Pdf-47374-Aula 00

ANALISTA JUDICIRIO- AREA ADMINISTRATIVA TRE-MA
Aula 00
Prof. Marcelo Camacho
Aula 00- ADMINISTRAO GERAL E PBLICA
Ol, pessoal!
Estou aqui para estudar com vocs o contedo de ADMINISTRAO GERAL E

PBLICA para o concurso de ANALISTA JUDICIRIO AREA
ADMINISTRATIVA DO TRE DO MARANHO. Meu nome Marcelo
Camacho, sou Socilogo e Tecnlogo em Recursos Humanos. Tenho 45 anos e
atuo na rea de Recursos Humanos h 18 anos. Atualmente exero o cargo de
Analista de Gesto em Sade, perfil Gesto do Trabalho, na FIOCRUZ, aqui no
Rio de Janeiro. Tambm j exerci o cargo de Analista de Cincia & Tecnologia,
perfil Recursos Humanos, no Instituto Nacional do Cncer (INCA). A carreira de
C&T muito bem estruturada e oferece inmeras oportunidades de
desenvolvimento. Alm disso, o INCA uma instituio de referncia no
combate ao cncer e todos que l trabalham tm muito orgulho disto!
O concurso ser organizado pelo Instituto de Estudos Superiores do

Extremo Sul - IESES e a prova ser realizada no dia 30/08/2015.
Resolveremos preferencialmente questes desta banca e tambm de outras
bancas com formulao parecida como FCC, FGV e CESGRANRIO, para fins
pedaggicos. Isto vai garantir que estejamos afiados com estes itens para a
prova. As questes trabalhadas sero sempre as mais recentes. Temos cerca de
dois meses at o concurso. Este tempo ser mais que suficiente para cobrimos
todo o contedo desta parte do edital. .
Conseguir a aprovao em um concurso disputado, com bons salrios, como

este, exige muita dedicao e ateno em detalhes.
Adoto a seguinte dinmica nos meus cursos: apresento alguns pontos tericos e
veremos como a banca cobrou estes assuntos em provas recentes. Alm de
comentar a resposta adequada para cada questo, irei tambm tecer
www.pontodosconcursos.com.br | Prof. Marcelo Camacho

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Aula 00
comentrios sobre as respostas consideradas erradas. No final da aula eu

apresento a lista de questes e o gabarito.
Ah, Marcelo, mas tem uma parte terica muito chata e s vezes extensa!!!.
Camaradas, no tem jeito, para dar conta de algumas afirmaes precisamos

entender conceitos. E para isto, precisamos estudar!! Estamos aqui para isto!
Recomendo que aps o estudo das aulas, refaam as questes sem consultar os
gabaritos. A repetio a me da reteno.
Ento, animados?
Sempre digo que necessrio estudo e persistncia pra conseguir aprovao

em concursos pblicos!
O contedo do curso e o cronograma das aulas ser o seguinte:
Aula Contedo Programtico

Funes de administrao: planejamento, organizao, direo e
controle. Processo de planejamento. Planejamento estratgico:
01 viso, misso e anlise SWOT. Anlise competitiva e estratgias
genricas. Redes e alianas. Planejamento ttico. Planejamento
operacional
Administrao por objetivos. Balanced scorecard. Processo

decisrio. Organizao. Estrutura organizacional. Tipos de
02
departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens
de cada tipo.
Organizao informal. Cultura organizacional. Direo. Motivao

03
e liderana.
Comunicao. Descentralizao e delegao. Controle.
04 Caractersticas. Tipos, vantagens e desvantagens. Sistema de
medio de desempenho organizacional
Gesto de pessoas. Equilbrio organizacional. Objetivos, desafios
05 e caractersticas da gesto de pessoas. Anlise e descrio de
cargos
Capacitao de pessoas. Gesto de desempenho.
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Gesto da qualidade e modelo de excelncia gerencial. Principais

tericos e suas contribuies para a gesto da qualidade.
07 Ferramentas de gesto da qualidade. Modelo da fundao
nacional da qualidade. Modelo de gespublica
Gesto de projetos. Elaborao, anlise e avaliao de projetos.

Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos.
08
Projetos e suas etapas.
Gesto de processos. Conceitos da abordagem por processos.

Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos.
09 Noes de estatstica aplicada ao controle e melhoria de
processos.
Sumrio
1. Processo Decisrio ..................................................................................................................................... 4
1.1.Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso ............................................................................ 11
1.1.1.Identificao do problema ou oportunidade ...................................................................................... 12
1.1.2. Diagnstico ......................................................................................................................................... 13
1.1.2.Gerao de Alternativas ...................................................................................................................... 16
1.1.3.Escolha de uma alternativa ................................................................................................................. 17
1.1.4.Avaliao da Deciso ........................................................................................................................... 19
1.2 Racionalidade Limitada .......................................................................................................................... 19
1.3 Intuio ................................................................................................................................................... 20
1.4 Estilos de Deciso ................................................................................................................................... 20
1.5 Heursticas de julgamento ...................................................................................................................... 22
1.6 Mtodo da Indagao Dialtica.............................................................................................................. 22
1.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas ....................................................................................... 24
2. Lista de Exerccios ................................................................................................................................... 30
3. Gabarito .................................................................................................................................................... 34

