externo

VENTAJAS INCONVENIENTES

- Crecimiento ms rpido - Menor flexibilidad en la gestin del


proceso (interno: tecnologa ms reciente,
- Reduce riesgos de sobrecapacidad optimizacin localizacin)
(sectores maduros)
- Activos innecesarios o duplicados
- Permite eludir barreras a la entrada
(internacionalizacin) - Problemas de integracin (conflictos y
divergencias culturales, sociales, polticas)
- Rpida adquisicin de recursos y
capacidades no disponibles en el mercado - Coste de la operacin

Fuente: Elaborado a partir de Guerras y Navas (2007)

Centrndonos ya en el desarrollo o crecimiento externo, es posible diferenciar tres


tipos (Navas y Guerras, 2012):
Fusin de empresas: consiste en la integracin de dos o ms compaas de forma
que desaparezca al menos una de las originales.

Adquisicin de empresas: consiste en una operacin de compraventa de paquetes


de acciones entre dos o ms compaas, conservando la personalidad jurdica cada
una de ellas.

Cooperacin o alianza entre empresas: dos o ms compaas establecen vnculos


y relaciones entre s a travs de frmulas jurdicas expresas o bien con acuerdos
explcitos o tcitos, pero sin prdida de la personalidad jurdica.

18. POSICIONAMIENTO

El posicionamiento comienza con un producto que puede ser un artculo, un servicio,


una compaa, una institucin e incluso una persona. El posicionamiento no se refiere al
producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes; o sea, cmo se
ubica el nombre del producto en la mente de stos. El posicionamiento es el trabajo inicial
de meterse a la mente con una idea.

No es adecuado llamar o calificar el "posicionamiento del producto", como se le


hiciera algo al producto en s, sino como afirmamos en el prrafo anterior, se trata, si cabe
la expresin, del alojamiento en la mente del individuo, con el nombre, la imagen y la
figura del producto.

El norteamericano Jack Trout, autor del libro Posicionamiento, viene demostrando


desde hace 30 aos la estrategia de posicionamiento como herramienta principal en los
negocios. El destacado intelectual, experto en el tema afirma, "Que en el mundo de los
negocios hay que pensar con la mente de los consumidores", sobre todo en esta poca de
excesiva competencia en la economa globalizada, en el concepto de xito de los negocios
hoy da es DIFERENCIAR, DIFERENCIA Y DIFERENCIAR, Trout agrega "ms vale
que tenga una idea que lo diferencie; de lo contrario ser preferible que tenga un precio
bajo porque si se queda en el medio (entre una buena idea y precios bajos) lo van a
desaparecer del mercado.
Uno de los aspectos ms importantes del posicionamiento es el nombre del producto:
"un buen nombre es captado fcilmente por la mente, mientras que un nombre no logra
entrar en la mente porque suele ser complicado o confuso".

El posicionamiento es el primer paso en los negocios, definiendo para esto lo que se


denomina el "ngulo mental competitivo"; es decir, es el ngulo lo que se va a trabajar en
la mente del consumidor potencial y una vez conseguido, se convierte en estrategia.

En la variable comunicacin de marketing la publicidad cumple un papel muy


importante para comunicar al mercado sobre las bondades y las caractersticas de los
productos o servicios, pero en esta funcin, el posicionamiento ha llegado a cambiar las
estrategias publicitarias con mayor objetividad e imaginacin. Por ejemplo, se escucha
una propaganda por la radio "Cruz del Sur, somos el transporte terrestre que ocupa el
segundo lugar en el pas".

La pregunta es, por qu ese segundo trmino? Qu pas con aquellas palabras
publicitarias de antes "el primero", "el mejor". Lo que ha ocurrido es que aquellos tiempos
de publicidad ya han pasado de moda y lo mismo las palabras que se usaban.

Hoy se emplean trminos comparativos en vez de superlativos como:

Agua San Luis no es mineral

Aceite Primor es 100% vegetal

Algunos investigadores del tema lo llaman a este tipo de slogans como lemas de
posicionamiento.

OBJETIVO DE POSICIONAMIENTO

El posicionamiento tiende a situar o posicionar el nombre, la imagen de un


determinado producto en un lugar tal que aparezca ante los usuarios o consumidores como
que rene las mejores caractersticas y atributos en la satisfaccin de sus necesidades.
Esto resume el objetivo principal del marketing.
El posicionamiento de un producto es la imagen que ste proyecta en relacin con
otros de la competencia.

EL POSICIONAMIENTO COMO CLAVE DEL XITO

La clave del xito de todo negocio est basada en crear una imagen y una
identificacin.

Tengamos presente que la batalla del mercado se libra en la mente del consumidor y
el posicionamiento nos conduce al xito que deben tener nuestros productos y negocios.
Si stos no tienen una clara posicin en la mente del consumidor, difcilmente tendrn la
oportunidad de sobrevivir en el mercado.

Los productos deben idear estrategias efectivas para posicionarse en el mercado. En


el permanente desenvolvimiento de los negocios, llmese a nivel de productores,
comercializadores o por el lado de los consumidores o usuarios, en caso de servicios, se
menciona la palabra posicio-namiento; algunos lo hacen sin meditar sobre el verdadero
significado del trmino; pero, en concreto, el posicionamiento no es otra cosa que el xito
que deben tener los productos.

Recordemos que el posicionamiento no se refiere el producto en s, sino a cmo se


ubica en la mente del consumidor. Por ejemplo, una farmacia que abre las 24 horas del
da est vendiendo a su clientela un tipo de posicionamiento mediante el cual los
consumidores identifican que no es impor-tante el horario de atencin, ellos saben que
pueden ir durante todo el da y los 365 das del ao. Otras farmacias ofrecen un posicio-
namiento que los identifica con precios bajos, concentrndose en un solo territorio o en
una sola cuadra de una localidad determinada. Con esta estrategia logran conseguir
clientes de otros distritos.

Una de las formas de conseguir el posicionamiento es la modalidad de reparto de la


mercadera a domicilio, que es la concrecin de las ventas virtuales, ya sea por internet o
va correo electrnico, siendo esta estrategia una ventaja competitiva de la empresa frente
a sus ms cercanos competidores que negocian an bajo el sistema tradicional.
Volviendo al caso del sector farmacias, el posicionamiento se convierte como una
estrategia indispensable, pues de ese modo pueden ser identificados por sus clientes
objetivos o por los habitantes de su sector de influencia.

FORMAS DE POSICIONAMIENTO

Existe varias formas para desarrollar una estrategia de posicionamiento, como


ejemplo podemos citar algunas:

Por atributos: La crema CREST lucha contra la caries.


Por precio, calidad: SAGA FALA- BELLA es una tienda que "vale".
Por aplicacin: ALIVIUM para el dolor.
Por usuario del producto: CRISTAL para el pueblo, consumidores de cerveza.
Por clase de producto: MILO: alimento para nios.

La seleccin de uno o ms mercados meta por la gerencia de mercadotecnia,


establece la etapa de desarrollo para cada mercado meta.

Un mercado meta es cualquier grupo de clientes potenciales hacia quienes una


compaa decide dirigir su oferta de mercadotecnia.

El posicionamiento se determina por las percepciones de los compradores sobre la


marca de la empresa en relacin con las marcas de sus competidores directos; por ello, lo
esencial es cmo es percibido el programa de mercadotecnia de la empresa (producto,
precio, distribucin y comuni-cacin) por las personas que estn en el segmento meta, en
relacin con los programas de mercadotecnia de los competidores.

19. DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA.

Diversificacin; es el proceso de ingresar a nuevas industrias, distintas del centro de


una empresa o de la industria original, para hacer nuevos tipos de productos que se pueden
vender de manera rentable a los clientes en esas nuevas industrias. Una empresa
diversificada es aquella que fabrica y vende productos en dos o ms industrias diferentes
o distintas.
Los directivos consideran la diversificacin cuando estn generando un flujo de
efectivo disponible, es decir el efectivo que sobra despus de que se han financiado las
inversiones en la industria existente de la empresa y cumplido con cualquier compromiso
crediticio. Es decir que es el flujo disponibles despus de haber invertido rentablemente
en el negocio existente. (Capital).

La diversificacin puede hacer crecer la rentabilidad cuando los administradores


estratgicos:

1. Transfieren competencias entre unidades de negocios en diferentes industrias;


Supone tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocio dentro
de una industria e implantarla en otra unidad de negocio que opera en otra industria.

2. Aprovechan competencias para crear unidades de negocios en nuevas industrias;


Es tomar una competencia distintiva desarrollada en una unidad de negocios de una
industria y usarla para crear una nueva unidad de negocios o divisin en una industria
diferente.

3. Comparten recursos entre unidades de negocios para alcanzar economas de


alcance; surge cuando una o ms unidades de negocios de una empresa diversificada son
capaces de lograr ventajas de diferenciacin o de ahorro de costos, debido a que pueden
compartir, agrupar y utilizar de manera ms eficaz los recursos o capacidades de costos,
Como personal capacitado, equipo, instalaciones de manufactura, canales de distribucin,
campaas publicitarias y laboratorios de investigacin y desarrollo.

4. Uso de la agrupacin de productos; cada vez ms empresas estn ingresando a


nuevas industrias que ofrecen a los clientes nuevos productos conectados o relacionados
con los existentes. Esto permite a una empresa expandir y ampliar la variedad de los
productos que fabrica, de manera que sea capaz de satisfacer las necesidades de los
clientes con un paquete completo de productos relacionados.

5. Utilizan competencias organizacionales generales que incrementan el desempeo


de todas las unidades de la empresa; las competencias generales son el resultado de las
habilidades de los altos directivos y de los expertos funcionales de la empresa. Ayudando
a cada unidad de negocios dentro de una empresa a trabajar a un nivel superior del que
sera posible. Existen tres tipos de competencias generales que incrementan el desempeo
y rentabilidad:

1. Capacidades emprendedoras; Administradores capaces de identificar nuevas


oportunidades y actuar.

2. Capacidades en diseo organizacional; capacidad de la empresa de crear una


estructura, cultura y sistemas de control que motiven y coordinen a los empleados a lograr
un alto nivel de desempeo.

3. Capacidades estratgicas; habilidades intangibles y difciles de definir para


gobernar la empresa.

DOS TIPOS DE DIVERSIFICACIN

Diversificacin relacionada: estrategia corporativa basada en la meta de establecer


una unidad de negocios en una nueva industria que est relacionada con las unidades de
negocios existentes de una empresa por alguna forma de similitud o relacin entre las
cadenas de valor de las unidades de negocios nuevas y existentes.

Diversificacin no relacionada: estrategia corporativa basada en modelo


multinegocios cuya meta es incrementar la rentabilidad mediante el uso de competencias
organizacionales generales para incrementar el desempeo de todas las unidades de
negocios de la empresa. Suele llamrseles conglomerados. Las empresas que adoptan
una estrategia de diversificacin no relacionada no tienen la intensin de transferir o
aprovechar competencias entre unidades de negocio o compartir recursos.

20. Integracin Horizontal y Vertical.

Integracin vertical

La integracin vertical sucede cuando una compaa se involucra en nuevas operaciones


con el propsito de disminuir costos o eficientar procesos que normalmente realiza con
otras empresas en su proceso de produccin y/o distribucin. Con este tipo de integracin
las empresas desarrollan nuevos aspectos de operaciones de negocio dado que incorporan
actividades distintas a su core business. Un ejemplo sera una constructora que decide
dejar de contratar a empresas de transporte para sus materiales y entonces compra sus
propios camiones y bodegas de distribucin, a fin de poder realizar estas actividades en
la forma y horarios que decidan. No es un camino fcil dado que involucra nuevas
operaciones pero puede ser muy efectivo en eficiencia y reduccin de costos.

Integracin horizontal

La integracin horizontal, a diferencia de la anterior, es un proceso a travs del cual se


suelen integrar empresas del mismo giro. La adquisicin de estas resulta en una expansin
de las operaciones existentes en vez de crear nuevas. Este tipo de expansin es
recomendada cuando una compaa quiere ingresar a nuevos mercados, por ejemplo
iniciar operaciones en otro pas y en vez de llegar a abrirse paso por ella misma, adquiere
una compaa local que ya conoce el entorno, lo que facilita mucho la gestin de negocios.
Un buen ejemplo de ello es lo que hizo Scotiabank en Colombia en 2012, donde adquiri
el 51 por ciento de las acciones de Banco Colpatria (www.colpatria.com) que en ese
momento era el quinto mayor grupo bancario del pas. Con ello se cerr una de las
expansiones ms interesantes y exitosas de la banca en Amrica Latina.

Beneficios de la integracin horizontal

Disminuye la competencia de otras empresas, dado que se adquiere una de ellas.


Es una forma relativamente accesible de entrar en nuevos mercados.
Se aprovecha el know how y el conocimiento del entorno de muchos aos.

Beneficios de la integracin vertical

Reducir los costos totales al internalizar el valor que otras firmas tomaran como
ganancias.
Eficientar la cadena de suministro.
Agilizar procesos.

21. Estrategias Ofensivas y Defensiva

En un mercado competitivo, la forma de actuacin por parte de las empresas para


conservar la ventaja competitiva o bien para mejorarla, es actuando defendindose de sus
competidores, conquistando cuota de mercado en una pretendida mejora de
posicionamiento, para lo cual han de implementar estrategias defensivas en el primer caso,
y ofensivas en el segundo.

