UNIVERSIDAD

PRIVADA
ANTONIO
GUILLERMO
URRELO

PROGRAMA DE LIDERAZGO

CURSO:
PROCESO DE SELECCIN Y PROGRAMAS DE
CAPACITACIN EN RR.HH.

DOCENTE:
RICARDO MONZN PORTILLA.

INTEGRANTES:
1. BANDA SNCHEZ, Cristhian.
2. BAZN SANCHEZ, Judith.
3. INCISO MEMBRILLO, Bianca.
4. QUINTANA TIRADO, Eliani.
5. SALAZAR CARRAZCO, Beatriz.
6. SNCHEZ VILCHEZ, Alejandra.

CICLO:
PROGRAMA: VII
 PROGRAMA DE COACHING

I. DATOS INFORMATIVOS:
EMPRESA : Transportes EL CUMBE S.A.C
AREA O DEPARTAMENTO : Operativos y administrativos.
N total de PARTICIPANTES : 10
N de Sesiones a desarrollar : 3 sesiones
Tiempo por sesin : 45 min.
Duracin : Junio. Julio.
Fecha de Inicio : 25-06-17
Director, encargado, gerente : Blanca Pelez Castaeda.
Direccin EMPRESA : Av. San Martin de Porres #160
Responsables :
o BANDA SNCHEZ, Cristhian.
o BAZN SANCHEZ, Judith.
o INCISO MEMBRILLO, Bianca.
o QUINTANA TIRADO, Eliani.
o SALAZAR CARRAZCO, Beatriz.
o SNCHEZ VILCHEZ, Alejandra
Ps. Supervisor : Ricardo Monzn Portilla

II. ANTECEDENTES: (500 PALABRAS)

Nuestra organizacin seleccionada comprende entre los 30- 50 aos de edad, cuya
poblacin es de gnero masculino y femenino. Y cuenta con las siguientes
caractersticas:
El personal se dedica especialmente cada uno a su labor correspondiente, en donde no
existe una comunicacin eficaz entre los empleados de dicha organizacin; por otro
lado en el rea de atencin al cliente se podra decir que no tienen el adecuado trato
hacia las personas, ya que, cuentan con una escaza tolerancia frente a problemas con los
clientes y no brindan una solucin adecuada a sus inquietudes. Adems cabe aclarar
que los trabajadores no muestran compaerismo, es decir no trabajan en equipo.
As mismo en dicha organizacin hubo problemas relevantes por la falta de
coordinacin y adaptacin de los horarios establecidos por la empresa, ya que en el ao
2015 existi un problema por estos motivos, en donde no se cumpli con el horario de
salida de un vehculo y por ende el malestar producido hizo que un cliente tome
medidas legales denunciando a la empresa por negligencia, llevando as a la
 consecuencia de tener hasta hoy problemas legales que an no estn resueltas. En el da
17 de Febrero del mismo ao un chofer irresponsablemente por beneficio
propio(econmico), tomo la decisin de transportar 30 cajas de productos
ilegales(pirotcnicos), en el cual no tomo en cuenta la seguridad de los pasajeros y de
su propia persona, motivo por el cual tras una inspeccin a los buses cerraron la
empresa temporalmente (1 mes) . Por estos acontecimientos presentados en la empresa
es donde se da anotar que la comunicacin es muy escasa y frente a los problemas
existentes en la organizacin los directivos no quieren asumir la responsabilidad para la
solucin de estos.

III. FUNDAMENTACIN:
Kirpatrick (1994) propuso un modelo evaluativo basado en programas de formacin del
ejecutivo. Seal que la evaluacin del proceso de coaching se desempea en cuatro niveles
clave: Reaccin, aprendizaje, comportamiento y resultados.
- En el nivel de reaccin, la evaluacin ocurre inmediatamente despus de la
actividad de coaching, y constituye una primera medida de satisfaccin en el
proceso.
- En el nivel de aprendizaje el contenido de coaching ya est asimilado, y el ejecutivo
puede valorarlo en trminos de habilidades incrementadas, conocimiento o
conciencia propia.
- En el tercer nivel, el de comportamiento, los cambios de comportamiento
especficos se transfieren en el puesto de trabajo como resultado del proceso de
coaching, pudiendo ser evaluados.
- En el ltimo nivel, el de resultados, se valoran los cambios que se han producido en
el directivo y en su desempeo organizacional.
Es necesario una cierta claridad para conocer el nivel de evaluacin en el que se desempea
cada uno de los elementos claves del proceso, como son: La satisfaccin (que se desarrolla
en el nivel de reaccin despus de una actividad de coaching), el conocimiento, la habilidad
o conciencia, el cambio de comportamiento o desempeo organizacional, y el anlisis de los
resultados.
La mayor parte de la evaluacin en la formacin del ejecutivo ocurre en los niveles de
reaccin, y segn Kirpatrick (1994), no existe una prediccin de la evaluacin de
transferencias de habilidades que se dan en el nivel de comportamiento. Por otra parte, en la
 formacin del ejecutivo, segn el autor, se ha de tener en cuenta el nivel de resultados, pues
es importante hacer una evaluacin sobre su desarrollo.