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1. Processo Decisrio
Segundo Maximiano (2008) deciso uma escolha entre alternativas ou

possibilidades. As decises servem para resolver problemas ou aproveitar
oportunidades. Uma vez colocada em prtica uma deciso, uma nova situao
gerada.
Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.
NOVA
PROBLEMA DECISO EXECUO
SITUAO
As decises, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), so classificadas

em dois tipos:
1. Decises Programadas ou Estruturadas

So as decises tomadas com base nos histricos e experincias
anteriores. No necessrio realizar diagnstico e criar alternativas, pois
j h curso de ao pr-definido. Por exemplo, a poltica de trocas de
peas defeituosas de uma organizao. Se um cliente queixa-se de peas
defeituosas compradas em uma determinada loja, o gerente j sabe como
proceder para realizar a troca, aplicando os procedimento j estabelecidos
pela organizao.

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2. Decises no Programadas ou no Estruturadas

So decises requeridas para situaes novas, no enfrentadas
anteriormente pela organizao. Estes problemas novos precisam de
diagnstico e de gerao de solues.
Vejamos o quadro comparativo elaborado por Filipe Sobral e Alketa Pecci entre
decises programadas e no programadas:
DECISES PROGRAMADAS DECISES NO PROGRAMADAS
Classificao da Deciso Rotineiras Singulares
Recorrentes Inovadoras
Programveis Especficas
Genricas
Natureza da Situao Bem definidas Ambguas
Estruturadas Desestruturadas
Ambiente de Deciso Condies Estticas Condies Dinmicas
Informao Confivel e Precisa Pouca informao disponvel
Mtodo de Deciso Regras Julgamento e princpios do

tomador de deciso
Procedimentos
Polticas
Tcnicas de Apoio Modelos Matemticos Sistemas de apoio deciso

Deciso corporativa
Planilhas
Simulaes
Oramentos
Anlise de cenrios
Pesquisa Operacional
Intuio

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ITEM 1. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)
As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de

uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional
Vimos que as decises programadas so aquelas voltadas para problemas

rotineiros, determinadas por regras, procedimentos, hbitos e polticas. As
tcnicas utilizadas que servem de apoio tomada de deciso so os modelos
matemticos, pesquisa operacional, processamento eletrnico de dados e
oramentos, conforme quadro de Sobral e Pecci. J o Sistema de Apoio
Deciso um sistema interativo, que proporciona ao usurio modelos
decisrios e dados a fim de dar apoio tomada de decises no programadas.
uma das tcnicas de apoio s decises no programadas listadas no quadro de
Sobral e Pecci. Tambm so tcnicas de apoio deciso nas decises no
programadas as simulaes, anlise de cenrios e intuio. Desta forma o
gabarito da questo a alternativa B.
Vejam esta outra questo, para consolidar o conceito

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ITEM 2. (FCC /2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so

denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
Pessoal, fcil, fcil! No podemos esquecer temos dois tipos de decises

gerenciais: as programadas (estruturadas) e as no programadas (no
estruturadas). As decises programadas (estruturadas) caracterizam os
problemas que so bem compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e
repetitivos e que se prestam aos procedimentos e regras sistemticos. Assim,
estas decises so sempre semelhantes, sobre assuntos que j foram
analisados antes, preexistentes. As decises programadas
(estruturadas) minimizam a necessidade de gerentes ou gestores exercitarem
seus critrios para a tomada de deciso pelo fato do problema no ser
novo. As decises no programadas (no estruturadas) destinam-se
queles problemas que no so bem compreendidos, carecem de estruturao,
tendem a ser singulares e no se prestam aos procedimentos sistmicos ou
rotineiros. As decises no-programadas demandam uma anlise mais completa
dos gerentes ou gestores pelo fato do problema ser novo, inesperado
ou imprevisvel; ou seja no h resposta ou soluo pronta para
determinada situao.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.

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Alguns outros autores citam outras tipologias de deciso. Vejamos alguns deles:
Estratgico, Ttico e Operacional
Nvel Estratgico:
Envolve a alta cpula de uma organizao, como um conselho de diretores e

um comit executivo do presidente e principais executivos. Desenvolvem as
metas globais, estratgias, polticas e objetivos da organizao como parte de
um processo de planejamento estratgico. Eles monitoram o desempenho
estratgico da organizao e sua direo geral no ambiente poltico, econmico
e competitivo dos negcios. Por isto as fontes de informao so externas
organizao, esto no ambiente externo.
Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da

organizao como um todo, seus propsitos e direo.
As decises tomadas nesse mbito determinaro como a empresa se

relacionar com o ambiente
Tarefa exclusiva da alta gerncia.
As decises neste nvel so tipicamente no Estruturadas - Envolvem situaes

de deciso onde no possvel especificar de antemo a maioria dos
procedimentos de deciso a serem seguidos.
Nvel Ttico:
Referem-se a equipes de gerentes intermedirios que desenvolvem planos de

curto e mdio prazo, programaes e oramentos e especificam as polticas,
procedimentos e objetivos para as sub-unidades da organizao. Eles tambm

