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Articulo de historia: Los cambios en la estrategia, el contexto o entorno de una unidad de negocios pueden requerir una revisin de su estrategia de la cadena de suministro. Sin
Recibido el 3 de de octubre de el ao 2015 embargo, replantear una estrategia de cadena de suministro no es un problema fcil, y no tiene una respuesta clara en la literatura especializada. Algunas
recibi en forma de 11 Revisin de septiembre
cuestiones fundamentales sobre la cadena de suministro strategizing -
el ao 2016
es decir, el proceso de hacer estrategia de la cadena de suministro - se han ignorado en gran medida, mientras que otros han sido respondidas con
De aceptar 15 de septiembre de el ao 2016 Disponible en Internet
demasiado simplista tipo y combinacin enfoques de validez claro. En este trabajo, presentamos un enfoque holstico para strategizing la cadena de
el 17 de septiembre de el ao 2016
suministro, llamado Conceptual de la Evaluacin del sistema y Reformulacin
palabras clave:
(CSAR), desarrollado a travs de una serie de proyectos de investigacin colaborativa de gestin de ms de una dcada. Este artculo presenta las ideas
Suministro estrategia de la cadena
clave de CSAR y explica cmo se puede utilizar para capturar, evaluar y reformular la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio. Se
Formulacin de una estrategia de captura
argumenta que estas ideas pueden servir como un paso hacia una teora de la estrategia de la cadena de suministro. Por ltimo, se expone las ventajas
de Evaluacin Reformulacin
prcticas de CSAR presentando el caso de una gran empresa de clase mundial que utiliza el enfoque como punto de partida para una iniciativa de replantear
la estrategia de la cadena de suministro de la mayora de sus unidades de negocio.
1. Introduccin as como la relacin entre la estrategia de la cadena de suministro y otras funciones de organizacin. Juttner
et al. (2010) explorar la relacin entre estrategias de la cadena de suministro y comercializacin y
La importancia de la estrategia de la cadena de suministro (SCS) ha sido reconocida desde los proporcionar un marco para describir cmo las dos estrategias en conjunto pueden contribuir a la
primeros das de la administracin de la cadena de suministro (SCM). estrategia de negocio. Blackman et al. (2013) elaborar cmo la estrategia de la cadena de suministro en Florida
Stevens (1989) sugiri que una estrategia integrada de la cadena de suministro puede ayudar a una uencias fi miento a travs del estudio de caso de la cadena de suministro global de Motorola. Zhou et al.
empresa a equilibrar el aire Florida TIC entre sus funciones para responder a cuestiones tales como los (2014) describir las implicaciones de la calidad de la informacin para la estrategia de la cadena de
altos costos de la cadena de suministro, altos niveles de inventario, mal servicio al cliente, CON suministro. estrategia de la cadena de suministro puede ser visto como un paraguas para la estrategia
interdepartamental Florida Las TIC y el desafo de la reestructuracin meta. Narasimhan et al. (2008, p. de operaciones, y tiene importantes implicaciones para varios aspectos de la estrategia de operaciones.
5234) Las cadenas de suministro, ya que los productores y transportadores de productos, tienen una estrecha
afirmar que, en el entorno global competitivo en el que fi rms operan hoy en da, el desarrollo de una relacin con el diseo del producto: investigacin muestra una fuerte conexin entre la estrategia de
cadena de suministro y la complejidad del producto
estrategia exitosa cadena de suministro es fundamental para una fi rm de largo plazo el xito
competitivo. las estrategias de la cadena de suministro no slo pueden ayudar a los gerentes mejorar
la integracin de sus empresas con proveedores y clientes ( Cigolini et al., 2004, p. 8 ), Sino tambin
( Novak y Eppinger, 2001 ), ciclo de vida del producto ( Aitken et al., 2003 ;
mejorar el rendimiento del negocio de la fi rm y sus socios de la cadena de suministro ( Roh et al.,
Patil et al., 2010 ), Y sugiere que los productos y las cadenas de suministro deben ser diseados de
2014 ). estrategia de la cadena de suministro se considera Un prerequisito para la gestin de la
forma simultnea ( Bellas, 1998 ). actividades de la cadena de suministro tambin tienen fuertes
cadena de suministro en cualquier
implicaciones para la huella ambiental de una empresa; Wu et al. (2014) mostrar, empricamente, que
una alineacin entre la estrategia de la cadena de suministro y la estrategia entorno corporativo
fi rm, ya de mejor desempeo tienen una estrategia de cadena de suministro claro alineado con los
puede mejorar fi rm rendimiento. investigadores gestin de operaciones han estado explorando
objetivos de negocio globales y los requisitos del cliente ( Varma et al., 2006, p. 226 ). estrategia de la
activamente el papel de la conducta humana en problemas de operaciones ( Bendoly et al., 2006 ; Boudreau
cadena de suministro se considera como un tema cada vez ms importante ( Morash, 2001, p. 50 ).
et al., 2003 ; Boyer et al., 2005 ). Estas fi hallazgos son relevantes para el tema de la estrategia de la
Estudios recientes han examinado estrategias de la cadena de suministro en industrias particulares - tales
cadena de suministro, as. Algunos de los fenmenos de cadena de suministro por excelencia, como
como alimentos ( Lyon y Ma ' aram, 2014 ) Y la moda ( Brun y Castelli, 2008 ; Kim, 2013 ) - como
el efecto ltigo, se muestran para ser causada por sesgos humanos y heurstica ( Croson y Donohue,
2006 ). Tpicamente, los estudios de estrategia de la cadena de suministro de explorar los vnculos y
las implicaciones de rendimiento de la integracin entre una focal
http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2016.09.012
0925-5273 / y 2016 Elsevier Todos los derechos reservados.
R. Prez-Franco et al. / Int. J. Economa de la Produccin 182 (2016) 384 - 396 385
fi RM y sus clientes y proveedores. Se presta mucha menos atencin a la integracin entre la cadena 2006 ) Muestra una relacin positiva entre el uso del enfoque de formulacin de la estrategia
de suministro relevantes 1 funciones dentro de una fi rm. La evidencia emprica reciente sugiere que estructurada y el rendimiento de la decisin tomada utilizando el enfoque. En la literatura SMC, Fine
intra fi la integracin rm - es decir, la alineacin entre la estrategia corporativa, estrategia de la cadena (2000, p.
de suministro, y la capacidad de la cadena de suministro - se asocia positivamente con la integracin 213) subraya la importancia de un enfoque estructurado llamando diseo de la cadena de suministro el
entre la focal fi rm y sus socios de la cadena de suministro ( Ralston et al., 2015 ), Lo que provoc los capacidad de la base ltima de una organizacin. Sin embargo, el SCM fi ELD se caracteriza por
autores del estudio para argumentar que integracin interna [dentro de la fi rm] debe ocurrir antes de tener una necesidad no resuelta para una marco sobre el cual desarrollar una estrategia de cadena
de suministro ( Martnez-Olvera y Shunk, 2006, p. 4511 ). Las preguntas, como la forma de capturar,
la integracin externa ( pag. 56). Cooper y Ellram (1993) tambin sugieren que intra estratgica fi integracin
rm es una caracterstica importante de la fi rms que toman la perspectiva de la cadena de suministro. evaluar, o reformular una estrategia determinada cadena de suministro han sido en gran parte sin
respuesta en la literatura SMC. Proporcionar respuestas a estas preguntas procesables hara ms
fcil para los mdicos a participar en la cadena de suministro de estrategias y para ayudar a la
estrategia de la cadena de suministro alcanzar el protagonismo que se merece.
