Inbedding

veiligheidsrisico’s
Lokale Zaken

Concentratie
financiële
administraties

Enthousiasme
voor WIS

Voorjaar 2004
Intake voor
werkende jongeren in
Dordrecht

Column
Martin van der Krogt
Inhoud
2 Voorwoord
3 Bestuurlijke inbedding van
veiligheidsregio’s
5 Ruimtelijke basisgegevens zijn bouw-
steen voor de ‘andere gemeente’
6 Concentratie financiële administraties
in Zoetermeer
8 Functiefamilies en competenties in
West Maas en Waal
10 Enthousiasme voor Web Intake
Systeem onverminderd groot
12 Risico’s Amsterdams Gemeentearchief
in kaart
13 Een gemeenschappelijke intake voor
werkende jongeren in Dordrecht
14 Naar de ‘ondernemende’ sociale
dienst
15 In de pers / publicaties & agenda
2
Voorwoord
In dit nummer een breed palet aan onderwerpen. In een aan-
tal interviews wordt teruggekeken op een succesvol afgerond
ontwikkelingstraject. In Zoetermeer zijn de financiële admini-
straties samengevoegd in een shared service center. Het orga-
nisatieontwikkelingsproces van de gemeente West Maas en
Waal bracht met zich mee dat het functiehuis opnieuw moest
worden ingericht. Besloten werd een nieuw functieboek op te
stellen om binnen de gemeente een evenwichtige opbouw van
het functiehuis te realiseren. Vanuit de gemeente Dongen
wordt uitgelegd waarom er veel enthousiasme is voor het
aldaar ingevoerde Web Intake Systeem, om een beter op het
publiek afgestemde dienstverlening te ondersteunen via inter-
net. Tevens wordt ingegaan op de rol die Egem wil gaan
spelen in de verdere uitnutting van WIS voor de Nederlandse
gemeenten.
Don Berghuijs, regionaal commandant/algemeen directeur
Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond, geeft
zijn visie op veiligheidsregio’s. Martin van der Krogt, vice
president Werk & Inkomen van CGE&Y gaat in op de
‘ondernemende’ sociale dienst. Hij doet dat in een nieuwe
rubriek in Lokale Zaken: de column.
Wij bieden u een groot aantal gemeentelijke onderwerpen,
die interessant zijn om kennis van te nemen. Wij wensen u
veel leesplezier toe!
Ton de Jong
Monique de Meyere
Dick Nederend
Wim Schotman
Practice Lokale Overheid
Cap Gemini Ernst & Young
Bestuurlijke inbedding van veiligheidsregio’s
Overpeinzingen van Don Berghuijs
vanuit het World Port Centre
Bas Eenhoorn en Dennis Straat In februari 2003 heeft
de Raad voor het Openbaar Bestuur haar advies over de
bestuurlijke inbedding van de veiligheidsregio’s uitge-
bracht. In januari 2004 is het concept kabinetsstandpunt
gekomen om de kwaliteit van de rampenbeheersing en
de brandweerzorg te verbeteren. Het kabinet wil de
besturen van de brandweer en geneeskundige hulpverle-
ning bij ongevallen en rampen (GHOR) integreren, het
gezag over de brandweer lokaal laten en het beheer
regionaliseren. Op termijn wil het kabinet kijken naar het
bestuurlijk eindperspectief van een veiligheidsregio waar-
in ook de politie bestuurlijk geïntegreerd wordt
Visie op veiligheidsregio
Don Berghuijs is regionaal commandant/algemeen directeur
van de Regionale Hulpverleningsdienst Rotterdam-Rijnmond.
Hij anticipeerde eind 2003 op de bestuurlijke ontwikkelingen
in een opiniërende brochure met de titel Overpeinzingen van-
uit het WPC, verwijzend naar zijn werkplek op de 23e etage.
De inspirerende vergezichten over de regio Rotterdam-Rijn-
mond en het bestuurlijke centrum in Den Haag zette hem aan
tot de stelling dat er, naast het geformuleerde kabinetsbeleid
na de rampen in Enschede en Volendam, een urgente behoefte
is aan een bestuurlijk verankerde visie op de veiligheidsregio.
Komt het huidige kabinetsstandpunt tegemoet aan uw visie?
Berghuijs: “Ja, gelukkig komt het kabinet met een aanzet voor
deze visie die doorbraken wil forceren, zodat er niet meer
wordt geredeneerd vanuit het eigen territoir. Er is een andere
werkwijze nodig, die niet gebaseerd is op de takendiscussie in
het kader van verlengd lokaal bestuur. Lokale vertegenwoordi-
gers zijn nog steeds de lokale belangenbehartigers. Maar de
gemeenten zijn zo ongelijk, dat oplossingen geboden zijn om
de kwaliteit van de brandweerzorg, crisisbeheersing en ram-
penbestrijding te borgen. Dat vergt meer regie op regionaal
niveau. Wie scherp kijkt, kan tot geen andere conclusie
komen dan dat wij het geheel aan elkaar hebben geweven met
bestuurlijk-juridisch correcte coördinatiestructuren. De kriti-
sche succesfactor in tijden van crises is eenvoud. Het is de
vraag of de bestuurlijk-juridische complexiteit is opgewassen
tegen de barre werkelijkheid. Of we moeten bereid zijn de
consequenties van die keuze te accepteren. Namelijk dat het
in de praktijk altijd (een beetje) fout zal gaan.
Het kabinetsstandpunt is in de eerste plaats vooral een kans
voor de toekomst. Het maakt echter onvoldoende duidelijk
3
wat we met de centralisatie van het beheer oplossen. Er zijn
nog te weinig verankeringen in het model. Daarnaast heerst
nog te veel de opinie dat de centralisatie van het beheer ten
koste gaat van de lokale inbedding of de vrijwilligers bij de
brandweer. Gevoed door praktijkervaringen word ik steeds
kritischer op het verweer dat er niks aan de brandweer kan
veranderen. Neem bijvoorbeeld het korps Hoek van Holland.
Met uitzondering van de commandant, bestaat het geheel uit
vrijwilligers. Bovendien is het goed ingebed in de regionale
structuur en heeft het nog steeds een eigenstandige positie
met een sterke lokale inbedding. De commandant blijft het
boegbeeld voor het korps en de vrijwilligers. Uiteraard houdt
de regionale commandant rekening met die identiteit. Anders
zou het draagvlak kunnen verdwijnen.”
Financiering
Het kabinet wil bezien in hoeverre directe financiering
door het rijk aan de regionale besturen mogelijk is ten
aanzien van een wettelijk voorgeschreven minimum-
takenpakket en vindt het belangrijk dat daarnaast een
deel van de financiering via gemeentelijke weg wordt
georganiseerd.
Berghuijs waarschuwt voor een hybride financiering: “Dat heeft de
afgelopen jaren geleid tot een verlammende situatie waarbij Rijk
en gemeente naar elkaar bleven wijzen over wie welk deel van de
veiligheidsregio moest betalen. Als de regionale brandweerzorg uit
de lokale lasten gefinancierd blijft worden, terwijl het beheer
wordt geregionaliseerd, verergert die situatie. Ik pleit voor directe
financiering van de regionale besturen door een brede doeluitke-
ring. Dat is een harde discussie, want het betekent een graai uit
het gemeentefonds van ongeveer s 500 miljoen. Daar staat tegen-
over dat de lasten ook niet meer lokaal worden opgevangen. Het
is vooral een kwestie van lokaal verantwoordelijkheid af willen
staan en een keuze om de ingewikkelde bovenlokale besluit-
vormingsstructuren te vereenvoudigen.”
Besturen
Hoe kijkt u naar de integratie van de besturen van de
GHOR en de brandweer?
Berghuijs: “Het is vooral een positieve impuls. In de ontwik-
keling van zogenaamde klassieke rampen naar moderne crises
speelt de openbare gezondheidszorg een steeds grotere rol
(denk aan SARS, pokken, vogelpest, MKZ en BSE), wat een
multidisciplinaire aanpak vereist. Het vraagt om een herdefini-
tie van de grenzen van de verzorgingsstaat op het gebied van
de openbare gezondheidszorg, over de meer brede zorgtaken
die van lieverlee onderdeel zijn geworden van de GGD. De
centrale vraag in dit kader is of wij ervoor kiezen om de open-
bare gezondheidszorg te plaatsen in het perspectief van de
publieke taak en verantwoordelijkheid of meer in het perspec-
tief van een brede publiekprivate zorgtaak. Oftewel: zijn
ambulances ‘ziekenhuizen op wielen’ of rekenen we de
beschikbaarheid van de spoedeisende hulp tot de integrale
verantwoordelijkheid van het openbaar bestuur?”
Hoe moet het nu verder met de relatie met de politie?
Berghuijs: “De minister is verstandig door te kiezen voor
kleine stapjes, om pas op termijn de integratie met de politie
4
te regelen. Eerst moeten de prioriteiten worden afgehandeld,
zoals de evaluatie van het politiebestel, de invoering van
prestatiecontracten en de discussie over welke taken lande-
lijk moeten worden georganiseerd. Bij de integratie van het
bestuur op termijn moet goed gekeken worden naar de rela-
tie tussen de hulpverlenings- en politieregio’s. Van belang is
dat de voorzitter van de veiligheidsregio vooral een primus
interparis is, terwijl de korpsbeheerder een eigenstandige
verantwoordelijkheid heeft met een bepaalde doorzettings-
macht. Bij een eventuele samenvoeging zal er, mede in het
perspectief van de gekozen burgemeester, een keuze moeten
worden gemaakt over de nieuwe rol van de korpsbeheerder.”
Rol korpsbeheerder
“Het lijkt vooralsnog niet verstandig de gekozen burgemees-
ter van de centrumgemeente ook te handhaven als korpsbe-
heerder in een ingewikkelde verantwoordelijkheidsstructuur
naar de kiezers, de overige burgemeesters in de regio en de
ministers. Bij een benoemde burgemeester vereist deze dub-
belrol al bijzondere attentie om goede bestuurlijke verhou-
dingen te handhaven. De gemeenten moeten in de toekomst
wel invloed houden op het gebied van de lokale openbare
orde en veiligheid, wat pleit voor een aanvullende lokale
financiering. Het zal immers niet werken om in de campag-
ne als gekozen burgemeester te gaan voor veiligheid om ver-
volgens te wijzen naar onvoldoende middelen als de beleids-
ambities niet worden waargemaakt.
Het is overigens de vraag of de gekozen lokale burgemeester
evenveel tijd en aandacht heeft voor de openbare orde en
veiligheid. Het is goed denkbaar dat hij in de toekomst ook
zijn aandacht wil richten op andere belangrijke portefeuilles.
In dat scenario is er ruimte voor een ‘veiligheidsgraaf’ als
benoemde bestuurder door de Kroon die het vertrouwen
heeft van de lokale gezagsdragers. De lokale gezagsdragers
zijn dan verantwoordelijk voor de fysieke veiligheid, terwijl
de regionale afstemming van politie, brandweer en gezond-
heidszorg door de ‘veiligheidsgraaf’ moet plaatsvinden
in overeenstemming met de prioriteiten van de bewinds-
lieden.”
Is er hier geen sprake van veel beweging en weinig
vooruitgang?
Berghuijs: “Er is in bestuurlijk Nederland sprake van een
strategie met kleine stappen. Het concept kabinetsstandpunt
is vooral bedoeld om de reacties te peilen, zodat de toekom-
stige stappen kunnen worden uitgestippeld. Deze voorzichti-
ge strategie kan dus wel degelijk een bestuurlijke doorbraak
betekenen. Wat mij betreft gaan we via deze weg naar een
sterker bestuurlijk model waarbij aandacht blijft voor een
expliciete rol voor de (gekozen) burgemeester, in de context
van nieuwe bestuurlijke verhoudingen en met een centrale
focus dat we de goede dingen ook gewoon goed doen.”
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Dennis Straat,
(030) 689 91 43, of via dennis.straat@cgey.nl.
Ruimtelijke basisgegevens zijn bouw-
steen voor de ‘andere gemeente’
Marcel Rietdijk en Harry Zonderland In het programma
‘Andere Overheid’ van minister De Graaf van Bestuurlijke
Vernieuwing zet het kabinet in op een beter presterende
opgave. Welke bestuurder wil zich afficheren met een onder-
werp dat op het eerste oog bij de bedrijfsvoering thuishoort
en waarvan de resultaten niet op korte termijn zijn te ver-
wachten? En welke manager investeert in basisgegevens waar-
van vooral anderen de baten ondervinden?