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distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-unidades

organizacionais, como departamentos, divises, equipes de processo e outros
grupos de trabalho.
So as decises tomadas em um nvel abaixo das estratgicas.
Tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou

departamento.
Mais especficas e concretas do que as decises estratgicas e mais voltadas

para a ao.
As decises neste nvel so tipicamente Semi-estruturadas. Alguns

procedimentos de decises podem ser pr-especificados, mas no o suficiente
para levar a uma deciso definitiva recomendada.
Nvel Operacional:
Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de

supervises desenvolvem planos de curto prazo como os programas de
produo semanal. Eles dirigem o uso dos recursos e o
desempenho das tarefas de acordo com procedimentos e dentro dos

oramentos e programaes que eles definem para as equipes e outros grupos
de trabalho da organizao.
So tomadas no nvel mais baixo da empresa e se referem ao curso de

operaes dirias.
As decises neste nvel so tipicamente estruturadas. Envolvem situaes em

que os procedimentos a serem seguidos so especificados de antemo. As
fontes de informao esto no ambiente interno.
Vamos a uma questo da ESAF!

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ITEM 3. (ESAF/ EPPGG/2009)
Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes
costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.
b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so

especializadas e externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos

nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.
O gabarito a letra C. Exatamente! Para as decises estratgicas utilizam-se

informaes do ambiente externo. Muitas vezes contratam-se consultorias para
dissecar estas informaes e transform-las em conhecimento.
A letra A est ERRADA. As decises estruturadas ou programadas no tem

nada a ver com a complexidade dos problemas. Uma deciso ser programada
ou no em virtude de sua inovao. Se f uma situao nova a organizao
dever reunir sua alta cpula e traar estratgias para resolv-la. Uma vez
resolvido o problema podero ser adotadas aes para que existam
procedimentos padro para resolver problemas similares quando voltarem a
acontecer.
A letra B tambm est ERRADA. No, as decises so tipicamente no

estruturadas no nvel estratgico.
A letra D tambm est ERRADA. Ora se os problemas so singulares, as

decises no podem ser semelhantes, so tambm singulares. Semntica pura!
Cuidado com estas pegadinhas.

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A letra E tambm est ERRADA. As decises estratgicas so tipicamente no

estruturadas.
1.1. Modelo Clssico ou Racional de Tomada de Deciso
O processo de resoluo de problemas tem cinco etapas principais, para

Maximiano:
1. Identificao do problema ou oportunidade

2. Diagnstico
3. Gerao de alternativas
4. Escolha de uma alternativa
5. Avaliao da deciso
J Chiavenato lista sete etapas do processo decisrio:
1. Percepo da situao que envolve algum problema

2. Anlise e definio do problema
3. Definio de Objetivos
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de ao
5. Avaliao e comparao destas alternativas
6. Escolha (seleo) da alternativa mais adequada (satisfatria) ao
alcance dos objetivos
7. Implementao da alternativa escolhida.
Vemos da comparao entre as etapas listadas pelos dois autores que, em

regra, as etapas so iguais. Chiavenato as desdobra um pouco mais, em minha
opinio, por puro preciosismo.

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Para auxiliar os tomadores de deciso existem tcnicas associadas a cada uma

destas etapas do processo decisrio, conforme elaborado por Maximiano:
FASE DO PROCESSO TCNICAS

1. IDENTIFICAO DO PROBLEMA OU Diagrama de Ishikawa
OPORTUNIDADE Princpio de Pareto
2. DIAGNSTICO
3. GERAO DE ALTERNATIVAS Brainstorming
Brainwriting
MDPO ou Paradigma de
Rubinstein
4. ESCOLHA DE UMA ALTERNATIVA Anlise de vantagens e
5. AVALIAO DA DECISO desvantagens
rvore de decises
Anlise do campo de foras
Ponderao de Critrios
Anlise do ponto de equilbrio
Fonte: Maximiano (2008)
Iremos analisar cada etapa listada por Maximiano e as tcnicas utilizadas em

cada uma.
1.1.1. Identificao do problema ou oportunidade
a etapa em que apresentado um desafio ou gerada uma situao de

frustrao. o momento em que se percebe a ocorrncia de um problema ou
de uma oportunidade e que necessrio tomar uma deciso para solucion-lo
ou aproveitar a oportunidade. Filipe Sobral e Alketa Pecci chamam esta fase de
identificao da situao.
Vejamos uma questo da FGV

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Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
Conforme vimos, a fase em que se identifica uma oportunidade a fase de

identificao do problema ou oportunidade ou, como chamam Sobral e Peccci,
identificao da situao. Ento, o gabarito a alternativa A.
1.1.2. Diagnstico
Nesta etapa so empreendidos esforos para entender o problema e identificar

suas causas e conseqncias.
Como citado no quadro inicial existem duas tcnicas desenvolvidas para auxiliar
os tomadores de deciso nestas duas primeiras etapas: Diagrama de Ishikawa e
Princpio de Pareto. Vejamos como funcionam as duas ferramentas.
Diagrama de Ishikawa
Tambm conhecido como espinha de peixe, tem por objetivo organizar o

raciocnio e a discusso sobre as causas de um problema.
Originalmente a ferramenta foi concebida em torno de 4 causas principais:

mo-de-obra (pessoal), mquinas, mtodos e materiais. Por isto foi
denominado tambm de diagrama 4M.