A pesar de su importancia y relevancia, la estrategia de la cadena de suministro es a menudo
descuidado en la prctica. Una encuesta internacional Harrison y Nueva (2002, p. 264) encontrado
que ms de la mitad de las estrategias de la cadena de suministro de ms de 250 fi rms a travs de
diversos sectores fueron inexistentes, irregularmente des fi nida con mal de fi nicin ... o haban slo
algunos elementos des fi Ned y le faltaba detalle . Una dcada ms tarde,
2. Revisin de la literatura
Dittmann (2012, p. 4) encontrado a travs de una encuesta sobre el estado de la estrategia de la cadena de
suministro que, aunque 62% de los encuestados dijo que tienen una estrategia de cadena de suministro , slo Uno de los primeros trabajos que defienden la importancia de la estrategia de la cadena de
el 18% tenan un documentada, de varios aos estrategia de la cadena de suministro. Narasimhan et al. suministro es por Stevens (1989) . Presenta un proceso de tres fases para servir como una enfoque
(2008, p. 5232) sistemtico para el desarrollo de una estrategia integrada de la cadena de suministro. listas de
han sealado que fi rms no siempre darse cuenta del papel estratgico de gestin de la cadena de Stevens desarrollo de una estrategia de cadena de suministro como una de las dos tareas en la
suministro, y, como resultado, tienden SMC para excluir del debate estratgico. Teniendo una Fase III de este enfoque, cuyo objetivo es el desarrollo de una estrategia para la empresa, basado
comprensin clara de la estrategia de SMC ... causas fi rms a explotables pierden oportunidades para en el trabajo realizado en el fi dos primeras fases, que es consistente con los deseos del cliente, la
aumentar la ventaja competitiva ( Narasimhan et al. (2008, p. gestin de enfoque, caractersticas del mercado y las realidades de la organizacin. Adems, seala
que esta estrategia debera utilizar plenamente las operaciones de la empresa y las herramientas de
5232) ). La necesidad de una estrategia de la cadena de suministro no se limita a las grandes la competencia, y permitir un enfoque para proveer mejoras en la cadena que est integrado con el
organizaciones. shari fi et al. (2013) encontraron que las pequeas y medianas empresas (PYME) por lo resto de la empresa. .
Una razn para esto puede ser que la formulacin de una estrategia de cadena de suministro puede
ser extremadamente dif fi culto ( Kotzab et al., 2003, p. 348 ). Debido a sus numerosas En uno de los ms de Florida artculos influyentes en la literatura gestin de la cadena de
interdependencias funcionales ( Stevens, 1989 ), Una cadena de suministro es similar a un sistema suministro, Fisher (1997) presenta un marco - una tipologa de estrategias de cadena de suministro - que
complejo; teora de la gestin muestra que tales sistemas son de hecho dif fi culto a disear ( Rivkin y se ha convertido en una piedra angular de la vista existente de estrategia de la cadena de suministro.
Siggelkow de 2007 ). Varma et al. (2006, p. 226) Afirma que los productos se pueden clasificar como ya sea principalmente funcional o principalmente
innovadora en base a sus patrones de demanda. Asimismo, clasifica las cadenas de suministro, ya
ms detalles sobre esto al sealar que, dado que las cadenas de suministro comprender una gran cantidad de sea como fsicamente ef fi ciente o sensible al mercado. Sobre la base de estas dos variables
actividades de abastecimiento de materia prima para la entrega de la dicotmicas, Fisher genera una 2-por-2 matriz, donde cada uno de los cuatro posibles combinaciones de
fi producto terminado al cliente, la formulacin de una estrategia para el SMC se convierte en una tarea tipo de producto y Tipo de cadena de suministro representa una estrategia de la cadena de
complicada en s mismo . Esto puede conducir a una desacuerdo sobre la eleccin de una estrategia suministro. Fisher afirma dos de estas combinaciones (la partidos ) son ventajosos, mientras que los
de la cadena de alimentacin adecuada otros dos (la desajustes ) debera ser evitado. Fisher sugiere que la matriz de 2 por 2 se puede
( McAfee y Glassman, 2002, p. 7 ), Que es probable que se resuelvan sin un esfuerzo sistemtico en utilizar para evaluar una estrategia de la cadena de suministro existente para descubrir si el proceso
el diseo de estrategias de la cadena de suministro ( Rivkin y Siggelkow de 2007 ). el DIF fi cultad de de la empresa utiliza para el suministro de productos est bien adaptado al tipo de producto: un ef fi-
integracin es una de las razones por las Cooper y Ellram (1993) afirmar la necesidad de el liderazgo
de canal como una caracterstica clave de la perspectiva de la cadena de suministro.
Reconociendo este desafo, Stevens (1989, p. 5) afirma que un enfoque estructurado es necesario proceso ciente para productos funcionales y un proceso de respuesta para los productos
para el desarrollo de estrategia de la cadena de suministro. La necesidad de un enfoque innovadores. Del mismo modo, el marco tambin se puede emplear para corregir una estrategia de
estructurado o un proceso para desarrollar la estrategia no es nica para suministrar gestin de la cadena de suministro no coinciden.
cadena. La importancia de los procesos de toma de fi RMS ha sido reconocida desde hace ms de Aunque marco de Fisher ha sido ampliamente aceptado por los investigadores ( Qi et al., 2009 ),
medio siglo, que se remonta al menos al trabajo pionero de Mltiples esfuerzos para validar empricamente que han producido resultados mixtos, no
concluyentes o negativos. Lo y Energa (2010) encontrado evidencia emprica contra la
Cyert y marzo (1963) . De izquierda a sus propios dispositivos, fi rms menudo se involucran en estructuradocategorizacin de los productos y las cadenas de suministro en tipos dicotmicas de Fisher. se
obtuvo evidencia similar en contra de la validez de los tipos de productos de Fisher en un estudio de Qi
procesos de estrategia ( Mintzberg et al., 1976 ). Sin embargo, cuanto ms enfoques estructurados, como
se pide en et al. (2009) , Que tambin encontr que Fisher prefiere partidos fueron superados por otras
Stevens (1989) , Se han beneficiado prctica fi ts. Una extensa revisin de la literatura proceso de combinaciones no incluidas en su marco. Selldin y Olhager (2007)
encontrado ninguna evidencia en apoyo de las predicciones clave del marco de Fisher sobre el
1 El termino suministro de cadena relevante se refiere a cualquier cosa que tenga relevancia para la cadena de
efecto de sus partidos preferidos en el rendimiento.
suministro, independientemente de si se cae bajo la jurisdiccin de la funcin de la cadena de suministro. Por ejemplo, las
polticas de previsin, aprovisionamiento, produccin y ventas son claramente relevantes de cadena de suministro, a
pesar de que pueden caer fuera de la jurisdiccin de la funcin SC. Despus de los resultados de su propio estudio sugieren modelo de Fisher para ser cuestionable,
( Lo y potencia de 2010 ) propuestas varias razones
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para explicar por qu no est apoyada por los datos empricos. Ellos argumentan que parece que estrategia de la cadena. De ello se desprende del marco CPPR que hay seis estrategias de la cadena
hay ms factores [que necesitan ser] considerados como los factores determinantes de la estrategia de suministro ideales, una para cada modelo de negocio.
de la cadena de suministro . Un pensamiento similar se expresa por Li y O'Brien (2001) cuando Martnez-Olvera y Shunk (2006) tambin proporcionar una metodologa de reajuste que
sealan que hay consiste en cuatro etapas: (a) expresar la estrategia actual cadena de suministro utilizando los
estrategia tpica cadena de suministro realiza el mejor todo el tiempo , atributos del marco CPPR, (b) determinacin de la viabilidad de migrar a una de las seis estrategias
especulando que la signi entorno operativo fi cativamente en Florida uye en sus roles. Por lo tanto, la ideales en el marco CPPR, (c) estimar el esfuerzo requerido para cada la migracin factible, y (d) la
evidencia emprica sugiere que la simplificacin de Fisher fi cacin de productos y las cadenas de seleccin de la migracin que requerira el menor esfuerzo y satisfacer la restriccin presupuestaria.
suministro en dicotmica tipos, combinado con su reduccin del problema de la estrategia de cadena En lenguaje sencillo, Martnez-Olvera y Shunk (2006) proponer la mejora de una estrategia de cadena
de suministro para una pareo de estos tipos, deja fuera de la imagen ms importante y factores de suministro existente la migracin a la ms cercana de seis estrategias de la cadena de suministro
decisivos. predeterminados.