overheid. Ruimtelijke basisgegevens kunnen daaraan een Bouwsteen ‘andere gemeente’

Toch kunnen goede ruimtelijke basisgegevens veel voor
belangrijke bijdrage leveren. Dit zal nog wel de nodige gemeenten betekenen. De snel veranderende behoeften uit de
maatschappij vragen om nieuwe, flexibel te ontwikkelen dien-
energie vragen. Het lijkt tegenstrijdig in deze tijden van sten. Hiervoor is een stabiel informatiefundament onontbeer-
lijk. Ook de gewenste vermindering van de administratieve
bezuinigingen, maar toch liggen er nieuwe kansen. lastendruk, deregulering en het vergroten van zelfregulering
vragen om een gedegen informatiepositie van de overheid.
Er zijn instrumenten beschikbaar waarmee kan worden
aangetoond dat ruimtelijke basisgegevens de bestuurlijke
Ruimtelijke objecten effectiviteit aanmerkelijk verbeteren en de bedrijfsvoering veel
Wat hebben bestuurlijke onderwerpen als vermindering van efficiënter maken. Ruimtelijke basisgegevens zijn niet voor
administratieve lasten, crisismanagement, handhaving en toe- niets bouwsteen voor de ‘andere gemeente’.
zicht, dienstverlening aan de burger en gebiedsgerichte ont-
wikkeling met elkaar gemeen? Antwoord: ze hebben veelal
betrekking op een beperkt aantal ruimtelijke objecten. Dit zijn
objecten die op een kaart zijn terug te vinden. Wat we onder
deze objecten (zoals gebouw of adres) precies verstaan is, ech-
ter niet of nauwelijks duidelijk. Talloze definities doen de
ronde. De gevolgen kunnen de gemeente (letterlijk) duur
komen te staan: niet actuele en onbetrouwbare informatie kan
effectief handelen in de weg staan en burgers of bedrijven
kunnen door verkeerde informatie schade lijden.

