31/08/2017 Metas: d para chegar l?

(Artigo Revista Exame)

Metas: d para chegar l?

As empresas fixam objetivos todos os anos, mas poucos so cumpridos. O cenrio instvel
torna o desafio ainda maior. Veja como pr o p na realidade
Por David Cohen

justamente agora, no auge da incerteza sobre a poltica e a economia do pas no

curto e mdio prazos, que a maioria das empresas brasileiras est entrando na
poca de seu exerccio de planejamento estratgico e fixao de metas para o
prximo ano fiscal. No exatamente a melhor hora, certo? claro que, a essa
altura do campeonato, os administradores j devem estar mais do que acostumados
a elaborar objetivos. Afinal, o discurso de busca de metas j est fincado na praa
h um sculo, a febre do benchmarking j tem suas duas dcadas, e mesmo a nova
mania do mercado, a ferramenta de distribuio e controle de metas do Balanced
Scorecard, j existe desde o comeo dos anos 90. Infelizmente, parece que, pelo
menos nesse caso, o hbito no faz o monge. Se criar metas uma atitude cada vez
mais corriqueira, cumpri-las... bem, cumpri-las no tem sido exatamente uma
prtica religiosa. E tudo leva a crer que a situao est piorando.

o que indica, por exemplo, um estudo da consultoria Booz-Allen & Hamilton que
avaliou os motivos de demisso dos executivos-chefes nas 2 500 maiores empresas Enquete
do mundo nos ltimos seis anos. Em 1995, mais de 70% das sadas eram transies
regulares (sucesso planejada, aposentadoria, fim do prazo do contrato). Agora, so 10 maneiras de no
menos de 50%. Ganharam espao as mudanas de comando causadas por fuso de fazer metas
empresas ou por m atuao dos executivos. Os CEOs demitidos por desempenho
insatisfatrio -- ou seja, no-cumprimento de metas -- passaram de 16%, em 1995,
para 29% em 2000 e para 26% em 2001. "A presso por desempenho cresceu
muito", diz Ivan de Souza, scio-vice-presidente da Booz-Allen para a Amrica
Latina.

Com isso, a vida til do executivo-chefe na empresa vem diminuindo de maneira consistente. Em 1995, um
CEO ficava em mdia 9,5 anos no cargo. Esse tempo caiu para 9,2 anos em 1998, 8,1 anos em 2000 e 7,3
anos em 2001. Os dados so principalmente americanos, europeus e japoneses, mas a tendncia, observada
qualitativamente por profissionais da contratao de altos executivos, tambm vale no Brasil. "Caiu
principalmente o tempo mdio no cargo dos CEOs que saram por desempenho", diz Souza. Antes, esperavam-
se sete anos para demitir. Agora, lucros insatisfatrios levam demisso em 4,6 anos, em mdia. Quer dizer,
diminuiu consideravelmente a pacincia dos acionistas com a falta de resultados. "Talvez esse tempo seja curto
demais para realizar mudanas profundas de forma segura", diz Souza. " preocupante, mas , ou pelo menos
foi at agora, a realidade do mercado."

O "foi at agora" da frase acima se explica pela perspectiva de tudo mudar com o estouro da bolha da Nova
Economia. Durante mais de uma dcada, muitas metas foram fixadas com base em expectativas irreais e
atingidas com a ajuda de uma contabilidade no mais das vezes, digamos, duvidosa (ou criativa, para usar o
eufemismo em voga nos Estados Unidos). Como disse o consultor financeiro americano Darrell Dusina, em
carta revista Fortune, em junho passado: "O objetivo de crescer, normalmente com ndices de dois dgitos,
tem estado em todos os planos estratgicos que eu j li, e aparece ano aps ano, no importa se h recesso,
terrorismo, reduo de investimentos ou qualquer outro problema". Essa situao vivida por Edilson Fusetti,
presidente no Brasil da empresa de consultoria de informtica EMC. "A meta que tivemos para o primeiro
semestre foi faturar a cada trimestre 30% mais que no anterior. uma meta agressiva, mas temos conseguido
nos manter dentro dela", diz Fusetti. "Para isso, tratamos todas as oportunidades de venda como 'a'
oportunidade."