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As pessoas encarregadas de estudar o problema listam embaixo de cada uma

das quatro categorias as causas relacionadas, perguntado-se porque eles
acontecem. Desta forma desdobram-se os problemas at encontrar as causas
originais. Naturalmente a esquematizao com as quatro categorias serve muito
bem para um ambiente fabril.
Para outros casos o diagrama pode ser adaptado criando-se outras categorias
ou critrios de organizao. Vejam abaixo os exemplos dos dois modelos.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA TRADICIONAL

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA COM CRITRIOS ADAPTADOS
Princpio de Pareto
Esta uma tcnica que permite selecionar prioridades dentre os problemas

existentes. Segundo o princpio de pareto a maior parte dos efeitos ou
conseqncias de problemas so causados pelo menor nmero de causas. Para
Pareto 80% dos efeitos so causados por 20% dos problemas. Em outras
palavras, poucas causas so significativas. Focalizar ateno nestas causas
dar, portanto, uma resposta maior quando pensamos em resoluo de
problemas.
Em termos prticos, uma forma de utilizar o princpio de Pareto, por exemplo,

para responder a pergunta Por que os clientes reclamam do servios de uma
empresa? listar as reclamaes feitas e categoriz-las. As categorias com
maior nmero de reclamaes devem ser priorizadas para soluo.

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1.1.2. Gerao de Alternativas
Nesta etapa os problemas j esto identificados, resta ento gerar alternativas

para solucion-los. Em alguns casos a soluo no simples. Por isto preciso
lanar mo de tcnicas de gerao de idias para prover alternativas de soluo
dos problemas. Algumas destas tcnicas esto listadas no quadro inicial:
Brainstorming, Brainwriting e MDPO. Vejamos cada um deles.
Brainstorming
uma tcnica que consiste em reunir uma equipe responsvel pela soluo de
um problema e, dentro de um perodo de tempo previamente estipulado,
incentiva-se esta equipe a exprimir idias ide idias. A o final as idias so
sintetizadas e agrupadas em categorias. Somente ento estas idias sero
avaliadas e criticadas.
Brainwriting
Tcnica similar ao Brainstorming. A diferena que as pessoas no exprimem

as ideias verbalmente, mas por escrito. Cada pessoa anota uma idia em uma
folha de papel e em seguida passa para outra participante da sesso. Os
participantes incluem novas idias nas folhas recebidas. Quando as idias se
esgotam, procede-se como no Brainstorming.
MDPO - Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais
Esta tcnica tambm conhecida como Paradigma de Rubinstein. Consiste em

organizar em um diagrama as relaes de causa e efeito existentes em um
problema. Nesta tcnica as perguntas devem comear com Como. Por
exemplo, Como melhorar o atendimento de um Hotel?.

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Para responder a pergunta do primeiro passo, necessrio listar os efeitos

desejados, ou seja, os indicadores de soluo do problema. No caso do exemplo
acima, um efeito possvel seria a elevao da taxa de ocupao para 95%. Isto
indicaria de certa forma que a avaliao do atendimento no hotel boa.
Em seguida, lista-se os fatores que podem ser manipulados e os que no so

passveis de manipulao. Voltando ao exemplo acima, um fator que passvel
de manipulao a localizao do hotel. Mas temos alguns que podemos
manipular, como a qualidade do atendimento, o valor das dirias e a limpeza
dos apartamentos. Desta forma foram geradas alternativas de soluo para o
problema.
1.1.3. Escolha de uma alternativa
Escolher uma alternativa dentre as solues geradas selecionar aquela que

apresenta maiores vantagens na soluo do problema. Iremos avaliar quatro
tcnicas que ajudam neste processo: Anlise de vantagens e desvantagens,
rvore de decises, Anlise do campo de foras e ponderao de critrios.
Ressalte-se que as tcnicas so auxlios para organizar o pensamento e
racionalizar a tomada de deciso, porm a deciso uma ao humana.
Anlise de Vantagens e Desvantagens
a maneira mais simples de avaliar as alternativas para resoluo de

problemas. Geralmente se utiliza um critrio simples para esta avaliao, como
a maior vantagem econmica advinda da deciso. Pode ser um lucro maior,
uma economia maior de recursos, etc.