Bij gemeenten groeit de laatste jaren de belangstelling voor

ruimtelijke basisgegevens. Deze groei wordt versterkt door
lopende landelijke ontwikkelingen. De totstandkoming van de
Wet Kenbaarheid Publiekrechtelijke Beperkingen op onroe-
rende zaken (Wkpb), de uitwisseling van digitale ruimtelijke
plannen (DURP) en de ontwikkeling van basisregistraties voor
gebouwen (BGR) en adressen (BRA) zijn daarvan de belang-
rijkste. Ontwikkelingen die een grote impact zullen hebben
op de bestaande gemeentelijke gegevenshuishouding en
manier van werken.

Meer dan inhoudelijke standaardisatie

Cap Gemini Ernst & Young is nauw bij deze landelijke ont-
wikkelingen betrokken. Daarbij wordt intensief samengewerkt
met de gemeentelijke praktijk. Dat levert niet alleen veel
inhoudelijke kennis op, maar maakt ook duidelijk dat er voor
een goede aanpak meer nodig is dan inhoudelijke standaardi-
satie en technische oplossingen. Vooral bestuurders en
management zullen er van overtuigd moeten worden dat vele Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Harry
processen in hun organisatie van een goede gegevenshuishou- Zonderland of Marcel Rietdijk, (030) 689 81 02, of via
ding over ruimtelijke objecten afhankelijk zijn. Een moeilijke harry.zonderland@cgey.nl en marcel.rietdijk@cgey.nl

5
Wilfried van Montfoort en Alex Lambrechts, gemeente Zoetermeer
Concentratie financiële administraties in Zoetermeer
De inrichting van een
shared service center
Erwin Derks In 2003 heeft de gemeente
Zoetermeer gewerkt aan de samenvoeging van de
decentrale financiële administraties tot een nieuw sha-
red service center. Per 1 januari van dit jaar is de nieuwe
afdeling Financieel Administratieve Dienstverlening (FAD)
daadwerkelijk van start gegaan. Een goed moment om
met Alex Lambregts (directeur van de hoofdafdeling
Bestuur), Wilfried van Montfoort (afdelingshoofd), beiden
gemeente Zoetermeer, en Niek van der Ploeg (project-
leider) van Cap Gemini Ernst & Young, op het invoe-
ringsproces terug te kijken.
6
In 2001 heeft de gemeente Zoetermeer een oriëntatie-
onderzoek laten doen naar de mogelijkheden van con-
centratie van de decentrale financiële administraties.
Wat was daarvoor de aanleiding?
“Zoetermeer heeft sinds begin jaren ’90 een concernmodel
waarbij een aantal financiële beleidstaken centraal is belegd.
Het financiële beheer is destijds gedecentraliseerd naar de
diverse hoofdafdelingen”, steekt Wilfried van Montfoort van
wal. “Reden daarvoor was versterking van het decentrale
integrale management. Uit een evaluatieonderzoek dat in
een van de jaren daarna heeft plaatsgevonden, bleek dat de
gemeente Zoetermeer een relatief grote formatie inzette voor
de financiële administratieve taken. Hierop volgend ont-
stond in 2001 de wens om de mogelijkheden voor concen-
tratie van de financiële administraties te laten onderzoeken.”
Niek van der Ploeg vult aan: “Op dat moment is Cap Gemini
Ernst & Young betrokken geraakt. Als onderdeel van het
oriëntatieonderzoek zijn de financiële administraties opnieuw
gebenchmarkt. Hieruit bleek dat in Zoetermeer nog steeds
sprake was van een grotere formatie dan in vergelijkbare ande-
re gemeenten en dat er concrete besparingsmogelijkheden
waren. Daarnaast is in dit onderzoek nagegaan welke voor-
en nadelen een concentratie van financiële administraties in
Zoetermeer zou hebben. Tevens is beoordeeld hoeveel inspan-
ningen een concentratie zou vragen, bezien vanuit de organi-
satorische kant en vanuit de informatiesysteem-technische
kant. Uiteraard is ook aandacht besteed aan het draagvlak
voor deze organisatieverandering onder medewerkers.”
Wat was de grootste hobbel die moest worden genomen
om een concentratie van de financiële administraties te
realiseren?
“Concentratie was – technisch gezien – in Zoetermeer relatief
gemakkelijk, omdat er al sprake was van één financieel sys-
teem”, geeft Van Montfoort aan. “Daarnaast waren financieel-
administratieve functies weinig vermengd met de planning -&
controlfuncties. Hierdoor was de grootste barrière het draag-
vlak voor concentratie bij een deel van de medewerkers én bij
een aantal budgethouders. Veel medewerkers betoogden dat
verbeteringen – zowel efficiëntie als effectiviteit – ook binnen
de decentrale financiële administraties tot stand zouden kun-
nen komen. Uiteindelijk is toch tot concentratie besloten,
omdat dit de meeste mogelijkheden bood voor vermindering
van de kwetsbaarheid, gemeentebrede uniformering van
werkprocessen en grotere efficiëntie.”
Het plan van aanpak voor het invoeringsproces gaf
een zeer gedetailleerde beschrijving van wat er gedaan
moest worden, welke mijlpalen er in het traject werden
onderscheiden en wanneer deze moesten worden bereikt.
Op welke manier is in het traject aandacht besteed aan
het draagvlak van medewerkers voor de verandering?
Alex Lambregts: “Tijdens het project is ontzettend veel aan-
dacht besteed aan het informeren van en het praten met men-
sen, zowel in groeps- als in individueel verband. Iedereen is
open tegemoet getreden. Ook hebben we de flexibiliteit
getoond om voor individuele problemen oplossingen op maat
aan te bieden.”
Welke effect heeft dat gehad voor de planning?
“Met de opdrachtgever en de stuurgroep is in het begin afge-
sproken dat strak de hand zou worden gehouden aan de plan-
ning”, geeft Van der Ploeg aan. “Het realiseren van de plan-
ning draagt bij aan het vergroten van het draagvlak”, vervolgt
Alex Lambregts. “Als medewerkers gedurende het project
constateren dat alles volgens planning verloopt, groeit het
vertrouwen. Daarnaast is steeds vooraf helder aangegeven
wanneer er welke stappen met betrekking tot de nieuwe
organisatie, de functies en de waardering daarvan zouden
worden gezet.Verder heeft bijgedragen dat we voor dit project
een stuurgroep hadden ingesteld, waarin het CMT was verte-
genwoordigd, waardoor de besluitvormingslijnen kort waren.
Heeft een projectleider voor een concentratietraject
inhoudelijke kennis nodig op financieel-administratief
gebied, of kan ook volstaan worden met een proces-
begeleider zonder kennis van de inhoud?
Alex Lambregts: “Inhoudelijke kennis van het vakgebied
leidt ertoe dat de positie als projectleider heel natuurlijk
overkomt.” Van Montfoort speelt hierop in: “Dat betekent
overigens niet dat een projectleider tot op het laagste detail-
niveau kennis moet hebben van de werkprocessen zoals die
in Zoetermeer verlopen”. Daarin kan Van der Ploeg zich vin-
den: “In een veranderingstraject is het goed om gebruik te
maken van de kennis die binnen de organisatie beschikbaar
is. Als projectleider moet je er rekening mee houden dat je
aanwezigheid tijdelijk is en dat de staande organisatie verder
kan met een verbeterde werkwijze die ook ‘de hunne’ is.”
Van Montfoort is het met deze zienswijze eens: “Doordat we
gedurende het project continu hebben overlegd en ik in de
laatste fase als toekomstig afdelingshoofd ben aangesteld als
kwartiermaker, heb ik het stokje van de projectorganisatie
geleidelijk kunnen overnemen. Zo is het echt ‘onze’ afdeling
geworden.”
Betekent dit dat weer voor eenzelfde projectorganisatie
gekozen zou worden?
“We hadden een ambitieuze projectorganisatie neergezet om
een maximaal draagvlak te creëren”, geeft Lambregts aan.
“Zo hadden we bijvoorbeeld een klankbordgroep in het
leven geroepen. Daarvan was de toegevoegde waarde echter
beperkt. Door de samenstelling van de werk-, project- en
stuurgroepen, gecombineerd met de brede verspreiding van
de stuurgroepstukken, werd al gegarandeerd dat veel men-
sen actief betrokken waren.”
In het begin van dit gesprek is aangegeven dat de
gemeente Zoetermeer de financiële functie ooit heeft
gedecentraliseerd om het integraal management te
versterken. Doet concentratie van de financiële admini-
straties hieraan dan geen afbreuk?
Wilfried van Montfoort meent van niet: “De hoofdafdelingen
blijven verantwoordelijk voor de financiële informatievoor-
ziening. Om deze verantwoordelijkheid ook daadwerkelijk
inhoud te geven, zijn dienstverleningsovereenkomsten
(DVO’s) afgesloten. Hierin is bepaald op welke dienstverle-
ning de hoofdafdelingen mogen rekenen, maar is ook aange-
geven waaraan de hoofdafdelingen zich moeten houden om
te zorgen voor een tijdige, juiste en volledige financiële
administratie. In feite functioneert de FAD als een shared
service center waaraan de hoofdafdelingen hun financieel-
administratieve taken hebben uitbesteed. Het afsluiten van
een DVO is daarvoor een goed hulpmiddel, omdat de relatie
tussen de integraal manager als klant en de FAD als leveran-
cier daarin is vastgelegd. Nu we vanaf 1 januari 2004 echt
gestart zijn met de nieuwe afdeling, komt het er in het
komende jaar op aan om het principe ‘afspraak is afspraak’,
zoals vastgelegd in de DVO, ook echt waar te maken. Het
geeft ons een concreet doel waar we met z’n allen voor
gaan!”
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Niek van
der Ploeg, (030) 689 8104, of via niek.vander.ploeg@cgey.nl.
7
 Van links naar rechts: Reijer van der Gaag (CGE&Y), Theo Niënhaus (gemeente-
secretaris), Mariël de Vries (senior adviseur P&O) en Chifae Raissouni (CGE&Y)