no mnimo curioso, como nota o consultor Paulo Apsan, que est deixando a presidncia da Arthur D. Little
para criar uma consultoria prpria: "Se todas as empresas crescem dois dgitos, como que a economia s
cresce 3% ou 5%?" Essa ditadura das metas contribuiu para levar empresas sempre tidas como respeitveis a
cometer desde deslizes corriqueiros at falcatruas abominveis. "Mas preciso tomar cuidado com o pndulo",
diz Apsan. "No bom ter metas absolutas, em que os fins justificam os meios, mas no se pode abandonar as
metas. Toda empresa precisa delas." O momento, segundo ele, de incorporar ou fortalecer uma viso
filosfica, de discutir os valores ticos e a contribuio social da empresa. "Toda a nossa teoria de
administrao baseada no conhecimento da economia e do negcio, na criao de capacitaes e na dinmica
psicolgica de levar as pessoas a se superar", afirma Apsan. "Para equilibrar isso, preciso ter a misso social
presente." Em suma: sem um forte esprito tico, as metas so um convite ao vale-tudo. Quanto mais
agressivas, maior a tentao para o lado escuro. "Para ns, consultores, duro", diz Apsan. "Voc est ouvindo
isso de um cara que viveu 30 anos vendendo o mantra 'planeje, tenha metas, remunere seus executivos'. Mas,
sem regras de bom senso, as metas podem levar a essa desgraa que est a."

A lavagem de roupa suja nos Estados Unidos e a prpria desacelerao da economia mundial j esto fazendo
http://www.erudito.fea.usp.br/PortalFEA/repositorio/201/documentos/RH1_T2/MetasExame.htm 1/5
31/08/2017 Metas: d para chegar l? (Artigo Revista Exame)
com que as empresas rebaixem suas expectativas. Daqui para a frente, as metas devem, portanto, tornar-se
um pouco mais realistas. Uma contrapartida que os investimentos, principalmente os estrangeiros, tambm
refluem. "A remessa de capital cai porque comea a haver uma clareza maior de que no d para ter retorno
de 15% a 20% s pelo fato de o pas ser um mercado emergente", diz Apsan. Bom, mas pelo menos as
exigncias vo cair na mesma proporo que a crise, certo? Mais ou menos. Num primeiro momento -- ou seja,
neste ano --, a tendncia haver um descasamento maior entre as metas e a realidade. "Sempre assim
quando h inverso de tendncia na economia", diz Souza, da Booz-Allen. "Principalmente agora, que a
inverso para baixo, vai haver falhas no estabelecimento de metas, seja porque a meta j tinha sido feita e o
cenrio mudou, seja porque esto se fazendo metas e ainda no h uma leitura clara de quo profunda a
crise, qual ser sua durao nem quanto ela vai afetar a empresa."

No Brasil, um complicador vem do quadro eleitoral. "Estabelecer metas agora extremamente delicado",
afirma Darcio Crespi, scio-diretor da Heidrick & Struggles no Brasil, uma consultoria de contratao de altos
executivos. " um planejamento que j tem data de reviso -- depois da eleio. Muita coisa vai depender da
linha do novo governante e de como o mercado externo vai reagir." O que no quer dizer que no se possa
planejar. "Por mais confuso que esteja o ambiente econmico, as indstrias tm um ciclo do setor e tendncias
prprias. Muitas empresas tomam decises apesar da instabilidade. O ritmo pode acelerar ou desacelerar, mas
a direo fica dada", afirma Crespi.

