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JULIO 23, 2005

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MLADEN KOLJATIC

MNICA SILVA

Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS)

yo
En un caluroso da de comienzos de enero del ao 2004, Angel Mansilla, Gerente de Asuntos
Corporativos de la Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS), revis nuevamente el informe que
haba preparado para la reunin de directorio a efectuarse dentro de una hora. El Presidente del
Directorio y CEO, Eugenio Heiremans, le haba solicitado que evaluara una propuesta para enfrentar
el exceso de capacidad de la infraestructura hospitalaria de la ACHS en provincias; es decir, una
alianza con su principal competidor, la Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la
Construccin (MSCCC). La ACHS se haba convertido en la proveedora de servicios de salud para
op
accidentes del trabajo y enfermedades laborales ms grande de Chile. Administraba 7 hospitales, 27
clnicas y 70 centros mdicos. No obstante, para fines del 2003, la infraestructura disponible exceda
por mucho a la demanda, especialmente en provincias. Una opcin para reducir los costos de
mantenimiento de la infraestructura hospitalaria era formar una alianza con la MSCCC. Aunque la
situacin financiera de la ACHS no peligraba en el presente, tambin era cierto que eran necesarias
buenas decisiones para prevenir problemas a futuro. Este haba sido el punto de partida de la
estrategia de la ACHS desde sus inicios: trabajar en el presente proyectndose al maana. Mansilla
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estaba consciente del hecho de que el maana que estaban enfrentando hoy implicaba muchas
incgnitas, entre ellas, una que no era menor: quin reemplazara a Heiremans, lder indiscutido de la
organizacin por los ltimos 45 aos. Mansilla, quien haba estado empleado en la ACHS por ms de
un cuarto de siglo y, a travs de los aos, haba desarrollado una relacin de trabajo cercana con
Heiremans, tena la impresin de que el CEO vea la posibilidad de una alianza bastante
positivamente, aunque haba expresado algunas dudas acerca de ella. Sin embargo, algunos
ejecutivos pensaban que cualquier decisin sobre una alianza con la competencia, dada su
No

importancia, debera dejarse pendiente hasta que se hubiese resuelto el tema de la sucesin de
Heiremans.

________________________________________________________________________________________________________________

Este caso fue escrito por el Profesor Mladen Koljatic y la Investigador Asociado Mnica Silva, ambos de la Pontificia Universidad Catlica de
Chile, Escuela de Administracin, como parte de la coleccin de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente para servir como
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base de discusin en un mbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizaciones, no ilustran el manejo efectivo o inefectivo de
una situacin administrativa, ni deben considerarse fuentes primarias de informacin.

Copyright 2005 Pontificia Universidad Catlica de Chile, Escuela de Administracin. Para adquirir copias del caso o solicitar autorizacin para
reproducirlo en todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163, EEUU), por telfono
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de la institucin mencionada al comienzo de este prrafo, titular del derecho de autor que protege a esta obra.

A la fecha de publicacin de este caso, la SEKN estaba formada por AVINA, EGADE, Harvard Business School, INCAE, Pontificia Universidad
Catlica de Chile, Universidad de Los Andes, Universidad de San Andrs, Universidade do Sao Paulo FGV-EAESP, IESA, ESADE y Universidad
del Pacfico.

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058 Asociacin Chilena de Seguridad (ACHS)

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Antecedentes Histricos de la ACHS

La ACHS naci en 1958 con el patrocinio de la Sociedad de Fomento Fabril (SOFOFA), una
federacin chilena de empresas industriales privadas de todo el pas, que contaba entre sus miembros
a los ms connotados empresarios de la poca. La misin de la ACHS era abordar el problema de los

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accidentes del trabajo y de las enfermedades laborales. Legalmente, la ACHS fue constituida como
una corporacin1 de derecho privado, sin fines de lucro y regida por las normas del cdigo civil.
A mediados de la dcada de los cincuenta, en Chile ocurra un accidente del trabajo cada 27
segundos, con el consiguiente perjuicio para los trabajadores, sus familias y las empresas que los
contrataban. Para reducir los costos de eventuales accidentes del trabajo, algunas empresas pagaban
elevadas primas en compaas de seguros, mientras que otras optaban por afiliarse en el sistema de
seguro pblico, el cual era menos costoso y ofreca slo cobertura muy bsica. Cuando ocurran

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accidentes laborales, los trabajadoressea de compaas de seguros privadas o estatales
frecuentemente terminaban teniendo que recurrir a los tribunales para obtener compensacin
econmica. Otro aspecto preocupante para los empresarios era que, an cuando las compaas de
seguros provean seguros de accidentes, estas instituciones no estaban abocadas a la prevencin de
ellos.