Functiefamilies en
competenties
in West
Maas
en Waal

we aan de nieuwe organisatie stellen. Ik wilde een nieuwe,

Sonja Wekema Het organisatieontwikkelings-
proces van de gemeente West Maas en Waal bracht met
zich mee dat het functiehuis opnieuw moest worden inge-
richt. Besloten werd een nieuw functieboek op te stellen
om binnen de gemeente een evenwichtige opbouw van
het functiehuis te realiseren.
gezonde basis leggen.” Het tijdpad om de gewenste ambities
te realiseren was erg kort, maar de gemeente West Maas en
Waal en Cap Gemini Ernst & Young pakten samen de hand-
schoen op om zorgvuldig én in hoog tempo de klus te kla-
ren. Reijer van der Gaag van CGE&Y legt uit hoe dit is aan-
gepakt: “In onderling overleg besloten we de volgende stap-
pen te zetten: (1) het opstellen van functiefamilies, (2) het
organiseren van een workshop voor het managementteam
over competenties, (3) het geven van voorlichting aan de
medewerkers en (4) het waarderen van functies met het
ODRP-functiewaarderingssysteem.”

De start
Sinds 1 maart 2003 is Theo Niënhaus gemeentesecretaris
van de gemeente West Maas en Waal. “In het organisatie-
ontwikkelingsproces kwamen we er al snel achter dat het
bestaande functiehuis niet meer goed paste bij de eisen die
Functiefamilies en competenties
“Het voordeel van werken met functiefamilies is dat je
gedwongen wordt om in hoofdlijnen te blijven denken,
zodat je niet verzandt in details en snel tot een totaalplaat-
sing van de medewerkers kunt overgaan”, vertelt Niënhaus.
“Als ik nu terugkijk, dan hebben we in een hele korte tijd
veel bereikt. Zelf hadden we nog relatief weinig zicht op de