Nem sempre. A siderrgica gacha Gerdau, por exemplo, tinha como meta neste ano a construo de uma
laminadora, no Rio Grande do Sul, para atender indstria automobilstica. Mas o esperado aumento da
demanda no veio, e no deve vir to cedo, e o projeto foi engavetado por tempo indefinido. "Nosso
planejamento roda o ano inteiro", diz Jorge Gerdau Johannpeter, presidente da empresa que tem a notvel
marca de nunca ter fechado um ano com prejuzo em 100 anos de existncia. "Fazemos cenrios, previses, e
ento agimos. Se algo que espervamos no acontece, suspendemos e botamos o dinheiro em outro lugar.
Temos uma lista de prioridades, sempre h mais demanda para investimentos."

Para muitas empresas, porm, no so as prioridades que determinam as metas, mas sim as condies
financeiras que determinam as prioridades. "Cheguei a ver um monte de empresas em que o lucro j estava
preestabelecido", diz Sidney Ito, scio da auditoria KPMG. "Para fazer lucro, passou a valer tudo: fuso,
incorporao, joint ventures, mudana de foco..." Para os especialistas, quando a discusso assim to
centrada no resultado financeiro, o que pode estar faltando um plano estratgico, com viso de longo prazo.
"Tive essa discusso no ms passado, numa empresa com acionistas americanos", afirma Mathias Mangels,
diretor da Symnetics, empresa especializada em implementao da ferramenta de gesto Balanced Scorecard
(BSC), de So Paulo. "O acionista pensa em dlares. Se no tiver a remunerao que ele quer, bota o dinheiro
em outro lugar." Nesses casos, a correo da expectativa econmica e a conseqente reduo de metas pode
ser um problema, em vez de um alvio. Como diz Oswaldo Vitoratto Junior, presidente da Black & Decker para a
Amrica Latina: "Se no h expectativa de crescimento -- e o que acontece com nossa empresa no mundo
inteiro neste ano --, h uma meta de melhoria da rentabilidade, esperada em torno dos 20%. O nico jeito de
atingir o resultado cortar custos. Se voc disser que j fez tudo o que era possvel, pode escrever um
currculo bem bonito e procurar outro emprego".

A mesma lgica vale para os acionistas brasileiros. Aqui, a comparao em geral no com a taxa de cmbio,
mas com o retorno do mercado financeiro. A remunerao para deixar o dinheiro parado, embora tenha
baixado nos ltimos anos, ainda est em torno de 15%, tirando os impostos. "Nossa grande meta, nos ltimos
dez anos, era mostrar ao acionista que nosso negcio era melhor do que deixar o dinheiro aplicado", diz Jos
dison Barros Franco, diretor de planejamento e controladoria do grupo Camargo Corra, que investe em
negcios to diversificados quanto construo civil, indstria txtil, energia, concesso de rodovias e servios
financeiros. Em 1996, o retorno sobre o capital empregado do grupo estava entre 5% e 6%. A meta foi
atingida no ano passado, com a rentabilidade de 17,2%. "Agora estamos trabalhando com as metas para os
prximos dez anos", diz Barros Franco.

Parece cruel tamanha presso. Mas, em ltima anlise, para isso que as empresas esto a: remunerar o
capital e permitir novos investimentos, que faam a economia crescer. O problema que qualquer
remunerao de capital envolve riscos. Em geral, quanto maior a ambio, maior o perigo de dilapidar o
negcio. "O acionista tambm tem de ver o longo prazo, porque a empresa vendvel", diz Crespi, da Heidrick
& Struggles. a que entra a boa governana corporativa. "O mundo financeiro faz que voc puxe demais o
elstico", afirma Mangels. "Governana estabelecer as metas, analisar as estratgias e acompanhar o
caminho das pedras." Infelizmente, h um loooongo caminho a percorrer, avalia Heloisa Bedicks, diretora do
Instituto Brasileiro de Governana Corporativa (IBGC): "Os conselhos de administrao que funcionam ainda
so uma minoria. O que acontece no Brasil, e muito, a presena de figures que vo s reunies sem ter
feito o dever de casa, no sabem nem qual a pauta da reunio, fazem uma palestra sobre as perspectivas
econmicas e s".