2.2. Arcos de la integracin El enfoque reformulacin CPPR tiene algunos mritos. En primer lugar, se utiliza la estrategia de
la cadena de suministro existente de la fi rm como punto de partida del ejercicio circunstancial. Esto
Frohlich y Westbrook (2001) imaginar estrategias de la cadena de suministro como arcos de la puede forzar a los practicantes a desarrollar la conciencia de la situacin actual de la fi se lleva a cabo
integracin y proponer que diferentes estrategias de cadena de suministro pueden ser la cadena de suministro de RM antes de que el esfuerzo de rediseo. En segundo lugar, al tratar de
empricamente clasificacin fi ed en al menos fi cinco tipos vlidos, de fi definida por la direccin (hacia reducir el coste de los cambios propuestos, el mtodo minimiza modi innecesarios fi cationes a la
proveedores y / o clientes) y grado de integracin . Basndose en este enfoque, la estrategia de la estrategia de la cadena de suministro: desviaciones de la situacin actual se llevan a cabo solamente
cadena de suministro de un dado fi rm podra ser descrita por el grado de integracin, tal como, por si resultan en una mejora. Sin embargo, este mtodo pasa por alto deliberadamente la estrategia de
ejemplo, una estrecho arco de la integracin con los clientes, y un amplio arco de la integracin con negocio de la fi rm como insumo para la formulacin de estrategias, a pesar de que el apoyo a la
los proveedores . estrategia de negocio de la fi rm es un objetivo primordial de la estrategia de la cadena de suministro ( Stevens,
1989 ; Narasimhan et al., 2008 ). Como resultado, el mtodo puede terminar recomendando la
Este enfoque se centra en una nica funcin, a saber, integracin, a expensas de todas las otras migracin a una estrategia de cadena de suministro que no lo hace fi t la fi La estrategia comercial de
caractersticas de una estrategia de cadena de suministro dado. No tiene en cuenta otros aspectos RM, por la nica razn de que esta especificacin fi la migracin c representa el menor costo y
potencialmente importantes, tales como la forma en la estrategia de la cadena de suministro se esfuerzo entre las muchas alternativas viables para la realineacin.
refiere a la fi rm de objetivos estratgicos o a las operaciones de la cadena de suministro en el fi vejez.
Adems, no est claro cmo pensar en una estrategia de cadena de suministro como una arco de
integracin puede servir como un punto de partida accionable para su evaluacin y reformulacin
posterior.
2 Debido a su gran tamao, la SCDD slo se muestra en parte en su papel; la versin completa se presenta en Schnetzler
cadena de suministro elementos estructurales, que a su vez de fi ne un suministro (2005) , Una tesis doctoral en alemn.
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Metodologa El desarrollo de estrategias de mejora para las cadenas de suministro existentes, el guiar el proceso de estrategias. Sin embargo, ninguno de los mtodos en la literatura existente
enfoque que se describen no prev teniendo en cuenta lo Martnez-Olvera y Shunk (2006) proporciona una visin global de la estrategia de la cadena de suministro como (a) un puente entre
las operaciones de la cadena estrategia de negocio y de suministro con fuertes conexiones a ambos
llam al como es situacin . La estrategia de la cadena de suministro existente de la fi rm se ignora extremos, as como (b) un sistema de (altamente ) actividades interdependientes en las funciones
en esencia en este enfoque. Esta es una omisin importante al menos por tres razones. En primer pertinentes SupplyChain. Dado el importante papel de la estrategia de la cadena de suministro como
lugar, las estrategias de la cadena de suministro son tpicamente implementados utilizando activos - tales un habilitador de la estrategia de negocio a travs de una coordinacin eficaz entre los distintos
como plantas de produccin, redes de centros de distribucin, el transporte produccin, distribucin y funciones de servicio, este es un importante vaco en la literatura SMC que
buscamos fi ll en el presente trabajo.
Florida flotas, sistemas informticos, etc. - que son intensivas en capital y poner una restriccin
dinmica sobre el fi estrategia de la cadena de suministro deseada de rm ( Ghemawat, 1991 ).
Haciendo caso omiso de una fi El compromiso de rm a sus activos de la cadena de suministro
existentes puede hacer que los DIF de transformacin fi culto, si no imposible. En segundo lugar, dejar
de lado los activos existentes en la reformulacin de la estrategia de la cadena de suministro tambin 3. Estrategia de la cadena de suministro como un sistema conceptual
podra dar lugar a la no explotacin del potencial valioso suministro de los recursos y capacidades de
la cadena, que podra representar una ventaja competitiva a la fi rm ( Barney, 1991 ). En tercer lugar, la En esta seccin, se presenta un nuevo enfoque para replantear la estrategia de la cadena de
cadena de suministro funciones pertinentes a menudo tienen un alto grado de interdependencia; suministro de una unidad de negocio (BU), llamado Evaluacin del sistema conceptual y
hacer cambios en algunas partes de la estrategia de la cadena de suministro sin tener en cuenta su Reformulacin ( CSAR). Este enfoque fue desarrollado a travs de una iniciativa de investigacin de
interaccin con otras partes en la estrategia existente puede resultar en sub-ptimo, o incluso inferior, diez aos en la estrategia de la cadena de suministro, se indica en tabla 1 . Se trabaj
el rendimiento de la nueva estrategia ( Rivkin y Siggelkow de 2007 ). simultneamente en dos frentes: (a) desarrollar una comprensin preliminar, o teora, de la estrategia
de la cadena de suministro en una unidad de negocio, y (b) el desarrollo de
mtodos que podran ser aplicados por los profesionales de replantear una estrategia de cadena de
En riesgo de oversimpli fi cacin, los enfoques CPPR y SCDD son antpodas: mientras Martnez-Olverasuministro. En la siguiente seccin, se presentan las ideas fundamentales del enfoque CSAR para
y Shunk (2006) centrarse nicamente en un ir fromwhere fi RM es el ms cercano a la actualidad mejor replantear la estrategia de la cadena de suministro de un BU.
lugar,
sin tener en cuenta lo que el fi top-ms objetiva de RM es, Schnetzler y Sennheiser (2007) centrarse
exclusivamente en la obtencin de arriba hacia abajo una estrategia totalmente nueva con el fin de 3.1. Una de Trabajo fi definicin de la estrategia de la cadena de suministro (SCS)
satisfacer la parte superior ms objetiva de la fi rm, pero sin prestar atencin a que el fi cadena de
suministro de RM es hoy en da. Ni CPPR ni DDCC considera ambos el punto de partida y el fi objetivo hemos de fi ne la estrategia de la cadena de suministro de un BU como la coleccin de general y
final de la fi cadena de suministro de rm. especfica fi c objetivos fijados para la cadena de suministro de la BU, y las polticas y decisiones
ponen en marcha para apoyar a ellos, con el fin de apoyar la estrategia de negocio, teniendo en
cuenta el contexto de la BU y el medio ambiente. esto de fi nicin est en lnea con la de tcita fi nicin
2.6. . Resumen de SCS dadas en Stevens (1989) y el de explcita fi definicin dada en Narasimhan et al. (2008) .
estrategia de la cadena de suministro se considera crtico para una fi el xito competitivo a largo
plazo de RM. La capacidad de disear y reformular estrategia de la cadena de alimentacin est an
llamado el capacidad de la base ltima de una organizacin ( Fine, 2000, p. 213 ). A pesar de su 3.2. Pensando en mltiples dimensiones
importancia,
strategizing cadena de suministro sobre todo ha sido relegada a los enfoques de tipo y combinar bien Uno de los de fi Ning cualidades del estudio de las cadenas de suministro es su atencin a la
simples de validez emprica clara. Unos mtodos hacen trascender el enfoque tipo-y-fsforo, interdependencia entre las diversas funciones de la organizacin, as como mltiples organizaciones
proporcionando una comprensin ms matizada de la estrategia de cadena de suministro y en la cadena de suministro. Tal interdependencia entre funcin hace una complejidad
tabla 1
Pasos seguidos en el desarrollo de CSAR (2006 - 2014).