8
totale organisatie en leidinggevenden stroomden gedurende
het proces in. Van de leidinggevenden hebben we vernomen
dat ze het als erg positief hebben ervaren, dat ze op deze
wijze het proces hebben kunnen meemaken. Een beter
inwerktraject hadden ze zich niet kunnen wensen.”
Naast functiefamilies heeft de gemeente West Maas en Waal
gekozen voor de invoering van competenties, die aan de
verschillende functiefamilies zijn gekoppeld. “We hebben
de competenties in een workshop aan de functies toebedeeld.
Om met verschillende mensen op die manier een gemeen-
schappelijke deler te vinden en uiteindelijk keuzes te maken,
vond ik erg plezierig”, zegt Niënhaus. Chifae Raissouni van
CGE&Y merkt hierbij op: “De vervolgsessies met het MT, die
naar aanleiding van de workshops zijn gehouden, waren bij-
zonder nuttig. Hierin zijn de inhoud van de functieprofielen
en de bijbehorende bandbreedtes zorgvuldig besproken, met
als grote voordeel dat de overgang van mensgerichte functies
naar organieke functies veel soepeler kon worden bewerkstel-
ligd.” Dat het geheel van functiefamilies en competenties een
basis heeft gelegd voor de toekomst, blijkt uit de opmerking
van Mariël de Vries, senior adviseur P&O van de gemeente
West Maas en Waal: De competenties fungeren als een soort
kapstok, waaraan de verschillende HRM-instrumenten zullen
worden gehangen. Denk hierbij aan beoordelen, werving &
selectie en POP-gesprekken.”
Voorlichting
Niënhaus constateert dat het geven van voorlichting een
essentieel onderdeel uitmaakt van het gehele traject: “Samen
met CGE&Y hebben we voorlichting gegeven aan het perso-
neel over de in te voeren functiefamilies en competenties.
Daarnaast werden de medewerkers tussentijds ook op de
hoogte gehouden van de ontwikkelingen in het traject. Last
but not least hebben de goede contacten met de OR – waar
we tweewekelijks mee spraken – er mede toe geleid dat het
traject zonder belemmeringen tot een succesvol eind is vol-
bracht.” Ook Chifae Raissouni is van mening dat het belang-
rijk was de medewerkers continu te informeren: “Op die
wijze wordt de kans op weerstand en onbegrip verkleind,
zodat de organisatieverandering kan slagen”.
Samenwerking
Over de onderlinge samenwerking is Niënhaus erg te spre-
ken. “Het traject is tijdig en snel verlopen. Het opstellen van
het functieboek heeft minder dan vier maanden geduurd. En
wat ik erg belangrijk vind is dat we constant met dezelfde
consultants gewerkt hebben. Doordat de sfeer zo goed was
en doordat de snelheid erin zat, was iedereen gemotiveerd
om de eindstreep te halen. Daarnaast was het voor ons erg
belangrijk dat er een onafhankelijke, objectieve adviseur
aanwezig was, die zijn toegevoegde waarde heeft waarge-
maakt”, aldus Niënhaus. “Wat voor ons ook heel prettig
werkte, was dat er ‘chemie’ was en dan is het leuk om vaart
te zetten. Dit was voor beide partijen ontzettend stimule-
rend”, aldus Van der Gaag. “Bovendien was het plezierig dat
tijdens de workshop ter plekke knopen konden worden
doorgehakt. Dat is heel essentieel, want als je dat in zo’n
workshop laat liggen, heb je kans op tussentijdse ruis en
dan kan het weken duren voordat je vervolgstappen kunt
zetten.” Ook volgens De Vries was er echt sprake van een
gezamenlijke ambitie en aanpak. “Jullie lieten ons onze eigen
keuzes maken, maar stuurden wel bij op het moment dat
het echt nodig was. Daardoor is het echt ons eigen stuk
geworden en niet zomaar een voorbeeld uit de kast.”
Tips voor andere gemeenten
Wanneer de vraag wordt gesteld of Niënhaus nog tips heeft
voor andere gemeenten, antwoordt hij: “Ik zou willen mee-
geven dat je in een kort tijdsbestek een behoorlijke inspan-
ning moet leveren, zodat je er goed ‘in’ blijft en de voortgang
kunt bewaken. Probeer vooral ook te bewaken dat je voor
de lange termijn een goed rendement kunt halen uit je
inspanningen”, aldus Niënhaus.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Chifae
Raissouni of met Reijer van der Gaag, (030) 689 54 11, of via
chifae.raissouni@cgey.nl en reijer.vander.gaag@cgey.nl

Functiefamilies
Een functiefamilie is een groep functies met een gemeenschappelijk
grondpatroon. Het is een beschrijving van de (aard van de) werkzaam-
heden die karakteristiek zijn voor een groep functies. De organisatie-
brede toepassing wordt gerealiseerd door werkzaamheden op een
hoger abstractieniveau te beschrijven en niveaubepalende bestand-
delen op te nemen in de zogenaamde ‘bandbreedtes’. Het aantal
bandbreedtes in een functiefamilie wordt met name bepaald door
de interne niveauverhoudingen (rangordening) en de visie van de
organisatie op de beloningsverhoudingen (uitgangspunten belonings-
beleid).