A questo, portanto, no bater-se contra a dura realidade, mas sim calibrar as metas de acordo com ela, e
garantir o cumprimento dos seus objetivos. De preferncia, mantendo a organizao saudvel. Como fazer
isso? Normalmente, as metas vo sendo desdobradas, num efeito cascata, do resultado esperado para a
definio de aes que levaro at ele. "Deixa eu bater um pouco na minha tecla", diz Mangels. "O BSC uma
ferramenta que serve tanto para comunicar a estratgia quanto para controlar seu cumprimento." Por essa
ferramenta, as metas vo sendo desdobradas, do nvel financeiro para as aes de mercado, da para os
processos e, finalmente, para o nvel de aprendizado e crescimento, que determina as competncias. Parece
infalvel. "Mas voc tem de descontar um pouco o que eu falo, porque sou apaixonado por esse troo", diz
Mangels.

Um bom desconto para esse entusiasmo todo que o BSC, como, alis, qualquer mtodo, no garante que as
metas sejam factveis. Ele apenas organiza as estimativas, mas estas continuam sendo feitas por pessoas de
carne, osso e iluses. Veja o que dizem o executivo Larry Bossidy, ex-CEO da Honeywell, umas das 100
maiores empresas do ranking da revista Fortune, e o consultor Ram Charan, no livro Execution -- the Discipline
of Getting Things Done (Execuo -- a Disciplina de Fazer as Coisas Acontecerem): "O seu chefe pediu para
que voc dirija de Chicago a Oskaloosa, no Iowa, uma jornada de 500 quilmetros. Ele preparou um oramento

http://www.erudito.fea.usp.br/PortalFEA/repositorio/201/documentos/RH1_T2/MetasExame.htm 2/5
31/08/2017 Metas: d para chegar l? (Artigo Revista Exame)
com regras claras. Voc no pode gastar mais do que 16 dlares com gasolina, deve chegar em 5 horas e 37
minutos e no pode dirigir a mais de 90 quilmetros por hora. Mas ningum tem um mapa com a rota para
Oskaloosa, e voc no sabe se vai ter de enfrentar uma tempestade de neve no meio do caminho. Absurdo?
No mais do que a maneira como muitas companhias traduzem seus planos estratgicos em operaes. Elas
fazem isso com um processo de oramento que dita os resultados que voc deve alcanar, como receita, fluxo
de caixa e lucro, e os recursos que voc tem sua disposio. Mas o processo no lida com 'como' ou mesmo
'se' voc pode alcanar os resultados, e portanto est desconectado da realidade."

Normalmente, isso acontece quando a viso irrealista. "Antes da viso, voc tem de conhecer a situao
atual da empresa", diz Armando Grell, gerente snior da KPMG. Quanto mais distantes uma da outra, mais
agressivas tm de ser as metas. Mas a agressividade exagerada leva a metas operacionais irrealizveis.
"Dependendo da distncia entre a situao atual e sua viso, a empresa vai precisar de mudanas profundas",
diz Grell.

VAI MUDAR OU NO VAI?

Esta , talvez, a primeira grande questo da elaborao de metas. Se voc est gerenciando exatamente da
mesma forma que no passado, ento a melhoria dos resultados s pode vir da melhoria geral do mercado ou
de um aumento de presso interna. Crescer junto com o mercado o mesmo que navegar ao sabor do vento,
e aumentar a presso s funciona quando h uma situao pregressa de conforto, o que na maioria das
empresas j no verdade h muito tempo. Portanto, uma boa meta precisa implicar um processo de
mudana.

