SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

UNIDAD I: Enfoque Sistmico de la Organizacin

reas y Funciones de la Organizacin:
Las empresas argentinas suelen presentarse en modelos funcionales adaptables a las circunstancias de
cada organizacin en particular. En este modelo se privilegia la funcin por sobe el cargo, as como la
nueva tendencia de las organizaciones de pocos niveles (3 o 4). La estructuracin de las organizaciones
debe estar basada en los procesos.
1) Direccin: es la cumbre estratgica de la organizacin. Est encargada de asegurar que la
organizacin cumpla su misin de manera efectiva satisfaciendo las necesidades de aqullos que
la controlan.

2) Staff de apoyo: puede ser interno o externo.

a) Sistemas: en organizaciones muy dependientes de la tecnologa informtica suele asumir
papeles ms preponderantes e integrar la lnea media. El carcter de interno o externo
depende del tamao de la organizacin (si es grande, es interno). Su funcin es estructurar
un sistema integrado y total de informacin orientado a los niveles operativos y
decisorios, asegurar su funcionamiento e ir adaptndolo segn sean las necesidades de la
organizacin.
b) Auditora: se distinguen:
- Auditora de balance: revisa y analiza las operaciones de la organizacin y constata
bienes, derechos y obligaciones a fin de dictaminar sobre la representatividad y
razonabilidad de las cifras que se exponen en los estados contables de la
organizacin.
- Auditora operativa: revisa de manera sistemtica, peridica y muestral los
procedimientos de la organizacin para comprobar su eficacia y eficiencia.
Ambas clases tienen como objetivo salvaguardar el patrimonio de la organizacin y
mantener eficientemente el sistema de control interno de la misma libre de errores y
fraudes.
c) Staff en general: apoyo de especialistas en determinadas cuestiones sobre las que las
organizaciones prefieren no incluir en su estructura interna. Sus actividades no son
utilizadas regularmente por la organizacin y por lo tanto no justifican su permanencia
dentro de ella. Ejercen autoridad funcional, la cual si bien no tiene origen en la
estructura jerrquica de la organizacin, nace de la competencia derivada de la
especializacin. Se podr aceptar o no el asesoramiento.

3) Produccin: su funcin es la realizacin de las operaciones centrales de la organizacin. Si es

una empresa industrial, consiste en la transformacin de materias primas, materiales y otros
insumos en productos elaborados que la organizacin comercializa. Si es una organizacin de
servicios, implica la prestacin del servicio propiamente dicho.
a) Fabricacin: transformacin en productos elaborados y semielaborados segn el plan de
produccin.
- Procesos productivos: proceso de elaboracin de bienes.
- Almacn de materiales y materias primas: administra los inventarios de insumos del
proceso productivo y los productos semielaborados.
- Administracin de la produccin: provee los servicios administrativos para cubrir los
requerimientos informativos de la organizacin relativa al rea productiva.
- Planeamiento y control: planifica y controla la produccin de unidades, los
requerimientos de insumos, equipos y de mano de obra y analiza los desvos de
costos.
b) Tcnica: se ocupa de los aspectos tcnicos de la produccin, de los equipos y de la
aplicacin de la mano de obra.
- Mtodos y tiempos: busca una mejor utilizacin de los recursos productivos mediante
estudios de tiempos y balanceos de lnea de produccin.
- Innovacin tecnolgica: analiza nuevas tcnicas productivas para optimizar el
proceso productivo.
- Mantenimiento: practica el mantenimiento preventivo y el correctivo.

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4) Depsito y logstica: la funcin de depsito es esencialmente custodiar los bienes terminados o
mercadera de reventa mientras que logstica incluye todas las actividades tendientes a que la
carga, conservacin, preparacin, despacho y distribucin de los bienes aludidos se efecten con
la mayor economicidad y efectividad. Estas funciones dependen de si la empresa es:
a) Industrial: actividades de administracin de los inventarios de productos elaborados y su
distribucin a clientes.
b) Comercial: el proceso de la empresa industrial se extiende a la recepcin de las
mercaderas de los proveedores y su conservacin.

- Recepcin y descarga: est en las empresas comerciales, y es la parte de control entre la

compra y la facturacin, as como el aseguramiento del envo con una adecuada
conservacin de las mercaderas.
- Depsito de productos elaborados: administra el inventario de productos elaborados y
mercaderas de reventa (bienes listos para acercar a la demanda).
- Despacho y distribucin: preparacin de pedidos de clientes y distribucin de los mismos.

5) Comercializacin: comprende operaciones comerciales de la organizacin, acercando los bienes

que se producen o comercializan a los clientes.
a) Ventas: coordina y controla a la fuerza de ventas encargada de concretar las operaciones
con los clientes.
b) Administracin de ventas: apoya a la gestin de ventas en cuanto a control de pedidos,
archivos, consultas de clientes, apertura de cuentas de clientes, facturacin y control de
recorridos y gastos de vendedores.
c) Desarrollo comercial: actividades tendientes a incrementar las ventas a travs de nuevos
mercados y nuevos productos.
- Investigacin de mercado: analiza los mercados real y potencial de la empresa
definiendo las curvas de preferencia motivacional de los mismos.
- Publicidad y promocin: fija las pautas y las campaas de publicidad y promocin de
productos, contrata los servicios necesarios para tal fin, y evala los resultados de las
campaas.

6) Compras: obtencin de los bienes, materias primas, materiales, insumos y dems servicios que
hacen posible la concrecin de las operaciones de la organizacin.
a) Compras locales: recibe las necesidades de compra y procede a la adquisicin de los
mismos en el mercado interno, detecta nuevos productos y productos sustitutos que
puedan ser tiles a las operaciones de la organizacin.
b) Importaciones: cumple la misma funcin que las compras locales, pero respecto de bienes
en el exterior.

7) Administracin y finanzas: controla las operaciones de la empresa a travs de la informacin,

registrndola y procesndola para la toma de decisiones y el cumplimiento de normas legales y
fiscales as como la administracin de los flujos de fondos que financian la organizacin.
a) Administracin: administra la informacin derivada de la operacin para tomar decisiones
y ejercer control sobre los activos de la organizacin.
- Contadura: registra la informacin y analiza aqullas contabilizadas por otros
sectores, generando informes par ala toma de decisiones y controlando el
cumplimiento de normas legales y fiscales vigentes.
- Cuentas por pagar: controla la facturacin de los proveedores, registra las deudas y
libera las mismas para su pago.
- Costos: calcula los costos de los productos elaborados en las empresas industriales y
de servicios a partir de la contabilidad de costos.
- Control de stock: verifica las existencias de los inventarios de bienes de cambio bajo
responsabilidad de los almacenes y depsitos.
- Planeamiento y control de gestin: proyecta los presupuestos y ejerce el control
presupuestario. Realiza anlisis de rentabilidad.
b) Finanzas: administra los recursos financieros de la organizacin gestionando los ingresos
por cobranzas y efectuando los pagos por compras y gastos.
- Tesorera: recibe los ingresos por cobranzas, custodia fondos y efecta pagos.
- Cuentas por cobrar: procesa en trminos de flujos de fondos el presupuesto
econmico de la organizacin.

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 - Planificacin financiera: proceso en trminos de flujos de fondos el presupuesto
econmico de la organizacin.
- Comercio exterior: trmites necesarios para importaciones y exportaciones, y
despachos.

8) Recursos humanos: administra el personal de la organizacin, velando por el cumplimiento de

las normas legales que regulan el contrato de trabajo, as como la extensin de beneficios
adicionales, capacitacin y entrenamiento.
a) Administracin de personal: se encarga de las altas y bajas de personal y del
cumplimiento de las normas internas y legales, aplica sanciones, fija la escala de
remuneraciones.
b) Desarrollo de personal: selecciona el personal que se incorporar a la empresa definiendo
los perfiles y las capacidades necesarias, la capacitacin del personal ingresante y
existente, los incentivos y la promocin, y los procesos de evaluacin de desempeo.
c) Liquidacin de sueldos y jornales: calcula las remuneraciones y las cargas sociales.

9) Control de calidad: comprueba que el producto final cumpla con los estndares definidos por la
organizacin y por regulaciones legales. En algunas industrias el control de calidad se incluye en
el proceso productivo porque el control de calidad final no permite la recuperacin de algunos
productos

Identificacin y Ubicacin de los Sistemas Administrativos en la Organizacin:

La Rueda Operativa muestra la faz operativa de la organizacin. Se representan las funciones que se
cumplen dentro de la empresa a travs de una secuencia ordenada. Si bien se detallan pasos, no se
especifica la forma en que los mismos se realizan. El punto ms importante de la Rueda Operativa es el
producto o servicio al que se dedica la empresa, porque es el que va a determinar la forma en que se
realizarn las funciones.
La Rueda Operativa es la forma en que surge una organizacin desde su nacimiento. La misin debe ser
lo suficientemente amplia como para abarcar no slo al producto sino tambin al negocio, que es ms
amplio. De la misin van a depender la mayora de las estrategias.
El empresario se puede ubicar de 2 maneras dentro de la Rueda:
1) Empresario Tradicional u Operativo: se instala dentro de la organizacin, intentando que cada
una de las funciones se lleve a cabo correctamente, sin que la Rueda Operativa se detenga e
intentando que el ciclo operativo se cumpla lo ms rpido posible. Su objetivo principal es el
logro de eficiencia y esto lo concretar estando permanentemente preocupado por lo que sucede
en la Rueda. Tomando todas las decisiones operativas que sean necesarias y dedicndose todas
las decisiones operativas que sean necesarias y dedicndose todas las horas de su da de trabajo a
solucionar los problemas operativos que puedan producir lentitud o detencin de la Rueda
Operativa. La excesiva dedicacin a los aspectos operativos hace que el nivel superior de la
empresa no tenga la posibilidad de un gran nmero de variables que influyen en el futuro de la
empresa tanto o ms de lo que pueden influir los problemas operativos.
2) Empresario administrador: no se debe perder de vista el nivel operativo, pero el empresario debe
tambin relacionarse con el contexto, buscando nuevas oportunidades y previniendo amenazas.
Hay que trabajar con eficacia (hacer lo correcto) y eficiencia (hacer las cosas correctamente)
La Rueda est formada por fragmentos que se interrelacionan. Virtualmente, cada rea puede ser
manejada en s misma como una rueda operativa. El responsable de esta rea se transforma en un Gerente
Operativo cuando slo se ocupa de que la Rueda Operativa de su rea funcione. Todas las reas deben
cumplir todos los objetivos para alcanzar el objetivo general de la organizacin. Las estructuras de redes
asumen que se pueden encontrar nuevos caminos y enfoques para resolver problemas tradicionales.

El funcionamiento de la Organizacin como un Sistema de Cinco Flujos:

La estructura de una organizacin puede ser definida como la suma total de las formas en que su trabajo
es dividido en diferentes tareas y luego es lograda la coordinacin de estas. Los elementos de estructura
deben ser relacionados para lograr una consistencia interna o armona, tanto como una consistencia bsica
con la situacin de la organizacin. Existen parmetros para el diseo y factores situacionales que
influyen en el diseo de la estructura de una organizacin, creando configuraciones que explican la
mayora de las tendencias que conducen a las organizaciones efectivas a estructurarse de determinadas
maneras.

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Coordinacin:
Hay fundamentalmente 5 mecanismos coordinadores:
1) Ajuste mutuo: logra la coordinacin del trabajo por el proceso de comunicacin informal. El
control lo hacen los mismos que trabajan. Es usado en las organizaciones ms simples y en las
ms complicadas. Es alentado por el uso de dispositivos de enlace.
2) Supervisin directa: consiste en una persona que toma la responsabilidad por el trabajo de otras,
emitiendo instrucciones y supervisando sus acciones. Es efectuada a travs del diseo de la
superestructura.
3) Estandarizacin: se relaciona con la formalizacin del comportamiento (sta implica
estandarizacin pero no son sinnimos). Se logra mediante la uniformidad, la simplicidad y la
repeticin. Puede ser de entrada, de procesos y de salida.
a) De destrezas: se especifica el tipo de capacitacin que se requiere para efectuar el trabajo.
Generalmente el trabajador es capacitado antes de unirse a la organizacin. Logra una
coordinacin indirecta. Se alcanza con el establecimiento de programas de capacitacin y
enseanza. De entrada
b) De procesos de trabajo: los contenidos del trabajo estn especificados o programados.
De procesos
c) De resultados: se especifica lo que se quiere obtener, logrando una coordinacin
predeterminada de tareas. Se asegura gracias al uso de sistemas de planeamiento y
control. De salida
A medida que el trabajo organizacional se vuelve ms complicado, los mecanismos de coordinacin van
desde el ajuste mutuo hacia la estandarizacin de destreza. En la actualidad, la mayora de las
organizaciones tiene una combinacin de dichos mecanismos.
Los 2 primeros mecanismos corresponden a una estructura orgnica, mientras que los ltimos 3 se
adaptan ms a una estructura mecnica.

Partes de la organizacin:
1) Ncleo operativo: abarca a aquellos miembros que realizan el trabajo bsico relacionado
directamente con la produccin de productos y servicios. Realizan 4 funciones principales:
aseguran los insumos para la produccin, transforman los insumos en produccin, distribuyen las
producciones y proveen apoyo directo a las funciones de entrada. Tambin incluye a los
vendedores que realizan la funcin de comercializacin, el personal de mantenimiento y
servicios, el personal administrativo no jerarquizado, etc. Toman decisiones programadas.
2) Lnea media: une a la cumbre estratgica con el ncleo operativo. Corre de los altos gerentes
hasta los supervisores de contacto, que tienen autoridad directa sobre los operarios. Mientras que
la organizacin sea grande y confe en el mecanismo de coordinacin de supervisin directa,
necesita a los gerentes de lnea media. Se constituye una jerarqua organizativa cuando un grupo
de empleados son puestos bajo la supervisin de un gerente, y un grupo de estos bajo la de otro,
as sucesivamente hasta llegar a la cumbre estratgica. El gerente de lnea debe formular la
estrategia de su unidad en base a la estrategia general de la cumbre, y estar en contacto con todas
las otras partes de la organizacin que lo rodean, asegurndose de que los niveles inferiores
cumplan sus objetivos para alcanzar la misin de la empresa.
3) Cumbre estratgica: est formada por personas encargadas de la responsabilidad general de la
organizacin (director general, gerentes de alto nivel con intereses globales, y el apoyo a la alta
gerencia), secretarios, asistentes, etc. es la encargada de asegurar que la organizacin cumpla su
misin de manera efectiva y satisfaga las necesidades de aquellos que la controlen. La cumbre
estratgica tiene 3 tipos de obligaciones: la supervisin directa, la administracin de condiciones
fronterizas de la organizacin y sus relaciones con el ambiente, y el desarrollo de la estrategia de
la organizacin, que debe ser la fuerza mediadora entre la organizacin y su ambiente. La
cumbre estratgica toma la ms amplia y abstracta perspectiva de la organizacin. El trabajo de
los gerentes se caracteriza por un mnimo de repeticin y estandarizacin, considerable
discrecin y ciclos relativamente largos de tomas de decisiones. Realizan actividades tanto hacia
adentro como hacia fuera. Entre ellos desarrollan el ajuste mutuo.
4) Tecnoestructura: son los analistas, que estn fuera del trabajo operacional. Utilizan sus tcnicas
analticas para hacer el trabajo de los dems ms efectivo, adaptando a la organizacin al cambio
ambiental y controlando, estabilizando y estandarizando esquemas en la actividad de la misma.
En el caso de la capacitacin, la tecnoestructura detecta los requerimientos de capacitacin y la
disea, mientras que el staff de apoyo la lleva a cabo procurando seguir los lineamientos que
impuls la tecnoestructura.
Hay 3 grupos de analistas de control:

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 a) Analistas de estudio de trabajo: estandarizan procesos de trabajo.
b) Analistas de planeamiento y control: estandarizan producciones.
c) Analistas de personal: estandarizan destrezas.
Puede desempaarse en todos los niveles de jerarqua. Coordinan su propio trabajo en el de los
dems a travs del ajuste mutuo.
5) Staff de apoyo: es una gran cantidad de unidades especializadas que sirven para suministrar
apoyo a la organizacin fuera de su corriente de trabajo operacional. Asesora a la cumbre
estratgica, aunque el gerente no tiene obligacin de hacerle caso. La organizacin utiliza staff
de apoyo y no proveedores de servicios porque necesita ejercitar estrecho control sobre estos
para reducir la incertidumbre de tener que adquirirlos en el mercado abierto. El staff de apoyo
puede ser encontrado en varios niveles de jerarqua, dependiendo de los receptores del servicio.
Utilizan varios mecanismos de coordinacin, principalmente el de estandarizacin de destrezas.

Funcionamiento de la organizacin:
Hay 5 tipos de flujos que muestran el funcionamiento de la organizacin y su gran complejidad:
1) Organizacin como un sistema de autoridad formal: es la corriente de poder formal bajando por
la jerarqua. Es un organigrama, que si bien no muestra relaciones informales, puede representar
una imagen exacta de la divisin de trabajo, mostrando a simple vista qu posicione existen en la
organizacin, cmo estn agrupadas en unidades y cmo fluye entre ellas la autoridad formal.
2) Organizacin como una red de flujos regulados: flujos de trabajo de produccin a travs del
ncleo operativo, de rdenes e instrucciones bajando por la jerarqua administrativa para
controlar el ncleo operativos, de informacin retroalimentada apoyada en los resultados, y de
informacin y asesoramiento llegando desde los lados a las tomas de decisiones. Se relaciona
con autoridad y jerarqua y pone ms nfasis sobre la estandarizacin que sobre la supervisin
directa.
3) Organizacin como un sistema de comunicacin informal: la coordinacin se basa en el ajuste
mutuo. Existen centros de poder no oficiales en las organizaciones que las grandes redes de
comunicacin informal suplementan y a veces burlan los canales de autoridad y regulacin.
4) Organizacin como un sistema de constelaciones de trabajo: la gente se agrupa con sus pares
para hacer su trabajo. Cada grupo trata con distintas decisiones apropiadas a su propio nivel en la
jerarqua y est unido slo flojamente con los otros. Las constelaciones se forman dentro de cada
nivel, pero a su vez entre distintos niveles, unindolos. (Equipos interdisciplinarios). No se da en
organizaciones mecnicas porque su ambiente es ms estable.
5) Organizacin como un sistema ad hoc: corriente de una decisin estratgica, de principio a fin.
Se observan los diferentes tipos de decisiones y quines las toman. Forman diferentes centros de
poder.