(entrevistas exploratorias 2006 - 2007) Hemos llevado a cabo fi ve entrevistas exploratorias con los administradores de la cadena de suministro desde fi rms en diversas industrias y de diferentes niveles en
La jerarqua - del vicepresidente (VP) a la gerente de la planta - explorar la vista que se tena de la estrategia de la cadena de suministro y su papel en su fi rms. ideas clave de estas
entrevistas fueron validados a travs de dos entrevistas adicionales con dos vicepresidentes de compaas separadas. ( Prez-Franco, 2010, p. 83 - 84 )
anlisis de casos mltiple ( 2007) Se analizaron 20 estudios de casos ( Yin, 2013 ; Stake, 2013 ) Para entender cmo se articula la estrategia de la cadena de suministro. Para mantener supuestos
Bajo control ( Gummesson, 2000 ), Hemos seguido un enfoque inductivo, que se describe en Prez-Franco (2010, p. 35 - 43) , Basado en tcnicas de investigacin cualitativa ( Easterby-Smith
et al., 2002 ; Eriksson y Kovalainen, 2008 ), La mayora de la glaserian tierra tradicin teora ( Glaser y Strauss, 1967 ; Charmaz, 2014 ). La codificacin abierta se utiliz en una fi primero
pasar, para estar cerca de los datos y la codificacin categrica se utiliz despus para identificar los conceptos ms profundos detrs del texto ( Goulding, 2002 ). Otras tcnicas de
anlisis de datos cualitativos ( Eisenhardt, 1989 ; Eisenhardt y Graebner, 2007 ; Miles y Huberman, 1994 ) Tambin se aplicaron. ( Prez-Franco, 2010, p. 50 - 88 )
Primer proyecto de CMR ( 2007 - 2009) Entablamos una unidad de negocio de un fabricante de productos qumicos de especialidad en un proyecto de investigacin de gestin de colaboracin (CMR). CMR es
un proceso de investigacin sistemtica emergente y, incrustado en una acordada asociacin entre los agentes ( Pasmore et al., 2008 ), Cuyos orgenes se remontan a la
investigacin-accin (AR) ( Shani et al., 2004 ), una investigacin informada en un problema de gestin de bienes ...
resultante en una solucin procesable ( Thorpe y Holt, 2007 ). Como un enfoque de investigacin-accin, es CMR especialmente adecuado para un aplicado
fi ELD como la logstica ( Nslund, 2002 ). UNED fi proyecto CMR primera dur dos aos e incluy 41 entrevistas cualitativas, 3 paneles de discusin y cuestionarios 4 (con un total de
356 preguntas). ( Prez-Franco, 2010, p. 89 - 95 )
Segundo Proyecto de CMR ( 2009 - 2010) Un segundo proyecto CMR se llev a cabo con una empresa distribuidora. El proyecto dur siete meses, e incluy 22 entrevistas cualitativas, 3 mesas redondas con un equipo de 24
gerentes de diferentes funciones en el fi rm, 3 mesas redondas ms pequeas con sub-equipos de 8 gerentes de diferentes funciones en el fi rm, y 2 cuestionarios (con 83 preguntas en
total) enviados a 25 individuos. ( Prez-Franco, 2010, p. 96 - 136 )
(proyectos de validacin 2011 - 2014) Una serie de proyectos ms pequeos se llevaron a cabo despus de 2010, para validar y volver fi ne el enfoque. Estos dos proyectos cortos incluidos con la cadena estadounidense de
tiendas de conveniencia y una organizacin supranacional mantenimiento de la paz, y los proyectos ms largos con una empresa de clase mundial (discutidos ms adelante, en la pg. 31) y
con un fabricante mundial de semiconductores.
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sistema como el de la calidad para el suministro de estrategia de la cadena ( Choi et al., 2001 ; enfoques, tales como DDCC - que prescriben una lista predeterminada de zonas, e incluso una
Rivkin y Siggelkow de 2007 ). Pensando en las estrategias de la cadena de suministro nos obliga a secuencia para estas reas ( Schnetzler y Sennheiser, 2007 ) - CSAR deja las reas de decisin de
considerar mltiples dimensiones. los fi dimensin primera y ms evidente se extiende desde proveedor ser dictadas por las realidades y prioridades de la unidad de negocio, dada su estrategia, el contexto
hasta el consumidor. La tarea general de una estrategia de cadena de suministro a lo largo de esta y el medio ambiente ..
dimensin es para que coincida con xito oferta y demanda.
Una segunda dimensin transversal a todas las funciones de la cadena de suministro relevantes 3.5. SCS como un puente lgico
de la empresa, a lo largo de lo que llamamos el gama temtica.
La tarea general de una estrategia de cadena de suministro a lo largo de esta dimensin es armonizar Consideramos que la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio como un
los esfuerzos de todas las funciones pertinentes de cadena de suministro hacia el ful fi llment de la puente lgico entre su estrategia de negocio y las actividades de su cadena de suministro. Cada
estrategia de negocio. concepto a un nivel inferior de abstraccin permite a la (s) que est conectado en el nivel
Una tercera dimensin que debe tener en cuenta corre de arriba hacia abajo, de los estados inmediatamente superior. As, por ejemplo, cada cadena de suministro actividad permite (al menos)
elevados de la estrategia de negocio de todo el camino hacia abajo a las actividades y operaciones de una poltica
la cadena de suministro, a lo largo de lo que llamamos el continuo de estrategia de operaciones. La o eleccin, que en los soportes de giro (al menos) una de las imperativos
tarea general de una estrategia de cadena de suministro a lo largo de esta dimensin es la de servir para la cadena de suministro. Por el contrario, cada concepto a un nivel ms alto de abstraccin
como un puente lgico entre la estrategia general de la empresa y las actividades de la cadena de proporciona orientacin a una o ms conceptos que est conectado en el nivel inmediatamente
Dividimos la continuidad de la estrategia de operaciones en una serie de corazn del modelo de CSAR, utilizando como ejemplo el caso de Lamynix (seudnimo), una de las
niveles de abstraccin. Estos se presentan en Figura 1 . En la estrategia de negocio, identificamos - a compaas con las que trabajamos durante el desarrollo del modelo que aqu se presenta.
lo mnimo - conceptos en dos niveles de abstraccin: una declaracin breve ncleo, lo que llamamos
la Estrategia
Ncleo, y un conjunto de tres a fi cinco declaraciones generales de intencin estratgica, lo que 3.6. Ilustracin de la terminologa CSAR: caso de Lamynix
diferentes funciones o reas relevantes de la cadena de suministro, un nivel de especificidad fi Objetivos propiedades especiales qumicos ( PerezFranco, 2014 ). Lamynix construido recientemente en China
C (que denominamos imperativos) que apoyan los principios por encima de ellos, y un nivel de la mayor planta de laminacin y extrusin en el mundo. Utilizacin de esta enorme planta es una
decisiones ms concretas (que denominamos Polticas y opciones) que implementan los imperativos ventaja distintiva cadena de suministro que puede ser lgicamente conectada con la estrategia
comercial de Lamynix travs de la estrategia de la cadena de suministro de la compaa. La conexin
por encima de ellos. Las polticas y las opciones son entonces ejecutadas en forma de Ocupaciones
lgica, se ilustra en la Fig. 3 , Es la siguiente: Lamynix ' opera la mayor planta de extrusin en el mundo '
En las secciones siguientes, se describe cmo este marco se puede aplicar a capturar,
evaluacin y reformulacin de la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio.
Figura 1. Niveles de abstraccin.