"A meta a ncora para mudar a cultura de uma companhia", diz Alexandre Behring, presidente da ALL-Delara
(Amrica Latina Logstica), de Curitiba. Behring fala baseado na prpria experincia. A ALL, pertencente GP,
empresa de participaes do grupo encabeado pelo empresrio Jorge Paulo Lemann, nasceu e cresceu
comprando pedaos das malhas ferrovirias brasileira e argentina. Sua primeira misso foi mudar radicalmente
a estrutura de uma organizao tipicamente estatal para uma companhia extremamente voltada para
resultados, marca registrada das empresas controladas pelo GP, como a AmBev e a Lojas Americanas. De 1997
para c, a ALL s faz crescer. Saiu de um faturamento de 195 milhes de reais para quase 700 milhes no ano
passado. "Todas as 750 pessoas com cargo de chefia no Brasil e na Argentina tm suas metas", diz Behring.
Acima da mesa de cada gerente da ALL h um cartaz que estampa essas metas e como est o desempenho em
relao a elas. As metas de Behring, por exemplo, so dobrar o lucro operacional, melhorar a satisfao e a
qualificao do pessoal, aumentar o grau de cumprimento de pedidos e aproveitar novas oportunidades. "So
s quatro neste ano porque acabei de casar e tenho metas a cumprir em casa tambm", brinca. claro que a
cobrana explcita d muito mais presso do que nos tempos de estatal. "Mas ns queramos criar uma
meritocracia."

O consultor Augusto Pinto, que comandou a entrada no Brasil da SAP, depois da Siebel, e hoje scio-diretor
da RMA, uma companhia de comunicao empresarial, diz que um plano de metas se assemelha a um plano de
vo. Mas um plano meio vago. "No primeiro ano num mercado novo, voc estuda o que aconteceu em outros
lugares, mas sua meta no deixa de ser um chute. Quando voc estima, finge que no sabe que o mercado
muda a toda hora", afirma. A meta, nesse caso, principalmente inspiratria. "Voc no conhece a rota, mas
no pode dizer que uma aventura, seno voc vai sozinho. A meta deve dar credibilidade viso. Mesmo que
voc v errar 50%, bom ter." s vezes, errar at saudvel. Na dcada passada, uma das metas do grupo
Camargo Corra era ganhar alguma concorrncia na privatizao do setor de telecomunicaes. No levou
nada, e hoje ningum est triste por isso. "Olha como est esse mercado", diz Barros Franco, o diretor de
planejamento da Camargo Corra. "Ainda bem que no conseguimos cumprir a meta."

Um exemplo de metas de transformao a empresa de papel e celulose Bahia Sul, do grupo Suzano. Criada
em 1992, a Bahia Sul ainda patinava em 1998, com taxa de retorno dos investimentos negativa, quando
resolveu adotar um programa da Fundao para o Prmio Nacional de Qualidade (FPNQ). As metas, de cinco
anos, incluam aes em relao a pessoal, clientes, estratgias, processos. "Tnhamos vrias aes
encaminhadas, mas no iam todas na mesma direo. Quando adotamos esses critrios da FPNQ, de classe
mundial, conseguimos criar uma cultura de comprometimento com controle de custos, busca de resultados e
companheirismo", diz Murilo Passos, superintendente da Bahia Sul. Para ele, um exemplo da mudana so as
reunies semestrais para prestar contas aos empregados. "No incio, h cinco anos, as perguntas eram sobre a
construo de estrada para a vila ou sobre o pagamento do dissdio. Hoje, um mecnico levanta para perguntar
sobre nossa participao no mercado de Portugal ou se vamos conseguir dobrar a produo", diz Passos.

A Bahia Sul atingiu suas metas em quatro anos: obteve em 2000 a melhor margem de lucros operacionais do
setor, 8,9%, e ganhou o Prmio Nacional de Qualidade do ano passado. claro que para a lucratividade
aumentar tambm colaborou o fato de que a empresa exporta seus produtos e pde beneficiar-se da subida
vertiginosa do dlar em 1999. Passos no titubeia: "O poder da meta to forte que fez at o Banco Central
desvalorizar a moeda". Para os prximos anos, sua meta aumentou. Ele foi promovido a superintendente
tambm da empresa-me, a Suzano, e quer transplantar para ela a experincia da Bahia Sul. "Vamos comear
devagar. Com a experincia que ns adquirimos, espero conseguir adotar os critrios do PNQ em trs anos, em
vez de cinco."