Diferentes Configuraciones y la Formalizacin del Comportamiento

Estructura simple:
Hay presencia de uno o pocos gerentes ejecutivos que dirigen toda la organizacin y un pequeo grupo de
operadores que desempean el trabajo bsico. Esto hace que la parte clave de la organizacin sea la
cumbre estratgica y que la toma de decisiones sea centralizada. Hay muy poca formalizacin, escasa
planeacin y capacitacin y mnimo uso de mecanismos de control ni dispositivos de enlace. El
mecanismo coordinador utilizado es la supervisin directa. Las relaciones son informales e
interpersonales, lo que le da gran importancia al flujo de comunicacin informal. Grado de
departamentalizacin bajo y gran amplitud de control, mnima diferenciacin entre sus unidades y floja
divisin del trabajo. Al no haber estandarizacin, prcticamente no hay necesidad de tecnoestructura. Es
una estructura orgnica que opera en un entorno dinmico y sencillo, lo que la hace flexible y le da la
posibilidad de trabajar a bajos costos. Su sistema tcnico no es sofisticado ni regulador, existe una posible
hostilidad extrema y por esto fuertes necesidades de poder del gerente, y generalmente su estructura est
fuera de moda. Su ventaja es su sentido de misin y motivacin de los empleados y su flexibilidad. Su
desventaja es que si la organizacin crece la toma de decisiones se hace lenta y que si algo le sucede a la
nica persona que toma las decisiones, la organizacin no puede funcionar. Adems, la escasa delegacin,
la falta de normas y procedimientos establecidos, y la poca capacitacin que tienen los empleados,
dificulta a los gerentes la formulacin de la estrategia porque deben ocuparse de muchas actividades
operativas que le quitan tiempo. El proceso del director es altamente intuitivo y no analtico. Tiene gran
incertidumbre y debe buscar constantemente oportunidades.
La estrategia de la estructura simple es captar nichos de mercado que no atienden las grandes empresas,
gracias a su flexibilidad. Por eso no tiene tantos competidores y su ambiente no suele ser hostil. La

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comunicacin es informal, la especializacin horizontal es escasa (todos saben hacer todo) y la
especializacin vertical es alta porque el nivel operativo slo ejecuta y no tiene control sobre la tarea. Ej.:
empresa familiar

Adhocracia:
Necesita innovar en formas muy complejas. Requiere estructuras de proyectos que tienen lugar en la
administracin. Est dominada por expertos altamente capacitados y especializados horizontalmente e
impulsa hacia la colaboracin ya que ellos estn agrupados en unidades funcionales y movilizados en
equipos basados en los mercados (agrupacin de mercados y funcional). Requieren muchos dispositivos
de enlace para comunicarse durante el proyecto. Es una estructura orgnica que se coordina con el ajuste
mutuo. No hay lmites definidos ente el personal de lnea y el de staff y entre la cumbre estratgica y el
nivel operativo, lo que genera una descentralizacin selectiva (horizontal y vertical). Como todos los
niveles toman parte en la decisin de qu proyectos comenzar, no se puede identificar un nivel especfico
donde se tomen las decisiones estratgicas, sino que la organizacin es bastante homognea. Las
adhocracias se encuentran en ambientes complejos y dinmicos. Requieren sistemas tcnicos complejos y
automatizados, por lo que tienen un personal de apoyo calificado y con cierta influencia en las decisiones.
Generalmente son organizaciones jvenes .Hay 2 tipos de adhocracia principales:
1) Administrativa: emprende proyectos a largo plazo para servirse a s misma y distingue
marcadamente su componente administrativo de su ncleo operativo. Para esto, debe truncar en
ncleo para evitar que la burocratizacin que este requiere para funcionar eficientemente
estabilice la estructura de la organizacin y le impida innovar.
2) Operativa: innova y resuelve problemas directamente en nombre de sus clientes a travs de la
bsqueda de una solucin original. Para esto toda la organizacin se fusiona para avocarse al
proyecto generando una fusin de los niveles en grupos de proyectos. Esto se logra separando al
ncleo, contratndolo de terceros o automatizndolo.
Ejemplos de adhocracias son: agencias de publicidad, asesores en administracin.

Burocracia mecnica:
Se basa en el orden, la lgica y el uso legtimo de la autoridad. Los puestos son altamente especializados
y el trabajo muy estandarizado. Por eso requiere de una gran tecnoestructura que gana bastante poder
informal, resultando en una descentralizacin horizontal limitada. La burocracia mecnica es formalizada,
trabaja con reglas y reglamento, elabora su propia administracin y tiene una amplia jerarqua de gerentes
de lneas intermedias que controlan el trabajo altamente especializado del ncleo de operaciones, cuyo
mecanismo coordinador principal es la estandarizacin de procesos de trabajo. El trabajo del ncleo es
simple y repetitivo y se distingue una gran divisin del trabajo. As, se forman grandes unidades
diferenciadas sobre la base funcional. La jerarqua de las lneas intermedias es tambin estructurada sobre
una base funcional, produciendo una centralizacin vertical. Las decisiones slo se toman en los niveles
ms altos, siguiendo la cadena de autoridad formal. Se nota una gran distincin entre personal de lnea y
staff. Hay especializacin de la tarea horizontal y vertical. Existe mucho planeamiento en la organizacin.
El control es tambin la obsesin de esta estructura, para eliminar la incertidumbre y evitar conflictos
entre los empleados. Su medio ambiente debe ser sencillo y estable. Generalmente estas organizaciones
son antiguas y grandes, su sistema tcnico no es automatizado y es regulador (tpicamente produccin en
masa). Hay gran cantidad de control externo y su estructura no se ajusta a la moda. Este tipo de
estructuras genera muchos conflictos en la organizacin porque los miembros del ncleo operativo
pueden sentirse desmotivados al ser tratados como mquinas y porque a veces su rediga estructura
dificulta el flujo de informacin entre los niveles. El trabajo es rutinario, documentado, desmotivante en
algunos casos. Ej.: fbricas, EPE.

Burocracia profesional:
Se caracteriza por un impulso hacia la profesionalizacin, por lo que depende de la estandarizacin de
destrezas. Requiere pocos gerentes de primera lnea, siendo su parte clave el ncleo operativo. Como cede
gran parte de su poder hacia este ncleo y hacia el staff de apoyo, hay descentralizacin horizontal y
vertical y una gran especializacin de tarea. No hay alto grado de formalizacin porque la estandarizacin
alcanza para lograr los resultados esperados, y porque se debe dar algo de poder informal al ncleo.
Necesita poca tecnoestructura. Lo que la distingue de la burocracia mecnica es que en la profesional el
ncleo operativo no puede ser reemplazado fcilmente porque se requiere gente con capacidades
especiales que puedan manejar situaciones difciles. Por esto, su medio ambiente es estable y complejo,
su sistema tcnico no es regulador ni sofisticado y su estructura es de moda. Si bien los profesionales
tienen cierto poder de decisin en su puesto, deben cumplir con una estructura formalizada. Los diferentes
miembros del ncleo operativo prcticamente no se relacionan. Ej.: hospitales, escuelas, universidades.

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 Estructura divisional:
Es una serie de entidades independientes que interactan mediante una estructura administrativa
indefinida. Estas entidades forman unidades de lnea intermedia llamadas divisiones, fomentando la
fragmentacin. Se divisionaliza porque sus lneas de productos son diversificadas. Cada divisin tiene su
propia estructura, autonoma para manejar su negocio y un gerente propio que tiene bajo su
responsabilidad el rendimiento de la unidad. As, la parte clave de la organizacin la constituye la lnea
media, lo que requiere una descentralizacin vertical limitada. Las oficinas centrales usan la
estandarizacin de resultados como mecanismo coordinador (ventaja) y crean una pequea
tecnoestructura en la cadena de mando. Las unidades se regulan mediante un sistema de control de
desempeo. Generalmente poseen mercados diversificados y son organizaciones antiguas y grandes. Hay
gran necesidad de poder por parte de los gerentes intermedios y su estructura est a la moda. La
desventaja es que se duplican actividades, recursos y costos. Se distingue una gran departamentalizacin
en base de mercado que le da gran flexibilidad par adaptarse a los distintos tipos de clientes. La lnea
media est muy capacitada. Se maneja en ambientes dinmicos pero tiene capacidad para sobrevivir y
adaptarse. Ej.: bancos, compaas de seguros.

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 UNIDAD II: Premisas bsicas de la direccin racional
Premisas bsicas de la Direccin Racional. Racionalidad Administrativa. Eficacia y Eficiencia.
La racionalizacin administrativa es un proceso de modificacin de la estructura, polticas,
procedimientos y mtodos de una empresa con el fin de alcanzar mayor eficiencia y economa en la
gestin. Permite lograr:
- Eficacia: alcanzar los objetivos (hacer lo que se debe).
- Eficiencia: alcanzar objetivos con la menor cantidad de recursos. Relacin costo beneficio
(hacer lo que se debe, bien)
- Productividad: eficiencia en la produccin, ahorrando tiempo.

Direccin Racional significa hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la
organizacin. Se deben identificar aquellas personas de la organizacin responsables de que las cosas
ocurran. El objetivo es acercar ms a la organizacin a su mximo potencial, lo cual slo puede lograrse
implantando el trabajo en equipo con base en el uso consciente y continuo de planteamientos comunes
expresados en un lenguaje sencillo y comn y enfocados a la resolucin de los asuntos importantes de una
organizacin. La Direccin Racional debe ser planeada y administrada para que llegue a existir como una
intervencin planeada, y debe ser introducida por los directores. La instalacin de las ideas del Proceso
Racional hace posible que la organizacin se aproxime ms a una entidad verdaderamente eficiente y
dinmica.

Patrones Bsicos del Pensamiento Organizacional:

Un equipo es diferente de un grupo; se basa en las capacidades de sus miembros, los cuales trabajan en
pos de metas especficas. Los miembros del equipo deben ser capaces de tolerarse mutuamente lo
suficiente para trabajar estrechamente. Todos deben dedicarse a una sola meta y mediante el mismo
conjunto de procedimientos para alcanzarla. El trabajo en equipo puede engendrarse enseando a las
personas a utilizar, conscientemente y en cooperacin, cuatro patrones de pensamiento que se reflejan en
4 tipos de preguntas:
1) Anlisis de situaciones - Qu est ocurriendo? (Aclaracin): es una clave para interpretar el
mapa de los sucesos actuales, un medio para lograr y mantener el control. Permite establecer
prioridades y decidir cunto y cmo tomar medidas que tengan sentido y produzcan buenos
resultados.
2) Anlisis de problemas - Por qu ocurri esto? (Causa y efecto): permite pasar de la observacin
del efecto de un problema a la comprensin de su causa, de modo que podamos tomar las
medidas apropiadas para corregirlo o reducir sus efectos.
3) Anlisis de decisiones - Qu curso de accin deberamos tomar? (Eleccin): permite decidir el
curso de accin que tenga ms posibilidades de alcanzar una meta especfica.
4) Anlisis de problemas potenciales - Qu nos espera ms adelante? (Anticipacin del futuro):
permite evaluar el problema que podra ocurrir, la decisin que podra ser necesaria en el futuro.

Anlisis de Situaciones: Tcnica evaluativa

El Anlisis de Situaciones permite mejorar las competencias de los directivos frente a situaciones que
requieran accin. Consiste en tcnicas evaluativos que llevan a la seleccin y usos correctos de las
tcnicas analticas. Establece el marco de referencia para el uso cotidiano de las ideas del proceso
racional.
Una situacin es cualquier asunto que requiere una accin y de que se tiene responsabilidad total o
parcial. El asunto puede ser una amenaza, una oportunidad o un desvo.
El anlisis de situaciones presenta etapas:
1) Reconocer situaciones: la bsqueda se puede dividir en 4 actividades:
- Enumerar las desviaciones, amenazas y oportunidades actuales.
- Comprobar el avance comparndolo con las metas.
- Anticiparse a las sorpresas.
- Buscar mejoras.
2) Separacin de situaciones problemticas en componentes manejables: es un proceso exploratorio
que asegura que tomaremos lo pasos de recopilacin de informacin necesarios para evaluar
todas las situaciones, sean simples o complejas. Consiste en desglosar cualquier situacin que
conste de 2 o ms componentes.
3) Fijacin de prioridades: despus de haber separado las situaciones complejas en sus
componentes se pueden fijar prioridades tiles y sensatas dentro de la lista de situaciones. El

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 mtodo para establecer prioridades debe ser organizado y sistemtico. Uno de estos procesos
consiste en considerar cada situacin en trmino de 3 dimensiones:
a) Gravedad: impacto negativo que la situacin tiene para la organizacin si son amenazas o
desvos, e impacto positivo si es una oportunidad.
b) Urgencia: la situacin debe resolverse en un corto perodo de tiempo. Suele relacionarse
con la gravedad.
c) Probabilidad de crecimiento: cunto se agranda el problema con el tiempo.
Basndonos en estas dimensiones podemos juzgar si una preocupacin es relativamente ms
importante que otra y por lo tanto debe ser considerada primero. Cuando un equipo de directivos
est examinando un gran nmero de problemas, se deben exponer las pocas situaciones crticas.
Generalmente las actividades directivas que ms nos gustan atraen nuestra atencin con ms
fuerza de lo que ameritan.
4) Planificacin de la resolucin de las situaciones: la planificacin involucra responder preguntas:
a) Quin se har cargo?
b) Cundo se resolver?
c) Con qu recursos se cuenta para resolverlo?
d) Con qu tcnica se seguir trabajando?
- Anlisis de problemas.
- Anlisis de problemas potenciales. Tcnicas analticas
- Anlisis de decisin.
La clase de respuesta que necesitamos determina la eleccin del proceso racional. La amplitud de
la respuesta que necesitamos determina si debemos usar todo el proceso o slo una parte.

Anlisis de Problemas: Tcnica analtica

El Anlisis de Problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier situacin en la
que no se est logrando el nivel esperado de desempeo y en la que se desconoce la causa del desempeo
inaceptable.
La solucin de problemas implica un razonamiento causa efecto. Un problema es el efecto visible de
una causa que reside en algn momento del pasado. Por eso debemos relacionar el efecto que observamos
con una causa exacta. La ptima solucin de problemas no es resultado de conocer todas las cosas que
pueden producir un efecto particular y despus escoger una accin correctiva dirigida en contra de la
causa ms frecuente observada, sino que es un proceso sistemtico de solucin de problemas.
Un problema consta de 2 caractersticas:
- Desvo entre lo real y lo deseado (no se alcanza el desempeo deseado).
- Desconocimiento de la causa del desempeo inaceptable.
Se alcanza un estndar de desempeo cuando todas las condiciones requeridas para una actuacin
aceptable se presentan como deberan. Si surge una alteracin en una o ms de estas condiciones es
posible que tambin se altere el desempeo. Entre ms grave sea el efecto del deterioro, ms presin
habr para averiguar la causa y tomar medidas al respecto.
Un problema tiene una estructura:

Si en algn momento el desempeo fue como debi ser y luego no fue as fue porque ocurri un cambio.
En los casos en los que siempre existi una desviacin negativa es porque el problema es de arranque.

9
El anlisis de problemas tiene etapas:
5) Definicin del problema o enunciado de la desviacin: el problema debe ser definido con
precisin. Siempre hay que corroborar que en el enunciado no se pueda explicar ms el efecto
del problema, de manera que tengamos slo enunciados de desviaciones especficas que
nombren un objeto y un mal funcionamiento que deseamos descubrir y explicar su causa.
6) Descripcin del problema en cuatro dimensiones: el problema debe describirse en detalle. Toda
la informacin disponible sobre cualquier problema caer dentro de una de 4 dimensiones:
a) Identidad: qu es lo que estamos tratando de explicar.
b) Ubicacin: dnde lo observamos (lugar fsico o rea de la empresa)
c) Tiempo: cundo y desde cundo ocurre el problema
d) Magnitud: gravedad o extensin del problema.
La descripcin del problema tambin se puede hacer sobre una base de comparacin,
identificando datos del problema sobre lo que pudiera ser pero no es dentro de las 4
dimensiones.
7) Obtencin de informacin clave sobre las 4 dimensiones del problema para generar las causas
posibles: el razonamiento de causa efecto se aplica cuando nos enfrentamos a un problema si
en l observamos un distingo que evoca algo de nuestras experiencias anteriores. Se deben
identificar los distingos que caracterizan al problema en trminos de su identidad, ubicacin,
tiempo y magnitud, comparndolos con la identidad, ubicacin, tiempo o magnitud que podran
caracterizarlo pero que no lo hacen.
Una baja en un desempeo que antes era aceptable sugiere que algo ha cambiado. Los cambios
que tienen ms probabilidades de sugerirnos la causa del problema son los que corresponden a
sus caractersticas peculiares de identidad, ubicacin, tiempo y magnitud.
Cuando un distingo se presenta como evidencia de un cambio, se incrementa grandemente su
importancia como indicio y se generan posibles causas. Al incluir todas las causas posibles se
mantiene la objetividad y se reduce la incidencia del conflicto y el desacuerdo en la explicacin
de un problema.
8) Prueba de la causa ms probable: en la etapa de comprobacin del anlisis de problemas se deja
que los datos de la especificacin desempeen la funcin de juzgar la probabilidad relativa de las
posibles causas. La verdadera causa debe explicar todos los aspectos de la desviacin (las 4
dimensiones) porque la verdadera causa cre el efecto visible exacto que se haba especificado.
La prueba de la causa es un proceso para ver si concuerdan los detalles de una causa postulada
con los detalles de un efecto observado para ver si tal causa pudo haber producido dicho efecto.
9) Verificacin de la verdadera causa: verificar una causa probable es comprobar que sta produjo
el efecto observado. La verificacin es fcil de efectuar una vez que se ha identificado una causa
probable, y puede hacerse tanto empricamente como reuniendo ms informacin. La
identificacin de la causa sirve tanto para solucionar un problema actual como para evitar
problemas similares en el futuro. Si no se cumple sta etapa por falta de medios, deberemos
conformarnos con la etapa anterior.
El fracaso de este anlisis se puede dar por 2 motivos:
- Identificacin insuficiente de los distingos y cambios clave relacionados con los datos ES de la
especificacin.
- Permitir que las premisas distorsionen el juicio durante la etapa de prueba. Entre mayor sea el
nmero de premisas que adjudiquemos a una causa posible con el fin de poder llamarla la ms
probable, menos probabilidades tendr de resistir la verificacin.