Segn Passmore (2007), el principal xito del coaching ejecutivo se debe al impacto que se
produce durante el desarrollo de un comportamiento ms efectivo en el puesto de trabajo,
donde el primer objetivo es mejorarlo. Pero la asociacin establecida durante la
construccin de la relacin de coaching, es insuficiente, ya que no permite que el ejecutivo
se mueva hacia la adopcin de comportamientos con los que pueda aumentar su desempeo
en el puesto de trabajo. Para ayudar a que este movimiento vaya hacia un aumento del
desempeo, el coach ejecutivo necesita trabajar en cuatro corrientes o flujos de cambio, que
segn Passmore son:
- La necesidad de los coaches de trabajar con lo que pueden ver, que es el
comportamiento.
- La necesidad de trabajar con lo que no pueden ver, pero si escuchar, que se expresa
desde un proceso cognitivo.
- La necesidad de trabajar con lo que sospechan, en un nivel de inconsciencia.
- La necesidad de trabajar en el sistema en el que est adscrito el ejecutivo.

Trabajando en estas corrientes de cambio, el coach se mover fcilmente entre estos flujos
dentro de la relacin de coaching, respondiendo a las demandas y necesidades del ejecutivo.
En este modelo se mezclan herramientas y tcnicas metodolgicas con un objetivo principal
que es aumentar el desempeo en el puesto de trabajo, mediante estas cuatro corrientes de
cambio, cuyo enfoque es puramente psicolgico al estar basados en conocimientos
psicoteraputicos por parte del coach.

Kilburg (2001) propone un modelo que lo llama de adherencia, y seala que no existen an
referencias en la literatura psicolgica respecto a este fenmeno, que aborde el trabajo del
coach con ejecutivos. La adherencia o protocolo de adherencia interventiva, se refiere al
compromiso que el cliente adquiere con el coach de forma voluntaria y colaborativa, para
llegar a los objetivos perseguidos.
Este protocolo asume que el cliente est activamente comprometido en el diseo e
implementacin de la intervencin, dndose al inicio del proceso, que es donde el coach
pretende analizar la situacin conflictiva del coachee.
Durante el protocolo de adherencia, se usan tcnicas y mtodos con el objeto de formar al
cliente eficazmente. Se les proporciona, por ejemplo, material de lectura, y se les motiva
organizando premios y promociones para hacerles desarrollar sus necesidades, y reflexionar
sobre su actual situacin.
Para desarrollar una efectiva intervencin de coaching, Kilburg estableci ocho
componentes claves.
1) Compromiso de los clientes para crear una trayectoria de desarrollo progresivo.
2) Compromiso del coach.
3) Caractersticas de los problemas y cuestiones de los clientes. Frecuencia,
intensidad, duracin, etc.
4) Estructura del contenido del proceso de coaching. Claridad del acuerdo. Metas
especficas, etc.
5) Relacin cliente-coach. Empata adecuada. Tolerancia de la intervencin, etc.
6) Calidad de las intervenciones de coaching.
7) Protocolo de adherencia. Las tcnicas son encargadas segn las necesidades de
los clientes.
8) Marco organizacional del cliente y del coach. Apoyo al coaching.