PARA AGORA OU PARA JA?

Outra questo espinhosa no estabelecimento de metas o eterno conflito entre o curto e o longo prazo. Numa
poca de crise, os problemas com fluxo de caixa comeam a aparecer no curto, e os resultados tm de vir
imediatamente, sob pena de a empresa jamais chegar sequer ao mdio, que dir ao longo prazo. Mas preciso
dosar muito bem as metas. Na teoria, o que importa so os objetivos de longo prazo, e todas as metas de
curto prazo so passos no caminho da redeno e da imortalidade da empresa. Na prtica, quase sempre os
objetivos de curto prazo conflitam, e muito, com os de longo.

Em primeiro lugar, porque o enxugamento de custos costuma gerar excelentes resultados de curto prazo, mas
deixa a estrutura enfraquecida. E, normalmente, o principal executivo no incentivado a pensar no longo

http://www.erudito.fea.usp.br/PortalFEA/repositorio/201/documentos/RH1_T2/MetasExame.htm 3/5
31/08/2017 Metas: d para chegar l? (Artigo Revista Exame)
prazo. "Mudou muito o relacionamento do executivo com a empresa", diz Sergio Lozinsky, consultor da
Pricewaterhouse. "At uns cinco anos atrs, todo diretor queria crescer na empresa. Hoje, j entra planejando
a sada. E, se voc entra com a cabea de curto prazo, privilegia a maximizao de resultados imediatos."

Nessas horas, a meta mostra seu lado negativo. "Voc tem de dar um determinado lucro para a empresa", diz
o gerente de marketing de uma companhia do setor de bebidas. "Se no consegue, precisa cortar custos,
investimentos em marketing. Essa presso sempre maior no final do ano fiscal. A comea a briga: preciso
aumentar meu volume de vendas, ento fao um monte de promoes. S que isso danifica meu patrimnio de
marca, depois fica difcil vender pelo preo normal. Preciso cortar a propaganda. S que isso afeta a construo
da marca."

Da vem um dos calvrios dos executivos: a negociao das metas. "s vezes, para agradar aos chefes, o
executivo aceita metas absurdas. melhor se desgastar negociando por baixo e depois aceitar, ou mesmo
propor, incrementos nas metas, calcados na realidade", diz Augusto Pinto. "Na primeira negociao, tem de ser
muito po-duro. E estar preparado para aceitar correes para cima." Essa negociao costuma ser durssima,
em especial porque a meta, uma vez galvanizada, s mudada com muita carga de sofrimento. "O ideal no
mexer", diz Pinto. "Passa a impresso de incompetente ou at de desonesto, mas s vezes tem de fazer."

O presidente da subsidiria brasileira de uma multinacional americana usa a seguinte estratgia: "Se acho que
podemos chegar a 20% de crescimento, colocamos a metade disso como meta oficial para a corporao. Os
20% ficam como meta virtual, internamente. Se h algum imprevisto, podemos rever as rotas e no nos
complicamos perante a matriz, que presta contas para os analistas de mercado." Parece uma ttica pouco
transparente, mas bem menos nociva do que topar executar metas de crescimento ousadas demais. Uma
concluso do estudo da Booz-Allen sobre demisso de executivos refora essa estratgia. "O principal fator de
demisso por desempenho o declnio rpido de resultados", diz Ivan de Souza. "Os executivos que entregam
pequenos sucessos com constncia tm mais longevidade do que aqueles que entregam grandes sucessos,
mas tambm estrondosos fracassos."