Anlisis de Decisiones: Tcnica analtica

El anlisis de decisiones es un procedimiento sistemtico basado en el patrn de razonamiento que todos
usamos para hacer elecciones. Permite generar un proceso sistemtico que combina la experiencia con el
juicio para producir resultados exitosos.
Las buenas decisiones dependen de 3 elementos:
- La calidad de nuestra definicin de los factores especficos que deben ser satisfechos
- La calidad de nuestra evaluacin de las alternativas disponibles
- La calidad de nuestra comprensin de lo que puedan producir esas alternativas.

El anlisis de decisiones tiene etapas:

1) Definicin del enunciado de la decisin: el enunciado de la decisin nos dice el propsito sobre
lo que se va a decidir e indica el nivel al que debe tomarse la decisin. Esto nos da el enfoque
para todo lo que sigue y establece los lmites de la eleccin. Por eso, debe ser redactado con
cuidadosa atencin.

10
 2) Definicin de los objetivos para la decisin: son los criterios para la decisin, los detalles
especficos de lo que debe cumplir la decisin. Se parte de lo que necesita realizarse, para llegar
a la alternativa que mejor pueda realizarlo. Los objetivos son medidas claras de lo que se quiere
lograr. Se clasifican en:
a) Obligatorios: son imprescindibles; deben cumplirse para garantizar una decisin exitosa.
Cualquier alternativa que no satisfaga un objetivo obligatorio inmediatamente ser
descartada del anlisis. Estos objetivos deben ser cuantificables.
b) Deseados: las alternativas generadas se juzgarn con base en sus resultados relativos
frente a este tipo de objetivos. Estos objetivos nos dan una idea comparativa de las
alternativas, un sentido de cul podra ser el resultado de cada alternativa en comparacin
con las dems. Un objetivo deseado puede ser imprescindible pero no llegar a ser
obligatorio por no poder ser cuantificable o porque no esperemos respuestas de S o
No. Estos objetivos deben ponderarse.
3) Generacin, evaluacin y seleccin de alternativas: una alternativa ideal satisface perfectamente
todas las condiciones que se le establecen pero sin traer consigo nuevas dificultades. Como es
difcil encontrar alternativas ideales, debemos evaluar cada alternativa disponible midindola
contra todos nuestros objetivos. Lo que nos interesa es su cualidad relativa para cumplir con
ellos. Si debemos elegir entre varias alternativas tendremos que decidir cul satisfar mejor
nuestros objetivos con el menor riesgo aceptable. Si slo tenemos una alternativa, debemos
decidir si es lo suficientemente buena para aceptarla (nuestra evaluacin se centra en su valor
relativo al compararla con una alternativa perfecta pero inalcanzable). Si debemos elegir entre
una lnea de accin actual y una propuesta, ambas deben ser consideradas alternativas.
4) Evaluar las consecuencias de la eleccin: se deben buscar las posibles consecuencias de todas las
alternativas factibles. Habindolas reconocido y evaluado se pueden evitar del todo o tomar
medidas en el presente para reducir su efecto en el futuro. Las posibles consecuencias adversas
de una alternativa deben calificarse en funcin de la probabilidad y la gravedad, dependiendo de
3 factores: la duracin de su existencia, nuestra capacidad para descubrirlas y nuestra disposicin
a analizar las que encontremos.

Anlisis de Problemas Potenciales: Tcnica analtica

El anlisis de problemas potenciales es un patrn de procedimiento que nos permite cambiar y mejorar el
futuro, anticipndonos a un problema y evitando que ocurra o minimizando sus efectos, ya que esto es
ms econmico y eficiente que solucionarlo cuando ya ocurri. Este anlisis debe iniciarse con una
actitud positiva, con la conviccin de que podemos tener cierto grado de control sobre el futuro. Se usa
con menos frecuencia y menos exhaustivamente que los otros procesos racionales por la existencia de
barreras:
- Las cuestiones urgentes colman la capacidad de quien decide.
- Se vuelve imposible demostrar fehacientemente que el problema va a ocurrir.
- Resistencia natural de las personas a vislumbrar un futuro con adversidades.
El anlisis de problemas potenciales es esencial cada vez que la experiencia y la intuicin nos digan que
algo puede salir mal en el futuro y que el impacto de la falla puede ser muy severo para cualquier
proyecto o suceso importante.
Este anlisis tiene etapas:
1) Identificacin de reas crticas: detectar dnde somos ms vulnerables y cules son las reas
crticas de la organizacin con mayores probabilidades de producir problemas.
2) Identificacin de problemas potenciales especficos: es la determinacin del qu?, cundo?,
dnde? y cunto? de cosas individuales que tienen muchas probabilidades de salir mal dentro
de un rea de vulnerabilidad identificada
3) Identificacin de causas probables y de acciones preventivas: las acciones preventivas consisten
en eliminar la causa de un problema potencial. Si pueden ejecutarse, son ms efectivas que las
contingentes.
4) Identificacin de acciones contingentes: el efecto de una accin contingente consiste en reducir
el impacto de un problema que no puede ser prevenido.

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 UNIDAD III: Sistemas Administrativos
Aspectos generales. Concepto.
El sistema administrativo es una red de canales por donde fluye la informacin. Est formado por un
conjunto de miembros de la organizacin y recursos fsicos. Estos dedican todo o parte de su tiempo a
generar informacin. Esta informacin adquirida se transmite por canales. Los canales ms comunes son
los formularios (documentos, archivos) que son los soportes de la informacin y los datos. El sistema
administrativo posibilita la toma de decisiones. Los sistemas administrativos no son un fin en s mismos
sino una herramienta de la organizacin para coordinar diferentes procedimientos administrativos.
Sustentan las operaciones de la empresa. Para poder implementar sistemas administrativos es
imprescindible contar con una estructura que cumpla las tareas previstas al disear el mismo. Siempre
deben canalizarse las instrucciones hacia los mandos naturales y a travs de ellos lograr que los sistemas
programados se pongan en funcionamiento. Las fuentes del sistema administrativo pueden ser internas o
externas. El sistema administrativo est compuesto por el conjunto de procedimientos administrativos de
la empresa, que estn contenidos en el manual de procedimientos.

Fuente Captura de informacin Proceso de informacin Salida de informacin Accin

Archivo

El procedimiento administrativo es una secuencia ordenada de tareas administrativas realizada por

diferentes integrantes de distintos sectores de la organizacin con un objetivo tendiente a lograr el
tratamiento uniforme de actividades programadas, rutinarias, recurrentes. Cada miembro tiene una
funcin, responsabilidad y autoridad segn la estructura de la empresa. Los niveles superiores de la
organizacin fijan objetivos y grandes lineamientos de poltica. Sin embargo, el mismo se concreta
cuando los niveles medios e inferiores, adoptando decisiones rutinarias, generan procesos de
comunicacin que permiten alcanzar los objetivos de la organizacin. Por eso, las actividades
estructuradas y repetitivas se deben ejecutar de manera uniforme segn la forma ms racional de hacer las
cosas y trabajando con eficiencia. Esto genera estandarizacin, comportamiento formalizado. As, se
obtiene ms control interno para adquirir ms informacin y evitar prdidas patrimoniales o financieras.
De esta manera se hace posible una mayor seguridad de la informacin.

Funciones del Sistema Administrativo. Caractersticas Problemas que los afecta:

Elementos del Sistema Administrativo:
1) Personas y equipos en los niveles inferiores de la organizacin encargados de captar, procesar,
archivar y brindar informacin.
2) Conjunto de soportes de informacin (formularios) donde se sustentan datos que sirven para
tomar decisiones, transmitirlas, conservarlas en el tiempo y recoger sus resultados.
3) Una red de canales que vinculan a las personas y por los que fluyen los soportes.

Atributos y funciones del Sistema Administrativo:

1) Oportunidad: las decisiones deben ejecutarse en el momento que se necesitan (eficacia).
2) Eficiencia: el sistema debe cumplir con los objetivos utilizando la menor cantidad de recursos
posibles. El costo de funcionamiento debe ser compatible con la naturaleza de las tareas y con el
beneficio que se genera por su ejecucin (relacin costo beneficio).
3) Seguridad: los procedimientos se deben desarrollar con un alto grado de seguridad. El sistema
administrativo debe incluir todas aquellas normas de control interno que estn especficamente
destinadas a asegurar la preservacin del patrimonio de la organizacin, frente a errores y
malversaciones que pueden cometer los integrantes de la misma, o terceros vinculados a ella.
4) Utilidad: la informacin debe ser til para que la gerencia pueda tomar decisiones para actuar
frente al curso que tomen los hechos econmicos. Por eso la informacin gerencial debe
producirse en forma concomitante con la ejecucin de tareas administrativas para satisfacer los
requerimientos de informacin.

Caractersticas y problemas del Sistema Administrativo:

1) Las tareas administrativas pueden repetirse un sinnmero de veces sin aportar elementos
positivos al funcionamiento de la organizacin: a diferencia de las tareas productivas, que
producen un solo producto en una tarea, las tareas administrativas pueden producir tantos
informes como diseos tengan los soportes con un mismo insumo, que es la informacin.

12
 Adems, diversos empleados pueden manipular una misma informacin a travs del tiempo sin
darse cuenta de que estn haciendo lo mismo.
2) Cada individuo dentro de la organizacin trata de formarse su propio entorno: cada sector
requiere tener sus propios registros, archivos y desarrollo de tareas y controles, sin evaluar la
utilidad de cada uno o sin investigar si ya no estn suficientemente desarrollados en otras reas,
por 2 razones principales:
- La posicin relativa del individuo en la organizacin puede llegar a medirse por el volumen
de tareas y la cantidad de empleados que supervisa.
- El acceso directo a la informacin es una fuente de poder. Admitir que sean otros a los que
deben recurrirse por los datos es una forma de dependencia que cada gerente quiere evitar.
3) Las tareas administrativas de por s son sumamente difciles de ser medidas en el tiempo: la
velocidad de desarrollo de una tarea administrativa depende no slo de la tarea en s misma sino
de las alternativas que se pueden presentar. Dos procesos pueden tardar tiempos sustancialmente
distintos.
4) La automatizacin ha avanzado mucho ms profundamente en las actividades industriales que en
las actividades administrativas: aunque la computacin ayud a la administracin, todava no se
consigui sustituir al ser humano en la tarea de captacin e ingreso de la informacin. Esto se
puede deber a que los sistemas administrativos son muy bifurcados, con alternativas y opciones
mltiples, y a que no aparecen equipos tiles para estos fines.
5) La respuesta de la organizacin ante intentos de modificar sistemas administrativas no es
inmediata: est influida por una cantidad de factores que muchas veces no permiten evaluar a la
direccin si realmente se est avanzando correctamente.

Anlisis de los Sistemas Administrativos: Aspectos a tener en cuenta en el Anlisis Estructural, en el

Anlisis de Procedimientos, en el Anlisis de Control Interno, y en el Anlisis de Relevamiento:

Anlisis estructural:
Se refiere a la verificacin de que las diversas funciones que deben desarrollarse dentro de una
organizacin para cumplir los objetivos de esta, estn agrupadas o bien separadas satisfaciendo los
principios de administracin: las fases de ejecucin, registracin y control deben estar separadas (el que
ejecuta no puede ser el mismo que controla ni el mismo que registra) para evitar el riesgo de generacin
de errores o fraudes de difcil deteccin. Esto posibilita la existencia de oposicin de intereses y de
control mutuo. Para esto se requiere una adecuada definicin de funciones y asignacin de
responsabilidades con autoridad.

Anlisis de procedimientos:
Las organizaciones econmicas deben tender a ser cada vez ms efectivas y eficientes. El nivel de
efectividad se mide a travs del grado de cumplimiento de los objetivos que persigue la organizacin. La
eficiencia de la organizacin se evala a travs del conjunto de recursos que emplea para alcanzar o
producir una unidad.
Las pautas a tener en cuenta al ejecutar un anlisis de procedimientos administrativos son:
1) Divisin del trabajo: la divisin del trabajo procura la segmentacin de una tarea compleja en sus
componentes ms sencillos para alcanzar as una mayor especializacin por parte de los
individuos que participan en la misma. Esta especializacin hace a la persona ms hbil, pero
puede ser contraproducente porque puede provocar enajenacin y desmotivacin.
2) Homogeneidad en la ejecucin de los procedimientos: los criterios utilizados para resolver
situaciones deben ser coherentes.
3) Disposicin de oficinas: se debe optimizar la funcionalidad de las tareas administrativas a travs
de una ubicacin propicia de los muebles y equipos para evitar entrecruzamiento de personas y
papeles. Incluye tambin la funcionalidad operativa (olores, ruidos, luz, etc.)
4) Tecnologa actualizada y mtodos de trabajo: el avance tecnolgico provoca reduccin de costos
o aceleracin de procesos, por lo que la tecnologa debe ser actual y los mtodos adecuados para
lograr competitividad.
5) Diseo de formularios y distribucin de ejemplares: los formularios deben ser diseados
conforme a las necesidades a satisfacer. Deben ayudar a quien debe cubrir sus casilleros y no
hacer dificultosa la tarea de registrar los datos requeridos. La norma IRAM 3001 es el mejor
instrumento para eliminar los perjuicios que ocasiona la profusin desordenada de tamaos
arbitrarios de papeles. Entre otras cosas, se considera importante lo siguiente: el nmero de
copias debe ser el adecuado, no debe haber formularios que repitan informacin, su formato

13
 debe ser el correcto (ttulo, informacin fija en la parte superior, mrgenes adecuados, tamao
especial, firma al final, etc.).
6) Operaciones de control efectivas: los controles deben ser convenientes y eficaces. Para eso
tienen que ser necesarios, de costo razonable al objeto que intenta controlar y no debe ser
justificado, entre otras cosas.
7) Archivos sistematizados: los archivos son los registros histricos de la organizacin y son el
destino final de gran parte de la informacin cuya elaboracin y circulacin resulta la mayora de
las veces difcil de lograr. La documentacin se archiva para poder recurrir a ella en el momento
en que sea requerida, por lo que el ordenamiento debe ser adecuado siguiendo criterios:
alfabtico, numrico, cronolgico, etc. Las diferentes copias de un mismo formulario pueden
tambin ser archivadas siguiendo criterios distintos.
8) Factor humano: hay que tener en cuenta quines operan los sistemas administrativos; las
personas deben ser tan eficientes como los formularios. Los ejecutores del procedimiento deben
conocer los fines del ente y a su vez deben sentirse identificados con ellos.
9) Manuales de procedimientos: en ellos se especifica la forma en que se desarrollan las actividades
administrativas. Sirven para estandarizar y capacitar empleados. Es costoso y se desactualiza
fcilmente.
10) Medicin del tiempo administrativo: hay diferentes sistemas de medicin con caractersticas
particulares (los ms precisos son ms costosos y largos).

Anlisis de control interno:

Es la verificacin de la presencia o incorporacin de puntos de control en los procedimientos
administrativos para que estos sean confiables por s mismos y no que su confiabilidad flucte en funcin
de quin los opere.
El control interno es el conjunto de principios y normas de seguridad y de control preventivo que deben
estar insertas en los procedimientos administrativos en funcin de los cuales se cumplen las finalidades de
la organizacin y que emanan del responsable mximo de un ente para dirigir, coordinar y controlar a sus
subordinados en la ejecucin de sus tareas. Los controles internos tienden a cotejar el resultado de las
operaciones realizadas contra una norma, una instruccin o una pauta de actuacin predeterminada.

Anlisis de relevamiento:
Intenta detectar omisiones o incongruencias en las afirmaciones manifestadas en forma narrativa en la
descripcin de procedimientos administrativos.

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 UNIDAD IV: Control interno
Concepto. Elementos:
Es el conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el funcionamiento administrativo de una
organizacin con el propsito de preservar el patrimonio de la misma de los posibles errores o maniobras
fraudulentas que pudieran llegar a afectarlo.
Los objetivos del control interno son:
- Resguardar los activos.
- Cumplimentar las polticas cooperativas y exigencias legales.
- Verificar la exactitud e integridad de las transacciones.
- Asegurar la confiabilidad de los procesos.
- Controlar la eficacia y economa de las operaciones.
El control interno no se puede medir en trminos absolutos, es una cuestin de grado por no ser
cuantificable: la instauracin de niveles satisfactorios de control interno depende de que el conjunto de
reglas y normas se articulan en un plan orgnico y coordinado. Siempre existen resquicios en origen o
como consecuencia del devenir cotidiano que abren la posibilidad al error o al fraude.
El control interno no es sinnimo de auditora. Las normas y reglas que hacen a la instauracin del control
interno regulan el funcionamiento administrativo diario, por lo que su simple cu molimiento por los
miembros de la organizacin da como resultado una operatoria con un nivel adecuado de proteccin. A
diferencia de la auditora, no existen sectores especficos que se dediquen a la revisin de lo actuado por
cada uno de los integrantes de la organizacin. La auditora operativa, en cambio, es la revisin de
operaciones de una organizacin para determinar si se han desarrollado cumpliendo las pautas de control
interno establecidas y si son convenientes para la organizacin segn los objetivos de la Direccin. La
auditora se dirige a verificar el cumplimiento formal de todas las normas de procedimiento y a analizar
cada operacin efectuando el control de mrito. En conclusin, el control interno se logra por la actuacin
coordinada de los sectores operativos, mientras que la auditora no se dedica como rutina a revisar todas y
cada una de las operaciones que desarrolla la organizacin; slo interviene en forma muestral para
determinar si cada sector est cumpliendo las pautas de procedimiento y las funciones que se le han
asignado estructuralmente.
El control interno involucra la totalidad de pautas que corresponden a los diferentes elementos que lo
conforman. Por eso las normas de control interno se plasman en:
1) Manuales de procedimiento: en ellos se especifican las rutinas administrativas a ser
cumplimentadas. Son la fuente ms importante.
2) Manual de funciones: el control interno se logra mediante la distribucin de funciones. Los
manuales de funciones recogen esa separacin, especificando el trabajo que debe cumplimentar
cada sector.
3) Polticas e instrucciones operativas: las polticas estn fijadas en los niveles altos y medios y son
lineamientos de pensamiento para tomar decisiones. Son de vigencia extendida, con revisin
peridica y al emitirse deben respetar los principios del plan general. Las reglas y manuales son
instrucciones a la accin y, a diferencia de las polticas, deben ser respetadas al pie de la letra.
4) Sistema contable: la seguridad que brinda la partida doble es la razn fundamental por la que el
sistema contable apoya directamente el plan orgnico de control interno.
5) Sistema presupuestario: este sistema, al fijar metas en cada rea, sienta la base del control de
mrito. Cada sector debe asumir la responsabilidad financiera por los ingresos y egresos que en
su conjunto debe producir. Es una de las fuentes ms importantes porque asigna ingresos y
egresos por adelantado que se deben cumplir estrictamente.