Cada uno de estos elementos contribuye de la mejor manera posible a que el proceso de
coaching alcance su meta a largo plazo. Segn el autor, los clientes siguen una trayectoria
de desarrollo progresivo, alcanzando la mayora de los resultados a travs de su acuerdo de
coaching, segn el modelo de los ocho componentes. Si uno o ms de estos componentes
son defectuosos, se pueden seguir dos caminos: En el camino menos dificultoso el cliente
antes de que el proceso comience, mantiene su comportamiento, actitud, valores, creencias,
habilidades, conocimientos, y as sucesivamente, es decir, se mantiene en un estado
homeosttico para mejor o peor.
En el camino ms dificultoso el cliente empeora. Entonces los comportamientos, valores,
habilidades, conocimientos y desempeo, pueden retroceder dando lugar a veces a
resultados verdaderamente peligrosos, como una prdida de trabajo o un descarrilamiento
de la carrera.
En los dos primeros componentes de la intervencin, tanto el cliente como el coach deben
de tener un compromiso, que en trminos generales supone una motivacin y unos
comportamientos para mover al ejecutivo hacia unos objetivos definidos, sobre un
razonable periodo de tiempo.
Las organizaciones que tienen de promedio excelentes niveles de resistencia, poseen
personas capaces de participar en su proceso de desarrollo, y cuentan con un nivel mnimo
de soporte para estas actividades, que incluyen compromisos como disponer de tiempo y de
recursos suficientes para hacer el coaching posible. Por consiguiente, un tiempo
significativo y una atencin suficiente, pueden proporcionar a los coachs y a los clientes,
una adecuada valoracin del estatus de desarrollo del entorno, de las apropiadas
modificaciones de las metas, los planes de intervencin, y de un protocolo adherente.
El cuarto componente se refiere a la estructura del contenido de un proceso de coaching
donde el acuerdo con el cliente empieza con el proceso de desarrollo de un compromiso de
coaching que incluye una meta real y clara.
Expuestas las condiciones requeridas para el xito, segn este modelo de eficacia, si los
ocho componentes claves para desarrollar una buena intervencin de coaching estn
presentes en suficientes cantidades, el coaching permitira al cliente llevar a cabo parte o
todas las metas establecidas en el acuerdo original. De lo contrario, pueden darse
situaciones problemticas que inhiban la adherencia al xito del coaching ejecutivo. Estos
problemas en intervenciones con clientes, son importantes preverlos.
Kilburg (2001) hace referencia a ellos como parte a tener en cuenta en un proceso de
coaching para evitar posibles fracasos, sealando los siguientes:
- Acuerdo insuficiente o falta de claridad en las metas. Es a menudo la raz o causa de
un fracaso de consultora o proceso de coaching. Es importante que el cliente y el
coach alcancen una mutua comprensin de las metas y de la logstica del esfuerzo.
Sin tal claridad y acuerdo, cualquier problema puede atribuirse a un mal contrato,
incluso si la cuestin real es alguna ms, como una falta de metas claras.
- Falta de compromiso con la trayectoria de desarrollo progresivo. Supone el
segundo mayor problema que confrontan los coaches en la no adherencia con el
cliente, ya que la valoracin de la motivacin debe ser un parte clave en la fase de
apertura del proceso.
- Insuficiente competencia tanto del cliente como del coach en la complejidad de la
competencia cognitiva, pudindose encontrar con una tarea en la que estn mal
preparados. Los coaches que desempean sus tareas en los altos niveles en la
organizacin, deben de mostrarse dispuestos a retarse ellos mismos, y saber
verdaderamente si tienen los niveles de conocimiento y habilidades requeridas para
asistir a las personas con las que trabajan en estas posiciones.
 - Defensa, conflictos y emociones en la relacin coach-cliente. Los coaches deben ser
conscientes de casos como adicciones y problemas mentales (psicopatologa y
sadomasoquismo). Estas personas a menudo presentan sntomas relacionados con el
trabajo, como falta de seguimiento de las tareas, conflictos interpersonales, e
incompetencia general. Esto puede representar un reto de dificultad extrema de no
adherencia, porque aunque algunos coaches tienen formacin en profesiones de
salud mental, en estas tareas los clientes no estn dispuestos a abrirse mediante un
examen interior.

Realizaremos un PROGRAMA DE COACHING EMPRESARIAL en base a las

necesidades de la organizacin junto con las bases tericas y estudios de investigacin
presentados anteriormente; en contraste al tipo de cultura organizacional de la empresa,
tambin se analizar el entorno en el que se desenvuelve el ejecutivo, ya que es crucial para
la realizacin de una efectiva intervencin que demuestre la eficacia del coaching en las
organizaciones.

Haremos este programa de Coaching mediante la participacin y cooperacin activa de

todos los trabajadores de la empresa, de forma especial del gerente; debido a que l como
ejecutivo de la organizacin es el principal lder organizacional, de esta forma, se podrn
obtener mejores resultados y evaluar con ms fiabilidad la eficacia de los procesos de
coaching con el agente ejecutivo.
El programa se har para lograr que el gerente cuente con actividades de coaching en su
empresa, as se obtendr un entrenamiento adecuado para el desarrollo de cada competencia
especfica, tanto tcnica (como conocimiento de un programa informtico); genrica
(comunicacin, trabajo en equipo o visin de negocio) del gerente en conjunto con todo el
personal que labora en su empresa. Asimismo, lo que se espera es que el proceso de
coaching genere unos resultados de cambio o mejora, como es el crecimiento de las
personas dentro de la organizacin en cuanto a sus relaciones interpersonales, capacidad de
mejora del trabajo en equipo, y un clima laboral productivo.

IV. OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Definir e interiorizar en los trabajadores planes de entrenamiento personalizados (auto
coaching).
 OBJETIVOS ESPECFICOS:
Desarrollar el liderazgo en cada uno de los trabajadores de la organizacin.
Definir la comunicacin efectiva entre los trabajadores de la empresa.
Asumir el trabajo en equipo para el desarrollo de la organizacin.

V. PROGRAMACIN DE ACTIVIDADES GENERALES

ACTIVIDADES PREVIAS
- Actividad n 1: Se har la difusin de afiches sobre el Coaching Empresarial.
- Actividad n 2: Se entregara las Invitaciones a los trabajares de dicha empresa.
- Actividad n 3: Se realizara una encuesta sobre Coaching Empresarial.