Um estudo ainda mais ambicioso aponta na mesma direo. O pesquisador americano Jim Collins concluiu em
seu mais recente livro, Good to Great (Empresas Feitas para Vencer, na traduo da editora Campus), que as
empresas que deram o salto para a excelncia seguiram sempre a mesma lgica: "Elas sempre prometeram
menos do que podiam, e entregaram mais. Com uma disciplina sistemtica, com D maisculo". Collins defende
tambm a adoo de metas criativas. "A Starbucks uma empresa que est crescendo muito, mas a meta
deles no o crescimento. O crescimento apenas uma conseqncia da verdadeira meta, que tornar-se a
marca mais reconhecida e respeitada no mundo. Isso, sim, uma meta criativa." mais ou menos como
seguir o arco-ris para encontrar no final o pote de ouro. Mesmo algumas empresas muito voltadas para o
resultado financeiro reconhecem essa limitao. "Um dos pontos que temos de melhorar a criao de
indicadores de longo prazo, pois a gesto por valor agregado pode induzir a pensar apenas no exerccio", diz
Barros Franco, da Camargo Corra. O grupo paulista est longe de ser um caso isolado. "Raras empresas
fazem a anlise de resultados maturados em cinco anos, para saber se suas decises de longo prazo foram
acertadas ou no", diz Crespi, da Heidrick & Struggles. "s vezes porque o executivo j deixou a empresa, s
vezes porque, ao contrrio, foi promovido, e ningum quer criar animosidades." Resultado: por mais que digam
que trabalham para o longo prazo, o que as empresas medem, na grande maioria dos casos, so apenas e to-
somente as metas anuais. So elas que tm fora para premiar ou punir os executivos.

QUEM DIZ O NUMERO

De onde surgem essas metas? H, basicamente, dois movimentos. De cima para baixo (metas impostas pela
direo ou pelos acionistas) e de baixo para cima (metas sugeridas pelos gerentes na ponta do negcio).
Ambos os critrios tm ardorosos defensores e crticos. "O processo top-down (de cima para baixo) muito
mais rpido. Com apenas algumas premissas estratgicas, podemos ter uma idia muito clara dos resultados e,
se tivermos de mudar algo, podemos fazer isso em uma reunio de duas horas", diz Murilo Percia, gerente de
controladoria da Aracruz Celulose. crtica de que as metas impostas no trazem comprometimento, ele
responde que, no segundo ano do uso desse mtodo na Aracruz, o pessoal comeou a perceber como as
estimativas eram boas e passou a confiar no processo. Na Camargo Corra, ao contrrio, as metas so
estabelecidas nas prprias unidades de negcio, obedecendo a alguns parmetros. "Uma holding com negcios
to diversificados como a nossa tem de ter um papel mais estimulador", diz Barros Franco. O temor que esse
modelo permita folgas, ou seja, metas menos ousadas do que poderiam ser. " possvel que no estejamos
aproveitando todo o potencial dos negcios, essa uma das nossas preocupaes."

difcil encontrar um dos sistemas puro. A maior parte das empresas gasta de dois a trs meses por ano nesse
movimento de cima para baixo e de baixo para cima, at chegar a um nmero mgico, que dever ser revisado
uns seis meses depois. Claramente, no h soluo perfeita. Na ALL, herdeira da cultura de metas agressivas
patrocinada por Jorge Paulo Lemann, Alexandre Behring estabeleceu um mtodo interessante. Numa reunio
que realizada no final de agosto de cada ano, cerca de 250 pessoas-chave da companhia discutem
oportunidades e problemas, e criam o que ele chama de um "desejo", que ento submetido diretoria e
depois aos scios. "Eu tambm trabalho com um nmero na cabea, que vem do sentimento de acionista, da
vivncia do negcio", diz Behring. "Mas no falo, para no direcionar." Segundo o executivo, nos primeiros anos
ele teve de puxar um pouco para cima o "desejo" do pessoal. "Mas, nos ltimos trs anos, tive de empurrar o
nmero para baixo, porque, se a meta ficar muito difcil, desmotiva."

QUANTO VALE O SHOW?