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4. La captura de una estrategia de cadena de suministro como est y la distribucin. Un fragmento ilustrativos 3 que cubre el rea de Proveedores & Manufacturing se
muestra en la Fig. 4 . El proceso para la captura de una estrategia de cadena de suministro como un
Una de las tareas fundamentales en el estudio y evaluacin de la estrategia de la cadena de sistema conceptual se explica en detalle en Prez-Franco (2016) , Junto con un protocolo procesable
suministro es identificar y articular la estrategia de la cadena de suministro existente de una unidad que puede ser seguido por los mdicos o acadmicos. A continuacin, resumimos el proceso: (a)
de negocio. Durante casi dos dcadas, la vista recibido de la estrategia de la cadena de suministro determinar, a travs de entrevistas y otros medios, las actividades de la cadena de suministro
ha utilizado categorizacin, basado en unos pocos tipos ( Fisher, 1997 ; Lee, 2002 ; Cigolini et al., 2004 ; Frohlich
distintivas de la unidad de negocio; (B) trabajar a cabo, para cada actividad, la conexin lgica con la
y Westbrook, 2001 ; Aitken et al., 2003 ), Taxones ( Narasimhan et al., 2008 ; McKone-dulce y Lee, estrategia de negocio; (C) anotan todos los conceptos involucrados manera clara y concisa,
2009 ) U otros prede fi Ned con fi (configuraciones Martnez-Olvera y Shunk, 2006 ). Aunque esa comenzando con un verbo, dentro de una caja, con las lneas que unen las cajas que participan en
clasificacin puede ser til para el estudio acadmico de varias estrategias de la cadena de una conexin lgica; y (d) ordenar los conceptos a lo largo de la gama temtica (por ejemplo,
suministro al mismo tiempo, no es particularmente til para los mdicos tratando de replantear la horizontalmente) de acuerdo a su tema o asunto.
estrategia de la cadena de suministro de su propia
forma de construir un mapa se proporciona en Prez-Franco (2016) . La captura de los conceptos unidad de negocio, su estrategia de negocio, su cadena de suministro y su contexto y el medio
ejecutados de una estrategia de cadena de suministro desde la parte inferior-up toma signi fi el tiempo ambiente; supongamos que tambin se da una estrategia de cadena de suministro para su
y el esfuerzo no puede. Sin embargo, esto proporciona una conexin a tierra en la realidad para la consideracin. Cules son las razones legtimas para evaluar esta estrategia de cadena de
posterior evaluacin y reformulacin de la estrategia actual cadena de suministro. suministro y en qu teoras, modelos de conocimiento o se puede acudir para pedir ayuda en la toma
de dicha evaluacin?
El enfoque de CSAR a la formulacin de estrategias de cadena de suministro se basa en lo que compatibilidad, y sinergia - describir las cualidades deseadas en un conjunto de mltiples conceptos,
llamamos la sabidura externa, la sabidura interna, y prcticas adaptadas. la sabidura externa Son en general, al mismo nivel de abstraccin. En ellas se indica que todos los conceptos en cada nivel
reivindicaciones de los conocimientos que se han derivado fuera de una organizacin, ya sea como de abstraccin, en conjunto, deben dirigirse a todas mbitos de decisin que la materia de estrategia
resultado de los estudios empricos o simplemente como la opinin de los expertos de los de cadena de suministro de la compaa; que deben ser compatibles entre s; e idealmente, se
profesionales respetados. sabidura interna se refiere al conocimiento de que una organizacin complementaran entre s. El ltimo criterio - apoyo - se refiere a la calidad deseada en cada concepto
puede destilar de su propia experiencia, de traer sus propios expertos juntos y discutir, con la ayuda en relacin con los conceptos en el nivel de abstraccin por encima de ella. Se afirma que cada
de facilitadores neutrales, la naturaleza de los desafos y oportunidades que enfrenta la organizacin concepto en el mapa de estrategia debe tener un propsito, es decir, el apoyo de al menos uno de
y los mritos relativos de las opciones disponibles. Finalmente, prcticas adaptadas los conceptos en el nivel inmediatamente superior.
son las prcticas operacionales comunes adaptadas a las prcticas de una empresa a su situacin
particular: su cultura, su estrategia, su entorno empresarial. En lugar de copiar ciegamente sea lo que En la prctica, se evala la estrategia de la cadena de suministro de una unidad de negocio de
otros han hecho en otros lugares o haciendo caso omiso de todas las lecciones del pasado y acuerdo con estos criterios de bsqueda de las aportaciones de sus ejecutivos en la cadena de
reinventar todo desde cero, prcticas adaptadas tomar el punto medio del aprendizaje de lo que otros suministro y otras funciones pertinentes. Para cada criterio, se les pide a los ejecutivos para
han hecho (es decir, la sabidura externa) y aplicar las lecciones para disear las prcticas operativas responder a una pregunta, fi primero individualmente y luego discutir como grupo. Las preguntas son
para adaptarse propia situacin particular de una organizacin como es conocido por sus gestores espec fi c a los criterios. Por ejemplo, para evaluar suf fi ciencia, Se les pide a los ejecutivos que
(es decir, sabidura interna). Por supuesto, los profesionales deben estar al tanto de lo ltimo fi hallazgos responder por cada principio si es suf fi cientemente permitido por la imperativos, si cada imperativo es
en la fi campo de la gestin de la cadena de suministro para aprender de las mejores prcticas y la suf fi cientemente permitido por la polticas y opciones, y as. Como otro ejemplo, la compatibilidad entre
sabidura externa publicados por expertos e investigadores en el fi vejez. Pero es igualmente todos principios se evala pidiendo a los ejecutivos de evaluar, para cada par de principios, si un
importante, las organizaciones necesitan para tomar ventaja de su propia sabidura interna y incremento en uno o bien aumentar, disminuir o no tener efecto sobre el beneficio fi t obtiene a partir
prcticas adaptadas a la hora de repensar su estrategia de cadena de suministro. de la otra. Una matriz poblada por tomar un promedio de todos los ejecutivos ' evaluaciones se utiliza
para mostrar el nivel de compatibilidad entre todos los principios en una estrategia de cadena de
suministro dado. Un ejercicio similar se puede utilizar para evaluar la compatibilidad entre todos imperativos
o polticas y elecciones en un dado mbito de la adopcin.
En su trabajo sobre la evaluacin de la estrategia, Rumelt (1979) propuesto una serie de criterios
de evaluacin ese pueden y deben ser utilizados en la evaluacin de la estrategia de una organizacin,
criterios que estn libres de contexto - 6. La reformulacin de una estrategia de cadena de suministro
que son siempre vlidos. En la misma lnea que Rumelt, CSAR propone varios criterios que pueden
y deben ser utilizados en la evaluacin de una estrategia de cadena de suministro, una vez que ha Otra cuestin fundamental de importancia prctica es cmo puede una fi rm reformular su
sido capturado como un sistema conceptual. Estos criterios son, para decirlo en palabras de Rumelt, libre estrategia de cadena de suministro existente para mejor fi ta da unidad de negocio, su estrategia, y el
de contexto y siempre vlida: debido a su naturaleza general, se aplican a suministrar estrategias de medio ambiente? Usando el modelo de la estrategia de la cadena de suministro presentado
la cadena (y otras estrategias funcionales), independientemente de la industria de la unidad de anteriormente, hemos desarrollado un enfoque para la reformulacin de la estrategia de la cadena de
negocio o su posicin en la cadena de suministro ms grande. Estos criterios se derivan del modelo suministro de una unidad de negocio, llamada Formulacin progresiva. A continuacin se presentan sus
de la estrategia de la cadena de suministro presentado anteriormente y se resumen en la Tabla 2 . Los ideas clave.
criterios se describen brie Florida Y a continuacin. El lector interesado puede consultar PerezFranco
(2010) y Prez-Franco (2016) para una explicacin de cmo se generaron estos criterios, junto con Requisitos previos. Antes de embarcarse en la reformulacin, una fi rm puede necesitar capturar su
ejemplos de su uso. estrategia de cadena de suministro existente, desarrollar una comprensin del contexto y el entorno
de la unidad empresarial de su mercado, la industria y el entorno empresarial global, y tienen una
acordados estrategia de negocios para la unidad de negocio, que se wellthought, claramente
los fi primeros cuatro criterios - a saber la claridad, la viabilidad, suf fi ciencia, y formuladas y compatible con el conocimiento que se tiene de su entorno.
parsimonia - especificar la calidad deseada de un concepto individual. En ellas se indica que cada
concepto debe entenderse fcilmente y sin ambigedades, factible y satis fi ed con la menor cantidad
de recursos posibles. Los siguientes tres criterios - a saber cobertura, La visin. Sun et al. (2009) y Qi et al. (2011) han demostrado que las incertidumbres ambientales
deben ser considerados al momento de decidir
Tabla 2
los criterios de idoneidad de CSAR para la evaluacin de un sistema conceptual.