Normas de Control Interno: Relacionadas con el Personal, con los Bienes, con la Documentacin,
con la Estructura y con el Ordenamiento del Trabajo:
Las pautas relacionadas con el personal, los bienes, la documentacin y la estructura son estticas, es
decir que se establecen para ser cumplidas pero no se relacionan con operaciones especficas sino con
situaciones generales. Estas normas crean el marco general de referencia. Las normas relacionadas con
los procedimientos son situaciones dinmicas porque cada una de ellas se aplica a una accin concreta
que puede afectar el patrimonio en violacin directa con el grado aceptable de control interno. Este grupo
de normas es el que efectivamente instaura los procedimientos que dan lugar al desarrollo de operaciones
con el grado de control interno previsto.

Normas relacionadas con el personal:

Se refieren a las pautas que se utilizan para seleccin y manejo, en general, y de la dotacin afectada a la
custodia de bienes, en particular.

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 1) Seleccin de personal: todo empleado que se incorpore a la organizacin debe ser investigado en
sus antecedentes personales.
2) Renovacin de antecedentes: el rea de Personal debe asumir la responsabilidad de renovar
peridicamente y formar un legajo con los antecedentes del personal que ocupa cargos
relacionados con el movimiento de fondos y bienes.
3) Promocin de personal: las promociones deben concretarse nicamente si los antecedentes
personales del promovido encuadran en las normas de poltica que la empresa tiene para el
acceso a ese tipo de puestos.
4) Fianzas y garantas: la incorporacin o promocin de personal a determinados puestos de
responsabilidad, puede ir acompaada de la exigencia de fianzas y / o garantas personales o
reales que avalen el desempeo de la persona en la funcin.
5) Seguros de fidelidad: para la cobertura de riesgos de malversacin, por parte de los empleados,
existe la posibilidad de tomar seguros. Los mismos deben tomarse por un monto equivalente al
mximo riesgo que se puede asumir por la gestin del empleado.
6) Rotacin de personal: se debe prever la rotacin del personal que se ocupa del manejo de bienes.
Esto es el intercambio de roles entre los diferentes empleados, por perodos de tiempo cclicos.
Tiene como finalidad manifestar, durante el perodo que dura el intercambio de personas,
problemas o situaciones errneas o fraudulentas que pudieran ser ocultadas si el tema fuera
conocido por un nico empleado.
7) Vacaciones anuales: los reemplazos deben ser cubiertos por personas ajenas al sector y que no
tengan a mistado o subordinacin directa con el reemplazado.

Normas relacionadas con los bienes:

Son las que tienden a resguardar la tenencia en s, as como los movimientos de ingreso y egreso y los
movimientos internos dentro de la organizacin misma.
1) Requerimientos fsicos de seguridad: el control de cualquier tipo de bienes requiere de locales y
medios donde conservarlos a resguardo de posibles depredadores. Ej.: controlar si existe una
adecuada proteccin especto al resguardo fsico de los bienes en almacenes.
2) Recepcin de bienes: los bienes que se reciben en la organizacin debern ser objeto de control
centralizado de ingreso por sectores que tengan la responsabilidad del control cuantitativo y
cualitativo. Los requisitos son: centralizacin del ingreso de cosas y servicios, control de
cantidad y control de calidad.
3) Identificacin de bienes: el trmino identificacin se refiere a adecuada caracterizacin del
tipo de clase o bien y a su localizacin. Si son cuentas a cobrar deben existir antecedentes que
precisen al deudor; si son bienes de cambio deben existir catlogos o manuales que establezcan
las especificaciones de cada especie codificadamente; si son bienes de uso se identifican
individualmente mediante algn cdigo o numeracin para su ubicacin y asignacin.
4) Registro de bienes y deudas: el registro de bienes debe contar con todas las especificaciones que
permitan su identificacin, ubicacin y control. Si son fondos y crditos, los registros deben
mostrar los saldos y ttulos de crdito que habilite al cobro por parte de las empresas; si son
bienes de cambio, la unidad de registro en el stock es el artculo y la ubicacin; si son bienes de
uso, el registro de los bienes se hace unitariamente, con datos que se refieran a la localizacin y
valores de origen, amortizacin y actualizacin; si son deudas, la identificacin se hace por tipo
de deuda y dentro de ellas por concepto y fecha de origen.
5) Asignacin de bienes: todos los bienes de la organizacin, en cuanto a su custodia y disposicin,
deben encontrarse asignados a responsables especficamente designados. La asignacin de
bienes se propone clarificar responsabilidades e impulsar a los empleados a desarrollar sus
funciones con mayor celo.
6) Movimiento de bienes: todo movimiento de bienes debe encontrarse documentado y autorizado
por persona responsable. Se requerirn formularios especficos que los pongan de manifiesto y
firmas que lo autoricen.
7) Seguros: debe existir un sistema de registro y definicin de responsables con respecto la
identificacin de los bienes asegurables, tipo de riesgo a cubrir y evaluacin de conveniencia de
cobertura.

Normas relacionadas con la documentacin:

Se vinculan con la forma en que se registran los hechos que afecten al patrimonio de la organizacin.
1) Numeracin: los formularios que trascienden externamente y obligan a la organizacin hacia
terceros y aquellos que sin salir del marco de la misma son comprobantes que avalan el

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 movimiento de bienes, debern ser numerados correlativamente en forma preimpresa en todos
sus ejemplares.
2) Custodia: aquellos formularios que por su importancia tengan numeracin preimpresa se
conservarn bajo la custodia de la persona responsable. Ej.: averiguar el tratamiento que se le
da a los talonarios de venta al contado mientras no se usan.
3) Anulacin de formularios: cuando sea necesario anular un formulario con numeracin
preimpresa no se destruyen copias sino que se le agrega la inscripcin anulado. Ej.: verificar
el tratamiento que se le da a los recibos anulados.
4) Control de correlatividad: siempre que se establezcan series numricas para el control de
formularios, en el manual de procedimientos se deben incluir normas que verifiquen las series en
uso y, en caso de existir nmeros faltantes, activen un procedimiento de excepcin para
localizarlas. Tiene el propsito de encontrar usos indebidos de documentacin o de prevenirlos.
5) Transferencia intersectorial: la transferencia de documentacin entre sectores deber hacerse
respetando series numricas en bloque.
6) Diseo: todo formulario debe tener previsto un pie donde se habilitarn casilleros para que cada
sector interviniente deje constancia, mediante firma, del proceso realizado.
7) Archivo: todo formulario prenumerado debe tener un ejemplar que se archive en forma
correlativa y que permita efectuar el seguimiento de los emitidos.
8) Legajo: las operaciones que tienen trascendencia econmica sern autorizadas contra la
presentacin, al funcionario responsable, de un legajo con antecedentes aportados por cada uno
de los sectores intervinientes. La actividad de los sectores se muestra en comprobantes que
deben reunirse en el legajo para documentar la decisin y permitir posteriormente el control de
mrito. Ej.: controlar si la documentacin que se utiliza en el circuito de compras cumple con
los requerimientos de informacin para decisiones posteriores.
9) Intervencin: la documentacin que sirve de base a operaciones que impliquen la entrega de
bienes deber ser anulada una vez que dicha operacin se haya concretada. Ej.: controlar si al
reembolsar el fondo fijo se deja constancia del pago en el comprobante para evitar duplicacin
de pagos.

Normas relacionadas con la estructura:

Son las que se incluyen en el Manual de Organizacin y tienden a precisar las responsabilidades de cada
integrante del ente en cuanto a la custodia de los bienes que se le han asignado y la facultad de autorizar
gastos que afectan el patrimonio de la organizacin.
1) Separacin de funciones: las funciones operativas debern estar separadas de las de registracin
y de las de control. La divisin atiende a no concentrar en un nico responsable atribuciones
cuyo ejercicio sin freno puede resultar perjudicial para la organizacin. Ej.: verificacin sobre
si el personal de caja y bancos realiza las conciliaciones bancarias
2) Asignacin de funciones: mediante el manual de la organizacin se asignan las funciones y
tareas que deben ser desarrolladas por cada puesto. Esto posibilita a cada individuo conocer con
precisin qu es lo que debe desarrollar sin dejar zonas conflictivas, y permite establecer
responsabilidades por el incumplimiento. Ej.: investigar si se dispone de un manual que defina
funciones y procedimientos relacionados con la operacin de venta.
3) Definicin de atribuciones: cada puesto de la organizacin dispone de un margen de disposicin
con relacin a los recursos que puede insumir en su cometido. El Manual de Organizacin debe
definir los tipos de gasto y montos que el titular puede disponer, las facultades que tiene en
cuanto a la incorporacin, retribuciones, horas extras y dems temas relacionados con el
personal, los bienes cuya compra puede solicitar.
4) Niveles de autorizacin: las funciones que se cumplen en una organizacin sufren un doble
proceso de divisin, agrupamiento y asignacin. En el primer proceso, las funciones se agrupan
en conjuntos en relacin con la afinidad. (proceso de departamentalizacin). En el segundo, la
divisin por niveles de una misma funcin asumida por diferentes empleados se hace por la
magnitud del problema involucrado por las decisiones particulares que se presentan (proceso de
delegacin). Cuando hablamos de niveles de autorizacin lo hacemos respecto de las funciones
y no a las atribuciones de gasto.
5) Creacin de sectores especficos: al emprender el proceso de asignacin en lugar de agrupar las
funciones y asignarlas a sectores con actividades que justifican su existencia sin el problema
especfico del control interno, se atribuyen las funciones a sectores cuya creacin y razn de ser
se encuentran nicamente en lograr un adecuado grado de control interno. Aparecen sectores
filtro cuya funcin es evitar que departamentos o personas estratgicas de la organizacin

17
 tengan relaciones con el contexto. Se pretende evitar el fraude o el error, en lugar de detectarlos
una vez que se producen.

Normas relacionadas con el ordenamiento del trabajo:

Se vinculan con la forma en que se ordena el trabajo operativo para lograr que todo el conjunto de
personas administre los bienes, usando documentacin y cumpliendo las funciones establecidas en el
manual de organizacin.
1) Oposicin de intereses: los procedimientos administrativos deben disearse previendo que los
diversos sectores que intervienen tengan intereses contrapuestos. As, cualquier sector que
pretenda actuar en provecho propio perjudicar a otro, el que al no admitirlo est sentando las
bases del control interno. No es lo mismo oposicin de intereses que enfrentamientos
sectoriales. La sana oposicin de intereses no supone enfrentamiento, sin pautas a ser cumplidas
por el trabajo de cada uno, de manera que se clarifica con precisin la actuacin de cada
responsable. Se usa con relacin al movimiento de valores, a la transferencia de bienes no
dinerarios y en la transferencia de documentacin. Ej.: determinar si los valores recibidos por
correspondencia son entregados al cajero quedando constancia detallada y escrita de su
recepcin.
2) Registro por rea de responsabilidad: luego de instrumentar controles por oposicin de intereses
en el trmite, se deben instaurar registros que individualicen la tenencia de cada responsable en
funcin de descargo que se origina con cada transferencia. El control por oposicin de intereses
es efectivo cuando se complementa con un trmite posterior de los formularios de transferencia.
3) Registros contables: la registracin de operaciones valorizadas debe estar basada en los
principios contables. El sistema de registracin contable, basado en la partida doble, brinda la
coherencia necesaria como para poner de manifiesto cualquier alteracin que quiera efectuarse y
resulta necesario para finalidades legales e impositivas. Para que el sistema contable sea til para
cubrir las necesidades de operacin y control se deben cumplir los siguientes requisitos: debe
prepararse un correcto plan de cuentas y la tarea administrativa debe basarse en datos contables.
4) Control por sistema: los procedimientos administrativos deben incluir pautas que tiendan a
promover el control por sistema. ste es el que se produce naturalmente como consecuencia de
la labor coordinada de diversos sectores, y como consecuencia del cumplimiento por cada uno de
ellos de tareas que le han sido convenientemente programadas. Este tipo de control se presenta
de diferentes formas:
a) Lineamientos de trabajo: el control por sistema se logra mediante formas lineales de
trabajo que con su cumplimiento lo propenden naturalmente. Ej.: analizar si existe un
mecanismo definido para la tramitacin de cobranzas por va legal cuando se agotan las
instancia por va normal.
b) Consistencia de datos de origen: casi todos los datos que alimentan los sistemas
administrativo contables se originan en las reas operativas. La captacin supone
codificar y transcribir en un soporte hechos econmicos a los efectos de ser comunicados
a quienes deben actuar en relacin a ellos. sin una correcta interpretacin de los hechos y
su traslacin a los sopotes, todo el procesamiento anterior se asentar sobre bases falsas y
generar errores en cadena. Por eso es necesario extremar los controles en esta etapa
como medio de dotar de seguridad a todo el sistema.
c) Coordinacin de labor de las reas operativas con las de procesamiento contable: la
coordinacin se fomenta cuando se respetan las siguientes pautas:
- Captacin en comprobantes de base adecuadamente diseados y con normas precisas
de emisin (para evitar errores de interpretacin).
- Transmisin en perodos breves de tiempo y sobre la base de resmenes de rendicin
(para lograr consistencia en origen y lotes de dimensiones reducidas).
- Rendiciones de acuerdo a las necesidades especficas de chequeo del sector de
procesamiento (para aprovechar el trabajo de cada sector estableciendo formas
similares de trabajo).
- rea de procesamiento que registre inmediatamente los comprobantes recibidos y
verifique los resultados contra los totales de rendicin (para localizar errores de
captacin y/o procesamiento).
- Discordancias que originen revisiones en los lotes de documentacin (para subsanar
errores y servir de elemento de capacitacin).
d) Divisin del proceso de captacin de datos: diversos procesos de captacin de datos
tienen un doble flujo de documentacin. Una de las formas de establecer un buen control

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 por sistema es coordinar dicho doble flujo, comparando los datos producidos por sectores
independientes, antes de proceder a su procesamiento.
5) Cadena de actividades: existen ciertas actividades a las cuales no les llega ninguna de las formas
establecidas de ordenamiento del trabajo que aseguren el control interno deseado. Por eso se
debe recurrir al control por repeticin. El manual de procedimientos precisar quin ser el
responsable de ejecutarlas y quin el de revisar totalmente lo realizado y aprobar el curso del
trmite. Las actividades que suponen la disposicin de bienes de la organizacin hacia terceros
son ejemplos tpicas de este tipo. La cadena de actividades no debe contemplar controles
repetidos ya que esto en lugar de contribuir a asegurar la correccin del acto, acta inversamente
aumentando las posibilidades de error.
6) Control de relaciones con el contexto: las organizaciones mantienen relaciones con terceros.
Como consecuencia de stas se establecen posiciones de crdito y deuda, de diferente carcter
segn cul sea la naturaleza jurdica de la relacin. Para que el control sea realmente efectivo, la
remisin debe estar a cargo de un departamento de control y no del sector que mantiene el trato
directo con el tercero.

Auditora operativa:
Es la actividad de revisin permanente que se desarrolla sobre las actividades de la organizacin con el
propsito de controlar el desenvolvimiento de los integrantes de la misma. Sus objetivos son:
- Asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes.
- Analizar si dichos procedimientos se adecuan a las circunstancias actuales en las que se
desarrolla la actividad.
- Evaluar el grado de conveniencia de los actos revisados, informando sobre los mismos sin
decidir sobre su correccin.
Si bien no se efecta constantemente como el control interno, en las organizaciones modernas es un
proceso permanente.
Hay una ntima relacin que hace que el diseo de sistemas administrativos y la auditora operativa se
vinculen por 2 motivos: la forma que adoptan los sistemas condicionan a los programas de auditora
operativa, y la existencia de la auditora y los resultados que produce la misma son factores
fundamentales para que se concreten en los hechos los objetivos perseguidos cuando se disean los
sistemas.
El analista debe lograr que las normas y procedimientos se implementen y sean correctamente aplicadas.
Sin embargo, una vez instaurado el sistema administrativo, es imprescindible una tarea permanente,
realizada en forma muestral y rotativa, para revisar lo actuado, compararlo con lo programado e informar
desviaciones. Por eso, el analista debe asegurarse de que el funcionamiento eficaz y eficiente se extienda
en el tiempo, previendo el sector que se har cargo de la funcin de auditora operativa, su dependencia y
composicin y el detalle de las tareas y responsabilidades que le competen. De esta manera, el analista
disea un manual de procedimientos especfico y un manual de auditora operativa.
La auditora operativa es el ltimo eslabn del circuito y tiende a superar los problemas patolgicos que
se presentan en los sistemas administrativos, ponindolos de manifiesto y promoviendo estudios para
solucionarlos.

Informe COSO:
Es una iniciativa del sector privado establecida en 1985 por 5 asociaciones profesionales contables y
financieras. Su objetivo es mejorar la calidad de la informacin financiera concentrndose en el manejo
corporativo, las normas ticas y el control interno.
El informe Control interno Sistema integrado, publicado por el COSO en 1992, establece una
definicin comn de control interno y proporciona un Standard por el cual las organizaciones pueden
evaluar y mejorar sus sistemas de control.
El informe COSO ha pretendido y conseguido que ante cualquier discusin o problema de control interno,
los interlocutores tengan una referencia conceptual comn.
El COSO define al control interno como un proceso, realizado por el Directorio, la Gerencia General y el
personal de una entidad, diseado para proporcionar una seguridad razonable con respecto al
cumplimiento de los objetivos en las siguientes categoras:
- Efectividad y eficacia en las operaciones.
- Confiabilidad en la informacin financiera.
- Cumplimiento de las leyes y reglamentaciones aplicables.

