SOLUCIN COLECTIVA

DE CONFLICTOS

Tabla de contenido

1. Introduccin
2. Enfoques del conflicto
3. Definicin
4. Conflicto segn su origen
5. Conflicto segn su causa
6. Estilos de afrontar los conflictos
7. Habilidades socio afectivas involucradas en la resolucin de
un conflicto con un estilo de colaboracin
8. Tcnicas o mtodos para la resolucin de conflictos
9. Beneficios de la negociacin y la mediacin
10. Resolucin de conflcitos en cuatro pasos
10.1. Paso 1 Qu es resolucin de conflictos?
10.2. Paso 2 Por qu deberas resolver conflictos?
10.3. Paso 3 Cundo deberas resolver conflictos?
10.4. Paso 4 Cmo resolver conflictos?
11. Conclusin
12. Referencias

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 Presentacin

Hola! Estimados aprendices, mi nombre es Gise-

lle y los acompaar en este material que propo-
ne algunas alternativas para la solucin colectiva
de conflictos. El objetivo de aprendizaje es el si-
guiente:

Asumir actitudes crticas, argumentativas

y propositivas en funcin de la resolucin
de problemas de carcter productivo y so-
cial

Introduccin

Segn Gonzlez (2010), en la actualidad las empresas se desempean en un ambiente de

competitividad y crecimiento acelerado, donde es imperativo satisfacer las necesidades de
los clientes con eficiencia y productividad.

Por otro lado, una organizacin est compuesta por individuos y el conflicto es inherente al
ser humano; desde esta mirada es normal que el conflicto est presente en el desarrollo de
toda actividad, pero, a su vez, es generador de dinamismo y cambio.

La presencia de conflictos y su solucin funcional y constructiva genera un apren-

dizaje personal, grupal y organizacional.

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 Concebir un conflicto como algo positivo y reme-
diarlo de manera funcional y cooperativa de modo
que constituya una experiencia de aprendizaje
para las personas implicadas no es un reto fcil,
y menos aun cuando en el inconsciente social se
ha catalogado como algo negativo a travs de los
aos.

No es preciso hablar de crecimiento organizacional sin incluir al conflicto como un compa-

ero inseparable, pues la vida empresarial transcurre entre una gama de situaciones ms o
menos problemticas. Por tanto, Picard opina que El conflicto en s no es ni malo ni bueno.
Lo que importa es la forma en que se maneje (2007, p. 85).

Enfoques del conflicto

Observemos la siguiente informacin: Segn Gonzlez (2010), el conflicto ha tenido varios

enfoques a travs de los aos:

El enfoque El de las relaciones

El interaccionista
tradicional humanas

Todo conflicto es
negativo y es
considerado como
violento, destructivo
e irracional.
Aunque el conflicto
El conflicto es una puede tener un efecto
consecuencia negativo, tiene un
natural de todos los valor desarrollador en
grupos y la vida grupal. Es el
organizaciones. predominante hoy
da.

Figura 1. Enfoques del conflicto

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 Definicin

Pero, cul es la definicin de conflicto? Revisemos la siguiente descripcin:

Como enuncia Gonzlez (2010), existen muchas definiciones al respecto de diversos autores,
pero ninguna recopila toda su complejidad. Es por esto que partiendo del anlisis de algunas
de ellas, se pueden rescatar dos categoras:

Percepcin del Metas

incompatibles

inconformidad con los intereses que el grupo tiene respecto al

de alguna de las partes o que logro de las mismas, es decir, si se
puede llegar a existir. ven afectadas por otro, existir un

Si ninguna de las partes lo

percibe, quiere decir que no hay

Figura 2. Categoras para definir el conflicto

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 Conflicto segn su origen

Rahim y Bonoma (1979, 1984), dicen que, segn el origen, un conflicto se clasifica de la si-
guiente manera:

Interpersonal: enfrentamientos Intragrupal: enfrentamiento

entre individuos de una de un grupo o rea de la
organizacin empresa

Intergrupal: enfrentamiento
entre miembros de los
departamentos

Figura 3. Conflicto segn su origen

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 Conflicto segn su causa

Por su parte, Moore (1986) clasifica los conflictos segn las causas que los originaron.