ACTIVIDADES CENTRALES
Actividad N 1
- Presentacin de las facilitadoras.
- Lista de asistentes.
- Dinmica de Presentacin.
- Preguntas Previas.
- Presentacin del contenido (Exposicin de los temas a tratar).
- Retroalimentacin de cada sesin.

Actividad N 2
- Lectura de tipos de liderazgo en una empresa.
- Desarrollo de ideas principales sobre la lectura.

Actividad N 3
- Presentacin de diapositivas, sobre cualidades de un lder.
- Dinmica de trabajo.

ACTIVIDADES FINALES
- Contraste de las sesiones.
- Refrigerio.
- Informe de cada taller ejecutado.
(Considerar refrigerio, informe de cada taller, etc.)
 VI. TEMATICA A DESARROLLAR:

N SESIN TEMAS O DENOMINACIN DEL

TALLER
1 SUPERANDO MIS LIMITACIONES
LABORALES
2 APRENDIENDO UN POCO MS
SOBRE COACHING
3 APROVECHANDO LAS HABILIDADES
Y EL TALENTO HUMANO

VII. METODOLOGA
SESION N 1.
METODOLOGA MATERIALES TIEMPO
- Dinmica de presentacin - Imgenes 15 min
- Preguntas dirigidas - Hojas
- Compartir - Diapositivas

- Resumen - Diapositiva 45 min

- Tcnica expositiva - Hojas
- Formulario de valoracin

- Lluvia de ideas 45 min

- Panel
- Formulario de evaluacin

VIII. RECURSOS
RECURSOS MATERIALES
 MATERIAL CANTIDAD COSTO
Invitaciones 20 s/6.00
Listas 4 s/1.00
Tarjetas 20 s/5.00
Lapiceros 20 s/15.00
Laptop 1 s/2.199
Proyector 1 s/400
Galletas 27 paquetes s/3.00
Gaseosa 7 botellas s/35.00
Sndwich 25 unidades s/25.00
Pasajes 4 s/15.00
Hojas bond 20 s/1.50
Papelotes 5 s/2.50
Plumones de colores 5 s/15.00
Fotocopias 20 s/2.00
Formularios 20 s/2.00
Cuestionarios 20 s/2.00
TOTAL s/2 729

IX. CRONOGRAMA
ACTIVIDADES JUNIO JULIO
S1 S2 S3 4
Elaboracin del programa X
Elaboracin de talleres X
Entrega de invitaciones y
colocacin de afiches

X. REFERENCIA BIBLIOGRFICA
- A. L. Kirkpatrick (1994). Evaluating Training Programs: The Four Levels, San
Francisco, CA, Berrett-Koehler, pp. 56-63.
 - T. J. Saporito (1996). Business-Linked Executive Development. Coaching Senior
Executives, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 48, N 2, pp.
96-103.
- R.R. Kilburg (2001). Facilitating Intervention Adherence in Executive Coaching.
A Model and Methods, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, Vol.
53, N 4, pp. 251-267.
- Bayn, F., Cubeiro, J., Romo, M. et al. (2006).Coaching realmente. Madrid:
Pearson Prentice Hall, pp. 94-100.
- J. Passmore (2007). An Integrative Model for Executive Coaching, Consulting
Psychology Journal: Practice and Research, Vol. 59, N 1, pp. 68-78.
- Chiavenato, I. (2007). Introduccin a la teora general de la administracin. (7
ed.) Mxico: McGraw-Hill, pp. 85-91.
- Mudler, M. (2007).Competencia: la esencia y la utilizacin del concepto en la
formacin profesional inicial y permanente. Revista Europea de Formacin
Empresarial (Universidad de Wageningen), Art. 40, 5-24.
- Paloma, T. (2008). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. Madrid: ESIC,
pp. 20-25.
- Muradep, L. (2009). Coaching para la transformacin personal. Buenos Aires:
Granica, pp. 58-98.
- Lpez, E. (2010). El lder transformacional en las empresas del siglo XXI. Talento
Humano, pp. 12-18.

ESQUEMA PARA LA ELABORACIN DE LAS SESIONES O TALLERES DE UN

PROGRAMA
TALLER N 01

SUPERANDO MIS LIMITACIONES LABORALES

1. DATOS INFORMATIVOS:
EMPRESA : Transportes El Cumbe S.A.C
Dirigido a : Operativos y administrativos
N participantes aprox. : 10
Tiempo de sesin : 45 min.
Fecha de aplicacin :
 Responsables :
o BANDA SNCHEZ, Cristhian.
o BAZN SANCHEZ, Judith.
o INCISO MEMBRILLO, Bianca.
o QUINTANA TIRADO, Eliani.
o SALAZAR CARRAZCO, Beatriz.
o SNCHEZ VILCHEZ, Alejandra
Ps. Supervisor : Ricardo Monzn Portilla