Estrategias Defensivas

La estrategia defensiva trata de bajar la probabilidad de ataque de las empresas


retadoras o desviarla a otras reas menos importantes para la empresa, as como disminuir
su intensidad.(Porter, 1.988)

La estrategia defensiva disminuye el riesgo de un ataque, debilita el impacto de


cualquier ataque que se presente, e influiye en los retadores para que dirijan sus esfuerzos
hacia otros rivales( Thompson y Strickland, 1.994)

La estrategia defensiva no contribuye a aumentar la ventaja competitiva de la


empresa, pero si a fortalecerla y conservarla a travs de varias formas de proteccin, las
mas importantes segn Porter son:

Prcticas de bloqueo de caminos, a los retadores:


Adoptar acuerdos o firmar contratos de exclusividad con canales y proveedores,
para que as no puedan recurrir a ellos.
Llenar brechas, as como ampliar las lneas de productos de la compaa, para
ocupar brechas y nichos vacantes que pudieran tomar los retadores.
Aumentar las coberturas de garantas.
Mantener precios bajos en los productos o servicios, aproximndose o
hacindoles similares a los de los competidores, as como hacer importantes
descuentos por volmenes de pedido, facilidades en la financiacin, condiciones
de entrega etc. Desalentando a los competidores.
Comprar reservas de recursos naturales, anticipndose a las necesidades
presentes etc.

Practicas disuasorias a travs de seales contraofensivas fuertes, en caso de ataque:

Anunciar compromisos de defender cuotas de mercado con contundencia.


Anunciar incrementos de capacidad de produccin adecuados, para mantener los
incrementos de demanda que puedan producirse.
Comprometer a la empresa pblicamente de igualar o mejorar precios u otros,
ofrecidos por los competidores.
Dar a travs de contraofensivas, imagen de defensor fuerte y tenaz.
Reducir el atractivo de los beneficios que obtendran los retadores al lanzar una
ofensiva a travs de estrategias de poltica de precios a la baja a corto y medio
plazo etc.

Estrategias ofensivas

Las estrategias ofensivas tratan de obtener una ventaja competitiva, mediante


actuaciones agresivas contra los rivales como forma de aprovecharse de una situacin
ventajosa, antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas.(Navas y Guerras,
1.996)

Segn Thompson y Strickland (1.994) la ventaja competitiva se adquiere con el uso


de una estrategia ofensiva creativa, que no pueda ser contrarrestada por los rivales. Dichos
autores formulan seis maneras bsicas para montar estrategias ofensivas, destacando
como mas importantes:

Ataques a los puntos fuertes de los competidores.

Todos los ataques a los puntos fuertes de los competidores, pueden incluir iniciativas
en uno o varios frentes: costos, publicidad comparada, nuevos productos o caractersticas
que atraigan a los clientes de los rivales etc.., una de las estrategias ofensivas mas
poderosas, es retar a los rivales con un producto igualmente bueno o mejor, con un precio
mas bajo, es decir, retar a los rivales precio contra precio, modelo contra modelo, tctica
de promocin contra tctica de promocin, y rea geogrfica contra rea geogrfica,
anulando la ventaja del rival, aunque siempre dependiendo de cuanto cueste la ofensiva
en comparacin con sus beneficios.

Ataque a los puntos dbiles de los competidores.


En estas actuaciones la empresa decide atacar en los puntos mas vulnerables y con
mayor posibilidad de xito, es decir en los puntos dbiles, siempre que la empresa
retadora tenga ventajas en las reas donde los rivales sean mas dbiles, entre los que
destacamos siguiendo a Thompson y Strickland(1.994) los siguientes:

Regiones geogrficas donde el rival tiene una dbil participacin, o menor


esfuerzo competitivo.
Segmentos descuidados o mal equipados para funcionar.
Rivales que queden atrs en calidad, caractersticas o rendimiento del producto o
servicio.
Rivales con escaso reconocimiento de sus marcas y publico.
Lideres que ignoran ciertas necesidades de sus clientes, introduciendo versiones
de productos que las satisfagan.

Ataque simultaneo en muchos frentes.

Dicha opcin consiste en lanzar una gran ofensiva competitiva, Incluyendo varias
iniciativas con el fin de desorientar y desequilibrar al rival, distrayendo su atencin y
forzndolo a canalizar sus recursos para proteger todo sus frentes de manera simultanea.
Las ofensivas simultaneas tienen su mejor oportunidad de xito, cuando un retador dado
sus recursos superiores, puede superar a sus competidores gastando mas que ellos el
tiempo necesario para ser lder, y obtener una ventaja competitiva.
UNIDAD II
Plan De Marketing

1. MARKETING DE PRODUCTOS SERVICIO. PRECIO, PROMOCIN


PLAZA Y POSICIONAMIENTO

Marketing de productos

El concepto marketing de productos se refiere a todas las medidas que fomentan la


demanda y el consumo de mercancas. Las posibilidades en este sector van de grandes
campaas publicitarias para artculos de marca hasta actividades puntuales para el apoyo
de pequeas empresas. Aqu se nombran entre otros, la produccin de catlogos, panfletos,
campaas publicitarias clsicas con carteles y la realizacin de eventos publicitarios para
los clientes. Una importancia mayor tiene el marketing en Internet, por ejemplo
optimizando los resultados en buscadores y confeccionando pginas web y banners
publicitarios. Socios para el marketing de productos suelen estar especializados por
ejemplo en cuanto al sector, el servicio de marketing ofrecido o el grupo de personas al
que se dirigen. Es fundamental que el marketing de los productos anunciados congenie
con los compradores potenciales. Y antes que nada, ha de realizarse un anlisis minucioso
del mercado y del pblico destinatario.

Un producto es un conjunto de caractersticas y atributos tangibles (forma, tamao,


color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta,
en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades. Por tanto, en marketing un
producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual
es que la idea de servicio acompae cada vez ms al producto, como medio de conseguir
una mejor penetracin en el mercado y ser altamente competitivo.

Marketing de servicios

Una vez ms vamos a referirnos al carcter interdisciplinario del marketing para


abordar este apartado, ya que algunos autores consideran que es diferente al marketing
realizado en el sector de consumo. El propio Kotler en EE. UU. fue uno de los pioneros
en proponer una ampliacin del concepto de marketing, sin mencionar en ningn
momento una diferenciacin al expuesto hasta aquel momento.

Como es sabido, el concepto central del marketing se forj y desarroll en el sector


de los productos de consumo masivo. Esto explica por qu las tcnicas, herramientas,
conceptos y enfoques de gestin tradicionales del marketing responden con precisin a
las necesidades que plantea la comercializacin de ese tipo de productos.

Por ello, la justificacin habra que buscarla en la propia prctica, ya que la


experiencia viene demostrando que al actuar sobre un mercado de productos se deben
utilizar las mismas estrategias y herramientas de trabajo que si actuara en uno de servicios,
la nica pero importante diferencia vendra marcada por la adaptacin que se hiciera de
estas al sector especfico.

Los compradores de productos y servicios actan movidos por las mismas


motivaciones bsicas: seguridad, economa, confort... Las diferencias entre un mercado y
otro son solo de matices y diferencias operativas, no conceptuales. En consecuencia, las
mismas tcnicas que se utilizan para vender bebidas o automviles pueden utilizarse para
vender gestiones financieras, asesoramiento, viajes, etc.

Estos planteamientos nos conducen a una visin global e igualitaria de productos y


servicios. Sin embargo, he de insistir, por su importancia, en la palabra clave de adaptar
frente a la errnea de adoptar. El profesional del marketing debe ser consciente de que
la utilizacin de las diferentes herramientas de trabajo debe ser acorde al mercado y sector
en que operemos.
En consecuencia, el marketing de servicios debe entenderse como una ampliacin del
concepto tradicional. Este debe, por tanto, reafirmar los procesos de intercambio entre
consumidores y organizaciones con el objetivo final de satisfacer las demandas y
necesidades de los usuarios, pero en funcin de las caractersticas especficas del sector.
Ejemplo de ello lo tenemos en los sectores de formacin, seguros, turstico, consultora,
juego, etc., mercados que estn tan avanzados como los de bienes de consumo.

Sin embargo, existen otros mercados no tan maduros y que son los que determinan el
grado de desarrollo de un pas: marketing cultural, sector pblico, instituciones no
lucrativas, social, etc.

Llegados a este punto conviene clarificar el concepto de servicio ya que llega a


confundirse con el elemento complementario y de atencin que lleva anejo todo producto
e incluso todo servicio (entendiendo como tal el producto intangible); por eso, la
experiencia aconseja decir valor aadido aportado a un producto, en vez del servicio que
tiene un determinado producto. Para dejarlo claro expondr el ejemplo de El Corte Ingls
que cuenta con una clientela fiel tanto en su cartera de productos (electrodomsticos,
muebles, supermercados, moda, libros...) como en su cartera de servicios (agencia de
viajes, seguros, informtica...) ya que el servicio, mejor dicho, el valor aadido que aporta
(atencin al cliente, parking, portes gratuitos, financiacin, devolucin del dinero si no
gusta un producto, horario flexible...) hace que el mercado lo valore positivamente. En
cuanto al tema central de la pregunta, nos ratificamos en lo expuesto hasta ahora, ya que
las estrategias de marketing que realiza El Corte Ingls son idnticas tanto para la venta
de sus productos como para la venta de sus servicios.

Productos versus servicios

Aunque las estrategias y herramientas operativas deben ser las mismas para ambos
pero adaptadas, hemos considerado oportuno especificar aquellas caractersticas que
definen los servicios ya que en base a ellas se marcan las estrategias a seguir. El principal
elemento diferenciador radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden
percibir por los sentidos: vista, tacto... En cualquier caso, incluimos a continuacin las
principales caractersticas diferenciadoras:
La no estandarizacin de los servicios, ya que es casi imposible que se repitan dos
servicios iguales. Sobre dos viajes de placer es muy difcil que se repita la misma
valoracin de ellos.
No se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta.
La inseparabilidad, que significa no poder separar el servicio de quien lo presta, as
en una operacin de cataratas tiene que estar presente el oftalmlogo que la realiza
porque la produccin del servicio va unida al consumo del mismo.
Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco
intercambiar.
Los servicios, en principio, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento
que fueron previstos y no posteriormente. Si el juicio era a las 12 de la maana no se
puede ver el caso por la tarde.
En los servicios, la empresa est en contacto directo con el cliente, en los productos,
difcilmente se da este hecho.
El cliente participa en la produccin de los servicios, en los productos no. Pongamos
el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser
diferente.
Los servicios son difciles de valorar, por ello en la presentacin de ofertas pueden
existir grandes diferencias, principalmente de precios.
La gestin de los servicios es ms problemtica que la de los productos.

Todas estas caractersticas aqu mencionadas no justifican la utilizacin de un marketing


diferente al de los bienes de consumo, pero s requieren unas estrategias acordes al
servicio prestado. Espaa se est convirtiendo en una potencia importante en marketing
de servicios ya que la competencia de las multinacionales no le resta apenas mercado, al
poder fijar el precio en base a una determinada actividad donde la tarea personal adquiere
un importante protagonismo.

Independientemente del pas, en cualquiera que exista una consolidada economa de


mercado, el sector servicios ocupar un porcentaje mayor al de produccin, de ah que
haya considerado interesante traer a este captulo, como informacin complementaria,
algunas de las ltimas tendencias de marketing de servicios, ya que exponerlas todas sera
motivo de un nuevo libro: marketing poltico, bancario, de percepciones, deportivo, de
organizaciones, one to one, ecolgico, internet, etc.

A) Bile marketing

Creo que nos encontramos con una de las herramientas de marketing que presenta un
mayor futuro y recorrido ya que el mvil ofrece y ofrecer infinitas utilidades. En la
actualidad est plenamente integrado en la vida del consumidor, le acompaa a todas
partes y le permite comunicarse, navegar por internet, hacer fotografas, escuchar msica,
consultar el correo electrnico o ver la televisin. Pero las posibilidades son infinitas ya
que puede interactuar con el cliente en el momento preciso, permitiendo tenerlo como
perfecto aliado en los estudios de mercado y de opinin, realizar gestiones financieras, e-
commerce, etc.

B) Marketing burstil

El punto de partida de este nuevo marketing, perteneciente al marketing de servicios,


lo forman el conocimiento de las necesidades, intereses y posiciones de los clientes y los
inversores. Al igual que el marketing de producto, en el marketing burstil tiene que
aplicarse el mix de las diferentes variables del marketing.

Pero, cmo se aplica el marketing burstil? Lo primero es comprender las necesidades


de los inversores y del mercado. Entre estas necesidades se encuentra el hecho de que los
inversores no necesitan saber solamente que la empresa tiene beneficios, sino por qu.
Adems, tenemos que aplicar consecuentemente la segmentacin, la determinacin del
pblico objetivo y el posicionamiento a la penetracin en el mercado de la empresa. Pero,
sobre todo, la clave est en mantener a los inversores, es decir, en fidelizarlos. Para ello,
hay que conocer con precisin el comportamiento del inversor, del mismo modo que hay
que saber por qu algunos compran y otros dejan de hacerlo. Si las empresas son capaces
de aplicar correctamente estas claves de marketing burstil, obtendrn beneficios
econmicos e incremento en su imagen corporativa.