Basados en intereses: Por discrepancia sobre

objetivos enfrentados informacin:
sobre procedimientos de ausencia o limitacin de
trabajo y la forma de informacin Diferencia de
evaluar criterios

Por inequidad estructural:

autoridad y poder
desiguales, distribucin
no justa de recursos

Figura 4. Conflictos segn su causa

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 Estilos de aforntar los conflictos

Bueno, ahora que reconocemos algunas tipologas de conflictos, veremos cmo afrontarlos.

Transigir:
Son las personas que
ceden si los otros estn
dispuestos a ceder tam-
bin. Piensan que es mejor
ceder un poco para ganar
zz un pococ.

Figura 5. Estilos de afrontar los conflictos

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Con respecto a la resolucin de los conflictos,
Banz (2008, p.2.), dice: De todas las maneras po-
sibles de resolver un conicto, la nica que consi-
dera todos las perspectivas es la colaboracin. En
esta manera de aproximarse al conicto, estamos
viendo al otro, sin dejar de lado nuestras propias
preocupaciones e intereses, buscando y pregun-
tndonos por la posibilidad de una solucin que
benecie a las partes. Es una aproximacin a la
construccin de comunidad. Es el tipo de resolu-
cin de conicto que piensa en el bien comn por
sobre el propio e individual.

Habilidades socio afectivas involucradas

en la resolucin de un conflicto con un
estilo de colaboracin

Teniendo en cuenta el planteamiento de Banz, revisemos el siguiente esquema donde la au-

tora propone crear entre las partes una solucin que los beneficie a los dos,lo cual implica:

Escucha activa: escuchar las razones de aquel que est en desacuerdo

conmigo
Asertividad: expresar calmadamente mis propias emociones, deseos y
Estilo de puntos de vista
colaboracin: Empata: comprender el sentir del otro aun cuando yo tenga otro
Habilidades punto de vista
socio afectivas Toma de perspectiva: respetar la forma en que el otro concibe la
realidad, teniendo en cuenta que su punto de vista es diferente al mo
Pensamiento constructivo y alternativo: co-construir una solucin
donde se integran los insumos de ambas partes y que implique una
salida armnica al problema

Figura 6. Habilidades socio afectivas para la resolucin de un conflicto

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 Tcnicas o mtodos para la resolucin de conflictos

Dentro de otros tantos mtodos, la negociacin y

la mediacin son los ms importantes; veamos de
qu trata cada uno desde el marco de la colabo-
racin.

Negociacin

Banz (2008, p.2), define la negociacin como una manera de hacer frente a los conflictos
interpersonales o grupales, en donde se buscan soluciones que beneficien a las partes, de
manera que se dejan de lado posiciones personales, en haras de obtener una amplia gama de
opciones para resolver el conflicto en cuestin.

En la negociacin, los implicados tienen autonoma para realizar el proceso. Es necesario

tener en cuenta los siguientes pasos:

1. Las partes acuerdan negociar.

2. Realizan una exploracin de sus intereses, puntos de vista y posiciones.
3. Encuentran los puntos comunes.
4. Proponen opciones en las que todos resulten beneciados.
5. Evalan las opciones y seleccionan las mejores.
6. Elaboran un acuerdo que satisface a ambas partes.

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Mediacin

La mediacin: este mtodo es utilizado cuando las partes no logran ponerse de acuerdo por
s solas para solucionar el conflicto; por tanto, se involucra la intervencin de un tercero
neutral, quien no tiene poder de desicin y su funcin principal es lograr que las partes se
encuentren entre s, expresen sus puntos de vista, construyan el acuerdo y lleguen a una
solucin beneficiosa para ambos.

La mediacin se realiza de acuerdo con los siguientes pasos:

1. El mediador ofrece la instancia de mediacin que puede ser aceptada o rechazada por
las partes.
2. El mediador explica cmo se realizar el proceso, y garantiza la confidencialidad.
3. El mediador invita a cada uno a exponer el problema de modo respetuoso, sin alusiones
descalificadoras del otro. El otro no puede interrumpir.
4. Una vez expuestas las posiciones, se invita a la construccin de una solucin conjunta, y
se busca la colaboracin entre las partes.
5. Construida la solucin, se establece un acta de acuerdo entre las partes, la cual es fir-
mada por ambos.