9
Relatie Egem en WUG
Peter ter Telgte, tot voor kort communicatieadviseur bij de gemeente Dongen en nu projectmanager bij Egem
Enthousiasme voor Web Intake
Systeem onverminderd groot
Floor Lekkerkerker en Hylke Wierda “Mijn enthousiasme
voor het Web Intake Systeem is nog even groot”, aldus
Peter ter Telgte, tot voor kort communicatieadviseur bij
de gemeente Dongen en nu projectmanager bij Egem.
Dongen was de eerste afnemer van het Web Intake
Systeem (WIS), dat tot doel heeft de gemeentelijke
dienstverlening via internet te ondersteunen. Oorspron-
kelijk ontwikkeld door de gemeente Dordrecht, is WIS
inmiddels ter beschikking gesteld aan andere gemeen-
ten. Hoe kijkt Peter ter Telgte, vanuit zijn oude rol bij de
gemeente en zijn huidige rol bij Egem, tegen WIS aan?
10
Eerste gemeente
Dongen was de eerste gemeente die – na de ontwikkeling
door Dordrecht - voor WIS koos. Peter ter Telgte vertelt wat
de reden voor Dongen was om met WIS aan de slag te gaan.
“Bij Dongen was de belangrijkste overweging, nadat de orga-
nisatiewijziging was uitgesproken, dat de gemeente zich
moest omvormen tot een vraaggerichte organisatie, aange-
stuurd op basis van vraagpatronen. In de gemeenteraad is
een ICT-visie vastgesteld met als belangrijkste uitspraak dat
in 2007 75% van de producten op transactieniveau via het
frontoffice beschikbaar moet zijn. Dat is een forse ambitie en
daar moet je ook flink wat voor doen. We wilden dat toe-
passen op het gebied van de digitale dienstverlening, maar
ook voor de fysieke dienstverlening.” Vervolgens kwam
Dongen voor de keuze te staan wat eerst te doen; de achter-
kant of de voorkant. De gemeente besloot eerst de voorkant
op te tuigen. Op deze manier is inzichtelijk gemaakt wat
vraaggericht werken voor de organisatie betekent. “Aan de
burgers wilden we laten zien welke kant we als organisatie
op willen. Destijds was het systeem van Dordrecht het eerst
werkende, zichtbare systeem in ‘gemeenteland’. Een systeem
dat ook zover was dat digitale formulieren via internet inge-
vuld en verzonden kunnen worden, aanvragen via de inter-
netkassa kunnen worden betaald en tevens de burger de
mogelijkheid biedt de status van de aanvraag te volgen. Dus
veel extra functionaliteiten die wij als gemeente ook graag
wilden en die we bij Dordrecht al in de praktijk zagen wer-
ken. Dat heeft dus meegespeeld bij de keuze van Dongen
voor WIS. En, daar ben ik van overtuigd, WIS gaat in de
organisatie en aan de burgers laten zien wat de ambitie van
Dongen is om de vraaggerichte dienstverlening echt waar te
maken. Dat kan met het gebruik van WIS, met alle haken en
ogen die er natuurlijk ook aan zitten, relatief gemakkelijk.”
Verdere ontwikkeling
Ook na zijn overstap naar Egem blijft Peter ter Telgte actief
betrokken bij de ontwikkeling van WIS. Met name op het
gebied van de ontwikkeling van samenwerkingsverbanden
en het ontwikkelen van gemeenschappelijke diensten, ziet
hij een hele duidelijke relatie tussen Egem en de WIS User
Group (WUG), de groep waar de WIS-gebruikers bij elkaar
moeten komen. “Ja, het is logisch dat Egem binnen de WUG
een actieve rol zal spelen.” Doelstelling van de WUG is stu-
ring te geven aan strategische en tactische ontwikkelingen
van WIS. Door het toepassen van WIS in diverse gemeenten
ontstaat een groeiende verzameling modules, bijvoorbeeld
de uitbreiding van de bestaande koppelingen met backoffi-
cesystemen. Deze modules zullen via de WUG worden toe-
gevoegd aan de WIS-standaard en beschikbaar zijn voor de
WIS-gebruikers. “Egem hamert op het gebruik van open
standaarden en op samenwerking, zodat het opnieuw uitvin-
den of ‘beter maken’ van het wiel, geen verspilde energie is.”
Samenwerking
Samenwerking is een thema dat steeds terugkeert. Ook kleine
gemeenten kunnen daar hun voordeel mee doen. “Wat we bij
kleine gemeenten zien, is dat ze hun bedrijfsvoering niet meer
adequaat op peil kunnen houden. Als de organisatie vervol-
gens toch die kwaliteitsslag naar een klantgerichte organisatie
wil maken, dan zit zij op een bepaald moment tegen haar
plafond qua tijd en middelen. Dus een logische stap is dat ze
samenwerking zoeken met buurgemeenten, een grote-broer-
gemeente of een andere organisatie die de stap wel kunnen
zetten.”
Ook op het brede gebied van digitale dienstverlening is
samenwerking belangrijk, vindt Peter ter Telgte. Hij gelooft
in ketensamenwerking. Op het moment dat een gemeente
de producten vraaggericht ontsluit, komt op enig moment
de vraag op of de gemeente deze producten nog moet aan-
bieden, of dat de gemeente die bij een andere organisatie
mee laat aanbieden, omdat de klant daar eerder komt. “Als
je als gemeente de digitale dienstverlening en de vraagge-
richte ontsluiting op orde hebt, kun je dat ook vrij gemak-
kelijk realiseren.”
Extra impuls
Dat WIS een extra impuls geeft aan een vraaggerichte orga-
nisatie en besparingen realiseert, blijkt uit de business case
die door CGE&Y is opgezet. In deze case wordt berekend
WIS
Het Web Intake Systeem is ontwikkeld en geïmplemen-
teerd door de gemeente Dordrecht, met als doel de
gemeentelijke dienstverlening via internet te onder-
steunen. WIS vormt de schakel tussen de website en
de achterliggende gemeentelijke processen, door aan-
sluiting op de backofficesystemen. Burgers kunnen
WIS-producten en -diensten via internet aanvragen en
betalen, maar ook on-line inzicht krijgen in de status van
de aanvraag.
Om het systeem zo goed mogelijk aan andere gemeen-
ten beschikbaar te stellen, is de WIS User Group (WUG)
opgericht. De WUG beheert de WIS-software en stelt
deze aan haar leden ter beschikking: gemeenten die
WIS willen implementeren. Door de vrije beschikbaar-
heid krijgen gemeenten de mogelijkheid een stap te
zetten naar productontwikkeling op basis van open
standaarden.
wat de kwantitatieve besparingen zijn die worden behaald
met de inzet van WIS. “De business case is heel aardig om
inzichtelijk te maken wat je als organisatie de komende jaren
kunt winnen in je bedrijfsvoering. Wat mij betreft is de dis-
cussie die daar meteen op aansluit, wat ga je met die winst
doen? Die papieren winst is relatief snel inzichtelijk
gemaakt. Dat het winst oplevert daar ben ik van overtuigd.
Alleen al het feit dat de papieren niet meer van het ene naar
het andere bureau hoeven, levert veel tijd op. Dat is heel
snel verdiend.”
Door de voordelen die WIS biedt, is het één van de praktijk-
voorbeelden die Egem komend jaar wil ontsluiten. “Dat WIS,
net als bijvoorbeeld de superpilot-gemeenten en een initiatief
als Burgerpin, een goed voorbeeld is, dat is de realiteit.” Eén
van de belangrijke elementen binnen het toetsingskader voor
een best practice is, in hoeverre het door andere gemeenten
gemakkelijk toe te passen is. “Ofwel, is het generiek toepas-
baar en wordt gebruikgemaakt van open standaarden?”
Ter Telgte besluit:“WIS is een mooi product. Vanuit Dongen
vond ik het al een mooi product en vanuit Egem zal ik het
ook zeker blijven volgen. Het is een van de goede voorbeel-
den die in het land aanwezig zijn.”
Voor meer informatie over WIS of (elektronische) dienstverlening,
kunt u contact opnemen met Floor Lekkerkerker of Hylke
Wierda, (030) 689 81 02, of via floor.lekkerkerker@cgey.nl en
hylke.wierda@cgey.nl. Egem heeft een website: www.egem.nl.
11
Risico’s Amsterdams
Gemeentearchief in kaart
Jacob van Kokswijk Het Gemeentearchief in Amster-
dam ontvangt jaarlijks zo’n 30.000 bezoekers die daar een
duik nemen in het verleden. Een aanzienlijk deel van de
collectie is digitaal beschikbaar. De vraag is hoe deze goed
te beveiligen is.
Digitaal registratiesysteem
Veel overheidsarchieven hebben een digitaal registratiesysteem
ingevoerd, waarbij naam- en adresgegevens van de bezoeker
gekoppeld worden aan een persoonlijk bezoekersnummer. Ter
beveiliging van de archiefstukken werken bijvoorbeeld de
Koninklijke Bibliotheek, het Centraal Bureau voor Genealogie
en het Amsterdams Gemeentearchief al enige tijd met pasjes
waarmee bezoekers zich moeten legitimeren. Originele
archiefstukken worden alleen nog ter inzage gegeven aan per-
sonen van wie de identiteit onomstotelijk vaststaat. De vraag
is hoe het staat met de beveiliging van de archieven.
Landelijke archiefkaart
Een aantal archiefinstellingen in Nederland heeft inmiddels de
landelijke archiefkaart ingevoerd, waarmee fysieke toegang
wordt verkregen tot de betreffende archieven. Ook het
Gemeentearchief Amsterdam heeft de elektronische bereik-
baarheid van de opgeslagen materialen uitgebreid. Twee jaar
geleden is gestart met het digitaliseren van de foto’s en het
bouwen van een beeldbank. Honderdduizend historisch-
topografische foto’s en vijftienduizend bouwtekeningen zijn
al op het internet gezet. Ook archiefbestanden, zoals gezins-
kaarten en marktkaarten staan op het web.
Risicoanalyse
Hoe zorg je dat al die informatie ongewijzigd, beschikbaar en
zonodig vertrouwelijk blijft? Het Gemeentearchief Amsterdam
zag gevaren in die opgeslagen informatie, al die toegangen en
raadpleegmogelijkheden. Cap Gemini Ernst & Young heeft
daarom op verzoek van het Gemeentearchief een risicoanalyse
uitgevoerd. Hoofddoel was om het bewustzijn van de mede-
werkers voor de risico’s te vergroten, waarbij duidelijk moest
worden welke systemen voor het Gemeentearchief de belang-
rijkste zijn, welke eisen daaraan gesteld worden en hoe deze
eisen gewaarborgd kunnen worden. Belangrijk was ook wat je
moet regelen om de informatie te borgen, hetgeen kan inhou-
den dat je hoge eisen stelt aan degenen die nieuwe informatie
invoeren. Tevens is een controle nodig op de ingevoerde
12
en gewijzigde gegevens. Binnen het Gemeentearchief
wordt momenteel gebruikgemaakt van meerdere systemen
waarbij de afdelingen verantwoordelijk zijn voor hun eigen
systeem. Daarnaast is er een archief- en collectiesysteem dat
door meerdere afdelingen wordt gebruikt. Van belang is ook
dat medewerkers weten wat er ingevoerd wordt en wie er
gegevens mogen wijzigen, waarbij de autorisaties regelmatig
moeten worden gecontroleerd. Er dienen dus kwaliteitseisen
te worden gesteld waarbij ook duidelijk moet zijn hoe die
eisen kunnen worden geborgd.
Bij de risicoanalyse is met name gekeken naar de kwetsbaar-
heid, bedreigingen en te nemen maatregelen. De verdergaande
penetratie van ICT in de bestaande bedrijfsprocessen en de
toenemende onderlinge verwevenheid van informatieverwer-
kende processen leiden tot een toenemende onderlinge afhan-
kelijkheid en een toenemende complexiteit in de informatie-
verwerkende processen. Deze afhankelijkheid en complexiteit
leiden tot grotere risico’s op het gebied van betrouwbaarheid,
integriteit en continuïteit van de informatieverwerking. De
noodzaak van beveiligingsmaatregelen om die risico’s af te
dekken neemt toe.
Het Gemeentearchief Amsterdam is een histo-
risch documentatiecentrum in de breedste zin
van het woord. Archieven van de stedelijke
overheid, maar ook van veel particuliere instel-
lingen en bedrijven worden er bewaard. Tevens:
verzamelingen van boeken, kranten, tijdschriften
en ander klein drukwerk, tekeningen, prenten,
foto’s, kaarten en plattegronden, bouwtekenin-
gen, affiches en prentbriefkaarten. Daarnaast zijn
film, video, platen, cd’s, radio- en tv-opnamen
te raadplegen. Het Gemeentearchief adviseert
ook de stadsdelen, diensten en bedrijven hoe
de ambtenaren het beste om kunnen gaan met
analoge en digitale archieven, zodat deze
bescheiden in goede en geordende staat kunnen
worden geraadpleegd.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met Dick Nederend,
(030) 689 10 36, of via dick.nederend@cgey.nl.
Het Gemeentearchief Amsterdam is elektronisch bereikbaar via
www.gemeentearchief.amsterdam.nl.
Een gemeenschappelijke intake voor
werkende jongeren in Dordrecht
Michel de Visser “Ketensamenwerking? Begin
er niet aan!” Zo zou Wim Sterk (afdeling Onderwijs,
gemeente Dordrecht) tot voor kort hebben gereageerd
wanneer zijn mening over ketensamenwerking zou zijn
gevraagd. Toch is op 1 februari jl. in Dordrecht ‘Route
23’ van start gegaan om middels ketensamenwerking
de jeugdwerkloosheid te lijf te gaan.
Terugdringen jeugdwerkeloosheid
Route 23 is een aanpak die samen met Cap Gemini Ernst &
Young ontwikkeld is waarin CWI, Bureau Jeugdzorg, ROC,
RMC, afdeling Onderwijs, sociale dienst en werkgevers
nauw samenwerken bij het terugdringen van de jeugdwerk-
loosheid. Over een jaar moeten de aantallen jeugdige werk-
zoekenden, jongeren met een uitkering en voortijdig school-
verlaters met 10% zijn teruggebracht. Een pittige, maar vol-
gens Sterk ook leuke klus. “Ketensamenwerking is natuurlijk
een hot item, waar de meesten, en ikzelf aanvankelijk ook,
een beetje omheen draaiden. De instanties hebben voor een
groot deel allemaal met dezelfde jongeren te maken, maar
hebben elk hun eigen aanpak en dat gaat niet altijd goed. Je
kunt dan met elkaar de problemen doodzwijgen, of met
elkaar de handen proberen ineen te slaan. Wij hebben dat
laatste gedaan, maar dat vergt wel lef en is niet altijd gemak-
kelijk.”
moeten zorgen dat minder jongeren instromen en meer jon-
geren uitstromen.
Spannend
Volgens Sterk is het opzetten van ketensamenwerking span-
nend. “Iedereen kijkt mee en het initiatief staat in het mid-
delpunt van de belangstelling. Tegelijkertijd moet er ver-
trouwen ontstaan. Alle partners moeten in beweging komen
en als er eens iets misgaat moeten er niet meteen Zwarte
Pieten worden uitgedeeld. Als gemeente moet je steeds je
eigen rol in de gaten houden, ten opzichte van de andere
partners, maar ook ten opzichte van de extern betrokken;
Cap Gemini Ernst & Young. Wat moeten we zelf doen en
wat moeten we laten doen? Wanneer is het het voorstel van
de externe partij en wanneer wordt het ons eigen ding? Dat
zijn vragen die spelen. Ook dien je goed om te gaan met de
dubbelrol van de gemeente. We willen regievoerder zijn,
maar vaak zijn we ook partner en die beide belangen moe-
ten goed worden afgewogen. Het samen iets maken in een
keten is overigens ook keet maken. Je moet dingen scherp
met elkaar kunnen bespreken, maar soms ook lol kunnen
maken. Aldus werken we met elkaar aan een gezamenlijk
doel. Ketensamenwerking is dus zeker het proberen waard!”
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met David van
Maanen, 06 12964189, david.van.maanen@cgey.nl of
Michel de Visser, 06 15027849, michel.de.visser@cgey.nl.