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Aula 00
rvore de Decises
Esta uma tcnica de representao grfica de alternativas. As alternativas

identificadas so dispostas como ramos de uma rvore. Isto permite melhor
visualizao das alternativas disponveis. O tomador de deciso ter sua
disposio todas as alternativas organizadas e a complexidade do problema
resumida sua frente.
Anlise do Campo de Foras
uma tcnica para organizar ideias a respeito das foras que favorecem e
dificultam uma deciso. baseada no conceito de campo de foras de Kurt
Lewin, que explica o comportamento como resultado entre a oposio de foras
restritivas e foras propulsoras.
Ponderao de Critrios
A avaliao de alternativas um processo onde esto presentes critrios

implcitos e explcitos. Este mtodo consiste em explicitar os critrios de forma
racional, de forma que se possa ponder-los, atribuir pesos a estes critrios.
Objetivamente, consistem em listar as alternativas nas linhas de uma tabela e

os critrios com seus pesos relativos nas colunas. Cada uma das solues teria
uma nota em cada critrio. O somatrio das notas, considerando-se os pesos,
indicaria a melhor soluo.
Anlise do ponto de equilbrio
Esta tcnica utiliza a equao abaixo como pressuposto:

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Aula 00
CUSTO TOTAL= CUSTO FIXO + CUSTO VARIVEL
adequada para situaes organizacionais que envolvam custos de operaes.

Permite aos tomadores de deciso identificar o volume de operaes em que as
receitas sejam iguais aos custos totais. Este o ponto de equilbrio. A partir
deste ponto as operaes de uma empresa passam a ser lucrativas.
1.1.4. Avaliao da Deciso
a ltima etapa do processo de resolver problemas. Consiste em implementar

a deciso e avaliar seus efeitos. Aqui se reinicia o ciclo de resolver problemas,
uma vez que uma deciso implementada pode gerar a necessidade de resolver
outros problemas.
1.2 Racionalidade Limitada
Decises racionais so aquelas tomadas sem considerar emoes, sentimentos

e crenas. Baseiam-se em informaes e princpios de ordem lgica. No
entanto, decises deste tipo so encontradas em estado puro apenas para
decises programadas e para problemas de ordem tcnica, como o oramento
de uma construo. Na maioria dos problemas a racionalidade total pura
utopia. Muitos problemas no podem ser resolvidos por meio de regras e, alm
disso, nem sempre todas as informaes esto disponveis ao tomador de
decises. Por isto, em muitas situaes, os que necessitam decidir, adotam a
estratgia da racionalidade limitada, admitindo que no dominam todas as
variveis que agem sobre o fenmeno, mas que procuraram entender as
caractersticas essenciais deste. Desta forma pode-se simplificar situaes
complexas e facilitar a tomada de deciso.

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Aula 00
1.3 Intuio
Em muitas situaes no h informao suficiente para a tomada de deciso.

Nestes casos o tomador de deciso lana mo da sua experincia e da
aprendizagem para decidir. A deciso no tomada de forma totalmente
consciente e lgica.
As decises baseadas na intuio apresentam muitos riscos. Pessoas

experientes podem ser levadas a tomar decises sem ter identificada
corretamente o problema e ter realizado o diagnstico.
1.4 Estilos de Deciso
Maximiano (2008) classifica os estilos de deciso segundo a forma de

participao do grupo no processo decisrio. Para este autor so trs os estilos
de deciso: autocrticas, compartilhadas e delegadas.
Decises autocrticas so aquelas tomadas sem necessitar de discusso,

informao ou participao dos demais membros do grupo. Visam acelerar o
processo e em geral so aceitas normalmente pelo grupo e aqueles que tomam
as decises no esperaram questionamentos com relao deciso tomada. Em
geral, so decises de grupos de acionistas ou estratgicas.
Decises compartilhadas so aquelas que os gerentes tomam junto com sua

equipe. No so impostas, so discutidas. Podem ser consultivas ou
participativas. Na forma consultiva o gerente ouve e decide pela melhor
alternativa. J na forma participativa as decises so tomadas em conjunto com
o grupo.

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Aula 00
Decises delegadas so aquelas tomadas por uma equipe ou pessoas que

recebeu poderes para isso. Segundo Maximiano, as decises delegadas no
precisam ser aprovadas ou revistas pela administrao. A responsabilidade
pela deciso assumida por aquele que recebeu a delegao, pois ao receber
tal delegao, constatou-se que este tinha suficiente maturidade e
responsabilidade para tal.
Chiavenato (2005) classifica os estilos de deciso considerando dois elementos:

o volume de informaes utilizados no processo de deciso e o nmero de
alternativas consideradas. Com relao ao primeiro elemento o tomador de
deciso pode ser maximizador de informaes ou contentvel, no sentido de
desejar apenas o mnimo de informaes necessrias. J para o segundo
elemento o tomador de decises podem ser unidirecionados, no sentido de que
se satisfazem com apenas uma soluo ou multidirecionados, quando desejam
desenvolver vrias opes antes de decidir. A combinao das variaes destes
dois elementos formam cinco estilos de deciso: decisivo, flexvel, hierrquico,
integrativo e sistmico.
Estilo Decisivo contentvel e unidirecionado. Utiliza um mnimo de