II. FUNDAMENTACIN:
Segn Milanesa (2008) el Coaching Organizacional, tiene por finalidad dar soporte a los
diversos procesos de transformacin de un colectivo o estructura empresarial concreta; este
se realiza, habitualmente, como ejercicio grupal, aunque puede verse reforzado por
intervenciones de coaching individuales si as fuese preciso; todo con el propsito de
alcanzar un fin de inters comn para la organizacin, empresa o entidad. Esto es posible
mediante un dilogo constructivo entre coach y cliente, del cual saldrn establecidos y
clarificados los objetivos profesionales que se persiguen como organizacin (p.15)
Por lo tanto, de acuerdo a este autor se puede decir que las sesiones de coaching aumentarn
de forma paulatina la evidente la eficacia de los individuos en sus distintos roles
profesionales, esto origina la superacin de lmites que impiden alcanzar resultados
proactivos y de desarrollo para la empresa.

Para ello, el coach, buscar introducir procesos de cambio, que incluirn modificar actitudes
equivocadas tanto a nivel colectivo como individual.

- En esta primera sesin se abordar de forma especfica el tema de cmo superar las
limitaciones profesionales que tiene un trabajador de la empresa; de forma especial
el gerente como el principal actor de la organizacin.
- Ejecutaremos esta tarea mediante el planteamiento de diversas actividades, as como
la disposicin del gerente de la empresa en su cooperacin con las facilitadoras;
quienes brindarn informacin y pautas sobre el cmo mitigar los obstculos
profesionales de cada persona a nivel individual.
- Esta sesin se realizar para permitir actuar al gerente de forma proactiva y alcanzar
una mayor eficacia operativa como empresa, luego conseguir que el propio gerente
transmita estos conocimientos al resto de miembros de la empresa; por consiguiente
 esto potenciar la vala del grupo; lo que promueve la autoestima, adems de la
interrelacin de todos los miembros de la organizacin, propiciando el rendimiento y
la integracin profesional.

III. OBJETIVOS:
Desarrollar el liderazgo en cada uno de los trabajadores de la organizacin.

IV. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Objetivo MOMENTOS DE ESTRATEGIAS TIEMPO MATERIALES

APRENDIZAJE
MOTIVACIN Dinmica de presentacin, 10 min Tarjetas
titulada: Detecta los problemas Lapiceros
de tu equipo

20 min Laptop
Desarrollar el
CONSTRUCCIN DEL Presentacin de diapositivas Proyector
liderazgo en cada
CONOCIMIENTO referidas al tema tratado en la Diapositivas
uno de los
sesin
trabajadores de la
organizacin.
Contraste de informacin entre la 15 min Galletas
dinmica realizada al inicio y la Gaseosa
presentacin del tema en
RETROALIMENTACIN diapositivas, mediante preguntas
dirigidas hacia los participantes.
Compartir entre todos los
miembros de la organizacin.

TALLER N 02
 APRENDIENDO UN POCO MS SOBRE COACHING

1. DATOS INFORMATIVOS:
EMPRESA : Transportes El Cumbe S.A.C
Dirigido a : Operativos y administrativos
N participantes aprox. : 10
Tiempo de sesin : 45 min.
Fecha de aplicacin :
Responsables :
o BANDA SNCHEZ, Cristhian.
o BAZN SANCHEZ, Judith.
o INCISO MEMBRILLO, Bianca.
o QUINTANA TIRADO, Eliani.
o SALAZAR CARRAZCO, Beatriz.
o SNCHEZ VILCHEZ, Alejandra
Ps. Supervisor : Ricardo Monzn Portilla