Esta definicin permite analizar el control interno desde diferentes aspectos:

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 1) Es un proceso: el control interno constituye una serie de acciones que se extienden por todas las
actividades de una organizacin y que son inherentes a la gestin del negocio. Los procesos de
negocio se coordinan en funcin de los procesos de gestin bsicos de planificacin, ejecucin y
supervisin. El control interno es parte de dichos procesos y est integrado en ellos, permitiendo
su funcionamiento adecuado y supervisando su comportamiento y aplicabilidad en cada
momento. El sistema de control interno est entrelazado con las actividades operativas de la
entidad. Son ms efectivos cuando se incorporan a la infraestructura de una entidad y forman
parte de su esencia.
2) Es llevado a cabo por personas: el control interno lo realizan los miembros de una organizacin
mediante sus acciones y palabras. Todas las personas de una organizacin son responsables del
control interno:
a) La direccin: el director ejecutivo con los dems directores y gerentes son los
responsables finales.
b) El directorio: encargado de cuidar y guiar a la organizacin.
c) Los auditores internos: evalan la efectividad de los sistemas de control y contribuyen a
lograr su eficiencia.
d) El resto del personal: el control interno es responsabilidad de cada uno de los miembros
de una organizacin y por lo tanto debe ser una parte explcita o implcita de la
descripcin de trabajo de cada empleado.
De la misma forma el control interno afecta la actuacin de las personas. Tiene en cuenta que las
personas no siempre comprenden, se comunican o realizan sus cometidos de una manera
uniforme. Los empleados deben conocer sus responsabilidades y los lmites de su autoridad.
3) El control interno slo puede aportar un grado de seguridad razonable: el control interno,
aunque est muy bien diseado e implantado, solamente puede aportar un grado de seguridad
razonable. Las posibilidades de conseguir los objetivos del ente se ven afectadas por las
limitaciones que son inherentes a todos los sistemas de control interno.
4) El control interno est pensado para facilitar la consecucin de objetivos: los objetivos pueden
establecerse para la organizacin como conjunto o dirigirse a determinadas actividades dentro de
la misma. Los objetivos se clasifican en 3:
a) Operacionales: utilizacin eficaz y eficiente de los recursos de la entidad.
b) Informacin financiera: preparacin y publicacin de estados financieros fiables.
c) Cumplimiento: por parte de la entidad de las leyes y normas aplicables.

El control interno consta de 5 componentes relacionados entre s:

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 UNIDAD V: Manuales y Oficinas:
Metodologa para el anlisis de Sistemas Administrativos:
La metodologa es un conjunto de pasos a seguir para llegar a algo. En este caso se estudian los sistemas
administrativos con 3 objetivos:
- Tomar medidas para corregir desvos entre el modelo deseado y el real.
- Modificar el modelo deseado para actualizarlo a la realidad.
- Redisear el sistema y crear nuevas reas.

Para aplicarlo se siguen pasos:

1) Relevamiento del modelo real.
2) Anlisis de la situacin actual y formulacin de un diagnstico.
3) Propuesta de mejora.

Lo que se evala en el relevamiento son:

1) Manuales
2) Formularios
3) Cursogramas
4) Distribucin fsica de oficina
5) Medicin de los tiempos administrativos.

Manuales:
Los manuales son instrumentos de comunicacin para transmitir prcticas aceptadas por la empresa y que
se espera que los empleados sigan, con el objetivo de formalizar. Es un cuerpo sistemtico que contiene la
descripcin de las actividades que deben ser desarrolladas por los miembros de una organizacin y los
procedimientos a travs de los cuales esas actividades son cumplidas. Sus objetivos principales son:
- Comunicar
- Formalizar comportamiento
- Unificar criterios de accin.

Los tipos de manuales ms comunes son: manuales de la organizacin (describe la organizacin formal),
manual de polticas (contiene principios bsicos que guan el accionar de ejecutivos y la toma de
decisiones), manual de procedimientos y normas (describe las operaciones que integran los
procedimientos administrativos y las normas a cumplir por los miembros en ese procedimiento), manual
para especialistas (contiene normas o indicaciones para determinadas actividades), manual del empleado
(contiene informacin de inters para empleados que se incorporan a una empresa), manual de propsitos
mltiples (reemplaza a los manuales anteriores si la empresa es pequea), etc.

La utilizacin de manuales tiene ventajas:

- Es un inventario documentado de las prcticas reconocidas en la empresa y se convierten en
fuentes disponibles para consultas.
- La gestin administrativa y la toma de decisiones son regidas por normas que se continan en el
tiempo.
- Clarifican dudas respecto a funciones.
- Mantienen la homogeneidad de la gestin administrativa.
- Definen la organizacin formal al interrelacionar partes del todo.
- Entrenan o capacitan al personal que recin se inicia en sus funciones.
- Facilita el control por parte de los supervisores y la evaluacin de desempeo de cada empleado.
- Evita superposicin de tareas y responsabilidades.
- Facilita la toma de decisiones programadas para ahorrar tiempo.
- Permiten la determinacin de estndares ms efectivos.

As mismo, presentan tambin limitaciones:

- Requieren un alto costo de dinero, tiempo y esfuerzo.
- Deben estar constantemente actualizados.
- No se aplican en organizaciones pequeas e informales.
- Son difciles de sintetizar para que sean tiles y suficientemente flexibles.

Los pasos a seguir para confeccionar un formulario son:

1) Definir el objetivo (necesidad a satisfacer: capacitar, homogeneizar, estandarizar, etc.)

21
 2) Determinar el responsable de su confeccin y redaccin (departamento especializado en la
empresa o consultor externo).
3) Definir el cmo (herramienta para hacerlo): ver la situacin actual, proponer el manual. Se sigue
un plan de trabajo. Bsicamente hay 2 formas de redactarlo: en prosa o como obra de teatro. Es
importante su encuadernacin y codificacin para poder introducir modificaciones. Al actualizar
un manual, el anterior (o anteriores) deben ser eliminados.
4) Insertarlo en la organizacin a travs de una capacitacin.
5) Distribuir un manual escrito por sector y el resto pueden ser virtuales en cada rea. Los
principales destinatarios son los de los niveles medios.
6) Mantenerlo actualizado.

Las partes del manual son:

- ndice
- Introduccin (propsito del manual, responsables y alcance)
- Instrucciones para el uso del manual (criterios de redaccin, actualizaciones)
- Cuerpo principal (cursograma, descripcin, formularios, organigramas, descripcin de puestos,
pasos a seguir en la contratacin del personal, etc.)
- Glosario (definiciones de trminos complicados).
- Anexos (informacin complementaria y ltima fecha de actualizacin).

Disposicin Fsica de Oficinas:

La disposicin de oficinas es una tcnica dinmica que tiene como objetivo optimizar la distribucin de
las reas de trabajo de una organizacin y maximizar la funcionalidad de la ubicacin de equipos y
amoblamientos en cada una de ellas.

Antiguamente: en las oficinas se realizaba la tarea administrativa, no se prestaba atencin al

confort e inters de los empleados, la relacin era directa y simple, por lo que no se requeran
elementos sofisticados de comunicacin ni de registracin. Haba poco cambio y se trabajaba
con relativa estabilidad.
- Escritorios
- Papeles Tecnologa (ingenieros en sistemas)
- Ubicacin
Actualmente: la tarea que normalmente se desarrolla en oficinas consiste en recibir informacin,
procesarla o utilizarla para otra elaboracin, registrarla, decidir y ordenar la accin siguiente. Las
funciones se traducen en una secuencia de decisiones que se toman a partir de la informacin
disponible y que resultan en nueva informacin que ordena el desarrollo del proceso de
decisiones. La organizacin es ms grande, con ms personal, ms compleja y burocrtica.
Irrumpe la mquina, la cual subordina al empleado a sus exigencias. En esta nueva oficina
trabajan tcnicos y expertos de diferentes conocimientos, que interactan entre ellos en una
compleja actuacin interdisciplinaria. Los espacios dedicados a tareas administrativas deben ser
flexibles. Se trabaja en un marco de continua modificacin.
- Escritorios Filosofa (administradores
- Computadoras de empresas)
- Internet
En el futuro: la electrnica irrumpe a gran velocidad en la administracin de las organizaciones,
existe una gama muy amplia de dispositivos y equipos para oficina que modifican
sustancialmente la habitual operatoria de las mismas. Esta automatizacin de oficinas genera un
aumento de eficiencia en el manejo de la rutina administrativa y un mejor control gerencial. Esto
fortalece el proceso de toma de decisiones, incrementa la productividad gerencial y profesional,
y se enriquecen las estrategias de la empresa para la conquista de posiciones ventajosas en la
competencia.
- No existen escritorios
- No existen papeles
- No importa la ubicacin (espacio virtual, no fsico)

El objetivo principal de la disposicin fsica de oficinas es ahorrar tiempo y lograr un ambiente

confortable. Se obtiene reduciendo y agilizando recorridos, evitando entrecruzamientos y repeticiones,
incrementando el espacio til para oficinas, archivos y depsitos, etc. para alcanzar una mayor
funcionalidad. La funcionalidad que se persigue es:

22
 1) Operativa: correcta disposicin de equipos y amoblamientos para reducir tiempos de la gestin
administrativa.
2) Del personal: logrando las condiciones ambientales y operativas que facilitan el trabajo y crean
un mbito laboral psicolgicamente adecuado, generando ms eficiencia en el trabajo humano.

Los pasos para evaluar y modificar la disposicin de oficinas son:

1) Relevamiento de la situacin y distribucin actual.
a)Plano con ubicaciones de muebles y sectores e instalaciones.
b)Recorrido de personas y papeles.
2) Diagnstico sobre la efectividad de la situacin actual.
3) Propuesta sobre la nueva distribucin con modificaciones (dentro de las posibilidades)

Los aspectos a tener en cuenta en la disposicin fsica de oficinas con respecto al confort y la eficiencia
son:
- Iluminacin
- Temperatura y ventilacin
- Ruidos

Herramientas de Anlisis:
Son diagramas, cuestionarios, y otros elementos estandarizados que sirven para facilitar el trabajo del
analista. Algunas de las herramientas que se utilizan en la metodologa para el anlisis de sistemas
administrativos son: cuestionarios, herramientas de programacin, diagramas de proceso, diagramas de
bloque, flujogramas, diagramas de programacin, etc.
Las herramientas de anlisis contribuyen a la unificacin de criterios del analista con respecto a la forma
de analizar un sistema administrativo, ya que su ausencia generara dificultades en la comunicacin, tanto
dentro del grupo como con terceros. Sirven para programar el proyecto, recolectar informacin, detectar
errores, formular la propuesta y servir de apoyo a la implementacin (pasos de la metodologa de anlisis
de sistemas administrativos).

Los cuestionarios son formularios integrados por preguntas relacionadas con el sistema o subsistema que
se investiga cuando es necesario relevar informacin acerca de la tarea especfica de empleados o
supervisores dentro de un procedimiento y se lo utiliza para suplir la entrevista personal. Las ventajas de
los cuestionarios son:
- No requieren la presencia del analista
- Permiten recolectar gran cantidad de informacin en un tiempo relativamente breve.
Asimismo, presenta limitaciones:
- Existe una resistencia a cuestionar cuestionarios largos
- Es difcil obtener exactamente la informacin deseada
- Los encuestados pueden tardar en responder.
Un cuestionario eficiente debera tener:
- Preguntas cerradas, claras y concretas.
- Diseo apropiado
- Instructivo sobre cmo completarlo
- Extensin no excesiva.
Los cuestionarios tienen estructuras determinadas:
1) Encabezamiento (datos del encuestado)
2) Cuerpo central (preguntas)
3) Sector observaciones (comentarios del encuestado)

Un diagrama es una representacin grfica sistematizada que se realiza con smbolos y pautas de diseo.
Permite, mediante estos grficos y smbolos, la modelizacin de sistemas administrativos. Tiene ventajas:
- Proporciona una visin rpida y global del sistema o de los eventos representados.
- Facilita la representacin e interpretacin de relaciones complejas.
- Sistematiza la informacin que se exhibe.
- Permite una fcil comparacin entre 2 o ms sistemas.
Tambin presenta limitaciones:
- Riesgo de perder informacin al simplificar.
- Dificultad de representacin de multiplicidad de situaciones y relaciones posibles.
Hay diferentes tipos de diagramas:

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1) Diagramas de Programacin: sirven para representar actividades y requerimientos de tiempo, e
incluyen:
a) Diagrama de Gantt: tiene el objetivo de programar en el tiempo las distintas actividades o
tareas necesarias para la concrecin de un proyecto o de una etapa del mismo, y
simultneamente permitir el control de los plazos de ejecucin. Se apoya en las
coordenadas cartesianas, cuyo eje horizontal representa el tiempo y el vertical las
actividades por realizar. En el interior del grfico se trazan, a partir de cada actividad del
eje vertical, lneas horizontales que indican la duracin de la tarea, medida en el eje del
tiempo. Si las lneas representativas de cada actividad se inician todas en el momento
cero, el diagrama slo nos mostrar la duracin comparativa de las distintas actividades.
Si se trazan a partir del momento en que realmente se inician, el diagrama nos brindar
mayor informacin, porque podremos observar la secuencia de las actividades y la
duracin total del proyecto. Adems, si usamos un determinado trazo para representar las
tareas planeadas y otro distinto para indicar los tiempos reales de ejecucin, el grfico
permitir efectuar el seguimiento de lo planeado, visualizar rpidamente los desvos y
determinar en qu medida estos afectan el desarrollo del proyecto.
b) Diagramas de redes: parten de las relaciones de precedencia entre tareas o actividades y
proporcionan informacin valiosa para mejorar el uso de los recursos. Un diagrama de red
es un modelo grfico que usa pequeos crculos (nodos) para representar momentos en el
tiempo donde terminan unas actividades y deben comenzar otras, y flechas (arcos) que
relacionan los nodos en indican las actividades. Se pueden aplicar 2 mtodos:
- Camino crtico: es el camino de mayor duracin y representa la duracin total del
proyecto. Se requiere: realizar una estimacin de los tiempos de cada actividad,
sumar los tiempos de cada actividad sobre sus respectivos caminos, determinar como
camino crtico aquel con mayor duracin, y optimizar mediante la asignacin de
recursos el tiempo total del proyecto.
- PERT: es una herramienta de planeamiento y control vinculada con el tiempo. Tiene
como finalidad planificar, programar y facilitar un estricto control de la marcha o
ejecucin del proyecto. Incorpora probabilidades en la red utilizando 3 tiempos
estimados para cada actividad, en lugar de uno.
2) Diagramas de Representacin: permiten representar sistemas administrativos y tienen diferente
grado de detalle. Los 3 diagramas de representacin ms comunes son:
a) Diagrama de bloque: permite tener una visin sinttica y global de un sistema
administrativo y de su funcionamiento, describiendo sus partes bsicas, los soportes de
informacin de entrada y salida, los archivos en uso y los principales procesos que
vinculan las otras 3 partes. Se utilizan para representar, a partir de la informacin
relevante, los sistemas vigentes cuyo anlisis debemos realizar, pero su uso tpico es como
herramienta de diseo global. Hay de 2 tipos:
- Global: su carcter sinttico requiere agrupar los elementos mencionados ms arriba
en 4 rectngulos unidos entre s por flechas que indican el flujo del proceso: en el
rectngulo izquierdo se enumeran las Entradas y en el derecho las Salidas (en ambos
casos slo se mencionan los soportes de informacin que corresponden a esos
conceptos), el rectngulo de Procesos se ubica entre los 2 anteriores (en l se
mencionan en forma sinttica las actividades necesarias para transformar informacin
de entrada y la disponible en el archivo de salidas) y el rectngulo de Archivos se
ubica debajo del de procesos (en l se indican los datos que se mantienen guardados).
- Detallado
b) Diagrama de interdependencia sectorial (nivel superior): explica las actividades que
realiza cada sector. Es til cuando se requiere una visin global del sistema, sin entrar en
las particularidades de ejecucin del trabajo administrativo. Nos muestra los distintos
sectores que intervienen en el proceso. Las operaciones se grafican por medio de
rectngulos y los traslados de informacin, junto con la secuencia de operaciones, se
representan a travs de las lneas de interconexin.
c) Cursograma (nivel operativo): es un diagrama ms analtico y detallado que permite
describir sistemas administrativos en forma clara, lgica y sinttica, facilitando una
impresin visual del movimiento o flujo de la informacin. Es un grfico de secuencia,
multicolumnar, que permite detectar fallas y proponer mejoras. Se rigen por las normas
IRAM. Se grafican usando una simbologa especfica:

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 Operacin: representa toda accin de elaboracin, modificacin o incorporacin de
informacin o decisin.

Control: representa toda accin de verificacin.

Demora: representa toda detencin transitoria del proceso en espera de un

acontecimiento determinado.

Archivo transitorio: representa el almacenamiento sistemtico, en forma

temporaria, de elementos portadores de informacin.

Archivo definitivo: representa el almacenamiento sistemtico, en forma

permanente, de elementos portadores de informacin.

Destruccin: representa la eliminacin de la informacin, ya sea que se destruya o

no el elemento portador de la misma.

Alternativa: se usa para indicar que en algn momento del procedimiento, frente a
una consulta condicionante, pueden originarse distintos cursos de accin como
consecuencia de las respuestas a la misma.

Formulario u otro soporte de informacin: representa el elemento portador de

informacin.

Proceso no representado: representa el conjunto de acciones que se desconocen o

que, definidas, no interesan representar en el grfico del que forman parte.

Traslado: representa el desplazamiento fsico del elemento portador de

informacin. La flecha indica el sentido de la circulacin. Es el smbolo que une a
los otros smbolos del procedimiento.

Toma de informacin: representa el desplazamiento de la informacin, sin

desplazamiento fsico de los elementos que intervienen en el proceso. La flecha
indica el sentido de la circulacin.

Conector: representa el nexo entre procedimientos o procesos. Se lo utiliza para:

conectar grficos de un mismo procedimiento, que se encuentran dibujados en
varias pginas sucesivas; vincular distintos cursogramas entre s; reemplazar lneas
que deberan conectar partes distantes del grfico, dentro de una misma pgina.