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 Beneficios de la negociacin y la mediacin

Las partes pueden participar en la

toma de decisiones.

Es ms expedita y menos costosa Evita el sndrome ganar-perder.

que los tribunales.

Produce un alto grado de Proporciona un espacio para

satisfaccin y aceptacin. aclarar la suspicacia y las ideas
falsas.

Reduce la tensin y la violencia. Brinda oportunidades para el

fortalecimiento y el crecimiento de
cada parte.
Estructura el proceso de
negociacin en forma tal que pone Brinda la oportunidad de que las
a disposicin de las partes una partes se expresen y comuniquen
mayor informacin. sus puntos de vista.

Es accesible, informal y
conveniente.

Figura 7. Beneficios de la negociacin y la mediacin

Hasta elmomento, hemos conocido:

La definicin de conflicto
Los tipos de conflicto segn su origen y segn
sus casuas
Cmo afrontar los conflictos
Habilidades socio afectivas en la resolucin de
conflictos
Las tcnicas o mtodos de resolucin de con-
flictos

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 Resolucin de conflictos en cuatro pasos

Ahora, veremos la resolucin de conflictos en cuatro pasos (Universidad de

Kansas. Caja de herramientas comunitarias, Capacitar para la resolucin de
conflictos, 2013):

Paso 1 Qu es resolucin de conflictos?

Es la forma como dos o ms personas, u organizaciones hallan una solucin pacfica y concer-
tada a los desacuerdos que enfrentan.

Por ejemplo:

El lder de tu equipo quiere implementar un nuevo cronograma de trabajo pero los inte-
grantes se oponen.
Otro equipo de trabajo en tu empresa quiere desarrollar el mismo proyecto que le acaban
de asignar a tu equipo.

Para resolver conflictos como los mencionados, debemos entrar a negociar, teniendo en men-
te que se deben cumplir las siguientes metas:

Crear una solucin con la que todas las partes estn de acuerdo
Trabajar para solucionar el conflicto lo ms pronto posible
Mejorar las relaciones entre las personas o grupos en conflicto

Paso 2 Por qu deberas resolver conflictos?

Una de las ventajas de negociar es que en muchas ocasiones con una resolucin cuidadosa
todos los actores pueden ganar algo. Adems, existen otras razones para querer participar
en una negociacin:

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 Se tienen puntos de vista diferentes sobre ideas, creencias, motivaciones y antecedentes
con respecto a un mismo tema.
Se pone en prctica el hecho de ponerse en los zapatos del otro.
Se aprende a ver el conflicto desde la ptica del oponente.
Durante el proceso se aprende sobre la motivacin y perspectiva del oponente con res-
pecto al conflicto.
Si se logra hacer las paces con el oponente, se consiguen nuevos aliados.
Una negociacin exitosa prepara el camino para relaciones fciles en el futuro.
Se evita el desgaste de recursos, tiempo y motivacin en peleas.

Paso 3 Cundo deberas resolver conflictos?

La vida cotidiana trae consigo una serie de negociaciones. Por ejemplo: convencer al conduc-
tor del autobs para pagar menos dinero por el pasaje, pactar con el instructor sobre fechas
de entrega, etc.

Para conflictos de orden empresarial, se necesitan habilidades adicionales que respondan a

interrogantes del tipo:

Cmo se debe estructurar una reunin entre los grupos oponentes?

Cundo es oportuno luchar para conseguir ms cosas y cundo nos debemos retirar?

Cul debe ser la actitud con los oponentes cuando la relacin se torna hostil?

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 Paso 4. Cmo resolver conflictos?