Finalmente, uma questo que faz muito executivo-chefe perder o sono: como criar compromisso entre o
pessoal para o cumprimento das metas? A opinies so variadas nas empresas. Na ALL, o funcionrio pode
levar para casa at dez salrios a mais se estiver entre os 10% mais eficientes. As metas so comparativas, ou
seja, os empregados competem entre si. "Tem de ser, seno vira mamezada", diz Behring. Na Bahia Sul, o
atingimento de metas no est atrelado remunerao. "Quando isso acontece, h uma tendncia natural do
ser humano de baixar a ousadia das metas", diz Passos. Na EMC, as metas chegaram a ser reduzidas, no
ltimo trimestre de 2001, para que todos os gerentes pudessem receber bnus. "Era preciso manter a

http://www.erudito.fea.usp.br/PortalFEA/repositorio/201/documentos/RH1_T2/MetasExame.htm 4/5
31/08/2017 Metas: d para chegar l? (Artigo Revista Exame)
motivao do pessoal", diz Fusetti.

Niels Pflaeging, chefe da controladoria da Krupp, fabricante de sistemas automotivos, baseada em So

Bernardo do Campo, no ABC paulista, defende uma terceira via. "Voc deve ter meta para trabalhar para a
frente, mas a remunerao no pode estar atrelada a um nmero inventado no passado, e sim realidade." Ou
seja, ele sugere que a remunerao seja varivel em relao aos concorrentes ou a ndices de comparao do
mercado.

Pflaeging faz parte do Beyond Budgeting Round Table (Mesa-redonda para alm do oramento), um movimento
de empresas nascido em Londres que questiona todo o sistema de fixao de metas. Num documento do
grupo, dois de seus diretores, o contador Jeremy Hope e o consultor Robin Fraser, afirmam: "Para acreditar na
eficincia dos contratos de desempenho, voc deve acreditar que estabelecer metas financeiras fixas o
melhor meio de maximizar lucros, que incentivos financeiros constroem motivao e compromisso, que planos
anuais so o melhor meio de direcionar aes para aproveitar oportunidades de mercado, que os lderes esto
em posio privilegiada para fazer uma alocao de recursos que otimize a eficincia, que os lderes podem
efetivamente coordenar planos e aes para torn-los coerentes, e que relatrios financeiros fornecem
informaes relevantes para a tomada de decises. Mas cada uma dessas crenas uma falcia". Hope e
Fraser citam um estudo no qual o guru de estratgia Robert Kaplan afirma que 60% das empresas no
conseguem alinhar seus planos de ao com a estratgia, e 85% dos gerentes discutem estratgia menos de
uma hora por ms.

"O estabelecimento de metas supe a empresa como uma mquina racional", diz Thomaz Wood, consultor e
professor de estratgia da Fundao Getulio Vargas de So Paulo. "Para mim, as metas atendem funo de
prover racionalidade a um mundo que no racional. Voc trabalha com a aparncia de racionalidade, porque
as pessoas querem estar num lugar que faa sentido." Mesmo para os ardorosos fs do cumprimento de
metas, a meta nunca apenas um nmero nem uma realidade tangvel. Uns invocam o poder de inspirao,
outros o poder de comprometimento, outros ainda o poder de avaliao de rumos.

No final das contas, toda cincia e toda experincia valem para ajudar a montar uma estrutura de metas que
fique entre o acomodado e o impossvel, entre o comprimido e o rarefeito, entre o sonhador e o pessimista,
entre o impositivo e o consensual, em suma, entre o factvel e o desculpvel. Isso continuar no garantindo
que elas sejam cumpridas -- afinal, o mundo um lugar imprevisvel. Mas pode fazer toda a diferena saber
se, quando anunciar suas metas, voc vai provocar inspirao ou angstia.

Colaborou Cristiane Mano

Copyright 2002, Editora Abril S.A. - Todos os direitos

reservados. All rights reserved.

Revista EXAME Edio 775 - 2002

http://www.erudito.fea.usp.br/PortalFEA/repositorio/201/documentos/RH1_T2/MetasExame.htm 5/5