Dadas estas circunstancias, Ladislao Lira, un conocido empresario chileno, plante la idea de crear
una corporacin privada, sin fines de lucro, para otorgar cobertura total a los accidentes laborales y
op
abordar el desarrollo de programas de prevencin de accidentes, una idea innovadora en la poca. Le
atrajo la idea de una entidad sin fines de lucro, ya que quera que el nuevo sistema de seguro fuera
universal y basado en un sistema de apoyo mutuo, sin ninguna discriminacin como el tamao de
la empresa afiliada o el riesgo asociado a la actividad productiva de la compaa. La idea fue
aprobada por los lderes de SOFOFA y se design a un joven empresario, Eugenio Heiremans, como
presidente de una comisin especial encargada de llevar a cabo la iniciativa. En ese tiempo,
Heiremans manejaba una floreciente empresa metalrgica heredada de su padre, hijo de un
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inmigrante belga avecindado en Chile. La propuesta se materializ en una corporacin privada, sin
fines de lucro, orientada a la prevencin de accidentes del trabajo y enfermedades laborales, y
financiada a travs de aportes pagados por las empresas socias2.

La primera reunin de la recin fundada ACHS fue celebrada el 5 de mayo de 1958. Heiremans
fue elegido presidente del directorio y reelecto en las subsiguientes elecciones, incluida la ltima
llevada a cabo en el ao 2002.
No

En 1968, luego de diez aos de funcionamiento de la ACHS y de ISA (despus IST), y de dos de la
MSCCC, el entonces Presidente de la Repblica, Eduardo Frei Montalva, firm una ley que obligaba a
todas la empresas a afiliarse en una de estas tres instituciones o en el sistema de seguro pblico, para

1 De acuerdo a la ley chilena, hay dos tipos de organizaciones sin fines de lucro: corporaciones y fundaciones. El status de
corporaciones requiere que sea creada mediante la asociacin de un grupo de individuos que persigan un propsito social sin
fines de lucro, pero no exige activos o patrimonio para su creacin. Las Fundaciones s requieren la existencia de un fondo
propio, ya que su propsito es financiar obras sociales. En trminos de exenciones tributarias, no hay diferencias entre los dos
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regmenes.

2Coincidentemente, una institucin similar el Instituto de Seguridad de la Asociacin de Industriales de Valparaso y


Aconcagua (ISA) fue creada en otra parte del pas por una asociacin de empresarios que operaba en provincia. En los aos
70, ISA cambi su nombre a Instituto de Seguridad del Trabajo (IST). Siguiendo la experiencia exitosa de ISA y ACHS, en el
ao 1966 fue fundada la Mutual de Seguridad de la Cmara Chilena de la Construccin(MSCCC), especialmente enfocada a la
industria de la construccin. Las tres instituciones estaban orientadas hacia la prevencin de accidentes del trabajo y
enfermedades laborales.

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entregar proteccin a sus trabajadores contra accidentes y enfermedades laborales. Esta ley fue un
reconocimiento a la eficiencia con que estas instituciones estaban realizando su trabajo3.

De esta manera, fue fundado el sistema conocido genricamente como mutuales4 (organizaciones
que provean seguro para los trabajadores). Las mutuales asumieron la prevencin de los accidentes
del trabajo y las enfermedades laborales, la entrega de atencin mdica si esos accidentes o

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enfermedades ocurran, y la rehabilitacin cuando necesaria. Ms an, eran responsables del pago del
sueldo del trabajador mientras l o ella estaban incapacitados de trabajar, y del pago de pensiones de
invalidez en caso de inhabilidad permanente. La ley estipulaba que todas las compaas que pagaban
cotizaciones en cualquiera de las mutuales automticamente se convertan en afiliadas (socias o
empresas asociadas) y, ms an, especificaba que en caso de descontinuacin de servicios por parte
de una mutual (debido a dificultades financieras, por ejemplo), las empresas asociadas se
transformaran en codeudoras solidarias de las obligaciones de la institucin.