C) Marketing viral

Aunque se aborda ms ampliamente en el captulo de internet, lo hemos reflejado en este


apartado ya que la empresa ha de estar habituada a convivir con esta herramienta y
mxime con el protagonismo de la web 3.0. Lo podemos definir como la herramienta de
internet que permite la difusin de un mensaje, partiendo de un pequeo ncleo emisor,
que se multiplica por la colaboracin de los receptores y su difusin generando un efecto
piramidal que crece geomtricamente.

D) Marketing de guerrillas

O tambin denominado radical, tiene como objetivo el romper las directrices


tradicionales aplicadas en el marketing. En vez de invertir dinero en estudios de mercado
o realizar costosas campaas de publicidad, optan por acercarse a segmentos de clientes
de una forma directa, creando soluciones personales y creativas a las necesidades del
cliente de una forma no muy convencional. Ejemplo de ello lo tenemos en las campaas
Virgin, Harley Davidson, etc.

E) Marketing relacional

Tiene como objetivo el crear relaciones slidas y satisfactorias con los clientes. Esta
relacin ha de basarse en adecuar las necesidades del comprador a la oferta de nuestro
producto que lgicamente debe tener calidad, precio y servicios para configurar un activo
que lo haga mantenerse fiel a nuestra empresa en el tiempo.

F) Marketing interno

Da a da ha ido tomando mayor protagonismo en el mundo de la empresa y


organizaciones el denominado marketing interno que es el que ha de realizarse
obligatoriamente dentro de la propia compaa para que su cliente interno o trabajador
colabore de forma ms eficiente en su rentabilidad y productividad. Difcilmente se puede
ser competitivo en el mercado si no sabemos gestionar el talento y actuar de forma
altamente motivadora con los colaboradores de la empresa. No olvidemos que las
empresas son lo que son su gente.

G) Marketing social

Podramos decir que el marketing social, tambin denominado marketing con causa,
consiste en la dedicacin de recursos econmicos o tcnicos a actividades de asistencia y
proteccin social, generando un beneficio a medio y largo plazo para la empresa y su
entorno. As, por ejemplo, en el mbito externo, la vinculacin con una causa social
repercute de forma positiva en la imagen de la compaa y apoya las estrategias de
marketing contribuyendo a la promocin de sus productos y a la fidelizacin de sus
clientes. Por lo que se refiere al mbito interno, tambin se obtienen importantes
beneficios relacionados con la gestin de recursos humanos, la cultura corporativa, el
fortalecimiento de las relaciones laborales o la motivacin de los empleados.

Pero, para que el marketing social sea realmente eficaz hay que determinar, en primer
lugar, cul es la causa que tiene que ser compatible con la actividad de la compaa y
las organizaciones ms adecuadas para prestar su ayuda social. Una vez determinado esto,
hay que desarrollar una estrategia especfica para llevarlo a cabo.

Pero, aqu no acaba todo. Tenemos que tener muy presente que el marketing social no
debe ser algo puntual, algo que hacemos para aprovechar que est de moda, para seguir
la tendencia, sino que tiene que partir de la autntica conviccin de la empresa de que
tiene una responsabilidad social con su comunidad. La responsabilidad social corporativa
(RSC) se encuentra englobada en este apartado.

2. MARKETING: PRECIO, PROMOCIN PLAZA Y POSICIONAMIENTO


EL PRECIO

En la empresa el precio constituye uno de los elementos ms relevantes del marketing


que se utiliza para competir en el mercado.

En la economa tambin es importante por ser un regulador bsico del sistema


econmico al influir sobre salarios, intereses o utilidades.

El precio ideal es el que consiga la rentabilidad ms alta y al mismo tiempo la cuota


del mercado ms grande posible lo que equivale decir que el precio es un instrumento que
no solo busca rentabilidad si no tambin competitividad

Entonces, al definir precio decimos que es el valor de un producto expresado en


trminos monetarios, llmese dlares, soles euros, etc.

Otros nombres de precio

El precio tambin se conoce con otras denominaciones, dependiendo de la actividad


que se realiza, o a los bienes o servicios a los que se aplican, como:

HONORARIOS: Por servicios profesionales


ALQUILER: Por servicios de utilizacin
INTERES: Por uso de dinero
TARIFA: Por agua, luz, telfono, etc.
PEAJE: Por uso de carreteras , puentes, etc.
FLETE: Por transporte de carga
SALARIO: Por trabajo obrero
SUELDO: Por trabajo administrativo

CONDICIONES PARA FIJAR PRECIOS

Existen factores que condicionan o limitan la fijacin de precios, as tenemos:

EL MARCO EL MERCADO LOS LA EL CICLO DE


LEGAL OBJETIVOS COMPETENCIA VIDA DEL
DE LA PRODUCTO
EMPRESA
No obstante que los hbitos y -La situacin -Los objetivos de la Tienen distintas
en una economa costumbres, la competitiva empresa tambin caractersticas que
de mercado los capacidad tambin influyen en el diferencian el
precios son libres adquisitiva, as condiciona la proceso de fijacin comportamiento
(de oferta y como el nivel fijacin de de precios, porque si de los
demanda), cultural de los precios de un el objetivo es ganar consumidores y
pueden haber consumidores producto cuota de mercado se que hacen variar
algunos constituyen tendr que fijar la elasticidad de la
controlados o barreras que -Cuando existe precios bajos y poner demanda.
autorizados por el impiden cambios monopolio se precios altos si es el
gobierno central en los precios de puede trabajar objetivo es En la etapa de
o municipalidad un producto ya con precios altos, maximizar los introduccin y
tales como el que son ms pero en una beneficios a corto la crecimiento la
combustible, exigentes y situacin de plazo. demanda es ms
agua y desage, selectivos en sus competencia inelstica respecto
transporte compras. perfecta. -por otro lado si el al precio.
pblico, etc. objetivo es mantener
la imagen de marca, Durante la
se pondrn precios madurez la
mayores, y si elasticidad
tenemos que impedir aumenta por lo
la entrada de nuevos que se puede
competidores habr aplicar una
que vender ms poltica de
barato. reduccin de
precios.

Importancia del precio en el marketing


Mtodos para fijar precios

Las empresas deben fijar precios de tal manera:

- Les permita maximizar las ventas


- conseguir una cuota de mercado aceptable
- Enfrentar a la competencia y el producto sea percibid por los consumidores con una
imagen positiva

Para cumplir con estos objetivos, las empresas las llevan la prctica de distintas formas:

1) Precios basados en el costo objetivo

A) Mtodo del costo mas margen


B) Mtodo del precio

2) Precios basados en la demanda

A) Discriminacin de precios
B) Experimentacin de precios
C) Intuicin de precios

3) Precios basados en la competencia

1. Precios basados en el costo

Mtodo del costo ms margen


Mtodo del precio objetivo
B. Precios basados en anlisis externo

Se pueden definir precios analizando el mercado dnde se desenvuelve la empresa


mediante 2 anlisis:

i. Basados en la competencia

ii. Basados en el anlisis de la demanda del consumidor

i. Basados en la competencia

Este mtodo para fijar precios se basa en los competidores antes que en los costos o la
demanda del producto.

Este mtodo est orientado por el carcter competitivo del mercado y en la posible
reaccin de otras empresas ante nuestros posibles movimientos.
Los costos solamente pueden influir para sealar los intervalos de precios en los cuales
se puede vender

Normalmente, son lderes del mercado los que fijan precios, y los seguidores son los que
lo tiene en cuenta para fijarlos sus productos por encima, por debajo o igual que la
competencia.

Fijar los precios por encima o debajo depende de las diferencias de calidad, los atributos
o posicionamiento del producto.

Adems de emplearse estos mtodos donde existe una gran competitividad, se utiliza en
productos que se encuentran en su fase de madurez, en la fabricacin de bienes por
encargo y en aquellas ocasiones en que las empresas se encuentran con excedentes en su
capacidad productiva y creen estar en capacidad de vender todo su volumen productivo.

Para fijarse en ellos se debe adoptar una de las siguientes estrategias:

a) Precios superiores:
Si el producto est claramente diferenciado.
b) Precios al mismo nivel
Si el producto no est diferenciado y hay un precio de mercado.
c) Precios inferiores
Si se trata de atraer un segmento o de penetrar en un mercado establecido

ii. Basados en la demanda

Es un sistema ms realista que los dos anteriores ya que se orienta en base a la demanda
del producto y tiene en cuenta su respuesta frente a los condicionantes que le guan, no
obstante su mayor dificultad estriba en la complejidad de la obtencin de la informacin
necesaria, y se recurre en la mayora de los casos a las aportaciones de la microeconoma
para su estimacin.

Debemos tener en cuenta el precio de mercado, y la sensibilidad del consumidor al cambio


de precio:
- Si la demanda es elstica (muy sensible), una subida de precio reduce las compras
y por tanto el ingreso total, y viceversa

- Si la demanda es inelstica (poco sensible), una subida de precio eleva las compras
y por tanto el ingreso total, y viceversa.

Esto se da independientemente de sus costos.

Los mtodos de fijacin de precios basados a la demanda, tienen en cuenta estas


tendencias:

i. Discriminacin de precios:

Cuando se vende n producto a precios diferentes, dependiendo del lugar, la capacidad


econmica del cliente, la sensibilidad al precio de los segmentos de mercado o la estacin
del ao en que nos encontremos

Dentro de la discriminacin de precios podemos mencionar los descuentos por cantidad,


los descuentos por pronto pago, descuentos aleatorios, etc.

ii. Experimentacin de precios:

Cuando se prueban distintos precios durante un periodo de tiempo para un mismo


producto y luego de conocer su incidencia sobre la demanda, poder fijar el que ms con

iii. Intuicin de precios:

Cuando se fijan los precios teniendo como base la suposicin que estos vayan a tener
sobre la demanda.

Otros criterios para determinar precios:

a) El marco Legal (Precios reglamentados)


b) El mercado (situacin de clientes)
c) Situacin competitiva.
d) El prestigio del producto
e) Posicin planeada (objetivos de la empresa para su producto)
f) Etapa del ciclo de vida.
a) El marco legal

No obstante que en una economa de mercado los precios son libres (de oferta y
demanda), pueden haber algunos precios controlados o autorizados por el gobierno
central o municipalidad tales como el combustible, agua y desage, transporte pblico,
etc.

b) El Mercado

Los hbitos y costumbres, la capacidad adquisitiva, as como el nivel cultural de los


consumidores constituyen barreras que impiden cambios en los precios de un producto
ya que son ms exigentes y selectivos en sus compras.

c) Situacin competitiva

La situacin competitiva tambin condiciona la fijacin de precios de un producto

Cuando existe monopolio se puede trabajar con precios altos, pero en una situacin de
competencia perfecta.

d) El prestigio del producto

Tiene relacin directa con el segmento al que est dirigido el producto y si logra
posicionarse en ese segmento, el producto ser reconocido y por lo tanto podr determinar
su precio.

Tiene que ver tambin con la aceptacin del producto por el pblico, y la recomendacin
que este realizar, aumentando el prestigio del producto.

e) Los objetivos de la empresa

Los objetivos de la empresa tambin influyen en el proceso de fijacin de precios, porque


si el objetivo es ganar cuota de mercado se tendr que fijar precios bajos y poner precios
altos si es el objetivo es maximizar los beneficios a corto plazo.
Por otro lado si el objetivo es mantener la imagen de marca, se pondrn precios mayores,
y si tenemos que impedir la entrada de nuevos competidores habr que vender ms barato.

f) El ciclo de vida del producto

Tienen distintas caractersticas que diferencian el comportamiento de los consumidores y


que hacen variar la elasticidad de la demanda.

En la etapa de introduccin y crecimiento la demanda es ms inelstica respecto al precio.

Durante la madurez la elasticidad aumenta por lo que se puede aplicar una poltica de
reduccin de precios.

3.1. Problemas para la fijacin de precios

Como ocurre con los bienes, es difcil hacer generalizaciones sobre los precios.

Hay tanta diversidad de productos y servicios, por eso estas caractersticas vara de
acuerdo con el tipo de producto o servicio y la situacin del mercado que se est
considerando.

Precio de Servicios

Caractersticas de los precios de un servicio:

o Los clientes pueden demorar o posponer la realizacin o uso de muchos servicios.

o La intangibilidad tiene numerosas consecuencias para los precios. o Cuando los precios
son homogneos pueden ser altamente competitivos.

o La inseparabilidad del servicio de la persona que lo ofrece puede fijar lmites


geogrficos o de tiempo a los mercados que es posible atender.

4. ESTRATEGIAS DE PRECIOS
Cualquier estrategia de precios que utilice la empresa, debe contribuir a los objetivos de
la empresa y tener en cuenta que est condicionada por factores de tipo de producto,
cartera o mezcla de productos, si es un producto nuevo o ya existente en el mercado.

Asimismo una estrategia de precio se basa en criterios de costo, de competencia, de


mercado, de demanda o de psicloga del consumidor. Teniendo en cuenta estos criterios
la estrategia de precios se clasifica de la siguiente manera:

A. Estrategias diferenciales
B. Estrategias competitivas
C. Estrategias de precios psicolgicos
D. Estrategias por lneas de productos
E. Estrategias por nuevos productos

A. ESTRATEGIAS DIFERENCIALES

Estas estrategias suponen precios distintos aprovechando la heterogeneidad del mercado,


fijndolos de acuerdo a caractersticas o diferencias de los consumidores.