II. FUNDAMENTACIN:
MODELO DE CONSULTORA DE SAPORITO
Este modelo creado por Saporito (1996) describe cuestiones de consultora y una
metodologa especfica, para intentar reflejar el desarrollo del alto ejecutivo. De lo que trata
es de asegurar que las consultas sean relevantes a las realidades que encuentra el ejecutivo,
siendo necesario comprender su desempeo, contexto y los objetivos de sus negocios en la
organizacin. El trabajo de los coaches es asegurarse de que su implicacin o compromiso
est directamente relacionado con las cuestiones de desempeo corporativo y efectividad
individual. El modelo se divide en cuatro escenarios.
- En el primer escenario se define el contexto. Requiere del trabajo del coach con la
organizacin para obtener una comprensin del contexto que dicte las necesidades
del proceso, pues es esencial desarrollar un entendimiento hacia los requerimientos
organizativos, la cultura, la filosofa, y el contexto organizacional dentro de la
industria.
En este escenario los coaches han de crear un perfil de xito, y para ello hay cuestiones
fundamentales como: Cules son los imperativos organizacionales? Es el negocio lo
suficientemente maduro o se encuentra en un estado temprano de desarrollo? Cules
son los factores de xito de un cargo dentro de la organizacin? Se trata de comprender
 las necesidades particulares de los lderes que definen el papel del ejecutivo, ya que
tanto la familiarizacin con la cultura de la organizacin, como el estilo organizativo,
juegan un papel importante en la comprensin de sus factores de xito. El coach trabaja
para clarificar las cualidades personales y de comportamiento relevantes para una
especfica posicin, y establece las normas bsicas del proceso.
- La tarea del individuo, gua de desarrollo de personas y proceso de 360 grados. En
este segundo escenario los coaches estn preparados para reunir la informacin
encontrada, que pasar a formar parte del plan de desarrollo del directivo. El coach
trata de estudiar en profundidad la manera en que el ejecutivo ve los cambios en su
rol, y cmo adopta un estilo de liderazgo en lnea con las necesidades de la
organizacin.
- Planificacin de desarrollo. Feedback y creacin de un plan de desarrollo de
Liderazgo. En este tercer escenario se crea un plan con un objetivo primario en el
que se focalizan las fortalezas, necesidades de desarrollo, experiencias, y un tipo de
coaching que ayude a incrementar la eficacia del ejecutivo. Este plan se constituye
en coordinacin con el ejecutivo y su jefe, para asegurar una toma de posesin y
compromiso en la parte que concierne a cada uno.
- Realizacin del coaching ejecutivo y desarrollo de experiencias. Constituye el
ltimo escenario. Es el punto del proceso en el que hay que moverse desde las
determinaciones, que son las necesidades y de cmo se trabajan para realizarlas
realmente. Aqu el coaching (aunque se haya constituido desde el principio como
una relacin de desarrollo establecida por el Feedback ofrecido), empieza a ser ms
evidente. Es una continuacin de lo que se ha construido a travs del proceso. Lo
importante es que tiene una base, se ha formado a travs de la tarea, y ha
desarrollado un plan que proporciona continuos y factibles puntos de referencia para
el coach y la materia con la que trabajan durante el proceso.

III. OBJETIVOS:
Definir la comunicacin efectiva entre los trabajadores de la empresa.
 IV. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Objetivo MOMENTOS DE ESTRATEGIAS TIEMPO MATERIALES

APRENDIZAJE
MOTIVACIN Breve resumen de lo tratado en la 15 min Hojas
primera sesin, mediante una impresas
lluvia de ideas
25 min Papelotes
Tcnica expositiva de las
Definir la CONSTRUCCIN DEL Plumones
facilitadoras mediante grficos y
comunicacin CONOCIMIENTO de colores
esquemas (plasmados en
efectiva entre los
papelotes)
trabajadores de la
empresa. 5 min Hojas
impresas de
Formulario de Evaluacin de la
Evaluacin
Capacitacin para la segunda
RETROALIMENTACIN de la
sesin
Capacitaci
n

TALLER N 04

APROVENCHANDO LAS HABILIDADES Y EL TALENTO HUMANO

I. DATOS INFORMATIVOS:
EMPRESA : Transportes El Cumbe S.A.C
Dirigido a : Operativos y administrativos
N participantes aprox. : 10
Tiempo de sesin : 45 min.
Fecha de aplicacin :
Responsables :
o BANDA SNCHEZ, Cristhian.
o BAZN SANCHEZ, Judith.
o INCISO MEMBRILLO, Bianca.
o QUINTANA TIRADO, Eliani.
o SALAZAR CARRAZCO, Beatriz.
o SNCHEZ VILCHEZ, Alejandra
 Ps. Supervisor : Ricardo Monzn Portilla

II. FUNDAMENTACIN:
Aprovechar las capacidades y habilidades del talento humano es una estrategia interna que
toda organizacin debe tomar en cuenta si quiere enfrentar los embates del entorno; lo que
se requiere es tener: coordinacin, orientacin y apoyo por parte de un ente que sea el
conductor del desempeo adecuado (Bayn et al., 2006).
Con base en esta idea surgen dos trminos que deben ser analizados:
- La gestin por competencias, que busca aprovechar y moldear los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes de los individuos a fin de proporcionar el
desempeo que persigue una organizacin competitiva.
- El ejercicio del coaching en la empresa, con el que de manera coordinada se puedan
alinear las capacidades del personal con las expectativas de la organizacin a travs
de un mediador que funja como gua y orientador.