informaes e uma nica alternativa para decidir. Resolve imediatamente um
problema e j passa para outro.
Estilo Flexvel contentvel e multidirecionado. Utiliza um mnimo de

informaes, mas quer analisar mltiplas alternativas.
Estilo hierrquico maximizador e unidirecionado. Deseja o mximo de

informaes para gerar anlises detalhas e uma soluo especfica. Exerce
controle com nfase na qualidade para gerar a melhor soluo.
Estilo integrativo maximizador e multidirecionado. Muitas informaes para

gerar muitas alternativas. Aqui existe nfase na criatividade e na abertura para
novas opes.

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Estilo sistmico pode ser multidirecionado e unidirecionado ao mesmo tempo,

por isto Chiavenato diz que o mais complexo dos estilos citados.
1.5 Heursticas de julgamento
Esta a denominao dada s estratgias de julgamento no processo decisrio

que levam os decisores a fazerem inferncias erradas com base em
pressuposies ou modelos mentais arraigados. Assim um tomador de deciso
pode se precipitar por conta de uma determinada crena ou modelo mental e
concluir erroneamente sobre uma situao e por conseguinte tomar a deciso
errada. Pode-se dizer que neste modelo a empiria ou experincia tem lugar
preponderante.
1.6 Mtodo da Indagao Dialtica
Este mtodo tambm conhecido como Advogado do Diabo. Como o prprio

nome diz, consiste em fazer contraposies dialticas s crenas j
estabelecidas quanto deciso a tomar. Tomam-se as suposies j
estabelecidas e ento se constroem argumentos contrrios tentando negar
estas suposies. Estes argumentos iro construir solues contrrias s
geradas anteriormente. S para enfatizar: o mtodo dialtico consiste em
construir argumentaes contrrias, por isso o nome advogado do diabo.
ITEM 5. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta.

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a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e

nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras

estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar

alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua
implementao e o seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas,

usando regras empricas para encontrar solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais

lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e
pela complexidade dos problemas.
Ateno para o enunciado: pede-se a alternativa incorreta.
O gabarito a letra B. Como vimos em aula, tomada de decises no

programada acontece em situaes no rotineiras, em nvel estratgico, para
problemas ainda no vistos ou novos.
A letra A est CERTA. A dialtica consiste justamente em opor argumentos

contrrios, negar um argumento com outro.
A letra C tambm est CERTA. O modelo Racional pressupe que todas as

informaes estaro disponveis e que poderemos realizar diagnstico, gerar
alternativas e escolher uma para implementar.
A letra D tambm est CERTA. o que vimos em aula, no modelo heurstico a

tomada de deciso est baseada nos modelos mentais, na experincia, na
empiria.

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Aula 00
A letra E tambm est CERTA. Tambm vimos isto em aula. A racionalidade

total uma utopia, pois nem sempre todas as informaes esto disponveis
para o tomador de deciso.
1.7 Tomadas de Decises sob condies Diversas
Um problema pode ser definido como uma discrepncia entre o que (a

realidade) e o que poderia ou deveria ser (planejado).
Condies de certeza
As variveis de deciso e os resultados de cada curso de ao ou de soluo em

potencial so conhecidos de antemo.
O Gerente poder tomar deciso certa de que no haver nenhum resultado

no previsto.
As decises tomadas so decises programadas. Somente so possveis em

situaes mais simples onde todos os possveis resultados so conhecidos.
Condies de risco
Risco a condio na qual os resultados de qualquer deciso ou curso de ao

no so conhecidos mas que provavelmente cairo dentro de uma amplitude
conhecida.
O risco descrito em termos de probabilidade.

24
Aula 00
Condies de incerteza
Quando um gerente no consegue prever o resultado de uma deciso ou se o

resultado pode ser previsto mas a probabilidade desse resultado ocorrer no
pode ser prevista.
Ocorre devido aos seguintes fatores:
Variveis demais na situao;

Poucas variveis, mas falta conhecimento sobre elas;
Variveis demais e falta de conhecimento sobre elas.
Vamos a mais uma questo
ITEM 6. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)
As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes necessrias para a

deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de risco, as informaes esto
fundamentadas:
a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;
b) numa previso estatstica de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurdicos pertinentes
Pessoal, vimos que a tomada de decises em condies de risco esto

fundamentadas em descrio probabilstica, ou seja, em previso estatstica.
Portanto, o gabarito a alternativa B.
Vejamos outra questo da ESAF .