A su vez se pueden diferenciar en:

a) Estrategia de precio fijo

El precio fijo se da cuando se vende un producto al mismo precio y en las mismas


condiciones para todos sin tener en cuenta las diferencias de los clientes.

b) Estrategia de precio variable

El precio variable, en cambo es ms flexible y objeto de negociacin respecto al monto y


a las condiciones de vea, se aplica para productos o servicios de precios altos.

Se utilizan distintos niveles de precio en funcin de las caractersticas del cliente o del
producto (como puede ocurrir en una tienda de bricolaje con los profesionales de la
carpintera a los que le les suele aplicar un precio ms reducido).

c) Descuento por cantidad o volumen


Consiste en rebajar el precio cuando un cliente compra cantidades superiores de lo normal
de tal manera que haga notorio una diferencia en el precio unitario.

Pueden ser acumulables (cuando se realizan sobre todas las compras realizadas por un
cliente en un periodo determinado) o no acumulables (cuando se efectan en cada
compra)

d) Descuento por pronto pago

Es el descuento que se le concede a un cliente por pagar una deuda dentro de un periodo
d tiempo establecido, que mientras ms pronto se page mayor ser el descuento.

Suponen una contramedida contra las prcticas habituales a pago aplazado, reduciendo el
precio si es contado.

e) Descuentos Peridicos

Son los que se efectan en funcin del tiempo (como en los viajes segn temporada alta
o baja, o descuentos por fiestas navideas.

f) Descuento en segundo mercado

En muchos productos existe un segundo mercado, separado fsicamente del principal y


con el que no existe conexin; de aqu que pueda ofrecerse en este ltimo un producto
excedentario.

g) Oferta o descuentos aleatorios

Cuando se reduce el precio de un producto durante cierto periodo de tiempo o a ciertas


reas geogrficas para ganar cuota en el mercado.

El descuento se hace sobre el precio de venta, incrementando la cantidad del producto por
el mismo precio o dando opciones de descuento o vales.

h) Precios ticos
Es aplicar precios distintos segn la capacidad de pago del cliente y pueden darse por
debajo o por encima del precio normal. Se aplica con medicamentos bsicos o con
cigarrillos

B. ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Cuando las empresas fijan sus precios aprovechando las ventajas tecnolgicas, de
produccin o de distribucin, de tal manera que ejerzan dominio de precio sobre las que
no tengan estas ventajas, se aplican estas estrategias:

a) Precios similares a la competencia

Se utilizan en situaciones de fuerte competencia para evitar la guerra deprecias.

b) Precios primados

Se utilizan cuando la empresa vende productos con precios altos debido a la mayor
calidad que tiene ante los productos de la competencia.

c) Precios descontados

Cuando la empresa vende productos a precios bajos debido a menor calidad o a una menor
prestacin de servicios complementarios.

C. ESTRATEGIAS DE PRECIOS PSICOLOGICOS

Los precios psicolgicos se basan en la forma en que los consumidores perciben el valor
de un producto relacionado con sus ventajas o atributos, se aplican estas estrategias:

a) Precio habitual

Se aplica a los productos de uso o consumo frecuente. Normalmente no tienen notorias


diferencias con la competencia.

b) Precios de prestigio

Se basan en la asociacin entre precio y calidad que realizan muchos consumidores.


Se aplica a productos que prefieren el prestigio antes que volmenes de venta, pues un
precio alto es asociado con mayor calidad .

Los mrgenes de utilidad son ms altos aunque necesitan ms publicidad para que los
consumidores vean la superioridad del producto.

c) Precio redondeado

Cuando el redondeo se hace para arriba, el consumidor percibe que se trata de un producto
de calidad superior.

d) Precio par/impar

Cuando fijamos precios de tal manera que el consumidor los perciba como si fuera un
precio menor.

Esta estrategia se aplica a productos en oferta de baja categora pero no en productos de


prestigio.

Con ellos se intenta hacer percibir el precio como inferior (99 cent en vez de S/.1) o
facilitar el cobro sin moneda fraccionarias (S/. 0.10 en lugar de S/. 0.14).

e) Precio segn el valor percibido

Se aplica cuando el consumidor da un valor al producto por la utilidad, satisfaccin o


aceptacin social y segn este valor percibido es que se fija el precio sin tener en cuenta
el costo.

El precio del producto no debe ser mayor ni menor al costo percibido porque si no los
consumidores lo rechazaran.

D. ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA LINEA DE PRODUCTOS

a) Lder de prdidas
Cuando se tiene uno o unos pocos productos de lnea de precios bajos de tal manera que
sirva de anzuelo para atraer a otros consumidores lograr vender productos de precio
mayor que generan una rentabilidad mayor.

Se emplea fundamentalmente en el comercio minorista, ofreciendo un producto de los


que configuran la lnea a un precio muy bajo, para crear atraccin con l hacia nuestro
punto de venta.

b) Precio de paquete

Cundo se fija precio a un grupo de productos de la lnea con precios bajos, de tal manera
que cada uno de ellos resulte amas barato individuamente.

Esta estrategia estimula el consumo de algunos productos que no podra lograr cada uno
por su cuenta.

c) Precio de producto cautivo

Se utiliza para productos complementarios que son indispensables para utilizar el


producto principal.

Esta estrategia contempla fijar precio bajo para el producto principal y de esta manera
asegurar la demanda de los productos complementarios a un precio alto.

d) Precio en dos partes

Es una forma muy utilizada por las empresas que comercializan servicios e incluso por
algunas que venden productos (como las tarifas del telfono, luz, agua o las pizzeras,
segn los ingredientes que se escojan).

e) Precio nico

Consiste en ofrecer todos los productos de una misma lnea al mismo precio, como en las
tiendas de todo a S/.1

E. ESTRATEGIA DE PRECIOS PARA NUEVOS PRODUCTOS


Cuando se lanzan nuevos productos al mercado es decir, durante las primeras etapas del
ciclo de vida del producto, se aplican estas estrategias:

a) Descremacin de precios

Cuando se fija precios altos paralelamente a una inversin publicitaria de tal manera de
atraer la crema del mercado.

Luego bajar poco a poco el precio e ir captando otros segmentos de menores recursos.

La estrategia de descremacin es recomendable para productos realmente nuevos y


cuando el mercado este segmentado.

b) Estrategia de penetracin

Cuando se fija precios bajos desde el lanzamiento del producto para captar mayor cuota
de mercado posible.

Esta estrategia de penetracin es recomendable cuando el producto no es novedad en el


mercado, cuando los consumidores son muy sensibles al precio y cuando pueda ser una
barrera que evite nuevos competidores en el sector.

c) Precios de introduccin

Consiste en la utilizacin de precios lo ms bajos posible que pueda soportar la empresa


con el fin de obtener una buena posicin en el mercado.

d) Tamizado gradual

Se utiliza para introducir productos nuevos (innovadores y de difcil imitacin); y oferta,


en primer lugar, los productos a los precios ms altos que sea capaz de aceptar el mercado.

ESTRATEGIA DE PRECIOS GEOGRAFICOS

Se basan en la distribucin geogrfica de los productos.

a) FOB/LAB (free on board/libre a bordo)


Consiste en la fijacin de un precio uniforme para el producto puesto en el transporte.

b) Entrega uniforme

El precio lleva aadido los costes de flete a un punto intermedio, independientemente de


la distancia.

c) Precio por zonas

Es una solucin intermedia a las dos anteriores; ya que se divide el mercado por reas
para fijar precios.

PLAZA

Todas las organizaciones, ya sea que produzcan tangibles o intangibles, tienen inters en
las decisiones sobre la plaza.

El producto debe estar al alcance del consumidor en el momento que el lo necesite, por
lo cual es indispensable tener definidos los puntos estratgicos en los que se
comercializar.

Hablamos en trminos de cantidad y lugar oportunos para su comercializacin.

DISTRIBUCIN

La distribucin hace referencia al conjunto de actuaciones que realiza una empresa para
llevar sus productos o servicios hasta los consumidores finales.

Es decir el conjunto de actividades que hace que el producto salga del fabricante y llegue
al consumidor cuando lo necesite y en las condiciones que lo requiera.

Tambin es cmo ponen a disposicin de los usuarios las ofertas y las hacen accesibles a
ellos.

Los factores a considerar: Canales de distribucin, centros de distribucin,


almacenamiento, transporte, empaquetamiento.
1. Canal de Distribucin

Un canal de distribucin es la ruta o camino que sigue un producto al ser transferida su


propiedad, directa o indirectamente, desde su fabricante hasta el consumidor o cliente
final.

Siempre comienza por el productor y termina en el consumidor final, pasando


generalmente por intermediarios.

Est constituido por un grupo de personas u organizaciones que participan en la


transmisin de propiedad de dichos productos

Incluye los canales -intermediarios- que se usarn, que puede ser a travs de mayoristas,
minoristas, detallistas, agentes, distribuidores, etc.

1.1. Tipos de canal

Para la clasificacin de los canales de distribucin es necesario determinar la amplitud


del canal.

Las organizaciones que operan en el mercado de servicios tienen dos opciones principales
de canales, estas son:

i. Canal de Venta directa


ii. Canal de Venta a travs de intermediarios

Este a su vez se divide en 2:

a) Canal Corto
b) Canal Largo

i. Canal de Venta Directa

Es la que se realiza personalmente, o empresarialmente a travs de vendedores, tambin


cuando se tienen locales o puntos de venta propios; puerta a puerta, a domicilio, por
Internet, o envos directos al usuario final.
ii. Canal de venta con Intermediarios

Es la venta en donde se usan uno o ms distribuidores entre la empresa productora y el


Cliente final.

Se tiene la ventaja de utilizar intermediarios que se especializan en la distribucin y que


su cobertura ser mejor.

El intermediario recibe un precio especial, a partir del cual marginar.

La cantidad de intermediarios depender del tipo de producto y de la amplitud del


territorio a distribuir.

a) Canal Indirecto corto

Generalmente utilizado para distribucin para mercados de servicios y mercados


empresariales.

b) Canal Indirecto largo

Se da en la distribucin de bienes de consumo masivo.

2. El Intermediario

Es la persona u organizacin que forma parte de los canales de distribucin cuya actividad
principal es la compra y venta de un producto o de un conjunto de productos.

En los mercados de servicios existen muchas formas de intermediarios, por la propiedad


del producto se clasifica en:

- Agente intermediario
- Concesionarios
- Intermediarios institucionales
- Mayoristas
- Minorista o Intermediario comerciante
3. ESTRATEGIAS DE SEGMENTACIN EN EL MERCADO.

Las estrategias de marketing se basan en la segmentacin del mercado, esto quiere decir
que en la mayora de productos y servicios no nos dirigimos a la globalidad del mercado,
sino a grupos especficos de consumidores. Esto es lgico si tenemos en cuenta que el
marketing se basa en el cliente y si queremos adecuar la oferta tenemos que segmentar.
Esto quiere decir que cada da tenemos que analizar a un mayor nmero de grupos ms
reducidos para alcanzar a la globalidad. Hoy en da esta tcnica se
denominamicrosegmentacin. De aqu surge la expansin en el desarrollo de productos
cada vez ms especficos y especializados, el aadir servicio y personalizacin a los
productos, es decir convertir productos en productos-servicios, y la expansin
del marketing directo que es el que consigue una segmentacin ms precisa y una
atencin ms personalizada. La microsegmentacin clasifica a los grupos por sus
diferentes estilos de vida.

Las estrategias de mercado en un producto-mercado amplio, son:


1.el mtodo del mercado objetivo nico: segmentar el mercado y escoger uno de los
segmentos homogneos, como mercado meta de la firma.

2.el mtodo del mercado objetivo mltiple: segmentar el mercado y elegir dos o ms
segmentos, cada uno de los cuales ser tratado como mercado meta separado, que necesita
una mezcla comercial diferente.

3.el mtodo del mercado objetivo combinado : combinar dos o ms submercados en un


mercado meta mayor como base para una estrategia

Estrategias de segmentacin.-Las estrategias de cobertura de los segmentos de mercado


se deciden escogindose la comercializacin de uno o mas productos en uno o varios
segmentos, de manera que con el cruce de estas alternativas surgirn cuatro estrategias
de cobertura de los segmentos de mercado, a saber:

1. Estrategia de concentracin.- Se concentra en un nico producto-mercado. El


objetivo de la empresa es dirigirse a un segmento con un producto. Es una
estrategia caracterstica de pequeas empresas especialistas con recursos
limitados.
2. Estrategia de expansin a varios segmentos.- Tambin llamada de especialista en
producto. Esta estrategia consiste en especializarse en un producto y atender con
el a diversos segmentos.
3. Estrategia de expansin de la linea de productos.- Llamada tambin de
especialista en clientes. La empresa se dirige con varios productos, generalmente
pertenecientes a una misma linea, a un nico segmento suficientemente grande y
rentable como para no precisar de otros. En este cao se especializa en una clase
de productos.
4. Estrategia de diferenciacin.-Consiste en diferenciar la oferta de productos al
objeto de satisfacer las necesidades de mltiples segmentos del mercado.. Con
esta estrategia se puede optar por una cobertura prcticamente total del producto-
mercado o por una especializacin selectiva, en cuyo caso se puede lograr la
diferenciacin basndose en una adaptacin de los atributos fsicos del producto ,
de los atributos aadidos o de las variables de marketing.
4. SEGMENTACIN DE MERCADO SEGN M. PORTER.