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Es as como se form el modelo chileno de las mutuales. Un sistema nico, donde la misma entidad
que supervisaba los esfuerzos en la prevencin de accidentes del trabajo y enfermedades laborales,
tambin prestaba atencin mdica y rehabilitacin cuando necesaria, y pagaba la compensacin
econmica y pensiones a los trabajadores en caso de discapacidad permanente. Esta particular forma
de operar, junto al hecho de que estas entidades funcionaban como organizaciones privadas sin fines
de lucro lo que significaba que los excedentes se reinvertan en la misma institucin, mejor la
calidad de los servicios ofrecidos y se tradujo en tasas ms bajas de accidentalidad y de das perdidos
op
por accidentes. Sealaba Heiremans:

El ser eficiente va en nuestro propio beneficio y el de nuestros afiliados. Mientras ms


eficientes somos en la prevencin, tenemos que enfrentar menos enfermedades y accidentes.
En otras partes del mundo, las mutuales no entregan un servicio especializado de atencin
mdica integral. Pagan los costos de la atencin mdica entregada por los hospitales pblicos y
de la rehabilitacin, si es necesaria. La mayor parte de los hospitales pblicos en el mundo
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tienen que transferir a los pacientes a otras instituciones para la rehabilitacin. En Chile,
nuestros hospitales posibilitan que la rehabilitacin se inicie en el mismo minuto que el
paciente es admitido. Si las vctimas de accidentes que requieren rehabilitacin fueran
ingresadas en hospitales pblicos, necesitaran ser transferidas a otra instalacin para
tratamiento especializado y rehabilitacin, perdiendo tiempo precioso. En nuestros hospitales,
el tiempo promedio de tratamiento por accidente es de 8,9 das; en Estados Unidos es de 24
das; en Canad, en la parte industrial de Toronto, es de 26 das y en Vancouver, en la parte
pesquera y forestal, es de 46 das Nos conviene invertir y ser muy eficientes en prevencin,
No

puesto que el 75% de nuestros ingresos es ocupado en el financiamiento de la atencin mdica


que brindamos y las prestaciones econmicas por das de trabajo perdidos.

La ley original de 1968 estipulaba una cotizacin bsica por parte del empleador, correspondiente
al 0,9% del sueldo del trabajador, y una cotizacin adicional que dependa del tipo de actividad y el
riesgo involucrado en las responsabilidades del trabajador. sta ltima no poda exceder el 3,4% del
salario del trabajador. Este sistema fue modificado posteriormente y, al 2003, la cotizacin adicional
se calculaba sobre la base de la tasa de siniestralidad de los ltimos tres aos de la empresa (ver
Apndice 1). A travs de este mecanismo, las compaas afiliadas en cualquiera de las mutuales
Do

3 Al 2003, las tres mutuales daban cobertura a aproximadamente el 70% de los trabajadores chilenos (Diario El Mercurio, 6 de
abril de 2004).
4 De acuerdo al Fiscal de la ACHS, el trmino mutual deriva del concepto de mutualit, originado en Francia a mediados
del siglo 18. Fue acuado para referirse a un grupo de personas que se juntaban para otorgar alguna forma de beneficio
colectivo, ya sea a los miembros del grupo u a otros.

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tenan un poderoso incentivo para trabajar en la prevencin de los accidentes y enfermedades
laborales, y as reducir los costos de su seguro.

Otra modificacin importante a la ley original fue el decreto 1.819 de 1977. Este decreto dio a las
mutuales el derecho a ofrecer sus servicios a pacientes que no fueran trabajadores de las empresas
asociadas (pacientes privados), suministrndoles acceso abierto a las instalaciones mdicas de la

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institucin y abriendo, por lo tanto, una nueva fuente de ingresos. Este decreto no slo fue
beneficioso para las mutuales por la creacin de una nueva fuente de ingresos, sino que tambin fue
ventajoso para el Estado y la comunidad en general, ya que el uso de la instalaciones mdicas de las
mutuales poda contribuir a aliviar la fuerte presin por servicios en los hospitales pblicos
administrados por el Estado.