- La representacin grfica del procedimiento deber observar el sentido descendente

en su orientacin vertical, y la direccin de izquierda a derecha en el sentido
horizontal.
- Los smbolos se ubican dentro de columnas, cada una de las cuales representan una
unidad funcional.
- Las uniones de lneas formarn ngulos rectos.
- Las acciones conjuntas (2 acciones que se ejecutan conjuntamente pero cada una en
una unidad funcional diferente) se representa con una doble lnea de traslado que une
ambos smbolos.
- La entrada de lneas se hace por la parte superior o lateral izquierdo del smbolo, y la
salida por la parte inferior o lateral derecho.
- La posicin del smbolo ser inicial cuando no llegue al mismo ninguna lnea, pero s
partan de l una o ms lneas; cuando est ubicado en posicin media, el smbolo
puede recibir una lnea de traslado y de l puede partir una o ms; el smbolo al final
es aqul al que llega una lnea de entrada pero del que no sale ninguna.
- La emisin de documentos e informes en formularios se diagrama con un smbolo de
operacin, ubicando a continuacin un smbolo de formulario.
- Las leyendas aclaratorias pueden ubicarse dentro de cada columna y prximas a los
respectivos smbolos, o se puede asignar una columna especficamente destinada para
registrar en ella la narracin de las aclaraciones.

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Los manuales son cuerpos sistemticos que indican las actividades que deben ser cumplidas por los
miembros de una empresa o institucin, as como la forma en que las mismas debern ser realizadas. El
Manual de Procedimientos constituye la expresin analtica de las rutinas administrativas a travs de las
cuales se canalizan las distintas operaciones.

Formularios:
Son el soporte del sistema de informacin, que facilita la circulacin de informacin entre sectores y
hacia el entorno. Son la materializacin de las comunicaciones tradicionales en las empresas.

Las etapas de diseo de formularios son:

1) Anlisis de formularios vigentes o de la informacin a volcar, si no hubiera formularios previos.
2) Diseo de los nuevos formularios o de los modificados. Se define tamao, gramaje, copias,
espacios para datos, distribucin de datos, etc.
3) Normas de uso y llenado de cada formulario. Instructivo que evita errores para llenarlos o
interpretar la informacin.
4) Control de su utilizacin y posteriores reimpresiones.
5) Definicin del circuito de reposicin de formularios: definir el punto de pedido y lote a pedir,
stock de seguridad, etc.

Los problemas ms frecuentes de la falta de sistematizacin de los formularios son:

- Existencia de distintos formularios con una finalidad igual o similar.
- Reiteracin innecesaria de datos de formularios complementarios.
- Diseo deficiente de formularios, que dificulta su llenado e interpretacin.
- Informacin confusa que induce a incurrir en errores.
- Nmero escaso de copias, que limita la informacin a ciertas reas o exige recurrir a
fotocopiado.
- Cantidad excesiva de copias, que motiva su destruccin o archivo innecesario, incrementando el
costo administrativo de la organizacin.
Estos inconvenientes se deben a que la mayora de los formularios fueron implementados hace mucho
tiempo y se contina con su utilizacin por costumbre o tradicin, y a que cualquier sector de una
empresa que necesita enviar o recibir una nueva informacin disea un formulario por su cuenta,
careciendo de los conocimientos tcnicos necesarios.

Hay diferentes tipos de formularios:

1) Formularios tradicionales: impresos en papel.
2) Formularios continuos: son los utilizados para la impresin de listados, por medio de impresoras
conectadas o integrantes de un procesador de datos. Tienen la caracterstica de ser una resma
continua (no son individuales como los tradicionales).
3) Formularios activos (pantallas): las pantallas consisten en un equipo de entrada / salida, que
conectado a un procesador central o a una unidad de control, representa datos mediante un tubo
de rayos catdicos. Ha sustituido a la tradicional actividad de diseo y racionalizacin de
formularios, reduciendo considerablemente el uso de formularios impresos.

Medicin del trabajo administrativo:

El trabajo administrativo es recopilacin de informacin, procesamiento necesario para tomar
decisiones. Su finalidad es, principalmente: planificar, organizar, coordinar y controlar para tomar
decisiones oportunas. Los costos del trabajo administrativo son de formularios y de horas de personal
(tiempo de la tarea). Se deben detectar los cuellos de botella para definir estndares. Por eso es necesario
encontrar algn medio que permita definir cunto tiempo se requiere para desarrollar un trabajo, dentro de
condiciones normales o cul es el volumen de actividad normal de una jornada.
La medicin del trabajo administrativo incluye 2 componentes:
Medicin del volumen de trabajo.
Medicin del tiempo necesario para ejecutarlo.
La medicin de tiempos supone que las tareas a medir han sido previamente definidas y se ha
determinado las operaciones que integran su ejecucin. La unidad de medida es el tiempo necesario para
producir una unidad de trabajo.
El propsito final de la medicin de tiempos de trabajo es disminuir costos, para lo cual se emplean
tcnicas de cuantificacin que permitirn el control de la productividad de los recursos humanos
utilizados en una actividad. Los objetivos y beneficios de la medicin son:

26
 - Establecer un volumen de trabajo: decidir la cantidad de gente necesaria para realizar el trabajo.
- Determinar qu capacidades se requieren en los empleados para llevarlas a cabo.
- Facilitar el control

Cualquier trabajo puede ser objeto de medicin, aunque hay algunas tareas de oficina donde la misma
puede no ser tan precisa. Las caractersticas que deben presentar las tareas para poder ser medidas son:
- Ser rutinarias
- Ser uniformes (se hacen de igual forma)
- Ser frecuentes
- Ser voluminosas
- Tareas de ciclo corto
- Posibilidad de describirlas, definirlas.

Los pasos para medir el trabajo administrativo son:

1) Definir qu tareas se pueden medir.
2) Eliminar tareas intiles.
3) Eliminar demoras innecesarias.
4) Contar con personal de direccin general y apoyo

Generalmente se hace una combinacin de tcnicas para hacer la medicin, segn la empresa y
determinadas circunstancias. Los factores que influyen en la eleccin de costos son, entre otros:
- Costos
- Grado de simplicidad
- Grado de detalle de resultados requerido
- Comportamiento de empleados (resistencia, incomodidad, cultura organizacional)
- Posibilidad de obtencin de resultados rpidos.
- Grado de fiabilidad, confiabilidad, resistencia.
- Grado de conocimiento del analista que realiza la medicin.
- Posibilidad de aplicar la tcnica a cuestiones mentales.

Las diferentes tcnicas de medicin son:

1) Fijacin de estimaciones globales: comprende los siguientes pasos:
1- Seleccionar un perodo representativo que incluya ciclos completos de Presentes en
trabajo. todas las
2- Identificar las tareas involucradas. tcnicas
3- Estimar el tiempo que se emplea durante ese lapso, en cada una de ellas, en forma global.
4- Verificar que la suma total de tiempo estimado de todas las tareas coincide con el tiempo
total el perodo considerado.
5- Llevar registros de cantidad de operaciones procesadas.
6- Calcular el estndar final, dividiendo el tiempo empleado en cada tarea por la cantidad de
veces que se ejecut la tarea.
2) Estimacin de tiempo unitario: saca estndares segn las tareas ms simples o de menores
tiempos. Busca una relacin entre ellas, midiendo una tarea en funcin de otra (X de Y). Los
pasos que sigue son:
3- Efectuar una estimacin de las relaciones de tiempo entre las tareas consideradas. Se trata de
ponderaciones de coeficientes que indican que una tarea insume tantas veces ms tiempo
que otra.
4- Determinar la consistencia de los resultados obtenidos aplicndolos a una situacin real.
Deben contarse con estadsticas que muestren la cantidad de unidades de trabajo ejecutadas
en ese lapso.
3) Registro de tiempos: es menos econmico porque involucra a muchos ms empleados. Provee
resultados ms detallados y mayor confiabilidad. Depende da la cultura de la organizacin. Sigue
pasos:
3- Describir el orden en que se van realizando las tareas.
4- Definir una planilla con las tareas en ese orden, donde el empleado completa sus tiempos.
4) Cronometraje: se descomponen las tareas en partes ms pequeas y se toma su tiempo. es ms
detallado, ms costoso, requiere ms tiempo, provee resultados ms lentos y causa mucha
molestia y presin, pero es ms confiable. Los pasos a seguir son:
3- Descomponer cada tarea en sus elementos integrantes.

27
 4- Efectuar observaciones, medir separadamente cada elemento y registrar en planillas
adecuadas el resultado de la medicin.
5- Determinar si se observan interrupciones o elementos ajenos a la tarea ordinaria.
6- Analizar los tiempos registrados tomando en consideracin el ritmo de trabajo del empleado
observado.
7- Registrar varios tiempos unitarios por elemento para cada tarea.
8- Calcular los estndares finales.
5) Estimaciones predeterminadas por especialistas: se fundamenta en experiencias adquiridas por
personal especializado en su actividad de medicin de tiempos, que les permite aplicar sus
observaciones anteriores a los nuevos casos que se les presente. Estas mediciones no molestan,
son ms rpidas pero tambin ms caras y dependen del juicio personal del analista.
6) Muestreo de trabajo: se asacan muestras estadsticas y se hacen observaciones que se aplican a
todo el sector o a toda la empresa. Sus pasos son:
3- Observar y mantener registros sobre la cantidad de veces que se ha observado la ejecucin
de cada tarea.
4- Expresar la cantidad de observaciones de cada tarea en forma de porcentajes, con relacin al
nmero total de observaciones.
5- Aplicar los porcentajes obtenidos al total de tiempo de trabajo del perodo considerado. Se
obtiene una estimacin de la distribucin de tiempo por cada tipo de tarea.
6- Aplicar a la distribucin de tiempo por tarea formulada, un factor de ajuste que surge del
criterio del analista observador, relativo al ritmo de trabajo desarrollado por los empleados
en el momento de la observacin.
7- Registrar el volumen ejecutado de una clase de tarea.
8- Dividir el tiempo estimado de ejecucin de cada tipo de tarea, ajustado en funcin del
coeficiente ritmo de trabajo, por los volmenes o cantidades de partidas respectivamente,
con lo que se obtiene un tiempo unitario o estndar para cada tarea.
7) Tiempos estndares predeterminados: se usan tablas generales preelaboradas que establece
cunto lleva cada micromovimientos. Se aplica a operaciones de oficina en las que las tareas
sean rutinarias. Es muy preciso, detallado y no molesta, pero es ms caro y no da resultados muy
rpidos. Adems, los movimientos posibles del cuerpo humano o la cantidad de operaciones
mentales son mltiples. Se siguen pasos:
3- Disponer de una tabla que contenga una breve descripcin de los movimientos bsicos que
ocurren en forma repetida al realizar todos los trabajos de oficina.
4- Al realizar el anlisis de un trabajo concreto, deben identificarse los movimientos que lo
integran en trminos de aqullos definidos y aceptados en el mtodo. Adems cada
movimiento deber ser clasificado conforme con las variables que le afecten.
5- Realizar observaciones en el lugar de trabajo y registrar los movimientos observados en un
formulario.
8) Anlisis de micromovimientos: se basa en la utilizacin de equipos de filmacin a efectos de
poder analizar las tareas de oficina con mayor precisin de lo que seran mediante la observacin
directa del ojo humano. Los pasos a seguir son:
3- Tomar una filmacin de movimientos de trabajos de oficina con una cmara especial, que no
altere la verdadera velocidad de ejecucin.
4- Analizar la pelcula.
5- Registrar los resultados.
6- Analizar los resultados registrados.
7- Determinar los tiempos estndar.

28
 Unidad VI:
Procedimientos administrativos:
Es una secuencia ordenada de operaciones de oficinas realizadas por personas de uno o varios sectores
para asegurar la homogeneidad de tareas administrativas, rutinarias y repetitivas.
Un procedimiento, para considerarse satisfactorio, debe cumplir 2 requisitos:
1) Eficacia: el procedimiento administrativo que se instaure debe contemplar que la funcin se
cumpla sin problemas, los cuales generalmente se refieren a la oportunidad, el contenido y la
conveniencia de la operacin. Las operaciones deben producirse dentro de trminos
convenientes. Los sistemas administrativos eficientes son los que prevn esquemas de prioridad
o centros de autoridad que deciden dichas prioridades.
2) Eficiencia: la actividad administrativa debe cumplir un grado satisfactorio de necesidades
operativas consumiendo la menor cantidad de recursos posible. Para eso, el gasto debe ser
tolerable (costo menor al beneficio) y deben existir alternativas de sistema con caractersticas
operativas propias.
Para cumplir con estos requisitos los procesos deben:
- Aportar informacin a los diferentes niveles referidos a situaciones que requieren la adopcin de
decisiones.
- Aportar informacin referente a las alternativas posibles y sus consecuencias, en relacin a la
decisin a tomar.
- Captar, conservar o elaborar informacin cumpliendo con las necesidades.
- Transmitir decisiones desde los niveles que las han adoptado a aquellos que las deban ejecutar.
- Cubrir la finalidad especfica de instaurar el control interno.
- Ser establecidos para dar cumplimiento a disposiciones legales vigentes.
- Establecer las comunicaciones con el contexto.
- Servir para capacitar al personal.

Informacin para el Gerenciamiento de la Gestin:

La organizacin de la empresa debe hacerse en base a procesos, teniendo en cuenta el negocio de la
misma y sus necesidades. Los procesos pueden ser operativos o administrativos. Los procesos operativos
son los que tienden a manipular materiales, insumos, equipos, etc. para asegurarse de que lleguen al
cliente o se transformen en productos (puede ser de bienes o servicios). El desarrollo de los procesos
obliga a procesos administrativos a desarrollarse a la par porque los primeros necesitan informacin para
funcionar. Los procesos administrativos trabajan con subsistemas integrados: compras, ventas, cobros y
pagos. Si estos subsistemas no trabajan conjuntamente, se crean islas de informacin, no permite la
integracin, y no se aprovechan los recursos para alcanzar el objetivo general. El todo es mayor a la suma
de las partes (sinergia).
Los sistemas administrativos deben disearse previendo que cada vez que debe producirse una decisin
(sea operativa o gerencial), exista la siguiente corriente de informacin: un informe que se produzca
peridicamente para hacer saber al quien toma la decisin de que sta es necesaria, un conjunto de datos
que ayudan a tomar la decisin, y un modelo de proyeccin que permita al decididor trabajar con datos
que le permitan evaluar cul es el curso de accin ms conveniente de entre aquellos posibles.
Al disear un formulario se deben tener en cuenta 3 aspectos:
- La captacin de los datos
- El control interno del sistema
- El costo del formulario

La informacin gerencial son series estadsticas que se producen agrupando operaciones y resumiendo los
resultados de las mismas. Es utilizada por los altos niveles, los cuales se encargan de establece los
lineamientos dentro de los que se desarrollan dichas operaciones, y por lo tanto deben tener informacin
resumida que les proporcione una idea del funcionamiento global para permitir el control de eficiencia en
la ejecucin y evaluar los resultados de las decisiones que establecieron los lineamientos para la accin.
La generacin de este tipo de datos debe efectuarse como un subproducto del desarrollo normal de las
operaciones.

En la actualidad existen tcnicas modernas de gestin:

1) Soluciones integrales de negocios: es un conjunto de programas de computacin orientado a
administrar las operaciones de la empresa. Hay 2 clases: paquetes cerrados (pre hechos), que
no se pueden modificar, o los programas hechos a medida. Algunos tienen un programa base y
luego se adaptan al cliente.

29
 2) Arquitectura usuario cliente servidor: el usuario va a la Terminal, la cual se convierte en un
cliente del servidor, que es un procesador electrnico de datos que tiene toda la informacin y la
muestra a pedido del cliente, que tiene menos capacidad. Se requieren redes de comunicacin
con el usuario.
Estos sistemas informticos no son procedimientos administrativos porque no son realizados por
personas. La creciente automatizacin facilita los procesos, la produccin de informacin, su recepcin,
proceso y envo, y reduce la participacin del hombre. Tambin permite archivar grandes cantidades de
datos.

Los sistemas administrativos en las distintas reas:

Subsistema de compras:
Se encarga de la obtencin de los recursos necesarios para el desenvolvimiento normal de la empresa en
los mejores trminos (al mnimo costo, en la calidad adecuada y en el momento oportuno). Se pone en
funcionamiento cuando se detecta la necesidad de aprovisionamiento y finaliza con la registracin del
informe de recepcin de la mercadera pedida. Es el que debe procurar la mejor cotizacin del proveedor
y asegurar que las mercaderas o el servicio sean recibidos en el momento oportuno de tal manera que no
se genera una interrupcin en los programas de actividades.

Modalidades:
o Compras menores: bienes o servicios de escaso valor y cuya necesidad puede ser circunstancial,
por lo que no son previsibles. Resulta prctico que no se centralicen en un departamento.
o Compras de bienes de uso: bienes que no requieren una reposicin permanente. Por su
significacin requieren la autorizacin de los niveles de decisin ms altos de las organizaciones.
o Compras normales: compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para el
desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el rea de produccin,
comercializacin o administracin y que son susceptibles de presupuestacin. Son bienes sobre
los que se conoce el punto de pedido, stocks mnimos y mximos. Suelen centralizarse en un
departamento especfico.
o Importaciones: compras a un proveedor extranjero. Suelen ser necesarias autorizaciones
oficiales.

Operaciones y documentacin interviniente:

1- Deteccin de la necesidad de compra por almacn u otro sector Solicitud de compra (SC) por
duplicado.
2- Pedido de Cotizacin a distintos proveedores Pedido de Cotizacin (PC) por duplicado
3- Cotizacin
4- Seleccin de proveedor
5- Pedido de la mercadera Orden de Compra (OC) triplicado
6- Recepcin de la mercadera, control y emisin del informe de recepcin Remito (R)
duplicado; Informe de Recepcin (IR) por triplicado

Informacin gerencial:
Los datos referidos a las operaciones de compras y que se encuentran disponibles en registros y archivos
constituyen la base de la informacin que se prepara para uso de la gerencia.
Ejemplos:
- Tiempo promedio de la gestin de compra
- rdenes de compra pendientes vencidas
- Monto de compras real vs. presupuestado.