La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede as servir a su estrecho


objetivos estratgico con ms efectividad o eficacia que los competidores que
compiten en forma ms general. Como resultado, la empresa logra ya sea la
diferenciacin por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o
costos inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del enfoque no
logra el bajo costo o la diferenciacin desde la perspectiva del mercado en su totalidad,
alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado, o
cuando los competidores son los ms dbiles puede crear un liderazgo en cierto
mercado.

5. DETERMINACIN DEL MERCADO META.

Pasos en la determinacin de mercados meta

Segmentacin de mercado

Dividir un mercado en grupos ms pequeos de compradores con diferentes


necesidades, caractersticas o comportamientos, que podran requerir productos o
mezclas de marketing distintos.

Determinacin de mercados meta

Evaluar qu tan atractivo es cada segmento de mercado y seleccionar uno o ms


segmentos en los que se ingresar.

Posicionamiento en el mercado

Establecer el posicionamiento competitivo del producto y crear una mezcla de


marketing detallada.

Segmentacin de mercados

Principales variables:

- Geogrficas
Regin del mundo o pas, regin del pas, tamao de ciudad o zona metropolitana,
densidad o clima

- Demogrficas

Edad, gnero, tamao de la familia, ciclo de vida familiar, ingresos, ocupacin,


educacin, raza, religin, etctera. Son las bases ms utilizadas para segmentar a
grupos de clientes.

- Psicogrficas

Clase social, estilo de vida y personalidad.

- Conductuales

Segmentacin por ocasin, beneficios que se buscan, estatus del usuario, frecuencia
de uso y situacin de lealtad.

No existe una forma nica para segmentar un mercado. Se podran combinar varias
variables para definir mejor los segmentos.

Requisitos para una segmentacin eficaz

- Mensurables
- Accesibles
- Sustanciales
- Diferenciales
- Susceptibles de accin

Estrategias de determinacin de mercados meta

- Marketing no diferenciado (masivo)

Hace caso omiso de las oportunidades de segmentacin

- Marketing diferenciado (segmentado)

Se dirige a varios segmentos y disea ofertas individuales para cada uno


- Marketing concentrado (de nicho)

Participacin grande dentro de un o varios segmentos

- Micromarketing (marketing local o individual)

Posicionamiento para obtener ventaja competitiva

La posicin de un producto es la forma en que los consumidores definen el producto


con base en sus atributos importantes, o como el lugar que el producto ocupa en la
mente de los consumidores, en relacin con los productos de la competencia.

6. SEGMENTACIN DEL MERCADO. SEGN VARIABLES GEOGRFICAS


Y SOCIO-CULTURALES.

Los criterios demogrficos, geogrficos, sociales y econmicos son, frecuentemente,


utilizados por comodidad de manejo. Los principales son los siguientes:

Geogrficos: Se refiere a la divisin de mercados en regiones de un pas o del


mundo, tamao del mercado, densidad del mercado o clima. La densidad del
mercado significa el nmero de personas que existe en una unidad de superficie.
El clima suele usarse para la segmentacin geogrfica por su influencia definitiva
en las necesidades y comportamiento de compra de los habitantes: regin,
categora, clima, poblacin.

Demogrficos: La informacin demogrfica est ampliamente disponible y a


menudo se relaciona con el comportamiento de compra y de consumo. Las bases
o variables comunes de esta segmentacin son: edad, sexo, ingresos econmicos,
nivel de estudios, antecedentes tnicos y ciclo de vida familiar. Este producto es
para un mercado con un rango especifico que podramos decir: Edad: 25-35 aos
Sexo: Hombres Estado civil: Solteros Ingreso, ocupacin, educacin: Cualquiera
El producto es lynix un jabon tipo gel para el cuerpo: edad, sexo, tamao familiar,
ciclo de vida familiar, composicin familiar.

Sociales, econmicos y otros: ofrecen bases adicionales en cuanto a segmentacin


de mercado, se realiza el mismo estudio y de acuerdo al tipo de vida del
consumidor, creencias culturales, y tradiciones se obtiene un estudio mas
completo del consumidor: nivel de renta, educacin, religin, raza, nacionalidad,
socioprofesional, clase social.

7. PLANEACIN FORMAL: MODOS DE PLANEACIN.

En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir
el sistema que se que es el tema de este captulo". Subsecuentemente, otros trminos
han sido creados. Hace tiempo, y por razones que mencionar ms adelante, abandon
que al igual que otros colegas que escriban sobre este tema, el uso exclusivo del
trmino "planeacin a largo plazo" para describir el sistema, a pesar de que no todos
estn de acuerdo conmigo cuando utilizo como sinnimos "planeacin corporativa
completa", "planeacin directiva completa", "planeacin general total", "planeacin a
largo plazo", "planeacin formal", "planeacin integrada completa", "planeacin
corporativa", "planeacin estratgica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin
embargo, cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeacin estratgica formal"
para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas.

8. ANLISIS DEL ENTORNO. INTERNO Y EXTERNO.

Anlisis Externo

Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el


ambiente operativo de la organizacin. Las amenazas y las oportunidades estn, en
gran medida, fuera del control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino
"externas."

En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados : el inmediato, o de


la industria (donde opera la organizacin), el ambiente nacional y el macroambiente
ms amplio.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluacin de la estructura competitiva


industria de la organizacin, que incluye la posicin competitiva de la organizacin
central y sus principales competidores, como tambin la etapa de desarrollo industrial.
Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente
tambin significa evaluar el impacto de la globalizacin en la competencia dentro de
una industria.

Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual
opera una compaa facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado
mundial. Esto implicara analizar las tendencias y hechos econmicos, sociales,
culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales,
tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a
la organizacin en el futuro. En caso contrario, entonces la compaa podra
considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a pases
donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.

Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales,


tecnolgicos como la revolucin de las computadoras, el aumento de competencia de
las compaas extranjeras.

Un postulado bsico de la administracin estratgica es que las empresas deben


formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar
el xito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas
externas.

Anlisis Interno

El anlisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la


organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin. Son las actividades que puede controlar la
organizacin y que desempea muy bien o muy mal, estas incluyen las actividades de
la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones,
investigacin y de desarrollo y sistema computarizado de informacin de un negocio.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medicin
del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la
industria. Asimismo, se pueden lleva a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de
escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de
la produccin la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en


las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin
estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las
fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cmo las
compaas logran una ventaja competitiva, adems se analiza el rol de las habilidades
distintivas, los recursos y capacidades en la formacin y sostenimiento de la ventaja
competitiva de una firma.
UNIDAD III
MODOS DE PLANEACIN

1. MATRIZ FODA.
La matriz FODA es una herramienta de anlisis que puede ser aplicada a cualquier
situacin, individuo, producto, empresa, etc, que est actuando como objeto de estudio en
un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una radiografa de una situacin puntual de lo particular que


se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son
particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se debern tomar decisiones
estratgicas para mejorar la situacin actual en el futuro.

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la


situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc) permitiendo
de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar
decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

Luego de haber realizado el primer anlisis FODA, se aconseja realizar sucesivos


anlisis de forma peridica teniendo como referencia el primero, con el propsito de
conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en nuestra formulacin
estratgica. Esto es aconsejable dado que las condiciones externas e internas son
dinmicas y algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren
modificaciones mnimas.

La frecuencia de estos anlisis de actualizacin depender del tipo de objeto de


estudio del cual se trate y en que contexto lo estamos analizando.
En trminos del proceso de Marketing en particular, y de la administracin de
empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite pasar del
anlisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulacin y seleccin
de estrategias a seguir en el mercado.

El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la


forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en
el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto anlisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un anlisis FODA se debe hacer una distincin crucial entre las cuatro
variables por separado y determinar que elementos corresponden a cada una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho anlisis, resultara
aconsejable no slo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino tambin
proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear
estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organizacin, por lo que
es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas
son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas modificando los aspectos
internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,


que se deben descubrir en el entorno en el que acta la empresa, y que permiten obtener
ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posicin desfavorable frente a
la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar
a atentar incluso contra la permanencia de la organizacin.

Importancia del anlisis FODA para la toma de decisiones en las empresas.

La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una


eleccin entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las ms variadas situaciones
a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se
deben toman decisiones.

Para realizar una acertada toma de decisin sobre un tema en particular, es necesario
conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para as poder darle solucin. Es importante
recordar que sin problema no puede existir una solucin.

Por lo anterior, y antes de tomar cualquier decisin, las empresas deberan analizar
la situacin teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se est analizando, las
posibles alternativas a elegir, el costo de oportunidad de elegir cada una de las alternativas
posibles, y las consecuencias futuras de cada eleccin.

Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que


enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automtica e irracional (no
estratgica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena eleccin puede
tener consecuencias en el xito o fracaso de la empresa.

Las organizaciones deberan realizar un proceso ms estructurado que les pueda dar
ms informacin y seguridad para la toma de decisiones y as reducir el riesgo de cometer
errores. El proceso que deberan utilizar las empresas para conocer su situacin real es la
Matriz de anlisis FODA.

La importancia de confeccionar y trabajar con una matriz de anlisis FODA reside


en que este proceso nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemtica, todas
las variables que intervienen en el negocio con el fin de tener ms y mejor informacin al
momento de tomar decisiones.

Si bien la herramienta estratgica ideal para plasmar la misin, la visin, las metas,
los objetivos y las estrategias de una empresa es el Plan de Negocios, realizando
correctamente el anlisis FODA se pueden establecer las estrategias Ofensivas,
Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los
objetivos empresariales planteados.

Aqu se ofrece una prctica planilla para realizar de forma correcta y ordenada el
anlisis FODA.

Fortalezas Debilidades

Variables estructurales internas de difcil


F1-
eliminacin o reduccin (estrategias a largo plazo)
F2 -
D-
F3 -
D-

Oportunidades Amenazas

Permanentes
(no asociadas a nuestras debilidades)
A-
O1- A-
O2-
O3- Circunstanciales
(asociadas a nuestras debilidades)
A1-
A2-

Una vez completada la planilla con las variables correspondientes a cada factor, el
paso siguiente es el anlisis de las mismas y la preparacin de las estrategias de accin
correspondiente a la realidad evidenciada.

La forma de presentacin ms acertada de la formulacin de estrategias es la


siguiente:

Estrategias (E):

E1.-
E2.-
E3.-
E4.-
E5.-

Al momento de escribir las diferentes estrategias se deben colocar las referencias de


las variables analizadas en la planilla FODA correspondientes a los factores (fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas)

2. PLANEAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS

Planificar implica, reducir el nmero de alternativas que se presentan en la


accin a unas pocas compatibles con los medios disponibles. La planificacin cierra el
paso al ensayo de cualquier conducta futura; elige una determinada y descarta otras.
Seala inteligentemente lo que debe hacerse en el futuro y lo que no debe hacerse

Los objetivos.- Son los resultados generales que la organizacin pretende alcanzar a
largo plazo inspirada por su misin.

Metas.- Son aspiraciones (corto plazo) que la organizacin debe alcanzar con la
finalidad de dar cumplimiento a los objetivos. Estas deben ser medibles.

3. CASO BLOCKBUSTER

En el ao 1985, un empresario holands llamado Wayne Huizenga abra una pequea


tienda en Dallas de alquiler de pelculas llamada Blockbuster.

Unos cuantos aos ms tarde podamos hablar de toda una industria con 8.900
establecimientos, 90.000 empleados en 25 pases con facturaciones que llegaban a los
11.820 millones de dlares.

En los aos 90 se presentaban planes de crecimiento muy ambiciosos acorde a un


mercado que no paraba de crecer. El modelo de negocio se antojaba sencillo y replicable
100% por casi toda la geografa mundial. Los establecimientos se componan de unas 10
personas expertas en cine y videojuegos con promociones segmentadas por das.
Cuando Blockbuster pasaba por momentos relativamente buenos en el ao 2000, ya
haba una clara amenaza de la piratera online e internet en general, surgi la posibilidad
de compra de una startup llamada Netflix que venda suscripciones online mensuales y
que permita con esa cuota alquilar todas las pelculas que se quisiera. Finalmente, los
altos mandos decidieron no ejecutar la compra que rondaba unos 50 millones de dlares.
Quiz debieron plantearse estos puntos clave bajo mi humilde opinin:

El cliente habituado a ver cine, qu prefiere? Pagar por cada pelcula que alquile o
hacer un solo pago y tener barra libre?

Quiere el cliente desplazarse al videoclub cada vez que quiere alquilar?

Caba la posibilidad de que la pelcula que queramos ver ya no estuviera disponible?

Est contento el cliente cuando no ha podido devolver la pelcula a tiempo y le cae


un recargo por ello?

Cuanta superficie se necesita para exponer todo el catlogo de pelculas con sus
respectivos costes estructurales?

En Estados Unidos, regentaban 3500 locales, es suficiente como para que todos los
habitantes tengan un blockbuster cerca?

Cierto es, que no ha desaparecido un mercado no demasiado tecnolgico que alquila


y quiere ver la pelcula en su pantalla de televisin pero viendo la evolucin, era cuestin
de tiempo que internet irrumpiera con fuerza y cambiara las normas del juego y los hbitos
de los espectadores de cine casero.