Para referenciar el tema de competencias conviene destacar que el iniciador de este enfoque
fue David McClelland, de acuerdo con Chiavenato (2007), fue un exponente importante en
la escuela administrativa de la Teora del Comportamiento; con sus aportaciones origin
el estudio de la gestin por competencias como un mtodo que favorece la comprensin de
tres necesidades motivacionales que conducen el comportamiento humano: logro, poder y
pertenencia.
As, se observa que estas necesidades conducen a gestionar el factor humano identificando
las caractersticas personales de cada miembro de la empresa a fin de orientar sus
actividades a situaciones en las que (en un marco de confianza) puedan desarrollar
eficientemente: experiencias, conocimientos y capacidades; adems de establecer los
mecanismos adecuados para interactuar entre los miembros de su equipo, alinendolos a las
estrategias de la organizacin.
Mulder (2007) expone que las competencias en las actividades laborales se ven reflejadas
en acciones tales como: asumir responsabilidades, capacidades de decisin, prestacin de
servicio, actuacin en el trabajo, actitudes, aptitudes, conocimientos y experiencias que
ejercen los individuos a fin de colaborar en los esfuerzos que tiene la empresa para alcanzar
sus objetivos.
La persona encarna sus competencias con base en diferentes niveles:
- El saber, representado por sus conocimientos, que permiten realizar las actividades.
 - El saber hacer, expresado por las habilidades y destrezas necesarias para aplicar los
conocimientos que posee a una situacin.
- El saber estar, personificado por las actitudes e intereses con los cuales se involucra
en el desarrollo de su trabajo en la empresa.
- El querer hacer, representado por las motivaciones que conducen al individuo a
realizar las tareas.
Whitmore (citado en Merino, 2010) indica que el coaching consiste en desbloquear el
potencial de la persona para maximizar su desempeo. La tarea principal es ayudarle a
aprender, ms que ensearle.
Emplear el coaching implica invertir en el desarrollo de talentos y potencialidades que
tienen los principales encargados de una organizacin, pero tambin sirve para desarrollar
las competencias y comportamientos de los colaboradores que participan en la empresa
(Paloma, 2008).
El coaching empresarial consiste en acciones enfocadas al bienestar de la organizacin, los
equipos de trabajo y las personas que se comprometen, alineando el potencial de sus
miembros a la identidad y propsitos de la empresa (Muradep, 2009).
De esta manera, la persona que coordine al talento humano debe tener la competencia de
interactuar y relacionarse con la gente, ejerciendo el trabajo y comunicacin en equipo.
Lpez (2010) indica que las habilidades de un coach se desarrollan adecuadamente si se
ejerce un liderazgo de tipo transformacional1.
Por consiguiente, transformar las actividades del lder para facilitar la gestin del personal
por competencias implica orientar sus esfuerzos a practicar el ejercicio del coaching,
estableciendo con ello acciones de ayuda u orientacin para que sus colaboradores
optimicen sus talentos, desarrollen sus potencialidades y sean capaces de lograr objetivos
efectivos de manera propia, que contribuyan a cubrir las exigencias competitivas del
entorno.

1
El liderazgo transformacional lo ejercen las personas que consideran importante realizar una
transformacin en la empresa en un momento de cambio constante. Busca potencializar el
desarrollo de los colaboradores, a travs de sus competencias, valores, motivaciones y desempeo
(Mateo, 2006)

III. OBJETIVOS:
Asumir el trabajo en equipo para el desarrollo de la organizacin.
 IV. DESCRIPCIN DE ACTIVIDADES

Objetivo MOMENTOS DE ESTRATEGIAS TIEMPO MATERIALES

APRENDIZAJE
MOTIVACIN Mesa redonda sobre lo aprendido 15 min Sillas
de los temas tratados
anteriormente
25 min Tarjetas de
Plenario entre los trabajadores,
CONSTRUCCIN DEL preguntas
Asumir el trabajo posteriormente planteamiento de
CONOCIMIENTO
en equipo para el un debate con la participacin de
desarrollo de la las facilitadoras
organizacin.
5 min Cuestionari
Entrega de un Cuestionario de o impreso
Actitudes a los empleados Sndwich
RETROALIMENTACIN Refrigerio final de pollo
Gaseosa
 ANEXOS

Modelo de las Invitaciones para los Trabajadores

Y SI APLICAMOS ESTRATEGIAS Y TCNICAS INNOVADORAS EN NUESTRA EMPRESA?

COACHING
Basado en la idea de
transformar las organizaciones.

- BANDA SNCHEZ, Cristhian.

- BAZN SANCHEZ, Judith.
- INCISO MEMBRILLO, Bianca.
- QUINTANA TIRADO, Eliani.
- SALAZAR CARRAZCO, Beatriz.
- SNCHEZ VILCHEZ, Alejandra

lugar: Av. SAN Martn DE Porres #160

Transportes El Cumbe S.A.C

Da:
Modelos de Las Listas de Trabajadores

REGISTRO DE ASISTENCIAS

Empresa:

Rubro: Tema tratado:

N sesin: Fecha:

PARTICIPANTE N de DNI FIRMA

Sesin N 1

Dinmica de presentacin, titulada: Detecta los problemas de tu equipo

Objetivo: reconocer los problemas de cada uno de los integrantes del equipo de trabajo a
nivel general.
Materiales:
Tarjetas.
Lapiceros.
Desarrollo:
 - Pide a cada uno de los integrantes de tu grupo de trabajo, que seale al menos 3
dificultades o limitaciones que encuentra en el desempeo de su labor. A
continuacin mezcla las tarjetas y distribyelas para que cada uno lea las
limitaciones de otro, adems entre todos propongan posibles modos de resolverlas.