Claridad Cada concepto en el sistema debe ser claro a los que trabajan con l. La claridad se refiere a univocidad en su significado, y no implica especi fi ciudad: un concepto de alto nivel puede ser a la vez clara y general.
Factibilidad Cada uno de los conceptos en el systemmust haber factible, es decir, debe ser posible dentro de las limitaciones del entorno y de los recursos de la unidad de negocio. Un concepto factible es uno que se puede realizar en la
prctica.
Suf fi ciencia Cada concepto en el sistema debe ser satis fi ed, es decir ful fi llena o se dio cuenta, por el apoyo neto combinado que recibe de los conceptos debajo de ella.
Parsimonia Un concepto en el sistema slo debe utilizar el necesario recursos para proporcionar el nivel de soporte deseado. ceteris paribus, cuando dos alternativas proporcionan el mismo soporte, la que requiere menos recursos
es mejor.
Cobertura La gama temtica de una direccin systemmust conceptual, o cubrir, todos y cada uno de los mbitos de decisin que son importantes para la estrategia de la cadena de suministro de la unidad de negocio. A falta de cobertura
conduce a los puntos ciegos.
Compatibilidad Cada concepto en el systemmust sea compatible con cualquier otro concepto en el sistema. Es decir, cualquiera de los dos conceptos en el systemmust sean capaces de cooperar
existir en la medida de lo posible. (Comprese con este criterio Coherencia y Sinergia).
sinergia Es deseable que un concepto en el sistema de reforzarse y aumentar, siempre que sea posible, el apoyo que otros conceptos proporcionan al sistema; especialmente si esta relacin de refuerzo positivo es recproco.
Esta es una extensin de compatibilidad en el que los dos conceptos no slo coexistir, sino tambin aumentar el valor de la otra.
Apoyo Cada concepto en el systemmust apoyo, es decir, debe permitir o ayudar a realizar, al menos un concepto en un nivel ms alto de abstraccin. Un concepto que es compatible con ningn otro concepto anterior que debe ser
eliminado.
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en una estrategia de cadena de suministro. Si el horizonte de tiempo elegido para la nueva estrategia la generacin de conceptos. Si el equipo no se satisface fi ed con el concepto actual, generan
es largo en relacin con la velocidad de reloj ( Bellas, 1998 ) De la industria en la que opera la unidad nuevos conceptos (Tarea 4) que son alternativas a la actual. El objetivo en este punto es innovar:
de negocio, es concebible que los cambios importantes pueden tener lugar en el mercado, la proponer tantas nuevas buenas ideas como sea posible respecto a cmo mejorar la estrategia de la
industria y el mundo. Para horizontes de largo plazo, una visin ejercicio, como la planificacin de cadena de suministro. El facilitador debe fomentar el pensamiento innovador y creativo al realizar
escenarios ( Phadnis et al., 2014 ; Sodhi, 2003 ), puede ser til. La visin es de anticipar el futuro esta tarea.
entorno de negocios donde la unidad de negocio y su cadena de suministro pueden tener que operar,
sus desafos y oportunidades futuras. de seleccin de conceptos. Despus de que se han generado suficientes conceptos, se le pide al
equipo para seleccionar el mejor una entre las opciones (Tarea
5), en trminos de los criterios de evaluacin CSAR. Esto significa que, con el fin de ser
seleccionado, unos conceptos deben ser (a) claro Ly de fi Ned, (b)
6.1. formulacin progresiva factible en el contexto dado y el medio ambiente, (c) suf fi cientemente
el apoyo de los conceptos en el nivel por debajo de, (d) ms parsimonioso en la provisin de un nivel
Formulacin progresiva es una actividad estructurada para reformular una estrategia de cadena dado de apoyo que las alternativas, (e)
de suministro, llevada a cabo con un equipo de expertos de la unidad de negocio, y ejecutar por un compatible con cada otro concepto ya seleccionada, (f) ms
facilitador neutral y eficiente. El equipo se compone de las personas que participaron en los ejercicios sinrgica con cada otro concepto ya seleccionado que las alternativas, y (g) ms apoyo de los
de captura, evaluacin y visin, y que estn familiarizados con la estrategia de negocio, y el conceptos anteriores y de la estrategia general que las alternativas. El propsito de la seleccin es
mercado, la industria y el medio ambiente de la unidad de negocio. reemplazar todos los puntos dbiles o ciegos de las estrategia de la cadena de suministro de
corriente con nuevas caractersticas, de una manera que es internamente coherente y
estratgicamente alineada con la estrategia de negocio. El nfasis en el apoyo a la estrategia de
El punto de partida para una formulacin de ejercicio progresivo es el mapa conceptual de la negocio est en contraste con Martnez-Olvera y Shunk (2006) , Que no tiene en cuenta la estrategia
estrategia actual cadena de suministro. En trminos de continuo de estrategia de operaciones, Formulacin de negocio como una entrada en el esfuerzo de reformulacin. Por diseo, el enfoque Formulacin
progresiva se realiza de arriba hacia abajo, trabajando en uno nivel de abstraccin a la vez. Dentro progresiva a reformulacin es perfectamente en alineacin con su enfoque a la evaluacin, a saber,
de cada nivel, se trabaja en un rea de decisin a la vez a travs de la gama temtica. Tabla 3 enumera sus criterios de bondad.
reas y secuencia. En Formulacin progresiva, el equipo de- De nuestros fi experiencia de primera mano la creacin y aplicacin del Mtodo de formulacin
fi define las reas de decisin para la nueva estrategia de tareas (1), as como la secuencia en la que progresiva en varios proyectos, hemos aprendido que a pesar de que la secuencia de pasos que se
se tendrn en cuenta estas reas (tarea 2). Este enfoque est en marcado contraste con el enfoque utilizan en cada nivel de abstraccin es lo mismo, el camino se aplica la secuencia - ms especfica fi camente,
de Schnetzler y Sennheiser (2007) , Que prescribe una lista predeterminada de reas, en un prede fi secuencia
la forma en que los conceptos se generan y se seleccionan - en cada nivel es no lo mismo. La
Ned. naturaleza de los conceptos cambian a medida que avanzamos por la continuidad de la estrategia de
operaciones, y como tal el proceso de repensar estos conceptos siente diferente de un nivel a otro.
Preservar buenas caractersticas. Para cada rea de la decisin y el nivel de abstraccin, el
equipo discute si los criterios de evaluacin CSAR enumeran en Tabla 2 se satisfacen fi ed para cada
concepto (Grupo 3). Esto es similar a preguntar: Es el concepto actual lo suficientemente bueno, o
debemos intentar hacerlo mejor? Si los criterios se satisfacen fi ed, el concepto se puede mantener. Ya que los conceptos en los niveles ms altos de abstraccin son ms sobre el propsito, la
Esto tambin contrasta con el enfoque de Schnetzler y Sennheiser (2007) , Que no contiene ninguna generacin y la seleccin de conceptos en estos niveles ms altos se acerca indicando claramente
disposicin para retener buenas caractersticas de la status quo. los objetivos que la unidad de negocio espera que su estrategia de cadena de suministro para ful fi ll.
Tomados en conjunto, estos objetivos especifican el resultado deseado y proporcionar as una
Tabla 3
secuencia resumida de tareas para la Formulacin progresiva.
Formulacin progresiva comienza en el nivel ms alto de abstraccin que ser reformulada. Guiado por el facilitador, el equipo va a
realizar las siguientes tareas, trabajando un nivel a la vez:
Tarea 1 Identificar las reas pertinentes de la decisin El uso de los requisitos previos como entrada, el equipo de identificacin fi es la mbitos de decisin que importa en este nivel de abstraccin. La identificacin de todas las reas relevantes de la decisin
Tarea 2 Secuenciar los mbitos de decisin El equipo decide cmo secuenciar estas reas para la toma de decisiones. Esto se hace en funcin de su prioridad relativa para la
estrategia de negocio y las relaciones de precedencia y la dependencia que pueda existir entre ellos.