Control interno:
1) Separacin de funciones: la funcin de compras debe estar separada del manejo fsico de los
bienes y de la registracin de los mismos. Por eso debe estar separada de los sectores de
Almacenes, Recepcin, Cuentas a Pagar y Contabilidad. Esto permite realizar el control por
oposicin de intereses a travs de la divisin estructural de funciones.
2) Iniciacin del trmite de compra: la operacin de compra debe iniciarse con el respaldo de un
pedido formal mediante solicitudes de compra por parte de un funcionario responsable. Es
conveniente que los materiales que entran a formar parte del producto terminado se adquieran en
virtud de especificaciones o muestras. En las especificaciones, que deben ser claras, concisas,
concretas y completas, se describe exactamente el material y sus propiedades para ayudar a la

30
 persona responsable de las compras a conocer detalles de lo que compra y posibilitar la
inspeccin efectiva de la calidad de los materiales recibidos. Las decisiones de compras deben
basarse en criterios que incluyen factores como: antecedentes del proveedor, precios, calidad en
relacin con el precio, condiciones de venta, plazo y condiciones de entrega, servicio post
venta, etc. Por eso las personas que deciden la compra deben contar con los conocimientos
necesarios y poseer responsabilidad acorde a la decisin a tomar.
3) Obtencin de un nmero determinado de cotizaciones: para todas las compras superiores a un
determinado monto deben pedirse varias cotizaciones. Los pedidos y las cotizaciones se realizan
por escrito. La compra puede efectuarse directamente sin pedir cotizacin en los siguientes
casos: cuando se trata de compras menores, cuando se tiene informacin actualizada sobre
precios recibida con anterioridad de proveedores, cuando los bienes se adquieren a travs de una
orden de compra global que implique su aprovisionamiento permanente, cuando las
adquisiciones se realicen a compaas afiliadas, cuando sean situaciones de urgencia que
justifiquen pedidos telefnicos, o cuando se trata de compras significativas donde la compra se
organiza bajo la forma de concursos privados y donde existe un pliego de condiciones emitido
por la empresa y las ofertas se reciben en sobre cerrado.
4) Autorizacin de la compra: la decisin de cerrar contrato se debe tomar en funcin de las ofertas
recibidas. La decisin debe ser tomada por un funcionario responsable. Es conveniente la
fijacin de atribucin entre funcionarios de distintos niveles.
5) Punto de pedido y lote de compra: es recomendable que la cantidad de productos que se soliciten
sean acordes con las necesidades de consumo. Las empresas suelen fijar puntos de pedido
(cantidad en existencia a partir de la cual se debe solicitar la compra de un artculo). Se establece
un stock mnimo ms un margen de seguridad. Una vez determinados los niveles de inventario
corresponde establecer, considerando los costos asociados, el lote ptimo de compra. Otro
control es la convalidacin de la existencia fsica en depsito con la que figura en la ficha de
stock a travs de inventarios rotativos.
6) Control de la mercadera recibida: control de la cantidad, calidad y tiempo de los productos
recibidos segn lo establecido en la orden de compra, y confeccin de reportes escritos con esta
informacin.
7) Constitucin de seguros sobre mercaderas en trnsito: los seguros se contratan para cubrir el
riesgo de traslado de los productos que viajan por cuenta y riesgo de la empresa.
8) Seguros de las mercaderas en almacenes: procura cubrir las prdidas por posibles fraudes y/o
contingencias que puedan suceder en el depsito por hechos fortuitos o imprevisibles.
9) Prenumeracin de formularios: los formularios que trascienden a terceros, as como aquellos que
sin salir de la misma avalan el movimiento de bienes, deben ser numerados correlativamente y
en forma preimpresa. La orden de compra, adems de cumplir con estos requisitos, debe incluir
datos referidos a: razn social del proveedor, direccin, fecha de emisin, n, caractersticas del
producto solicitado, precio, plazo de entrega, condiciones de pago y responsable del pago del
flete, entre otros.
10) Registro de compras: se deben asentar las compras realizadas al contado y cuenta corriente,
discriminando por tipo de operacin, detallando los datos de la factura del proveedor.
11) Documentacin
12) Auditora operativa: se debe realizar un programa de auditora operativa, que contemple la
verificacin de normas escritas actualizadas para un eficaz control interno de las compras. La
auditora operativa es aquella actividad que se desarrolla para evaluar si los procedimientos se
ajustan a las acciones y las conductas que intenta formalizar a travs del paso del tiempo para
asegurar la eficacia y eficiencia. El propsito de la norma es garantizar que las mismas se
cumplan en todos los estamentos de la organizacin, asegurando el mantenimiento de la eficacia
y la eficiencia de los procedimientos administrativos vigente.

Subsistema de ventas:
Comprende una serie de operaciones mediante las cuales la empresa llega a sus compradores,
consumidores finales o sus canales de distribucin para colocar sus productos y servicios. Abarca desde la
solicitud del cliente y recepcin del pedido, hasta la entrega del bien o la prestacin del servicio y la
registracin en los libros de la empresa. Se dedica exclusivamente a comercializar los productos de la
empresa. Vender implica desde las relaciones pblicas, promocin, publicidad hasta la tarea operativa de
facturar y entregar la mercadera vendida. Este sector posee 2 aspectos bsicos:
- Venta: est a cargo de vendedores y su funcin especfica es contactarse con el mercado.
- Administracin de ventas: es la base de apoyo a la gestin de ventas. Es la encargada de las
tareas que impliquen el desenvolvimiento administrativo que trae aparejado vender.

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La venta involucra a alguien que necesita algo y a alguien que lo ofrece, y es un acuerdo entre partes. La
venta puede ser: prestacin de un servicio, venta de un bien o locacin de obra. Hay venta cuando se
perfecciona el contrato de compraventa (se entrega el bien o servicio=, por eso la entrega es la parte ms
importante de la venta, porque asegura la satisfaccin del cliente. Debe ser econmica, precisa y sin
errores.

Modalidades:
o Segn las caractersticas del cliente:
- Ventas locales o exportaciones: las locales a su vez pueden tomar otras modalidades, pero
las exportaciones tienen caractersticas propias por estar sujetas a reglamentaciones
especficas.
- Ventas mayoristas o minoristas: segn se trate de la venta a una empresa que acta como
intermediaria o distribuidora, o de venta al pblico en general.
o Segn la recepcin del pedido:
- Ventas en saln: el vendedor atiende a los clientes en su local de ventas, donde
generalmente expone sus productos o muestras de ellos.
- Ventas por corredores: vendedores de la empresa visitan directamente al cliente o a
potenciales adquirientes.
- Ventas por telfono o correo: el comprador se dirige directamente al vendedor para
solicitarle precios y condiciones y luego concretar la operacin.
o Segn las condiciones de pago convenidas: ventas al contado o a crdito.

Operacin y Documentacin interviniente:

1- Formulacin del pedido Nota de Pedido (NP) triplicado
2- Anlisis de stock y de capacidad crediticia del cliente.
3- Otorgamiento del crdito y emisin del remito Remito (R) por duplicado
4- Preparacin de las mercaderas por almacenes / despacho.
5- Distribucin de las mercaderas
6- Confirmacin de remito por el cliente
7- Facturacin Factura (F) por duplicado
8- Registracin contable

Sectores intervinientes:
- rea comercial
- Administracin de ventas
- Depsito
- Distribucin

Informacin gerencial:
Los datos referidos a las operaciones de ventas se encuentran en los registros y archivos y son la base de
la informacin que se prepara para el uso de la gerencia. sta establece los perodos que abarcar la
informacin y lo referido a la forma de presentacin.
Ejemplos:
- 5 principales clientes por monto facturado
- Totales de venta del mes por tipo de producto
- Totales vendidos y comisiones pagadas por vendedor.

Control interno:
1) Separacin de funciones: la persona que vende no debe tener acceso a los registros de stock y de
cuentas de los clientes porque esto evita que quien realiza la operacin de ventas intervenga
tambin en el circuito de control.
2) Aprobacin de la venta: tienen que fijarse polticas referentes a condiciones de venta,
otorgamiento de crditos, determinacin de precios. La aprobacin debe estar a cargo de un
funcionario responsable de crditos que conocer el saldo de la deuda del cliente, las notas de
pedido ya aprobadas pero no registradas y el importe de la nota de pedido.
3) Movimiento de bienes: la circulacin de las mercaderas tendr que estar respaldada por
comprobante firmado por el responsable del sector que recibe. En el remito constar el detalle de
cantidad y calidad de las mercaderas entregadas. La cobertura por el riesgo de traslado de la
mercadera fuera de la empresa. Ventas no puede estar a cargo ni participar en el movimiento
fsico y control de stock de mercaderas.

32
 4) Bonificaciones: deben estar autorizadas por un funcionario que tenca las atribuciones necesarias
segn su nivel jerrquico. Se puede autorizar al vendedor a aplicar directamente un porcentaje de
bonificacin segn montos preestablecidos.
5) Documentacin: las notas de pedido, remitos y facturas estarn prenumeradas correlativamente,
se archivarn por orden numrico o por cliente, y si se anulan se conservarn todos los
ejemplares del documento juntos. Las nota de pedido debern adems, estar firmadas por el
responsable de ventas.
6) Control de la facturacin: es conveniente que un sector ajeno a Almacenes y a Facturacin
efecte un control cruzado, correlacionando remitos y facturas y realice comprobaciones
selectivas sobre clculos de precios.
7) Registro de ventas: deben asentarse todas las ventas realizadas, separndolas en contado y cuenta
corriente, discriminando por lnea de artculos, detallando los datos de la factura.

Subsistema de cobranzas:
En l se integran todas las actividades necesarias para la percepcin efectiva de los derechos adquiridos
por la empresa. Comprende desde el momento en que se detecta que un crdito est en condiciones de ser
cobrado y se hace la prevencin de cobranzas (diseo de planilla con cobros pendientes dentro de un
determinado perodo, separando facturas vencidas de las prximas a vencer, y toma de medidas necesarias
para gestionar la cobranza de morosos y de las deudas ms prximas) y hasta que los valores percibidos
ingresan a la empresa, por los cuales se entrega al cliente el comprobante respectivo. El sector Cobranzas
es quien detecta que un crdito puede ser cobrado. El sector Tesorera recibe los valores percibidos.
Las operaciones pueden ser:
- De contado: en efectivo o con cheque de pago diferido (es quasi a crdito porque se asume un
riesgo hasta que se cobre el cheque). Este tipo de operaciones combina la venta y la cobranza en
un mismo proceso, en el momento de la entrega del bien o antes.
- A crdito: tarjeta de crdito (asume como un pago de contado pero se efecta a travs de un
tercero)

Modalidades:
o Cobranza en caja: el cliente se traslada para realizar el pago de su deuda y puede hacerlo con
dinero en efectivo, cheque o tarjeta de crdito.
o Cobranza por cobradores: un empleado de la empresa efecta el cobro directamente en el
domicilio del cliente. Este recibe los valores y extiende un recibo, segn la modalidad del
procedimiento.
o Cobranza por repartidores o prestadores del servicio: puede ser el mismo repartidor o prestador
del servicio quien efecta la cobranza en el momento de entregar las mercaderas o prestar el
servicio.
o Cobranza por correspondencia: el cliente enva por correo un cheque para aplicar al saldo de su
cuenta y a vuelta de correo le envan el recibo correspondiente.
o Cobranza a travs de un banco: en al cuenta bancaria de la empresa se recauda el importe
adeudado. El deudor deposita y le queda una copia o taln de la boleta como constancia de haber
pagado.
o Descuento de documentos: permite a la empresa transferir el crdito a un tercero y, de esta
manera, disponer anticipadamente de dinero a cobrar.
o Cobro de exportaciones: tambin participa una entidad bancaria donde el comprador efecta la
apertura de un crdito documentado a favor del vendedor y que oportunamente ser cancelado a
travs del banco.

Operaciones y documentacin interviniente:

1- Deteccin de la oportunidad de cobranza a partir del anlisis de las facturas emitidas y
prevencin de cobranzas Factura (F) duplicado.
2- Preparacin de la gestin de cobranza para el cobrador Listado de cobranza
3- Gestin de la cobranza
4- Recepcin de valores Recibos (Re) por duplicado ; Comprobantes de retencin
5- Rendicin de cobranza a Tesorera Listado de cobranza ; Recibo (Re) duplicado ; Valores
6- Control por parte de Tesorera de la cobranza realizada por los cobradores
7- Confeccin de las Planillas de Caja
8- Registracin Contable

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Existen 2 tipos de recibos:
1) Recibo provisorio: permite percibir una determinada cantidad de dinero pero no dar fe de la
imputacin del cobro. Si el cobrador se queda con el dinero, la empresa deber responde por l
pero no cancela la cuenta por cobrar. Este recibo pretende no comprometer a la empresa con la
imputacin del pago. Los pagos se imputan a la deuda ms antigua, y si el cobrador cobra una
posterior, deja colgada la anterior (a veces para que el cliente aproveche un descuento por pagar
una factura ms reciente en trmino).
2) Recibo definitivo: se hacen slo 2 copias (una para el cliente y otra para la empresa). A veces es
virtual porque ya se tiene el provisorio.
Si hay recibo provisorio, existe uno definitivo ms tarde, pero si directamente se usa el definitivo, no
existe provisorio.

Sectores intervinientes:
- Crditos y cobranzas
- Tesorera
- Vendedores / Cobradores

Informacin gerencial:
Los registros de cobranzas y los archivos respectivos constituyen la base de la informacin de Cobranzas
que se eleva a nivel gerencial.
Ejemplos:
- Listado de los principales deudores con sus saldos.
- Totales de descuentos concedidos.
- Cuadro comparativo entre totales de ventas y de cobranzas.

Control interno:
1) Control de los recibos: el recibo es la constancia otorgada por los valores percibidos. Deben estar
encuadernados, prenumerados y deben ser correlativos. Deben ser custodiados por una
determinada persona identificada, la cual no los provea de manera discrecional y dejando
sentado a quin fueron entregados los formularios, controlando y exigiendo la devolucin de los
ya utilizados.
2) Rendicin diaria de la cobranza: cuando las cobranzas son realizadas mediante una gestin
externa, se procura evitar que los valores recaudados sean utilizados para fines ajenos a los de la
empresa y permitir la pronta disponibilidad de los fondos. Los cobradores deben rendir
diariamente sus cobranzas o depositar directamente en la cuenta bancaria de la empresa el
producto de las mismas.
3) Apertura de la correspondencia: sta debe ser abierta por un funcionario responsable o su
secretaria. El responsable de la recepcin y distribucin de la correspondencia confeccionar una
planilla con el detalle de los valores recibidos, y la emisin del recibo estar a cargo de
Tesorera.
4) Control sobre los valores recibidos: para evitar que alguien pueda apoderarse de un cheque, es
importante que se le coloque al dorso una leyenda que restrinja su utilizacin. Las transferencias
de dinero o valores deben respaldarse mediante un comprobante que permita deslindar
responsabilidades con respecto a su custodia y debe realizarse entre la menor cantidad de
sectores posibles para facilitar el seguimiento.
5) Concesin de descuentos por pronto pago: la concesin de este tipo de descuentos debe estar
autorizada por un funcionario que pueda hacer uso de esta atribucin. En caso de que la cobranza
sea realizada fuera de la empresa, se puede autorizar al cobrador a aplicar y calcular los
descuentos correspondientes, siempre que ello est debidamente documentado.
6) Registro del cobro: los comprobantes relacionados con el ingreso de fondos debe ser asentado
imputando cada partida al concepto que corresponde por tipo de operacin, permitiendo el
control de fondos y el conocimiento sobre la forma en que se utilizaron. Contadura debe
controlar la consistencia de toda la informacin generada por Cuentas por cobrar.
7) Archivo de cobranzas: la emisin de recibos de cobro puede realizarse por duplicado o
triplicado.

Subsistema de pagos:
Se encarga de la cancelacin de las obligaciones contradas por la empresa. Comprende desde el
momento en que se controla la obligacin pendiente de cancelacin (se recibe la factura del proveedor)
hasta que el pago se hace efectivo mediante la entrega de los valores al acreedor, se recibe la constancia

34
del pago y se efecta la contabilizacin correspondiente. El sector Tesorera confecciona el instrumento
de pago y efecta la cancelacin.

Modalidades:
o Pago en sede del acreedor: el pago se efecta directamente en el domicilio del acreedor y en el
mismo momento se obtiene el recibo correspondiente.
o Pago a un cobrador: el acreedor se ocupa del cobro directamente en el domicilio del deudor,
recibe los valores y le extiende un recibo provisorio o uno definitivo.
o Pago a repartidores: cuando se reciben los productos, es el mismo repartidor el que efecta la
cobranza y confecciona el recibo.
o Pago por correspondencia: el deudor enva por correo un cheque para que se aplique a la
cancelacin de su deuda y a vuelta de correo le envan el recibo correspondiente.
o Pago a travs de un banco: el deudor deposita en la cuenta del acreedor el importe adeudado y
le queda una copia de la boleta de depsito como constancia de haber efectuado el pago.
o Pago en efectivo por fondo fijo o caja chica: cuando se trata de compras menores, los pagos
podrn ser efectuados en efectivo mediante la utilizacin de un fondo fijo.
o Pago de sueldos y jornales: requiere normas de control y procedimiento especficas.

Operaciones y documentacin interviniente:

1- Recepcin de la factura del proveedor por Cuentas por Pagar Factura (F) original
2- Control de la factura con el legajo de la compra respectiva Remito (R) original ; Orden de
Compra (OC) ; Informe de recepcin
3- Autorizacin de pago por el sector de Cuentas por Pagar Orden de pago (OP) por
cuadriplicado.
4- Control por parte de Tesorera Remito (R) ; Orden de Compra (OC) ; Informe de Recepcin ;
Factura (F) ; Orden de Pago (OP)
5- Autorizacin de Tesorera y emisin de valores Cheque/s
6- Autorizacin del Gerente Administrativo Remito (R) ; Orden de Compra (OC) ; Informe de
Recepcin ; Factura (F) ; Orden de Pago (OP); Cheque/s
7- Registracin contable y archivo
8- Efectivizacin del pago Recibo del proveedor (R) original

Informacin gerencial:
Los registros y archivos utilizados en el subsistema de Pagos contienen los datos referidos a la operacin
de pagos y constituyen la base de la informacin que se prepara para uso gerencial.
Ejemplos:
- Detalle de los 10 principales acreedores
- Saldos disponibles en bancos
- Totales de descuentos obtenidos

Control interno:
1) Uso del cheque: todos los pagos deben efectuarse mediante la emisin de cheque, pudiendo ser
una excepcin el pago de gastos menores. Esto permite disminuir el riesgo que implica la
tenencia de dinero en efectivo en la organizacin y ejercer un mejor control sobre los pagos. Para
esto deben tomarse en cuenta las distintas modalidades que permite la legislacin vigente.
2) Pago amparado con la totalidad de los comprobantes y anulacin de los mismos: en el momento
de confeccionarse el cheque, la persona responsable tendr a la vista la documentacin
respaldatoria que le da origen y se le colocar el sello de Pagado y el nmero del cheque con el
que se efectu el pago.
3) Existencia de fondo fijo o caja chica: la caja chica o fondo fijo tendr un monto estipulado
previamente para realizar los pagos menores en efectivo, estar a cargo de una persona
responsable y su reposicin se efectuar peridicamente mediante la emisin de un cheque
previa presentacin de los comprobantes que respalden los pagos efectuados.
4) Pagos de sueldos y jornales: es importante que existe una separacin de tareas entre quien
controla la asistencia, quien prepara la liquidacin de los haberes y quien efecta el pago. El
pago al empleado se realiza previa identificacin y contra la entrega del recibo firmado.
5) Registro de pagos: los comprobantes relacionados con el egreso de fondos debe ser asentado
imputando cada partida al concepto que corresponde por tipo de operacin, permitiendo el
control de fondos y el conocimiento sobre la forma en que se utilizaron.