25
Aula 00
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a

eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os

aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande

influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a
organizao e o ambiente externo.
O gabarito a letra D. A afirmativa est incorreta. Vimos em aula que o

brainstorming uma tcnica indicada para gerao de alternativas. Para
diagnstico as ferramentas indicadas so Diagrama de Ishikawa e Princpio de
Pareto.
A letra A est CERTA. Como vimos em aula o modelo racional preconiza que
todas as variveis podem ser controladas.
A letra B tambm est CERTA. . A intuio e a heurstica so exemplos de

aspectos comportamentais. O processo de negociao tambm pode ser
includo no rol de aspectos limitadores da racionalidade total, uma vez que
pressupe concesses.
A letra C tambm est CERTA. Sim vimos isto no modelo de racionalidade

limitada. A ausncia de informao afeta a capacidade de tomada de deciso.
A letra E tambm est CERTA. isto mesmo na alta cpula da organizao

predominam as decises estratgicas, com insumos vindos do ambiente

26
Aula 00
ITEM 8. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)
No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das

quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de
tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza
(altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A.
Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso:
(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as

informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.
(B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os

resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa

leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito
rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os

resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises.
Pessoal, risco uma condio calculada. Em situaes de risco possvel traar

probabilidades, ao contrrio das condies de incerteza.
As alternativas A e D dizem respeito condies de incerteza.
As alternativas B e E dizem respeito condies de certeza.
Portanto o gabarito a alternativa C, que relaciona-se com risco.

27
Aula 00
ITEM 9. (FGV/2014/DPE-RJ/TCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO ADMINISTRAO)
A tomada de deciso um processo que engloba a identificao do problema, dos critrios, das
tcnicas utilizadas para elaborar, analisar e escolher alternativas e, ainda, verificar a eficcia da
deciso. A teoria de deciso no ambiente contemporneo tem se caracterizado pelo aumento da
incerteza e pela complexidade das tcnicas de deciso. Nesse contexto, o administrador
tomador de decises deve considerar.
a) o reduzido nmero de atores no processo decisrio, tendo cada um deles uma diferente
perspectiva e interpretao dos eventos.
b) a existncia de relaes de poder que apoiam os atores envolvidos no processo decisrio.
c) que os atores envolvidos no processo decisrio possuem sistemas de valor semelhantes

levando a objetivos comuns.
d) empreender a busca do equilbrio entre as dimenses da racionalidade com a intuio no

processo decisrio.
e) que o conjunto de aes disponveis so claramente definidas e bem delimitadas no

processo decisrio.
Pessoal, vejam que num cenrio de incerteza, no h homogeneidade e

portanto no h apoio ao processo decisrio, nem tampouco sistemas de valor
semelhantes e muito menos as aes disponveis so bem definidas. Com isto
as alternativas B, C e E esto erradas. No h tambm como afirmar que um
processo decisrio envolve poucos atores, por isto a alternativa A est errada.
Por outro lado, em um ambiente de incerteza, com poucas variveis

conhecidas, deve-se fazer um esforo pela racionalidade, mas sabendo que
necessrio aplicar um pouco de intuio, dada as condies de incerteza. Por
isto, o gabarito a alternativa D.

28
Aula 00
Bem, pessoal, fecho por aqui esta aula demonstrativa!
Espero rev-los na aula 1!
At a prxima!

29
Aula 00
2. Lista de Exerccios
As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de

uma. Assinale-a.
(A) Modelos matemticos.
(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.
(C) Planilhas.
(D) Oramentos.
(E) Pesquisa operacional
ITEM 2. (FCC /2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)
Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so

denominadas, respectivamente,
a) contnuas e de informaes gerenciais.
b) de apoio a decises e no-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decises.
d) recorrentes e de informaes gerenciais.
e) estruturadas e no-estruturadas.
Considerando as diversas tipologias de decises, pode-se afirmar, corretamente, que:
a) dado o carter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizaes
costumam tomar, exclusivamente, decises estruturadas.
b) no nvel operacional, todas as decises so, necessariamente, no-estruturadas.
c) em geral, as fontes de conhecimento necessrias tomada de uma deciso estratgica so

especializadas e externas organizao.
d) as decises tomadas para solucionar problemas singulares, que no so bem compreendidos

nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si.
e) a deciso estratgica , tipicamente, uma deciso estruturada.

30
Aula 00
Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s):
(A) identificao da situao.
(B) diagnstico da situao.
(C) desenvolvimento de oportunidades.
(D) avaliao de alternativas.
(E) seleo e implementao.
ITEM 5. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Assinale a opo incorreta.
a) A indagao dialtica o mtodo de anlise em que um tomador de decises determina e

nega suas suposies, e em seguida cria contra-solues baseadas nas suposies negativas.
b) A tomada de decises no-programadas acontece de acordo com polticas e regras

estruturadas com o objetivo de solucionar problemas rotineiros e funcionais.
c) O modelo racional de tomada de deciso consiste em examinar a situao, criar e avaliar

alternativas para a soluo de problemas, selecionar a melhor alternativa e realizar a sua
implementao e o seu monitoramento.
d) A heurstica um mtodo de tomada de deciso que se desenvolve por linhas empricas,

usando regras empricas para encontrar solues ou respostas.
e) O princpio de racionalidade limitada diz que os administradores tomam as decises mais

lgicas que podem, dentro das restries impostas por informaes e capacidades limitada e
pela complexidade dos problemas.