De snelle stijging van de jeugdwerkloosheid en de invoering

van de nieuwe Wet Werk en Bijstand (WWB) hebben tot
gevolg dat gemeenten de bakens moeten verzetten. In
Dordrecht krijgen jongeren nu via één loket bij Route 23 een
gemeenschappelijke intake. Na deze intake bespreekt een
multidisciplinair team, dat bestaat uit medewerkers van de
deelnemende instanties, de jongere. Er wordt dan een per-
soonlijk ontwikkelplan opgesteld en een casemanager aange-
wezen. Uiteindelijk wordt de jongere binnen acht kalender-
dagen begeleid naar werk, scholing, zorg of een combinatie
daarvan. Voordelen van deze aanpak zijn dat er minder
dubbel werk gedaan wordt en dat kennis en informatie over
jongeren optimaal tussen instanties worden uitgewisseld.
Jongeren vallen minder snel tussen de wal en ’t schip en
‘loketshoppen’ kan niet meer. Daarnaast is er een gezamen-
lijke preventieaanpak en een werkgeversaanpak die ervoor

13
 COLUMN

Naar de ‘ondernemende’ sociale dienst

Op 1 januari jl. is de Wet Werk en Bijstand (WWB) in werking

getreden. De WWB vormt naar mijn mening een trendbreuk in
de historie van de bijstandsuitvoering. Er is niet alleen sprake
van volledige decentralisatie, maar ook van een financieel volle-
dig eigen risicodragerschap. Werk gaat boven uitkering. Slechts
in gevallen waarin geen sprake kan zijn van arbeidsparticipatie
staat de mogelijkheid van bijstand open.