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 6) Archivo de pagos: lo egresos pueden archivarse cronolgicamente todos juntos o mantener
archivos separados por rubro de egresos tambin en orden cronolgico dentro de cada concepto.

Control interno del movimiento de fondos en general:

1) Separacin de funciones: el manejo de los fondos no debe estar a cargo de la misma persona que
realiza la registracin.
2) Concentracin de la responsabilidad: una sola persona ser la responsable del manejo de fondos,
y suele ser el tesorero. Esto impulsa al empleado a realizar la tarea con mayor celo, pero se debe
complementar con otras medidas que ayuden al responsable a manejar y controlar los bienes
confiados a su custodia.
3) Separacin total de los fondos: los fondos provenientes de cobranzas deben estar separados de
los destinados a pagos. Por lo tanto, los valores que tienen origen en las cobranzas se depositarn
en su totalidad en la cuenta corriente bancaria y los pagos se efectuarn mediante cheques
emitidos contra esa cuenta bancaria. Para los pagos menores que se realizarn en efectivo se
puede crear un fondo fijo.
4) Rotacin del personal: esto permite detectar posibles errores en el sistema.
5) Contabilizacin de las operaciones: las operaciones relacionadas con el movimiento de fondos se
registrarn contablemente de manera que permitan el control de las mismas y la consistencia con
la informacin de otros sectores.
6) Arqueos sorpresivos: se usan para verificar si los valores en existencia coinciden con los que
surgen de a registracin contable.
7) Conciliacin bancaria: se aplica teniendo en cuenta que las cobranzas tienen que ser depositadas
en su totalidad y que los pagos deben efectuarse con cheques contra la misma cuenta.

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 UNIDAD VII: Reingeniera de Sistemas
La reingeniera se fundamenta en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean
los que llevan a las empresas al xito a la larga. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que
reciben uno o ms insumos para crear un producto de valor para el cliente. Reingeniera es la revisin
fundamental y el diseo radical de esos procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas
y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez de respuesta; significa volver a
empezar arrancando de nuevo. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo pero mejor, trabajar ms
inteligentemente para aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante la reduccin de
costos.

La reingeniera aplicada a los procesos de negocios requiere de un nuevo paradigma para ser eficaz: el
deseo de cuestionarlo todo continuamente. Las empresas deben aprender a cambiar por s mismas de una
manera ms eficaz que en el pasado, es el nico factor que parece obvio en el futuro. Es fundamental
disponer de la informacin sobre la que se decide el cambio y de cifras relacionadas con las operaciones
actuales de la compaa.

La reingeniera exitosa se da de manera progresiva a travs del tiempo. Los beneficios pueden dividirse
en 2 categoras: los que pueden cuantificarse y los que no. Los beneficios intangibles pueden dar el mayor
impacto a largo plazo.

La base del xito:

El proceso de reingeniera debe contar con 7 condiciones bsicas:
1) Habilidad para orientar el proceso de reingeniera de acuerdo con una metodologa sistemtica y
amplia, la cual siempre debe comenzar con la elaboracin de diagramas detallados del actual
proceso de negocios.
2) Administracin coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se vean
afectadas. Las operaciones de negocios deben responder a los cambios iniciados por 4 fuerzas:
competencia, regulacin, tecnologa y mejoras internas. Para una mejor reaccin ante el cambio,
una operacin debe ser flexible y estar diseada para modificaciones sobre la marcha.
3) Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continua. La
reingeniera se encuentra casi siempre con 2 problemas: el tamao de los proyectos tienden a ser
muy grandes, y el breve tiempo por el cual las mejoras proporcionan una ventaja competitiva.
4) Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Un enfoque de reingeniera
debe proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios de cualquier proceso tendrn
en todas las unidades organizacionales.
5) Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos, porque esto permite el ensayo y la
comparacin de cualquier nmero de diseos alternativos.
6) Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua. Los diseos y los modelos de
reingeniera se utilizan para respaldar los esfuerzos futuros en este campo. Los diseos tambin
sirven de apoyo a las operaciones diarias de negocios.
7) Habilidad para asociar entre s todos los parmetros administrativos de la compaa. Se requiere
acceso rpido a toda la informacin relacionada con los procesos que se van a trabajar, a los
planes de la compaa, los sistemas de informacin utilizados, la tecnologa, los organigramas, la
declaracin de la misin de la empresa y la descripcin de funciones, al igual que muchos otros
detalles de la administracin de la empresa y la organizacin laboral. Cada departamento debe
verse como una parte integral del proceso y de la empresa y no como un ente independiente.
Los cambios deben ser eficientes, no slo disminuyendo costos sino tambin mejorando la calidad.

Reingeniera o rediseo total:

La reingeniera implica el uso creativo de la informtica, no slo para computarizar las tareas, sino
tambin para comenzar desde cero. En toda empresa gran parte del trabajo est organizado de forma
ineficiente, alrededor de especialistas trabajando en silos funcionales que miran hacia sus jefes pero no
hacia el cliente. Sin embargo, el trabajo se organiza mejor alrededor de resultados, no de tareas como
ventas o produccin.
Si uno quiere que su compaa sobreviva y se destaque, no puede conformarse con mejoras incrementales
y en cambio debe prepararse para cuestionar supuestos ms bsicos sobre cmo funciona una compaa.
Los procesos que resultan de la reingeniera tienen caractersticas bsicas:
- Varias tareas combinadas en una sola.
- Los pasos de un proceso son realizados en orden lgico en lugar de la secuencia artificial
impuesta por la produccin masiva.

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 - Los procesos tienen mltiples versiones. En lugar de buscar procesos uniformes y coherentes, las
empresas que aplican reingeniera crean versiones segn los requerimientos de los diferentes
mercados, situaciones o insumos.
- El trabajo es realizado donde es ms lgico hacerlo.
- Se reducen las verificaciones y controles.
Se busca aplicar el pensamiento inductivo, buscando alternativas y seleccionando luego la ms
conveniente.

3 fuerzas son las que impulsan a las compaas a penetrar cada vez ms profundamente en la reingeniera:
Clientes: los clientes asumen el mando. stos ya no se conforman con lo que encuentran, ya que
actualmente tienen mltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Los clientes se han
colocado en posicin ventajosa, en parte por el acceso a mayor informacin.
Competencia: hay mucho ms competencia y de clases muy distintas. La globalizacin trae
consigo la cada de las barreras comerciales y ninguna compaa tiene su territorio protegido de
la competencia extranjera. Las compaas nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios.
Cambio: el cambio se vuelve una constante. La rapidez del cambio tecnolgico promueve la
innovacin. Los ciclos de vida de los productos pasan de aos a meses. Las empresas tienen que
moverse ms rpidamente, o pronto quedarn totalmente paralizadas. Los cambios que pueden
hacer fracasar a una compaa son los que ocurren fuera de sus expectativas.

Pasos para la reingeniera:

1) Definir el proyecto
a) Detectar disfuncionalidades
b) Definir mbitos de procedimientos por redisear
2) Redisear
a) Establecer direccin del cambio
b) Seleccionar tecnologas habilitantes

Procesos a redisear:
Los procesos que se pueden llegar a redisear son los siguientes:
1) Procesos quebrantados: tienen dificultades en tener un producto final. Las formas de
identificarlos son:
- Extenso intercambio de informacin, redundancia de datos, tecleo repetido. El flujo de
informacin debe reducirse a productos terminados, y non reprocesarse la informacin en
cada unidad a partir de la informacin recibida.
- Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos
internos y externos. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades
para no contar con recursos ociosos.
- Alta relacin de comprobacin y control con valor agregado. Existen procesos internos que
no dan valor agregado al producto pero s afectan su costo y calidad final.
- Repeticin de trabajo. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el
producto al inicio sin indicar incluso cul fue el problema encontrado y cundo se detect.
- Complejidad, excepciones y casos especiales: a un proceso sencillo inicial le creamos
excepciones y casos especiales a mediad que surgen otros problemas. En reingeniera es
necesario rescatar el proceso y inicial y crear otro proceso por cada caso especial que surja.
2) Procesos importantes: son los que causan un impacto directo a los clientes. Es necesario estar en
contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades.
3) Procesos factibles: se basa en el radio de influencia en cuanto a la cantidad de unidades
organizacionales que intervienen en l. Mientras ms sean, mayor ser el radio de influencia.

Caractersticas de los procesos reconstruidos mediante reingeniera:

o Varios oficios se combinan en uno: desaparece el trabajo en serie. Muchos oficios o tareas que
antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Los beneficios de los procesos
integrados eliminan pases laterales, lo que significa acabar con errores, demoras y repeticiones.
Tambin reducen costos indirectos de administracin porque los empleados encargados del
proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y
sin defectos. La compaa estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y
creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo
un producto o servicio libre de defectos. Otro beneficio es el mejor control, porque como los

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 procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y el
seguimiento del desempeo.
o Los trabajadores toman decisiones: la organizacin se comprime verticalmente, de manera que
los trabajadores ya no deben acudir al nivel jerrquico superior, sino que toman sus propias
decisiones. Algunos beneficios de compartir el trabajo vertical y horizontalmente son: menos
demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela, y ms facultades para los
trabajadores.
o Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: el trabajo es secuenciado en funcin de lo
que realmente es necesario hacerse antes o despus. La deslinearizacin de los procesos los
acelerar en 2 formas: muchas tareas se hacen simultneamente, y se reduce el tiempo que
transcurre entre los primeros pasos y los ltimos pasos de un proceso, permitiendo as reducir el
esquema de cambios mayores que podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo
posterior incompatible con el anterior. As se logra menos repeticiones de trabajo.
o Los trabajos tienen mltiples versiones: se pone fin a la estandarizacin. Se termina con los
tradicionales procesos nicos para todas las situaciones. Un proceso de mltiples versiones es
claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
o El trabajo se realiza en el sitio razonable: integrar partes del trabajo relacionadas entre s y
realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso
o todo el proceso, para eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
o Se reducen las verificaciones y los controles: los procesos rediseados hacen uso de controles
solamente hasta donde se justifican econmicamente. En lugar de verificar estrictamente el
trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Los sistemas
rediseados de control compensan con creces cualquier posible aumento de abusos con la
dramtica disminucin de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.
o La conciliacin se minimiza: se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso,
y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin incompatible que requiere
de conciliacin.
o Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto: el gerente de caso es un defensor de
oficio del cliente, responde a sus preguntas y dudas, y resuelve sus problemas. Cuenta con
acceso a todos los sistemas de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y
tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda
cuando sea necesario.
o Prevalecen operaciones hbridas centralizadas descentralizadas: las empresas que han
rediseado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralizacin con las
de la descentralizacin en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas
pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autnomas y, al mismo
tiempo, la organizacin disfruta de las economas de escala que crea la centralizacin.

Tipos de cambios que ocurren al redisear los procesos:

o Unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso: se vuelve a reunir a un
grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin, formando
equipos de proceso. Estos son unidades que se renen naturalmente para completar todo un
trabajo
o Oficios: de tareas simples a trabajo multidimensional: los trabajadores de equipos de proceso que
son responsables colectivamente de los resultados del proceso comparten con sus colegas de
equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no slo de una parte de l.
Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn conocimiento bsico de todos los
pasos del proceso y probablemente realizan varios de ellos. No hace falta dominar un oficio. El
oficio crece a medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
o El papel del trabajador: de controlado a facultado: cuando la administracin confa en los
equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles
tambin la autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos, dentro de los lmites de
sus obligaciones, deciden cmo y cundo se hace el trabajo.
o Preparacin para el oficio: de entrenamiento a educacin: es imposible contratar personas que
ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin continua
durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
o Enfoque de medidas de desempeo y compensacin: de actividad a resultados: cuando el trabajo
se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio que medir a los

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 trabajadores por la eficiencia con que desempean el trabajo estrechamente definido. Cuando los
empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su desempeo y pagarles con
base en el valor que crean.
o Criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad: al redisear, la distincin entre ascenso y
desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una
funcin de habilidad, no de desempeo.
o Valores: de proteccionistas a productivos: la reingeniera exige que los empleados asuman el
compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes.
o Gerentes: de supervisores a entrenadores: los procesos que eran complejos se vuelven ms
simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. Los gerentes en una compaa
rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las
realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
o Estructuras organizacionales: de jerarqua a planas: despus de la reingeniera ya no se necesita
tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos y entonces predominan las estructuras planas.
o Ejecutivos: de anotadores de tantos a lderes: el cabal desempeo del trabajo depende mucho
ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que de actos de gerentes
funcionales orientados a tareas. Los ejecutivos tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar
los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos.

Roles en la reingeniera:
1) El lder: es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la reingeniera. Debe mantener el objetivo del proceso, necesita la visin para
reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y
directivos de los propsitos a logra, as como los avances logrados.
2) Dueo del proceso: gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de
ingeniera correspondiente. Los procesos deben identificarse lo ms pronto posible, asignar un
lder y este a los dueos de los procesos. Es importante que los dueos de procesos tengan
aceptacin de los compaeros con los que van a trabajar y acepten los procesos de cambio que
trae la ingeniera. Su funcin principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.
3) Equipo de reingeniera: grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin. Es el
encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades. Un
equipo slo puede trabajar con un proceso a la vez, por lo que se debe formar un equipo por cada
proceso que se est trabajando. El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes mximo, de los
cuales una parte debe conocer el proceso a fondo y otra parte debe ser formada con personal
ajeno al proceso.
4) Comit directivo: cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso. Normalmente
incluye a los dueos de proceso.
5) Zar de ingeniera: es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Errores en la reingeniera:
o Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo: aunque los procesos existentes sean la causa
de los problemas de la empresa, son familiares, por lo que parece ms fcil y sensato tratar de
mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento incremental es el
camino de menor resistencia en la mayora de las organizaciones. Tambin es la manera ms
segura de fracasar en la reingeniera de las empresas. El reordenamiento administrativo pone
nfasis en las tareas para obtener resultados. En cambio, la reingeniera pone nfasis en los
resultados para las tareas.
o No concentrarse en los procesos: innovar es el resultado de procesos bien diseados, no una cosa
en s misma. La falla est en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el negocio.
o No olvidarse de todo lo que no sea ingeniera de procesos: un esfuerzo de reingeniera genera
cambio de muchas clases. Hay que redisear todo lo que se relaciona con procesos.
o No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados: la administracin tiene que
motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los

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 nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atencin a lo que est
pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en sus escritorios. Se tienen que
cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra.
o Conformarse con resultados de poca importancia: para lograr grandes resultados se requieren
grandes aspiraciones.
o Abandonar el esfuerzo antes de tiempo: algunas compaas abandonan la reingeniera al primer
sntoma de problemas. Tambin hay compaas que suspenden el esfuerzo de reingeniera a la
primer seal de xito. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compaa de los
grandes beneficios que podra cosechar ms adelante.
o Limitar de ante mano la definici del problema y el alcance del esfuerzo de la reingeniera: un
esfuerzo de reingeniera est condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administracin define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance.
Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniera.
o Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la
reingeniera: las compaas cuya orientacin a corto plazo las mantiene enfocadas
exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarn difcil extender su visin a los ms
amplios horizontes de la reingeniera.
o Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba: hay 2 razones para que los empleados
de primera lnea y los mandos medios no estn en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de
reingeniera que tenga xito: los que estn cerca de las lneas del frente carecen de la amplia
perspectiva que exige la reingeniera; y todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales. Slo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducir a aceptar las
transformaciones que la reingeniera produce.
o Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniera: el lder tiene que ser alguien
que entienda de reingeniera y est plenamente comprometida con ella. Debe adems orientarse a
las operaciones y apreciar la relacin que hay entre el desempeo operativo y los resultados
finales. Son necesarias no slo autoridad y antigedad sino tambin comprensin y una actitud
mental adecuada.
o Escatimar los recursos destinados a la reingeniera: una compaa no puede alcanzar las enormes
ventajas de rendimiento que promete la reingeniera sin invertir en su programa. Los
componentes ms importantes son el tiempo y la atencin de los mejores de la empresa.
o Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa: si las compaas no ponen la
reingeniera a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. El personal
slo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniera cuando reconoce que la administracin
est comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atencin regular y constante.
o Disipar la energa en un gran nmero de proyectos: la reingeniera exige un enfoque preciso y
enorme disciplina; las compaas tienen que concentrar sus esfuerzos en un nmero pequeo de
procesos a la vez.
o Tratar de redisear cuando al director ejecutivo le faltan pocos aos para jubilarse: hacer
cambios radicales en los procesos de una compaa traer inevitablemente consecuencias serias
para la estructura de sta y para sus sistemas administrativos, y una persona que est a punto de
retirarse no querr intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la
libertad de accin de su sucesor.
o No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora: la administracin tiene que
confiarles la reingeniera a gerentes de lnea, no a especialistas del personal ejecutivo.
o Concentrarse exclusivamente en el diseo: la reingeniera no slo es redisear. Tambin hay que
convertir los nuevos diseos en realidad.
o Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado: la reingeniera no le reporta
ventaja a todos. Tratar de complacer a todos es imposible; slo se aplazara la ejecucin de la
reingeniera para el futuro.
o Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia: a veces la administracin carece de previsin
al no planificar de ante mano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniera
encontrar.
o Prolongar demasiado el esfuerzo: la reingeniera produce tensiones en toda la compaa y
prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12
meses deben ser suficientes para pasar de la proaccin a la entrega de un proceso rediseado. Si
la reingeniera fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no
entendieron bien al reingeniera o padecen la falta de liderazgo.

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Diferencias entre calidad total y reingeniera:
Calidad Total Reingeniera
Evolutiva Revolucionaria
Mejora constante Rediseo de procesos
Enfoque en clientes

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