Se puede negociar exitosamente la resolucin de un conflicto en siete pasos:

a. Entender el conflicto
Lo primero que se debe hacer es definir la posicin y los intereses que se tienen con
respecto al conflicto y entender los de la otra parte. Se puede definir mejor el conflicto
teniendo en cuenta los siguientes parmetros:

- Qu tercera persona, fuera del

- Cules son mis intereses? conflicto, puede convencer a una
- En qu estoy realmente intere- o ambas partes que el acuerdo
sado en este conflicto? propuesto es uno justo?
- Qu quiero? - Qu estndar objetivo puede
- Qu necesito? convencernos de que el acuerdo
- Cules son mis preocupaciones, es justo? (una ley, una opinin
esperanzas, miedos? experta, el valor de mercado de la
INTERESES LEGITIMIDAD transaccin)

- Cules son los intereses de mi

POSIBLES SUS oposicin?
RESULTADOS INTERESES - Si estuviera en sus zapatos,
- A qu clases de acuerdos qu realmente me interesara en
podemos llegar? este conflicto?
- Qu quieren ellos?
- Qu necesitan ellos?
- Cules son sus preocupaciones,
esperanzas, miedos?

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b. Comunicacin con la oposicin

En este paso, vern algunas recomendaciones para tener

conversaciones efectivas con los opositores:

Escuchar las opiniones: lo que piensa la otra parte es im-

portante ya que representa la fuente del conflicto, escu-
char y reconocer su opinin no significa estar de acuerdo.
Dejar participar: la participacin de todos genera mayor
compromiso para tomar parte en la resolucin.
Comunicar lo que perturba: as bajan la carga emocional
del desacuerdo.
No reaccionar emocionalmente: si fuera el caso, es ne-
cesario pedir disculpas en lugar de responder con gritos.
Disculparse no es una respuesta costosa y es, a menudo,
una tcnica que puede abrir las puertas al entendimien-
to.

Sigamos revisando algunas recomendaciones para una con-

versacin efectiva en la resolucin de conflictos.

Escuchar activamente: re fraseen lo que han escuchado

a modo de pregunta: Djame ver si entend...T ests
diciendo que Estoy en lo cierto? Ustedes pueden per-
manecer firmes mientras escuchan. Escuchar, compren-
der, re frasear no es lo mismo que estar de acuerdo.
Hable de s mismo: cuando participen no hagan referen-
cias a las motivaciones del otro, nicamente comuniquen
su punto de vista.
Ser concreto: vayan directo al punto pero sean flexibles,
hablen de sus intereses pero no de su posicin.
No hacer juicios prematuros: sigan buscando y reco-
giendo informacin, y hagan todas las preguntas que sean
pertinentes.
Facilitar las decisiones del oponente: intenten encon-
trar un camino en donde ellos tomen la posicin de us-
tedes sin parecer que estn en una posicin dbil. No
lastimar el ego.

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 c. Lluvia de ideas para posibles soluciones

En este paso, ya se conocen cules son los intereses de

ambas partes y se sabe cmo comunicarse mejor con la
oposicin; es momento de pensar en posibles soluciones.

Previamente a la sesin de lluvia de ideas se debe pen-

sar cmo se estructurar la reunin y cul es el propsi-
to que se persigue con esta. Es conveniente escoger un
grupo pequeo de personas, en un ambiente cmodo y
seguro, adems de encontrar un facilitador neutral.

La lluvia de ideas se puede hacer con todos los actores

del conflicto o slo con uno de los grupos; es convenien-
te seguir estas reglas:

Encontrar cuantas ideas sea

posible. No juzgar o criticar las Maximizar las opciones, no mini-
ideas todava (esto mantendr a mizar
las personas pensando con crea-
tividad)

Examinar las soluciones de Encontrar una manera de hacer

ganar-o-ganar, que permitan a que las decisiones parezcan fci-
ambas partes obtener algo de lo les y fuertes
que quieren

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 Durante la reunin, sienten a las personas lado a lado,
lean el problema y utilicen una pizarra o papel para
poder escribir ideas. El facilitador le recordar a las per-
sonas sobre el propsito de la reunin, revisar las reglas
bsicas y pedir a los participantes que sigan esas reglas.
Durante la lluvia de ideas, el facilitador escribir las ideas
en la pizarra o papel.

d. Elegir la mejor solucin

Despus de la reunin, se debe decidir qu solucin es la mejor. Revisen la lluvia de

ideas e identifiquen las mejores; con ellas, trabajarn durante el proceso de resolucin
del conflicto.