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Aula 00
ITEM 6. (COSEAC/2009/UFF/ASSISTENTE ADMINISTRATIVO)
As condies de uma tomada de deciso estabelecem como as informaes necessrias para a

deciso esto fundamentadas. Em uma deciso em condies de risco, as informaes esto
fundamentadas:
a) em um conjunto de resultados previamente conhecidos;
b) numa previso estatstica de resultados;
c) em dados parciais ou incompletos;
d) em dados irreais ou inexistentes;
e) em pareceres jurdicos pertinentes
No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a

eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os

aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande

influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a
organizao e o ambiente externo.
ITEM 8. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)
No processo de tomada de decises, os administradores devem pesar alternativas, muitas das

quais envolvem acontecimentos futuros difceis de serem previstos. Por isso, as situaes de
tomada de deciso so freqentemente classificadas em um continuum que vai da certeza
(altamente previsvel) turbulncia (altamente imprevisvel). Conforme sugerido por James A.
Stoner e Edward R. Freeman (1992), o risco refere-se condio para tomada de deciso:
(A) na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as

informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos.

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Aula 00
(B) em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os

resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas.
(C) em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa

leve a um objetivo ou resultado desejado.
(D) que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito
rapidamente.
(E) na qual os administradores tm informaes insuficientes, porm confiveis, sobre os

resultados daquilo que est sendo levado em considerao no momento da tomada de decises.
ITEM 9. (FGV/2014/DPE-RJ/TCNICO SUPERIOR ESPECIALIZADO ADMINISTRAO)
A tomada de deciso um processo que engloba a identificao do problema, dos critrios, das
tcnicas utilizadas para elaborar, analisar e escolher alternativas e, ainda, verificar a eficcia da
deciso. A teoria de deciso no ambiente contemporneo tem se caracterizado pelo aumento da
incerteza e pela complexidade das tcnicas de deciso. Nesse contexto, o administrador
tomador de decises deve considerar.
a) o reduzido nmero de atores no processo decisrio, tendo cada um deles uma diferente
perspectiva e interpretao dos eventos.
b) a existncia de relaes de poder que apoiam os atores envolvidos no processo decisrio.
c) que os atores envolvidos no processo decisrio possuem sistemas de valor semelhantes

levando a objetivos comuns.
d) empreender a busca do equilbrio entre as dimenses da racionalidade com a intuio no

processo decisrio.
e) que o conjunto de aes disponveis so claramente definidas e bem delimitadas no

processo decisrio.

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3. Gabarito
1 2 3 4 5 6 7 8 9
B E C A B B D C D

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Segundo Maximiano (2008) deciso uma escolha entre alternativas ou

Veja o quadro abaixo, esquematizado por Maximiano.

As decises, segundo Maximiano(2008) e Chiavenato (2005), so classificadas

1. Decises Programadas ou Estruturadas

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2. Decises no Programadas ou no Estruturadas

DECISES PROGRAMADAS DECISES NO PROGRAMADAS

Classificao da Deciso Rotineiras Singulares

Natureza da Situao Bem definidas Ambguas

Ambiente de Deciso Condies Estticas Condies Dinmicas

Informao Confivel e Precisa Pouca informao disponvel

Mtodo de Deciso Regras Julgamento e princpios do

Tcnicas de Apoio Modelos Matemticos Sistemas de apoio deciso

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ITEM 1. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2010)

As alternativas a seguir apresentam tcnicas de apoio deciso programada, exceo de

(A) Modelos matemticos.

(B) Sistemas de apoio deciso corporativa.

(E) Pesquisa operacional

Vimos que as decises programadas so aquelas voltadas para problemas

Vejam esta outra questo, para consolidar o conceito

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ITEM 2. (FCC /2010/BAHIAGS/ANALISTA DE PROCESSOS ORGANIZACIONAIS)

Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so

a) contnuas e de informaes gerenciais.

b) de apoio a decises e no-estruturadas.

c) estruturadas e de apoio a decises.

d) recorrentes e de informaes gerenciais.

Pessoal, fcil, fcil! No podemos esquecer temos dois tipos de decises

Sendo assim, o gabarito a alternativa E.

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Estratgico, Ttico e Operacional

Envolve a alta cpula de uma organizao, como um conselho de diretores e

Decises estratgicas so aquelas que determinam os objetivos da

As decises tomadas nesse mbito determinaro como a empresa se

Tarefa exclusiva da alta gerncia.

As decises neste nvel so tipicamente no Estruturadas - Envolvem situaes

Referem-se a equipes de gerentes intermedirios que desenvolvem planos de

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distribuem recursos e monitoram o desempenho de suas sub-unidades

So as decises tomadas em um nvel abaixo das estratgicas.

Tomadas pela gerncia intermediria, como gerentes de diviso ou

Mais especficas e concretas do que as decises estratgicas e mais voltadas

As decises neste nvel so tipicamente Semi-estruturadas. Alguns

Referem-se aos membros das equipes autogerenciadas ou os gerentes de