Una vez que las reas se han identificado fi Ed y secuenciado, el equipo va a hacer tareas 3 a 5 en cada rea, trabajando un rea
a la vez, y partiendo de la fi zona primera en la secuencia.
tarea 3 Evaluar el concepto actual Si la corriente SCS tiene un concepto para esta zona y nivel, el equipo evala en trminos de los criterios de CSAR. Si el equipo est satisfecho fi ed con el concepto actual,
pueden omitir las tareas 4 y 5, e ir a la siguiente zona.
tarea 4 Generar varios conceptos nuevos Generacin se trata de unir el pensamiento innovador y creativo en el proceso de elaboracin de estrategias. El equipo se le pide para generar nuevos
conceptos, como alternativas al concepto actual en esta rea y nivel.
tarea 5 Seleccionar el mejor concepto La seleccin se trata de unir pensamiento riguroso y selectivo en el proceso. El equipo selecciona la mejor concepto para esta rea y el nivel - en cuanto a los criterios de CSAR - de
entre los disponibles
Ir a la siguiente zona Una vez que un concepto se ha acordado para esta rea, pasar a la siguiente zona en la secuencia, y repetir las tareas 3, 4 y 5 de esa rea.
tarea 6 Suf verificar en todo nivel fi ciencia Cuando las tareas 1 - 5 se han hecho para todas las reas de este nivel, examinar si los conceptos de ese nivel son suf fi ciente para satisfacer a los que estn en el nivel superior.
Si no es as, revisar las tareas 1 a 5 segn sea necesario.
Ir al siguiente nivel Cuando hayamos terminado con ese nivel, nos movemos al nivel por debajo de ella. La misma secuencia de Tareas 1 a 6 se repite para ese nivel.
Una vez que todas las tareas se han completado para todos los niveles, la formulacin progresiva es completa.
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Delaware fi definicin de xito para la estrategia de la cadena de suministro. Nos referimos a esta hormign actividades de la cadena de suministro del da a da con el resumen aspiraciones de la
etapa de la formulacin progresiva como espec fi catin. Expertos con visin estratgica deben estar estrategia de negocio. Adems, la naturaleza prctica de CSAR tambin le permite a uno para
involucrados en esta etapa del proceso. Del mismo modo, ya que los conceptos en los niveles ms capturar, evaluar y replantear estrategias de la cadena de suministro en la prctica de acuerdo con
bajos de abstraccin son ms acerca de la prctica, la generacin y la seleccin de conceptos en las ideas tericas bsicas del mtodo.
estos niveles ms bajos se trata de decidir los medios a travs del cual la estrategia de la cadena de
suministro ser apoyar los objetivos en los niveles superiores. Nos referimos a esta etapa de la CSAR tiene similitudes con el cuadro de mando integral (BSA) se utiliza para monitorear el
formulacin progresiva como elaboracin. En esta etapa, decidimos sobre los medios de ejecucin y desempeo del negocio ( Kaplan y Norton, 1992 ). Ambos se unen a las actividades operacionales de
expertos con conocimientos acerca de las operaciones de la cadena de suministro debe ser incluido la estrategia de negocio: en CSAR, la estrategia de la cadena de suministro forma el puente entre los
en esta etapa del proceso. dos; en BSA, las disposiciones internas proporcionan una orientacin para la eleccin de las medidas
operativas crticas para el xito de la empresa. Ambos tienen una amplia vista de la fi Las operaciones
de rm para salvaguardar contra la sub-optimizacin. identi CSAR fi es toda la mbitos de decisin relevantes
para la cadena de suministro de una empresa y los incorpora en el proceso de elaboracin de
estrategias, tal como BSA ofrece una amplia coleccin de fi financieros y operacionales mtricas en
7. Discusin una sola
7.1. Un nuevo paradigma para la elaboracin de estrategias SC Para la caracterizacin. Adems de las descripciones base de tipo de
Fisher (1997) y sus seguidores, hay dos alternativas a CSAR para la caracterizacin de una
La literatura existente describe estrategias de la cadena de suministro como una coincidencia de estrategia de la cadena de suministro: TechniquesTools Matrix y CPPR. A diferencia de la Matriz de
tipos, y evala sus mritos basados en la bondad de fi t entre un tipo ideal y la instancia particular de tcnicas de Herramientas
estrategia de la cadena de suministro. Se percibe la reformulacin como una conmutacin de uno u ( Cigolini et al., 2004 ), CSAR no slo tiene en las actividades, sino tambin a los objetivos y polticas
otro tipo, con el objetivo de alcanzar un partido ms favorable. El marco fundamental de este de una estrategia de cadena de suministro, y lo hace no slo en la interfaz con otras organizaciones,
enfoque, presentado en sino a travs de todas las funciones relevantes de la cadena de suministro en toda la unidad de
negocio. Adems, CSAR no se basa en un catlogo de tcnicas y herramientas, pero permite que el
equipo de expertos caracterizan su estrategia de cadena de suministro en sus propios trminos.
Fisher (1997) , Ha dado lugar a un gran nmero de seguidores ( Cigolini et al., 2004 ; Lee, 2002 ; Narasimhan
et al., 2008 ). otra estafa fi gurational enfoques, tales como Martnez-Olvera y Shunk (2006) , No contar Ciertamente, las tcnicas y herramientas se pueden poner en el ejercicio como la reformulacin la
Fisher entre sus antepasados, pero todava caen de lleno dentro del mismo paradigma tipo y sabidura externa, pero el equipo no est obligado a emplear solamente los que aparecen o que estn
combinacin de estrategias de cadena de suministro. Si bien estos enfoques enriquecen nuestra incluidos. Se puede crear su propio prcticas adaptadas aprendiendo de esta
comprensin de la estrategia de la cadena de suministro, no captan la interdependencia y la
integracin entre el suministro de cadena relevante funciones que son la clave de fi caractersticas
Ning del SCM fi ELD ( Cooper y Ellram, 1993 ; Stevens, 1989 ). la sabidura externa. Del mismo modo, en contraste con CPPR ( Martnez-Olvera y Shunk, 2006 ),
CSAR no se basa en un pequeo nmero de Con predeterminada fi configuraciones de las cadenas de
suministro o modelos de negocio, y permite a los profesionales para caracterizar su estrategia de
cadena de suministro en los trminos que son importantes para su unidad de negocio, sin depender
A diferencia de esta tradicin, CSAR puede ser visto como un paso hacia un nuevo paradigma de una lista externa de los elementos de la cadena de suministro que pueden o no pueden aplicarse a
en la cadena de estrategias de suministro, que prev una estrategia de cadena de suministro como su unidad de negocios particular.
un sistema conceptual. Este alejamiento de estafa fi configuraciones ya haban sido anticipados, hasta
cierto punto, en el enfoque general propuesto por Stevens (1989) , En la idea de tipo independiente Para evaluar. No hay alternativa a CSAR en la literatura para la evaluacin de una estrategia de
cadena de suministro, distinta de la
de una matriz tcnicas de herramientas de Cigolini et al. (2004) , en la forma Narasimhan et al. (2008) Delaware
fi nes de la estrategia de la cadena de suministro, y en el enfoque general para suministrar estrategia tipos de concordancia paradigma de Fisher (1997) y otros. Sin embargo, el valor del enfoque de tipo
de la cadena presenta en Schnetzler y Sennheiser (2007) . En este sentido, CSAR tiene el potencial y combinacin ms prominente como predictor de buen rendimiento ha sido puesto en duda por
para unir muchas ideas sueltas sobre la estrategia de la cadena de suministro que han surgido en el estudios empricos ( Qi et al., 2009 ; Selldin y Olhager de 2007 ). CSAR podra ser un enfoque ms
pasado reciente. Pero CSAR va mucho ms lejos: en la presenta toda una newway a pensar en la eficaz para evaluar las estrategias de la cadena de suministro.