A da de hoy Netflix est valorada en 8.500 millones de dlares y Blockbuster lleg


a la quiebra con una deuda aproximada de 1460 millones de dlares. Paradojas del destino,
Netflix ha sido uno de los actores principales de una pelcula con carcter melodramtico
en que una startup que pudo ser comprada acaba prcticamente echando del mercado a
un gigante adormecido.
A todo esto, aunque un poco tarde, Blockbuster contrat a Accenture para su servicio
Blockbuster online pero ya sabiendo que sus principales competidores le llevaban
mucha ventaja en un segmento de mercado en el que no son expertos.

Esta historia, como muchas otras como puede ser la de kodak que tampoco lleg a
tiempo y ech el cierre en el 2013, nos hacen pensar que no se puede bajar la guardia
incluso cuando tenemos el viento a favor. Siempre hay nuevas tendencias y los hbitos
de consumo pueden cambiar exigindonos cambios y readaptaciones de modelos de
negocio exitosos que dieron sus frutos pero que pueden estar poco preparados para los
nuevos tiempos.

4. ANLISIS FINANCIERO

La anlisis de los proyectos constituye la tcnica matemtico-financiera y analtica, a


travs de la cual se determinan los beneficios o prdidas en los que se puede incurrir al
pretender realizar una inversin u alguna otro movimiento, en donde uno de sus objetivos
es obtener resultados que apoyen la toma de decisiones referente a actividades de
inversin.

Asimismo, al analizar los proyectos de inversin se determinan los costos de oportunidad


en que se incurre al invertir al momento para obtener beneficios al instante, mientras se
sacrifican las posibilidades de beneficios futuros, o si es posible privar el beneficio actual
para trasladarlo al futuro, al tener como base especifica a las inversiones.

Una de las evaluaciones que deben de realizarse para apoyar la toma de decisiones en lo
que respecta a la inversin de un proyecto, es la que se refiere a la evaluacin financiera,
que se apoya en el clculo de los aspectos financieros del proyecto.

La anlisis financiero se emplea tambin para comparar dos o ms proyectos y para


determinar la viabilidad de la inversin de un solo proyecto.

Sus fines son, entre otros:

a) Establecer razones e ndices financieros derivados del balance general.


b) Identificar la repercusin financiar por el empleo de los recursos monetarios
en el proyecto seleccionado.

c) Calcular las utilidades, prdidas o ambas, que se estiman obtener en el futuro,


a valores actualizados.

d) Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha de generar el proyecto, a


partir del clculo e igualacin de los ingresos con los egresos, a valores
actualizados.

e) Establecer una serie de igualdades numricas que den resultados positivos o


negativos respecto a la inversin de que se trate.

El mtodo vertical se refiere a la utilizacin de los estados financieros de un perodo para


conocer su situacin o resultados.

En el mtodo horizontal se comparan entre s los dos ltimos perodos, ya que en el


perodo que esta sucediendo se compara la contabilidad contra el presupuesto.

En el mtodo histrico se analizan tendencias, ya sea de porcentajes, ndices o razones


financieras, puede graficarse para mejor ilustracin.

Las razones financieras:

Las razones financieras dan indicadores para conocer si la entidad sujeta a evaluacin es
solvente, productiva, si tiene liquidez, etc.

Algunas de las razones financieras son:

- Capital de trabajo.- esta razn se obtiene de la diferencia entre el activo circulante


y el pasivo circulante. Representa el monto de recursos que la empresa tiene
destinado a cubrir las erogaciones necesarias para su operacin.

- Prueba del cido.-es muy usada para evaluar la capacidad inmediata de pago que
tienen las empresas. Se obtiene de dividir el activo disponible (es decir el efectivo
en caja y bancos y valores de fcil realizacin) entre el pasivo circulante (a corto
plazo).
- Rotacin de clientes por cobrar.- este ndice se obtiene de dividir los ingresos de
operacin entre el importe de las cuentas por cobrar a clientes. Refleja el nmero
de veces que han rotado las cuentas por cobrar en el perodo.

- Razn de propiedad.- refleja la proporcin en que los dueos o accionistas han


aportado para la compra del total de los activos. Se obtiene dividiendo el capital
contable entre el activo total.

- Razones de endeudamiento.- esta proporcin es complementaria de la anterior ya


que significa la proporcin o porcentaje que se adeuda del total del activo. Se
calcula dividiendo el total del pasivo entre el total del activo.

- Razn de extrema liquidez.- refleja la capacidad de pago que se tiene al finalizar


el perodo. Se obtiene de la divisin de activo circulante entre el total de pasivos.
Representa las unidades monetarias disponibles para cubrir cada una del pasivo
total. Esta situacin slo se presentara al liquidar o disolver una empresa por
cualquier causa.

- Valor contable de las acciones.- indica el valor de cada ttulo y se obtiene de


dividir el total del capital contable entre el nmero de acciones suscritas y pagadas.

- Tasa de rendimiento.- significa la rentabilidad de la inversin total de los


accionistas. Se calcula dividiendo la utilidad neta, despus de impuestos, entre el
capital contable.

PUNTO DE EQUILIBRIO:

Antecedentes; el sistema del punto de equilibrio se desarroll en el ao de 1920 por el


ing. walter a. rautenstrauch, considero que los estados financieros no presentaban una
informacin completa sobre los siguientes aspectos:
1.- Solvencia.
2.- Estabilidad.
3.- Productividad.

El profesor Walter llego a determinar al formula que localiza rpidamente el lugar en


donde se encuentra el punto de equilibrio econmico de una compaa.
Concepto; Es un mtodo analtico, representado por el vrtice donde se juntan las ventas
y los gastos totales, determinando el momento en el que no existen utilidades ni prdidas
para una entidad, es decir que los ingresos son iguales a los gastos.

Aplicacin;

- Planeacin de utilidades de un proyecto de inversin.

- Es el nivel de utilizacin de la capacidad instalada, en el cual los ingresos son


iguales a los costos.

- Por debajo de este punto la empresa incurre en perdidas y por arriba obtiene
utilidades.

- Clculo del punto neutro.

- Determinacin del probable costo unitario de diferentes niveles de produccin.

- Determinacin de las ventas necesarias para establecer el precio de venta unitario


de ventas.

- Determinacin del monto necesario para justificar una nueva inversin en activo
fijo.

- Determinacin del efecto que produce una modificacin de ms o menos en los


costos y gastos en relacin con sus respectivas ventas.

Control del punto de equilibrio; Causas que pueden provocar variaciones de los puntos
de equilibrio y las utilidades son:

A) Cambios en los precios de venta.


B) Cambios en los costos fijos.
C) Cambios en la ejecucin del trabajo o en la utilizacin de materiales.
D) Cambios en el volumen.

Con respecto a este punto de equilibrio la direccin puede tomar decisiones con respecto
a;
A) Expansin de la planta.
B) Cierre de la planta.
C) Rentabilidad del producto.
D) Cambios de precios.
E) Mezcla en la venta de productos.

Ventajas;

- Su principal ventaja estriba en que permite determinar un punto general de


equilibrio en una empresa que vende varios productos similares a distintos precios
de venta, requiriendo un mnimo de datos, pues slo se necesita conocer las ventas,
los costos fijos y los variables, por otra parte, el importe de las ventas y los costos
se obtienen de los informes anuales de dichas empresas.
- Simplicidad en su clculo e interpretacin. Simplicidad de grfico e interpretacin.

Desventajas;

- No es una herramienta de evaluacin econmica.


- Dificultad en la prctica para el clculo y clasificacin de costos en fijos y en
variables ya que algunos conceptos son semifijos o semivariables.
- Supuesto explcito de que los costos y gastos se mantienen as durante periodos
prolongados, cuando en realidad no es as.
- Es inflexible en el tiempo, no es apta para situaciones de crisis.

Clasificacin de los gastos;

A) Constantes: permanecen estticos en su monto, durante un periodo de tiempo y


se subdividen en fijos y regulados.
B) Variables: aumentan o diminuyen de acuerdo al volumen de su produccin o
ventas (materiales, salarios directos, luz, comisiones sobre venta, etc.)

Formulas;
De acorde a su definicin;
Ingresos = precio de venta por unidades = PV(X)
Costo total = costos fijos + costos variables por unidades = CF+CV(X)
PV(X)=CF+CV(X)

Despejando esta formula podremos obtener las unidades y el monto en pesos.

PEU = CF
PV-CV
PE$ = CF
1- CV (X)
PV(X)

Una ecuacin para el punto de equilibrio en efectivo, basada en los ingresos por ventas,
puede derivarse de la ecuacin del punto de equilibrio en utilidades. El nico cambio
consiste en reducir los costos fijos en un monto igual a los desembolsos que no son en
efectivo:

PEU = CF- (DEPRECIACION)


1 - CV(X)
PV(X)

Las tcnicas de presupuesto de capital, las cuales son;

PRI.- Mide el tiempo requerido para recuperar la cantidad inicial de la inversin.


PRI= Costo inicial de la inversin

Ganancia o ahorros

Entre menor sea el tiempo requerido es mejor.

TUC.- Mide la productividad desde el punto de vista convencional de la contabilidad,


relacionando la inversin requerida o la inversin promedio con el ingreso neto anual
futuro.

TUC= Ingreso neto

Inversin

Entre mayor sea la tasa en relacin con la de los bancos es mejor.


VAN.- Es el exceso del valor actual de los ingresos generados por el proyecto menos la
inversin.

VAN= (Anualidad * CAIFA)-Inversin.

Si el VAN es positivo se acepta, si es negativo se rechaza.

TIR.- Tasa de inters que iguala a la inversin con el valor actual de los ingresos futuros.

Se resuelve utilizando el van y por medio de una interpolacin con los datos de las tablas.

B/C.-Es la razn del total del valor actual de los futuros ingresos entre la inversin inicial

B/C= VA

Inversin

Si el ndice de la productividad es mayor que 1 se acepta si es menor que 1 se rechaza.

Todas estas herramientas en su conjunto nos ayudan a tomar las mejores decisiones para
la inversin.

Sistema Du Pont:

La razn que multiplica el margen de utilidad por la rotacin de activos se conoce como
ecuacin Du Pont, y proporciona la tasa de rendimiento sobre los activos (ROA):

ROA= Margen de utilidad * Rotacin de los activos totales.

= Ingreso neto * Ventas

ventas Activos totales

Es una formula que proporciona la tasa de rendimiento sobre los activos multiplicando el
margen de utilidad por la rotacin de los activos.

El sistema Du Pont facilita la elaboracin de un anlisis integral de las razones de rotacin


y del margen de utilidad sobre ventas, y muestra la forma en que diversas razones
interactan entre s para determinar la tasa de rendimiento sobre los activos.
Cuando se usa el sistema Du Pont para el control divisional, el rendimiento se mide a
travs del ingreso en operacin o de las utilidades antes de intereses e impuesto. Se
establecen los niveles fijados como meta para el ROA, y los ROA reales se comparan con
los niveles fijados como meta para observar qu tan bien est operando cada divisin.

Cuando surgen problemas, las oficinas centrales de la corporacin hacen las


investigaciones correspondientes y emprenden la accin correctiva, que incluye el
despido de los administradores cuyas divisiones hayan mostrado un desempeo deficiente.

Apalancamiento operativo:

Es una medida del grado en el cual se usan los costos fijos en las operaciones de una
empresa. Se dice que una empresa que tiene un alto porcentaje de costos fijos tiene un
alto grado de apalancamiento operativo.

El grado de apalancamiento operativo (DOL) muestra la forma en que un cambio en las


ventas afectara al ingreso en operacin. Mientras que el anlisis del punto de equilibrio
pone de relieve el volumen de ventas que necesitar la empresa para ser rentable, el grado
de apalancamiento operativo mide que tan sensibles son las utilidades de la empresa a los
cambios en el volumen de ventas, la ecuacin que se usa para calcular el DOL es la
siguiente;

DOL= Q (p-v)

Q (p-v) - F

En donde Q representa a las unidades iniciales de produccin, P es el precio promedio de


ventas por unidad de produccin, V es el costo variable por unidad, F son los costos fijos
en operacin

DOL= S - VC

S- VC - F

S son las ventas iniciales en dlares y VC son los costos variables totales, F son los costos
fijos en operacin.
Anlisis de porcentaje:

Con frecuencia, es til expresar el balance general y el estado de resultados como


porcentajes. Los porcentajes pueden relacionarse con totales, como activos totales o
como ventas totales, o con 1 ao base. Denominados anlisis comunes y anlisis de ndice
respectivamente, la evaluacin de las tendencias de los porcentajes en los estados
financieros a travs del tiempo le permite al analista conocer la mejora o el deterioro
significativo en la situacin financiera y en el desempeo. Si bien gran parte de este
conocimiento es revelado por el anlisis de las razones financieras, su comprensin es
ms detallada cuando el anlisis se extiende para incluir ms consideraciones.

En el anlisis comn, expresamos los componentes de un balance general como


porcentajes de los activos totales de la empresa. Por lo general la expresin de renglones
financieros individuales como porcentajes del total permiten conocer detalles que no se
aprecian con una revisin de las cantidades simples por s mismas.