Sesin N 2
EVALUACIN DE CAPACITACIN

Nombre de la empresa: _____________________ Fecha: ______________

Nombre del Empleado: ______________________ Cargo: ______________

Instrucciones: Marque con una (X) la respuesta correcta, no se permiten alteraciones en las
respuestas.

1. Qu es el coaching?
a) Sistema que incluye conceptos, estructuras y procesos para mejorar el desempeo
de los empleados.
b) Es una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato lo cual
no proporciona una visin empresarial.
c) El coaching es esencialmente una conversacin, es decir un dialogo entre dos
personas en un contexto productivo y orientado a los resultados.
d) A y B son correctas.
e) B y C son correctas.

2. Qu es coach?
a) Un lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de
cada una de las personas de equipo y del suyo propio.
b) Lder que ayuda a los empleados a desarrollarse eficientemente.
c) Lder que promueve la unidad del equipo sin preferencias individuales y
consolida la relacin dentro del equipo.
d) A y B con correctas.
 e) A y C son correctas.

3. Cules son algunas caractersticas del coach?

a) Claridad, apoyo, control, mutualidad.
b) Perspectiva, paciencia, riesgo, respeto.
c) Construccin de confianza, credibilidad, observacin, escucha.
d) A y C son correctas.
e) A y B son correctas.
4. Con que est relacionado el coaching?
a) Aprendizaje
b) Herramienta
c) Proceso
d) A y C son correctas.
e) A y B son correctas.

5. Cul es una de las funciones esenciales del coach?

a) Proporcionar un entorno seguro y nutritivo para que el empleado crezca y
desarrolle sus propias estrategias y soluciones.
b) Seleccionador de talentos
c) Motivador y mentor de desarrollo del desempeo de los empleados.
d) A y C son correctas.
e) A y B son correctas.

6. Cules son las habilidades que refieren la conducta del coach?

a) Atencin, indagar, reflejar.
b) Afirmar, control, competencia.
c) Reflejar, disciplina, valores.
d) A y C son correctas.
e) B y A son correctas.

7. Cundo un directivo logro el xito como coach?

a) Clarifica la visin y determina los valores que tiene cada empleado.
b) Influir en los empleados para que se comprometan con la visin de los
empleados.
 c) Cuando es capaz de controlar y observar el desempeo de los empleados.
d) A y C son correctas.
e) A y B son correctas.

8. Un liderazgo visionario, inspirador es una funcin del?

a) Coach
b) Gerente
c) Pupilo
d) A y C son correctas.
e) B y A son correctas.

9. Cules son los algunos de los objetivos propios que por naturaleza persigue el Coaching
Empresarial?
a) Gestin del tiempo y confianza en el Coach.
b) Falta de motivacin en el personal y Desafos.
c) Proyectos especficos y Agenda del ejecutivo.
d) A y B son correctas.
e) B y C son correctas.

10. Cmo se define el carisma de un lder dentro del Coaching Empresarial?

a) Como parte de la personalidad del lder y fruto de la necesidad de poder
b) Capacidad de un lder de planificar la influencia de las creencias, valores,
comportamiento y desempeo de los individuos.
c) Capacidad de un lder de ejercer una amplia e intensa influencia sobre creencias,
valores, comportamiento y desempeo de los individuos.
d) A y C son correctas.
e) A, B y C son correctas.

11. Cules son las tcnicas que fundamentan la aplicacin del Coaching Empresarial?
a) Tcnica del Feedback y Tcnica del aprendizaje.
b) Tcnica de la Comunicacin y Tcnica del aprendizaje.
c) Tcnica de la Comunicacin, Tcnica del aprendizaje y Tcnica del Feedback.
d) Tcnica de la Comunicacin y Tcnica del Feedback ninguna es correcta.
 Sesin 3

CUESTIONARIO DE ACTITUDES PARA EMPLEADOS

Nombre de la empresa: _____________________ Fecha: ______________

Nombre del Empleado: ______________________ Cargo: ______________

A continuacin encontraran una serie de trminos en la cual debe asignarse una calificacin de 0-
10. Marcando con una X la calificacin.
Rogamos el mayor grado de honestidad a la hora de contestar este cuestionario.
Aclarando que solo ser usado para evaluar actitudes y que no le afectara en ningn momento en
sus funciones laborales.

1) Innovador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2) Visionario
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

3) Amable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4) Responsable
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5) Abierto al cambio
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6) Motivador
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7) Persistente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8) Servicial
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9) Se controlar situaciones difciles

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10) Se evitar conflictos

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11) Confianza (en s mismo)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12) Honesto
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13) Sincero
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14) Participativo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15) Paciencia
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

16) Saber escuchar

 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

17) Tolerante
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10