estrategia de la cadena de suministro como una sistema integral que conecta el
Para reformulacin. La literatura existente presenta al menos dos alternativas para el CSAR reformulacin
de una cadena de suministro
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estrategia: DDCC y CPPR. Ambos sufren de algunas limitaciones importantes. DDCC, como se dedo en la llaga ... Esta es una muy buena cristalizacin de las cosas. los
describe en Schnetzler (2005) , No trata de comprender y evaluar la corriente estrategia de la cadena capturar y evaluacin ejercicios haban descubierto que Unidad-X estaba tratando de lograr una alta
de suministro de la fi rm, y no hace ninguna provisin para retener cualquiera de sus buenas utilizacin de activos, altos niveles de servicio y bajos costes variables simultneamente. El VP
caractersticas. CPPR, como se describe en Martnez-Olvera y Shunk (2006) , No tiene en cuenta la fi la observ, Lograste fi nd con la clave Florida TIC ... El 3 vas con Florida tic es un artculo muy, muy
estrategia general de RM durante el esfuerzo de reformulacin en absoluto, y mucho menos como importante en este momento ... Su sistema parece ser capaz de singularizar y capturar las cuestiones
principio rector ms importante que debe dar forma a la estrategia de la cadena de suministro. El fundamentales que estamos luchando. .
enfoque de CSAR a la reformulacin sufre de ninguna de estas limitaciones: funciona para
comprender y evaluar la estrategia actual cadena de suministro y para retener a sus buenas Libica ( seudnimo), un distribuidor de productos farmacuticos, tambin emple CSAR para
caractersticas, mientras que al mismo tiempo dando a la estrategia de negocio del papel como el captar y evaluar la estrategia de la cadena de suministro de la compaa. de la empresa
principio rector ms importante para la reformulacin de la estrategia de la cadena de suministro. vicepresidente senior de la cadena de suministro coment que l tiene claridad acerca de las
prcticas de la cadena de suministro de la compaa de la capturar y evaluacin informes: Para m,
fue como una bombilla de luz se apag ... Estamos tratando de hacer todo! Los elementos
esenciales de los informes CSAR de la Unidad-X y Libica, que contenan el mapa de la cadena de
suministro para el fi rm y su matriz de evaluacin, se puede encontrar en el trabajo de Prez-Franco
7.3. aplicacin independiente de CSAR en la prctica: ChemFirm (2010) . La aplicacin de CSAR para capturar, evaluar y reformular la estrategia de la cadena de
suministro de una organizacin requiere un amplio esfuerzo. La voluntad de las organizaciones a
En 2011, ChemFirm ( seudnimo), un mundo de clase, Fortune 100 empresa decidi llevar a invertir el tiempo en la solicitud del mtodo sugiere que aprecian los mritos del enfoque CSAR. los de
cabo una revisin de toda la compaa de las estrategias de la cadena de suministro de sus casi cien fi ciales comentarios de las organizaciones que han completado la aplicacin de CSAR atestigua por
unidades estratgicas de negocio (UEN). La compaa cre una Unidad de Estrategia de la cadena unanimidad de CSAR
de suministro a nivel corporativo (SCSU). Los miembros de esta unidad fueron entrenados por
nosotros en los aspectos tericos y prcticos de CSAR. Los miembros SCSU entonces llevaron a
cabo un proyecto piloto para reconsiderar la estrategia de la cadena de suministro de un solo SBU
dentro de la empresa, utilizando el enfoque de CSAR. para estafa fi fines dencialidad, el proyecto se la naturaleza procesable, los mtodos fi mrito primera. Las organizaciones afirmar que la aplicacin
llev a cabo y facilitaron su totalidad por miembros SCSU (que son empleados de la empresa); de CSAR tiene traducido en informacin valiosa que se espera para ayudar a [la organizacin] a
nuestra participacin se limit a dar asesoramiento metodolgico sobre CSAR. Cuando se complet mejorar su estrategia de cadena de suministro, servido como punto de partida para la metodologa
el proyecto piloto, los miembros SCSU decidieron crear su propia versin del enfoque CSAR, para que se ha utilizado en los ltimos aos en la Unidad de Estrategia cadena de suministro [de la
adaptarla a la cultura interna de la empresa y que est ms en lnea con otras iniciativas internas que organizacin], o dada la organizacin un punto de partida slido para mejorar nuestra estrategia de
la empresa estaba realizando. la cadena de suministro. segundo mrito del mtodo, una visin global de la estrategia de cadena de
suministro, es evidente en los comentarios que afirman que el mtodo tiene ayudado a traer claridad
a la discusin de ciertas ventajas y desventajas estratgicas clave, o ayudado desarrollar una mejor
comprensin de nuestra estrategia de cadena de suministro de corriente, que en el momento [de la
solicitud de CSAR] no se articula de forma explcita. .
Un segundo proyecto se llev a cabo por los miembros SCSU con otra SBU, y se complet con
un mnimo de supervisin y asesoramiento de nuestra parte. Por el momento los miembros SCSU
estaban llevando a cabo el tercer proyecto, nuestra participacin fue nominal. Seis meses ms tarde,
cuando el equipo SCSU haba completado ms de una docena de proyectos, una reunin progreso
se llev a cabo con los miembros SCSU. para estafa fi fines dencialidad, el equipo no ha dado con 7.5. limitaciones
nosotros los datos de los proyectos actuales, pero aportaron suficientes detalles de la versin actual
del mtodo para con fi rm que la mayora de sus ideas clave se puede remontar de nuevo a CSAR. Tal vez la mayor limitacin de la Evaluacin del sistema conceptual y Reformulacin ( enfoque
Por su propia estimacin, su mtodo actual en el momento fue de aproximadamente 80% basado en CSAR) es que no hay de fi prueba objetiva definitiva de su ef fi cacia como una ayuda para el
CSAR, con el 20% siendo modi restante fi cationes que haban hecho con el mtodo de la casa para suministro de strategizing cadena. Sin embargo, esto tambin es cierto para todas las alternativas a
adaptarla a la cultura y las iniciativas de la compaa. CSAR disponibles en la literatura, y, en general, es una limitacin que enfrenta el proceso de la
estrategia de investigacin ( Hutzschenreuter y Kleindienst, 2006 ).
estrategia de la cadena de suministro. El marco actual tambin podra extenderse a los dominios Ghemawat, P., Nueno, JL, 2003. Zara: moda rpida. Glaser, B., Strauss, A., 1967. El descubrimiento de la teora
fundamentada: estrategias para cualitativa
relacionados. Por ejemplo, las ideas y los mtodos de CSAR pueden aplicarse al problema de
investigacin.
repensar una estrategia de fabricacin existente o formular desde cero un nuevo estrategia de la
Goulding, C., 2002. La teora fundamentada: Una gua prctica para la Gestin, Negocios
cadena de suministro. Un examen emprico del marco CSAR, para determinar si el cumplimiento de y los investigadores de mercado. Sage, Thousand Oaks, CA .
sus criterios de idoneidad se correlaciona con un rendimiento superior, es otra direccin importante Gummesson, E., 2000. Los mtodos cualitativos en la investigacin de la administracin. Sage, Thou-
arena Oaks, CA .
para el trabajo futuro. Los investigadores tambin pueden evaluar los mritos de Formulacin
Harrison, A., New, C., 2002. El papel de la estrategia de la cadena de suministro coherente y per-
progresiva como un heurstico para el montaje del sistema conceptual utilizando la simulacin Formance gestin en el logro de ventajas competitivas: un estudio internacional. J. Oper. Res. Soc. 53, 263 - 271
matemtica. .
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aprendi y lo que es an a ser explorado. J. Manag. 32 (5), 673 - 720 .
Juttner, U., Christopher, M., Godsell, J., 2010. Un marco estratgico para la integracin
En resumen, CSAR ha surgido como un enfoque prometedor para el estudio de las estrategias de la la comercializacin y la cadena de suministro estrategias. Int. J. Logist. Manag. 21 (1), 104 - 126 .
Kaplan, RS, Norton, DP, 1992. El cuadro de mando integral - medidas que impulsan
cadena de suministro a travs de un estudio de investigacin de accin de nueve aos. El modelo ha
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demostrado ser til en la captura, evaluacin y reformulacin de las estrategias de la cadena de Kim, B., 2013. competitiva prioridades y la estrategia de la cadena de suministro de la manera in-
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