Anlisis de tendencias:

El anlisis de razones financieras representan dos tipos de anlisis. Primero, en analista


puede comparar una razn actual con razones pasadas y otras que se esperan para el futuro
de la misma empresa. La razn del circulante (activos circulantes contra los pasivos
circulantes) para fines del ao actual se podra comparar con la razn de activos
circulante a fines del ao anterior. Cuando la razones financieras se presentan en una
hoja de trabajo para un perodo de aos, el analista puede estudiar la composicin del
cambio y determinar si ha habido una mejora o un deterioro en la situacin financiera y
el desempeo de la empresa con el transcurso del tiempo. Tambin se pueden calcular
razones financieras para estados proyectados o pro forma y compararlos con razones
actuales y pasadas. En las comparaciones en el tiempo, es mejor comparar no slo las
razones financieras sino tambin las cantidades brutas.

Anlisis Factorial:

Los modelos factoriales relacionan los rendimientos esperados con mltiples riesgos. La
idea es captar los riesgos inevitables en los factores usados. Aqu el riesgo se relaciona
con los cambios inesperados en los factores.
Uno de los beneficios del modelo de factores es que permite el anlisis de las formas
cmo los diversos riesgos afectan un valor particular. Los factores utilizados pueden
resultar de una tcnica estadstica llamada anlisis factorial o de especificaciones basadas
en esta teora.

Para ejemplificar el modelo de dos factores supngase que el rendimiento actual de un


valor. Rj, puede explicarse de la siguiente manera:

Rj = a + b1j F1 + b2j F2 + ej

Donde a es el rendimiento cuando todos los factores tienen valores 0, Fn es el valor del
factor n, bnj es el coeficiente de reaccin que describe un cambio en el rendimiento del
valor de una unidad en el factor, y ej es el trmino errneo. El trmino errneo es
especfico de los valores o no sistemtico.

5. ANLISIS DE LA RENTABILIDAD DEL PROYECTO INMOBILIARIO.

Objetivo

Determinar la rentabilidad de un proyecto y el nivel de riesgo e incertidumbre


asociados para establecer la conveniencia o no de su puesta en marcha.

Conocer el punto de vista de los potenciales inversores.

Realizar el estudio econmico y financiero en distintos escenarios para estudiar la


rentabilidad ms probable del proyecto, con su probabilidad de ocurrencia, y su nivel
de riesgo asociado.

Conocer adecuadamente el mercado inmobiliario y las fuerzas que lo modelan para


minimizar riesgos desde el proyecto y hacer ms segura la inversin.

Aplicar Tcnicas de Simulacin al Anlisis de Riesgos en Proyectos para una


adecuada toma de decisiones en condiciones de incertidumbre.

Un proyecto de inversin inmobiliario est compuesto por los siguientes elementos:

Terreno
Informacin de mercado
Antecedentes tcnicos
Antecedentes econmicos y financieros
Antecedentes legales

Considerados en un contexto actual y futuro, permitirn establecer la conveniencia o


no de la puesta en marcha del emprendimiento que lo motiva.

La razn por la que se debe evaluar un proyecto de inversin inmobiliario es para


determinar la rentabilidad del mismo y el nivel de riesgo e incertidumbre asociados,
y poder, de esta manera, seleccionar la mejor alternativa para llevar a cabo el mismo.

Una seleccin implica tomar una decisin y esta metodologa de evaluacin aporta
los elementos de juicio necesarios que facilitan dicha tarea, adems de aportar
elementos de un lenguaje comn con los potenciales inversores.

El objetivo de la evaluacin de un proyecto de inversin es seleccionar la alternativa


que maximice la rentabilidad y acote el riesgo y la incertidumbre.

Realizar y evaluar un proyecto de inversin inmobiliario, a partir de una idea, consiste


en:

Estudiar el contexto

Estudiar la dinmica del mercado en el rea de influencia: oferta, demanda,


competencia, sustitutos.

Determinar un segmento objetivo.

Definir el proyecto para satisfacer las necesidades insatisfechas de ese


segmento objetivo mejor que la competencia (ubicacin y mix de producto:
tamao, terminaciones, amenities).

Determinar y cuantificar las variables macro y micro que inciden sobre el xito
del proyecto (costos, velocidad de ventas, horizonte econmico, precio de
venta, paridad cambiaria, tasa de inflacin, etc.)
Realizar el estudio econmico en distintos escenarios para estudiar la
rentabilidad ms probable del proyecto y su nivel de riesgo asociado.

Realizar el estudio financiero para ver quin o quienes aportan el dinero


necesario para llevar a cabo el emprendimiento.

Realizar la toma de decisin acerca de llevar a cabo o no el emprendimiento.

En funcin de esto podemos definir cinco etapas por las que deber atravesar todo
estudio serio de un proyecto inmobiliario:

Definicin preliminar del proyecto


Estudio del contexto
Dimensionamiento Fsico
Dimensionamiento Econmico
Dimensionamiento Financiero y Estructuracin Legal

Definicin preliminar del proyecto

Esta etapa implica la concepcin preliminar del proyecto a partir de una idea.

Por lo general todo comienza con la visualizacin de una oportunidad:

Construir un edificio en un buen terreno que vimos en una localizacin con


mucho potencial.
Desarrollar un Barrio Cerrado en un lugar con arboleda aosa y buenas vas
de acceso a la ciudad.
Etc.

Estudio del Contexto

Permite delinear el contexto, a nivel macro y micro, que deberemos enfrentar al


momento del lanzamiento del producto. Esto es conocer las fuerzas que modelan el
mercado:
Las variables macro, el ciclo del mercado inmobiliario,
La oferta y demanda futuras en forma cuali y cuantitativa,
La competencia,
Los posibles productos sustitutos.

Los resultados de este estudio son dos:

Establecer las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que servirn de


base para definir, en la etapa siguiente, la estrategia ms adecuada para llevar a
cabo el emprendimiento (ubicacin, diseo fsico, estructuracin financiera y
legal, marketing y comercializacin) y

Modelizar las variables que permitan cuantificar ingresos y egresos en los


probables escenarios a enfrentar.

Dimensionamiento Fsico

En funcin de lo relevado en la etapa anterior y del diagnstico realizado se elige la


estrategia a seguir para superar las debilidades, neutralizar las amenazas, apoyarse en
las fortalezas y aprovechar las oportunidades.

En esta etapa se procede a:

Elegir la ubicacin ptima,

A realizar el diseo ms adecuado para el posicionamiento elegido en el segmento


seleccionado a los efectos de diferenciarse de la competencia,

Elegir la tecnologa constructiva ms adecuada al contexto (en pocas de inflacin


latente conviene elegir mtodos constructivos que aceleren lo mximo posible la
ejecucin de la obra para disminuir el riesgo).

Dimensionamiento Econmico

Con el estudio de factibilidad econmico, se estudia:

La rentabilidad independientemente de las fuentes de financiacin a adoptar y el nivel


de riesgo asociado y, por ende, la conveniencia de llevar a cabo o no el proyecto.
Indicadores:
VAN
TIR
Periodo de repago
Mxima Exposicin Acumulada
etc.

Dimensionamiento Financiero y Estructuracin Legal

El estudio financiero analiza:


La composicin ms rentable de capital y deuda,
Si los beneficios a generar permitirn dar cumplimiento a los compromisos
contrados con terceros en tiempo y forma,
La rentabilidad del capital para ver la conveniencia de colocar nuestro dinero en
el emprendimiento,
La conveniencia o no de realizar preventas de acuerdo al contexto.

La estructuracin legal define la mejor forma de llevar a cabo el emprendimiento


(Sociedad Annima, Consorcio al Costo, Fideicomiso al Costo, etc.).

6. CONCEPTOS GENERALES FINANCIEROS.

ANLISIS FINANCIERO.

El anlisis financiero es el estudio que se hace de la informacin contable, mediante


la utilizacin de indicadores y razones financieras.

La contabilidad representa y refleja la realidad econmica y financiera de la empresa,


de modo que es necesario interpretar y analizar esa informacin para poder entender
a profundidad el origen y comportamiento de los recursos de la empresa.

La informacin contable o financiera de poco nos sirve si no la interpretamos, si no


la comprendemos, y all es donde surge la necesidad del anlisis financiero.
Cada componente de un estado financiero tiene un significado y en efecto dentro de
la estructura contable y financiera de la empresa, efecto que se debe identificar y de
ser posible, cuantificar.

Conocer el porqu la empresa est en la situacin que se encuentra, sea buena o mala,
es importante para as mismo poder proyectar soluciones o alternativas para enfrentar
los problemas surgidos, o para idear estrategias encaminadas a aprovechar los
aspectos positivos.

Sin el anlisis financiero no es posible haces un diagnstico del actual de la empresa,


y sin ello no habr pautar para sealar un derrotero a seguir en el futuro.

Muchos de los problemas de la empresa se pueden anticipar interpretando la


informacin contable, pues esta refleja cada sntoma negativo o positivo que vaya
presentando la empresa en la medida en que se van sucediendo los hechos econmicos.

Existe un gran nmero de indicadores y razones financieras que permiten realizar un


completo y exhaustivo anlisis de una empresa.

Muchos de estos indicadores no son de mayor utilidad aplicados de forma individual


o aislada, por lo que es preciso recurrir a varios de ellos con el fin de hacer un estudio
completo que cubra todos los aspectos y elementos que conforman la realidad
financiera de toda empresa.

El anlisis financiero es el que permite que la contabilidad sea til a la hora de tomar
las decisiones, puesto que la contabilidad si no es lea simplemente no dice nada y
menos para un directivo que poco conoce de contabilidad, luego el anlisis financiero
es imprescindible para que la contabilidad cumpla con el objetivo ms importante
para la que fue ideada que cual fue el de servir de base para la toma de decisiones.

CAPITAL

Desde el punto de vista econmico, se entiende por capital el conjunto de bienes


producidos que sirven para producir otros bienes. Capital en sentido financiero es toda
suma de dinero que no fue consumida por su propietario, sino que ha sido ahorrada y
colocada en el mercado financiero, bien sea comprando acciones, obligaciones,
Fondos Pblicos, o bien haciendo imposiciones en entidades de depsito, etctera,
con la esperanza de obtener una renta posterior en forma de dividendos o intereses.
Capital en sentido jurdico es el conjunto de bienes y derechos que forman parte del
patrimonio de una persona fsica o jurdica. Es sta la ms amplia de las tres
acepciones del trmino capital. La vivienda de un particular, por ejemplo, forma parte
de su capital en sentido jurdico, pero no de su capital en sentido econmico ni de su
capital en sentido financiero. Pero s formaran parte de su capital en sentido jurdico,
en cambio, sus activos econmicos y financieros, si los tuviera. (Vase Inversin.)

Conjunto de bienes producidos que se utilizan para producir otros. Capital.

Segn la forma que adopta, el capital puede ser una suma de dinero invertida con la
intencin de aumentarla, un patrimonio de bienes y valores, o un conjunto de medios
de produccin. En todos los casos, el capital tiene como funcin producir un
excedente: el inters. La teora del capital una de las partes ms difciles y
discutidas de la ciencia econmica analiza los mecanismos de la formacin y del
movimiento de capitales.

Con el surgimiento del maqumismo, la riqueza acumulada durante siglos tendi a


transformarse en capital industrial, incorporando el capital fijo y el capital circulante.
El capital fijo comprende todo el inmovilizado de una empresa: edificios, terrenos,
mquinas, etc. El capital circulante se compone de los elementos empleados durante
la fabricacin (materias primas, energa, abonos, etc.) y el total de los salarios.

Con el propsito de constituir o de aumentar su capital fijo, la empresa pide prstamos


a largo plazo al mercado financiero (Bolsa). Para financiar su funcionamiento (gastos
de mano de obra o de consumo intermedio) solicita prstamos a corto o medio plazo
a los bancos y a los establecimientos de crdito (mercado monetario). En las
sociedades desarrolladas, la parte de capital fijo tiende a aumentar en razn de la
aceleracin del progreso tcnico, que impone una renovacin de mquinas y equipos
cada vez ms costosos. Al mismo tiempo, la circulacin de capitales a corto plazo, en
la que los posesores buscan la tasa de inters ms ventajosa, se convierte en un factor
esencial de la vida econmica.
Las variaciones en las paridades monetarias (devaluaciones o fluctuaciones en la
cotizacin de los cambios) dirigen el comportamiento de numerosos poseedores de
capitales a corto plazo. Muchos de estos capitales se desplazan rpidamente de un
pas a otro, segn las variaciones de las tasas de descuento (de las que dependen las
tasas de inters), tambin llamados capitales calientes ("hot money"). Esta
inestabilidad dificulta la evaluacin de la fortuna de un individuo o nacin. Por este
motivo, los mtodos modernos de contabilidad registran, en un perodo determinado,
los flujos de ingresos ms que los stocks de capitales.

INTERS

El trmino inters proviene del latn interesse (importar) y tiene tres grandes
aceptaciones. Por un lado, hace referencia a la afinidad o tendencia de una persona
hacia otro sujeto, cosa o situacin.

El inters para la economa

Los ejes en torno a los cuales gira la economa son tres: el gobierno, el sistema
financiero y el sector externo. Dentro de los cuales se ubican los diversos agentes que
influyen para que sta se desarrolle: los ciudadanos ofrecen mano de obra a las
empresas, las cuales aportan bienes y servicios para el consumo de stos; el gobierno,
por su parte, se encarga de mediar entre los diversos escalones de la economa a travs
de medidas que influyan favorablemente al progreso (de una forma ideal, su
responsabilidad reside en asegurar una distribucin justa de las riquezas, aunque en
la prctica esto no se ve).