La meta aqu es usar las habilidades y recursos de ambos grupos para obtener el mejor
resultado. Esa solucin es probablemente la mejor.

e. Usar a un tercero como mediador

Hacer que un tercero se involucre como mediador del conflicto resulta conveniente
para ambos lados, ya que esta persona no pertenece a ninguno de los grupos, pero debe
ser alguien que las partes consideran justo. El mediador puede contribuir a la solucin
apoyndose en estndares, los cuales incluyen opiniones de expertos, leyes, preceden-
tes (la manera en que las cosas se han resuelto en el pasado), y principios aceptados.

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 Como se menciona en la Caja de herramien-
tas comunitarias (Wolff, 2013), Por ejemplo,
digamos que ests construyendo un nuevo
parque de juegos para la escuela de tu ciudad.
Ests en desacuerdo con el superintendente
sobre la clase de materiales que se usarn para
construir el parque de juegos. El superinten-
dente quiere usar madera tratada qumicamen-
te, pero t sientes que sta no es segura. Un
mediador puede leer las guas actuales de la
industria maderera y decirte qu clases de ma-
dera son consideradas seguras para los nios.
Tal vez usted y el superintendente acordarn
seguir el consejo de la industria maderera - en
otras palabras, usar estos como el estndar.

f. Explorar las alternativas

En un conflicto se pueden presentar perodos de estancamiento durante la resolucin,

esta es una posibilidad que merece ser tenida antes de empezar a negociar. En qu
punto se decide dejar las negociaciones? Cules son las alternativas si no se puede
llegar a un acuerdo con el oponente?

Conocer las alternativas en caso de no Identificar una alternativa que sea es

llegar a una solucin temprana. Para realista y prctica para pensar cmo se
estos casos, se puede hacer una lluvia de puede mejorar.
ideas y ver los posibles acuerdos que se
obtendrn en el porceso de negociacin.

Tener en cuenta las alternativas que pueda tener el oponente, determinar porqu las
eligieron y qu se puede hacer para que una posible decisin sea mejor que otra.

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g. Manejar situaciones estresantes y tcticas de presin

Hasta ahora, se ha hablado sobre cmo negociar con un

oponente relativamente razonable, pero se tiene que es-
tar preparado para negociar con oponentes poco razona-
bles. Qu pasa si el oponente tiene ms influencia? Qu
pasa si se rehsan a reunirse o a hablar?

Cuando este tipo de situaciones ocurran, se debe mantener la

calma y actuar adecuadamente. No es bueno enojarse ni tomar
decisiones apresuradas impulsadas por la tensin del momen-
to. Recordemos que siempre es posible optar por retirarse de
la negociacin cuando se detecten desventajas, por ejemplo,
cuando el oponente es influyente, cuando el oponente juega
deslealmente o cuando el oponente no quiere ceder.

Conclusin

Solucionar un conflicto empresarial no es sencillo y menos an encontrar una solucin que

satisfaga a ambas partes, pero toda organizacin debe emplear el tiempo y los recursos
necesarios para optar por una salida acordada, que genere el cambio y el dinamismo sufi-
ciente para recuperar la armona en el ambiente laboral.

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 Fuentes

Gonzlez, Y. (2010). El conflicto organizacional: una solucin constructiva, en Revista Pen-

sando Psicologa, vol.6, nm.11, pp.11-27. Recuperado el 16 de mayo de 2013 de http://
wb.ucc.edu.co/pensandopsicologia/files/2010/08/art001-vol6-n11.pdf

Banz, Cecilia. (2008, Julio). Aprender a resolver conictos de forma colaborativa y autno-
ma: un objetivo educativo fundamental, en Valoras UC, programa de la Escuela de Psico-
loga de la Pontificia Universidad Catlica de Chile. Recuperado el 20 de mayo de 2013 de
http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0032/File/apoyo_emocional/Docentes/6a%20%20
%20resolver_conflictos.pdf

Universidad de Kansas (2013). Caja de herramientas comunitarias, Capacitar para la reso-

lucin de conflictos. Recuperado el 22 de mayo de 2013 de http://ctb.ku.edu/es/tablecon-
tents/sub_section_main_1733.aspx

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