De sociale dienst heeft van oudsher drie kernfuncties. Allereerst

is er de inkomensfunctie. Dat zijn alle activiteiten die te maken
hebben met uitkeringsverstrekking. Vervolgens is er de zorg-
functie. Hierbij gaat het om activiteiten die tot doel hebben
uitkeringsgerechtigden bij ziekte of gebrek weer geschikt te
maken voor de arbeidsmarkt dan wel bij het niet kunnen wer-
ken een zinvolle bestemming in hun bestaan te geven. Tot slot
is er de reïntegratiefunctie. Dit omvat alle activiteiten die tot
doel hebben de uitstroom uit de bijstand te bevorderen door
(her)intreding op de arbeidsmarkt.

Sinds 1965, toen de Armenwet uit 1912 vervangen werd, heb-

ben deze kernfuncties in de bijstandspraktijk een wisselende
prioriteit gekend. In de uitvoering lag het accent vooral op een
adequate uitkeringsverstrekking. De wijze van financiering van
bijstand speelde immers altijd een belangrijke rol in de priori-
teitskeuzes door gemeenten. Het Rijk betaalde lang 90% van
de kosten. Waarom dan de nek uitsteken? Pas de laatste jaren
is met het Fonds van Werk & Inkomen getracht méér financiële
prikkels in te bouwen. Gevolg was dat gemeenten het accent
gingen verleggen naar vooral arbeidsgerelateerde zorg en reïn-
tegratie. Het is volgens mij vooral de verdienste geweest van
bijvoorbeeld voorhoedegemeenten als Den Bosch en Emmen
en staatssecretaris Mark Rutte van SZW dat de laatste nu de
lijn heeft doorgetrokken en 40 jaar na dato de financiële prikkels
voor 100% bij gemeenten heeft gelegd. Uiteraard met inacht-
neming van een aantal waarborgen, maar met het duidelijke
oogmerk dat de gemeentelijke uitvoering volledig gefocust raakt
op het bevorderen van arbeidsparticipatie.
Mijns inziens noodzaakt dat tot een turn around in het gemeen-
telijk handelen van zowel bestuurders als ambtenaren. De WWB
heeft voor beide geledingen forse consequenties. De wet is
gebaseerd op ketensturing en veronderstelt o.a. de aanwezig-
heid van een professionele inkooporganisatie en bestuurlijk net-
werkmanagement. Dat betekent logischerwijs een concentratie
op regievoering, outputsturing en opdrachtgeverschap door
regionale samenwerking of uitbesteding aan marktpartijen. Niet
alleen van zorg- en reïntegratie-activiteiten, maar met name ook
van onderdelen van het uitkeringsproces. De gemeente gaat
zodoende de rol van organizer vervullen, in plaats van provider.
Er zijn geen wettelijke belemmeringen voor een sociale dienst
om als ‘onderneming’ te opereren. Daarbij doel ik niet op de
sociale dienst als private entrepreneurs, maar op de sociale
dienst als maatschappelijk ondernemer die in vrijheid van
handelen en direct geconfronteerd met de financiële gevolgen
daarvan, maximaal rendement in termen van reïntegratie pro-
beert te bereiken. Daarmee wordt door sociale diensten een
economische bijdrage geleverd aan de productiviteit van de
BV Nederland. Dat is voor de sociale diensten wat je noemt
een omslag van historische betekenis.
Mr. Martin van der Krogt
Vice president Cap Gemini Ernst & Young
Practicemanager Werk & Inkomen
Voor reacties en/of meer informatie kunt u contact opnemen
met Martin van der Krogt, (030) 689 84 17, of via
martin.vander.krogt@cgey.nl

14
In de pers Trouw, 20-11-2003

Het Financieele Dagblad, 15-10-2003

Prov. Zeeuwse Courant, 08-01-2004

Binnenlandsbestuur, 16-01-2004 Automatisering Gids, 30-01-2004

Publicaties
Titel Auteurs Bron

Berg van gegevens of goudmijn vol informatie? Claudia Goed en Auke Huistra Overheidsmanagement

Adres al bekend? Authentieke basisregistratie

adressen Marcel Rietdijk Geodesia

Vijftig vragen over vraagfinanciering Michiel de Weger, Martien Hols, Boekvorm, VNG uitgeverij
André Postema en Wim Schotman

Agenda
Titel Datum Lokatie

Congres crisismanagement voor 24 maart 2004 Congresgebouw CGE&Y Utrecht

bestuurders (i.s.m. Grontmij)

Seminar Woningcorporaties 25 maart 2004 Congresgebouw CGE&Y Utrecht

Vakbeurs Overheid & ICT 27, 28 en 29 april 2004 Jaarbeurs Utrecht

15
Redactiesecretariaat
Cap Gemini Ernst & Young
Practice Lokale Overheid
T.a.v. Pieta Bunt
Postbus 2575
3500 GN Utrecht
Telefoon : (030) 689 81 04
Fax : (030) 689 86 68
E-mail : lokalezaken@cgey.nl

Colofon
De uitgave Lokale Zaken is een driemaal per jaar verschijnend
informatiebulletin voor cliënten en relaties van Cap Gemini Ernst & Young.
De teksten worden samengesteld onder verantwoordelijkheid van
Cap Gemini Ernst & Young.
Vormgeving en productie: Drost, creatief in communicatie.

Lokale Overheid
drs. H. (Bas) B. Eenhoorn, tel. (030) 689 88 06
drs. A. C. (Ton) de Jong RC, tel. (030) 689 81 04
T.J.M. (Dick) Nederend, tel. (030) 689 68 51

Cap Gemini Ernst & Young behoort wereldwijd tot de grootste

managementadvies- en IT-servicesorganisaties. De onderneming
is in meer dan dertig landen actief op het gebied van business-
en IT-strategie, managementconsulting, technologieontwikkeling
en outsourcing. Deze diensten worden geïntegreerd aangeboden
vanuit marktgerichte sectoren waarin branchgerichte kennis is
gebundeld. Meer informatie over specifieke dienstverlening,
kantoren en research is beschikbaar op: www.nl.cgey.com.

Hoewel bij het redigeren van Lokale Zaken de grootst mogelijke

zorgvuldigheid wordt betracht, bestaat de mogelijkheid dat
bepaalde informatie na verloop van tijd verouderd of niet juist
meer is. Cap Gemini Ernst & Young is dan ook niet aansprakelijk
voor de gevolgen van activiteiten die worden ondernomen op
basis van deze uitgave.

Overname van artikelen is alleen toegestaan met toestemming

dr/8D-025.24/3000

van CGE&Y, mits integraal en met bronvermelding.