El gobierno controla la economa tomando partido en cuestiones que hacen a los


gastos de consumo, de inversin y de gobierno, obligando a los ciudadanos a realizar
aportes (impuestos) con los cules se asegurara el equilibrio econmico. En lo que
respecta a las inversiones, el gobierno puede subir las tasas de inters que los
inversores deban pagar, de modo que el nmero de inversores disminuira.

Inters
La nocin de inters es utilizada en la economa y las finanzas para mencionar la
ganancia, el beneficio, el valor, la utilidad o el lucro de algo.

El inters, por otra parte, es el ndice que se emplea para indicar la rentabilidad de un
ahorro o inversin, o el costo de un crdito

TASA EFECTIVA

Cuando hablamos de tasa de inters efectiva, nos referimos a la tasa que estamos
aplicando verdaderamente a una cantidad de dinero en un periodo de tiempo. La tasa
efectiva siempre es compuesta y vencida, ya que se aplica cada mes al capital existente
al final del periodo.

INTERS COMPUESTO
El inters compuesto representa el costo del dinero, beneficio o utilidad de
un capital inicial (C) o principal a una tasa de inters (i) durante un perodo (t), en
el cual los intereses que se obtienen al final de cada perodo de inversin no se retiran
sino que se reinvierten o aaden al capital inicial; es decir, se capitalizan,
produciendo un capital final (Cf).

Para un perodo determinado sera

Capital final (Cf) = capital inicial (C) ms los intereses.

Veamos si podemos generalizarlo con un ejemplo:

Hagamos clculos para saber el monto final de un depsito inicial de $ 1.000.000, a


5 aos plazo con un inters compuesto de 10 % (como no se especifica, se subentiende
que es 10 % anual).

Depsito
Ao Inters Saldo final
inicial

($1.000.000 x 10% =
0 (inicio) $1.000.000 $1.100.000
) $100.000

($1.100.000 10% =
1 $1.100.000 $1.210.000
) $110.000
($1.210.000 10% =
2 $1.210.000 $1.331.000
) $121.000

($1.331.000 10% =
3 $1.331.000 $1.464.100
) $133.100

($1.464.100 10% =
4 $1.464.100 $1.610.510
) $146.410

5 $1.610.510

Paso a paso resulta fcil calcular el inters sobre el depsito inicial y sumarlo para
que esa suma sea el nuevo depsito inicial al empezar el segundo ao, y as
sucesivamente hasta llegar al monto final.

Resulta simple, pero hay muchos clculos; para evitarlos usaremos una frmula de
tipo general:

En inversiones a inters compuesto, el capital final (Cf), que se obtiene a partir de


un capital inicial (C), a una tasa de inters (i), en un tiempo (t), est dado por la
frmula:

Recordemos que i se expresa en forma decimal ya que corresponde a .


Y donde t corresponde al nmero de aos durante los cuales se mantiene el depsito
o se paga una deuda.

Como corolario a esta frmula:

A partir de ella, puesto que el inters compuesto final (I) es la diferencia entre el
capital final y el inicial, podramos calcular la tasa de inters (i):

Sacamos factor comn C:


Tambin podemos calcular la tasa de inters despejando en la frmula de Cf:

En los problemas de inters compuesto i y t deben expresarse en la misma unidad de


tiempo efectuando las conversiones apropiadas cuando estas variables correspondan
a diferentes perodos de tiempo.

Periodos de inters compuesto

El inters compuesto no se calcula siempre por ao, puede ser semestral, trimestral,
al mes, al da, etc. Pero si no es anual debera informarse!

As, si la frmula del inters compuesto se ha deducido para una tasa de inters anual
durante t aos, todo sigue siendo vlido si los periodos de conversin son semestres,
trimestres, das, etc., solo hay que convertir stos a aos.

Por ejemplo, si i se expresa en tasa anual y su aplicacin como inters compuesto

se valida en forma mensual, en ese caso i debe dividirse por

12 . En seguida, la potencia t (el


nmero de aos) debe multiplicarse por 12 para mantener la unidad mensual de
tiempo (12 meses por el nmero de aos).
Si los periodos de conversin son semestrales, i se divide por 2 ya que el ao tiene
dos semestres (lo cual significa que los aos los hemos convertido a semestres), por
lo mismo, luego habr que multiplicar la potencia t (el nmero de aos) por 2 (el
nmero de semestres de un ao):

Suponiendo una tasa anual de 10%, hacemos del siguiente modo:

ser igual a

Si los periodos de conversin son trimestrales, i se divide por 4 ya que el ao tiene 4


trimestres (lo cual significa que los aos los hemos convertido a trimestres) por lo
mismo, luego habr que multiplicar la potencia t (el nmero de aos) por 4 (el
nmero de trimestres que hay en un ao).

Del siguiente modo:

ser igual a

En general, en todos los casos donde haya que convertir a semestres, trimestres,
meses, o das se multiplica por n semestres, trimestres, meses o das el 100 de la

frmula que es igual a . La potencia t (en nmero de aos) se


debe multiplicar por el mismo valor de n, en cada caso, as, suponiendo una tasa
anual de 10%:

ser igual a
7. INDICADORES DE RENTABILIDAD: VAN, TIR, BENEFICIOS/COSTO:
PERIODO DE RECUPERACIN

Valor Actual Neto (VAN)

Es el valor actual de los beneficios netos que genera el proyecto durante toda su
vida

Para su clculo se requiere predeterminar una TASA DE DESCUENTO que


representa el costo de oportunidad del capital (COK)

Mide, en moneda de hoy, cuanto ms dinero recibe el inversionista si decide


ejecutar el proyecto en vez de colocar su dinero en una actividad que le redite
una rentabilidad equivalente a la tasa de descuento

Su valor depende del tiempo

Interpretacin del VAN

VAN> 0; se recomienda pasar a la siguiente etapa del proyecto

VAN = 0; es indiferente realizar la inversin

VAN < 0; se recomienda desecharlo o postergarlo

TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)


Es una tasa porcentual que indica la rentabilidad promedio anual que genera el
capital que permanece invertido en el proyecto

Tambin se define como la tasa de descuento que hace que el VAN = 0

Su valor no depende del tiempo

Representa el mximo costo que el inversionista podra pagar por el capital


prestado

RATIO BENEFICIO - COSTO

El Ratio Beneficio Costo (B/C) es el cociente entre el valor absoluto de los


costos y los beneficios, actualizados al valor presente

Ambos (los costos y beneficios) se actualizan con la misma tasa de descuento


(TPD)

Mtodo Costo Beneficio

Utiliza criterios similares a los de la evaluacin desde el punto de vista privado.

Principalmente se utiliza el VAN el cual se calcula, a partir de la elaboracin del flujo


econmico a precios sociales y tomando en consideracin la naturaleza de los
impuestos y los subsidios, las externalidades y los impactos indirectos. Para su clculo
se utiliza la TASA SOCIAL DE DESCUENTO.
PERIODO DE RECUPERACIN

Periodo de Recuperacin de la Inversin El periodo de recuperacin de la inversin


es el tiempo requerido para que la empresa recupere su inversin inicial en un
proyecto, calculado a partir de las entradas de efectivo.

Frmula:

PR = a + [(b c)/ d)]

Donde:

a= Ao anterior inmediato a que se recupera la inversin.


b= Inversin inicial.
c= Suma de lo flujos de efectivo anteriores.
d= FNE del ao en que se satisface la inversin.

8. FLUJO DE CAJA, DEL PROYECTO.

La Proyeccin del Flujo de Caja constituye uno de los elementos mas importantes del
Estudio de un Proyecto, ya que la Evaluacin del mismo se efectuara sobre los Resultados que
en ella se determinen. La Informacin Bsica para realizar esta Proyeccin esta contenida en
los estudios de mercado, tcnico y organizacional. Al proyectar el Flujo de Caja, ser necesario
incorporar informacin adicional relacionada, principalmente, con los efectos tributarios de
depreciacin, de la amortizacin del activo nominal, valor residual, Utilidades y perdidas.

El problema mas comn asociado a la construccin de un Flujo de Caja es que existen


diferentes Flujos para diferentes fines: uno para medir la Rentabilidad del Proyecto, otro para
medir la Rentabilidad de los recursos propios y un tercero para medir la capacidad de pago
frente a los prestamos que ayudaron a su Financiacin.

Por otra parte, la forma de construir un Flujo de Caja tambin difiere si es un Proyecto de
creacin de una nueva Empresa o si es uno que se evala en una Empresa en funcionamiento.

ELEMENTOS DEL FLUJO DE CAJA

El Flujo de Caja de cualquier Proyecto se compone de cuatro elementos bsicos:


1. Los egresos iniciales de fondos.
2. Los ingresos y egresos de operacin
3. El momento en que ocurren estos ingresos y egresos, y
4. El valor de desecho o salvamento del Proyecto.

Los Egresos Iniciales corresponden al total de la Inversin inicial requerida para la puesta
en marcha del Proyecto. El capital de trabajo, si bien no implicar siempre un desembolso en
su totalidad antes de iniciar la operacin, se considerara tambin como egreso en el momento
cero, ya que deber quedar disponible para que el administrador del Proyecto pueda utilizarlo
en su gestin.

Los Ingresos y Egresos de Operacin constituyen todos los Flujos de entradas y salidas
reales de caja. Es usual encontrar clculos de ingresos y egresos basados en los Flujos contables
en estudio de Proyectos, los cuales por su carcter de causados o devengados, no
necesariamente ocurren en forma simultanea con los Flujos reales.

Por ejemplo, La Contabilidad considera como ingreso el total de la venta, sin reconocer la
posible recepcin diferida de los ingresos si esta se hubiese efectuado a crdito. Igualmente,
concibe como egreso la totalidad del costo de ventas, que por definicin corresponde al costo
de los productos vendidos solamente, sin inclusin de aquellos costos en que se haya incurrido
un concepto de elaboracin de productos para existencias.

El Flujo de Caja se expresa en momentos. El momento cero reflejara los egresos previos a
la puesta en marcha del Proyecto. Si se proyecta reemplazar un activo durante el periodo de
Evaluacin, se aplicara la convencin de que en el momento de reemplazo se considerara tanto
el ingreso por la venta del equipo antiguo como el egreso por la compra del nuevo. Con esto se
evitara las distorsiones ocasionadas por los supuestos de cuando vender efectivamente un
equipo o de las condiciones de crdito de un equipo que se adquiere.

El Horizonte de Evaluacin depende de las caractersticas de cada Proyecto. Si el Proyecto


tiene una vida til esperada posible de prever y si no es de larga duracin, lo mas conveniente
es construir el Flujo en ese numero de aos. Si la Empresa que se creara con el Proyecto tiene
objetivos de permanencia en el tiempo, se puede usar la convencin generalmente usada de
proyectar los Flujos a diez aos, donde el valor de desecho refleja el valor del Proyecto por los
beneficios netos esperados despus del ao diez.

Los Costos que componen el Flujo de Caja se derivan de los estudios de mercado, tcnico
y organizacional analizados en los captulos anteriores. Cada uno de ellos defini los recursos
bsicos necesarios para la operacin optima en cada rea y cuantifico los costos de su
utilizacin.

Una clasificacin usual de costos se agrupa segn el objeto del gasto, en costos de
fabricacin, gastos de operacin, financieros y otros.

ESTRUCTURA DE UN FLUJO DE CAJA

La construccin de los Flujos de Caja puede basarse en una estructura general que se aplica
a cualquier finalidad del estudio de Proyectos. Para el Proyecto que busca medir la Rentabilidad
de la Inversin el ordenamiento propuesto es el que se muestra en la tabla siguiente:

Ingresos y Egresos afectados a Impuesto son todos aquellos que aumentan o disminuyen la
riqueza de la Empresa. Gastos no desembolsables son los gastos que para fines de tributacin
son deducibles pero que no ocasionan salidas de caja, como la depreciacin, la amortizacin de
los activos intangibles o el valor libro de un activo que se venda. Al no ser salidas de caja se
restan primero para aprovechar su descuento tributario y se suman en el tem. Ajuste por gastos
no desembolsables.

De esta forma, se incluye solo su efecto tributario. Egresos no afectados a Impuestos son
las Inversiones, ya que no aumentan ni disminuyen la riqueza contable de la Empresa por el
solo hecho de adquirirlos. Generalmente es solo un cambio de activos ( maquina por caja ) o un
aumento simultaneo con un pasivo ( maquina y endeudamiento ). Beneficios no afectados a
Impuesto son el valor de desecho del Proyecto y la recuperacin del capital de trabajo. Ninguno
esta disponible como ingreso aunque son parte del patrimonio explicado por la Inversin del
negocio.

Es necesario para poder elaborar un Flujo de Caja en una Evaluacin Financiera de un


Proyecto, tener muy en cuenta las Inversiones, el Financiamiento y el Presupuestos de costos e
ingresos, de manera que podremos evaluar el Patrimonio, la Liquidez, la Rentabilidad, calcular
el punto de equilibrio y finalmente poder realizar un anlisis de sensibilidad del Proyecto.
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