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Misin de la ACHS
La declaracin de la misin de la ACHS estaba plasmada en varios documentos y haba sido el
producto final de una serie de encuestas internas y reuniones en todos los niveles de la organizacin.
Era descrita en los siguientes trminos:

Nuestra misin consiste en procurar para el hombre de trabajo, en conjunto con las empresas
asociadas, ambientes laborales sanos, seguros y exentos de riesgos, a fin de preservar en plenitud su
op
integridad tanto fsica como squica. Creemos profundamente en lo que hacemos y en la importancia,
dignidad y nobleza de nuestra misin.

El lema de la organizacin que estaba presente en la mayora de las oficinas de los ejecutivos y
pasillos de la institucin, rezaba: nuestra misin es servir y servir con cario.

El nfasis en el bienestar de los trabajadores que subyaca a la misin, era interpretado como un
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elemento clave en el liderazgo de Heiremans, de acuerdo a algunos ejecutivos de la ACHS. La


organizacin haba invertido considerables recursos para asegurar una ptima calidad de atencin
mdica a sus afiliados, lo cual era reconocido en encuestas de satisfaccin efectuadas entre los
trabajadores atendidos.

Este nfasis y preocupacin por los seres humanos, era tambin evidente internamente en las
polticas de personal y en el trato hacia los trabajadores de la institucin misma. La bsqueda del
bienestar de los trabajadores y de los afiliados, haba contribuido al extraordinario crecimiento de la
No

ACHS y, a la larga, se haba convertido en una ventaja competitiva sobre las otras mutuales en el
mercado. En palabras de Eduardo Undurraga, Gerente General de la ACHS, la renuencia en la
ACHS a despedir empleados en perodos de crisis una prctica comn en muchas empresas en esas
pocashaba trado claros beneficios a la institucin:

Los bajones de la economa afectan nuestra empresa. Si nuestros afiliados salen del negocio,
nos afecta. Lo que hicimos en perodos crticos fue ajustar gastos lo ms posible y, como ltimo
recurso, bajar remuneraciones. La gente firm un documento aceptando [una reduccin de sus
salarios o beneficios]; la alternativa eran los despidos masivos. As pudimos ajustar los
Do

ingresos con los gastos y mantenernos a flote. Qu hizo la competencia? Se agit, despidi a la
mitad de la gente y no pudo dar servicios de calidad cuando [la situacin econmica en el pas
se revirti y] vino el crecimiento. En las dos grandes crisis econmicas del pas, en 1975 y 1982,
le sacamos ventaja a las otras dos mutuales. Ah estuvieron nuestros dos grandes saltos en
captacin de afiliados... Y lo logramos sin despidos masivos.

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El cambio de personal en la ACHS fue bajo, tanto para profesionales como trabajadores. La
permanencia en la institucin era de 23 aos promedio y, de acuerdo a los balances sociales que se
realizaban ao a ao en la ACHS, los empleados expresaban un alto nivel de satisfaccin en su
trabajo (ver Cuadros 1-A, 1-B y 1-C). La lealtad de los trabajadores hacia la empresa tambin era
reconocida por uno de los lderes del sindicato de la ACHS, Ignacio Quiones5. Lo explicaba en los
siguientes trminos:

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La empresa tiene poco despido de personal. Generalmente los que se van es porque
renuncian o jubilan El resultado es que la gente va adquiriendo un cario especial por la
organizacin, por su trabajo, sus compaeros, y eso contribuye a crear buenos equipos de
trabajo.

La preocupacin por el cliente tambin era un eje central de la misin de la ACHS. Sin embargo, a
los ejecutivos de la ACHS no les resultaba fcil determinar quienes eran especficamente los

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principales stakeholders. En las palabras de Barbara Dlano, Directora de Relaciones Institucionales:

Hace aos nos pusimos la meta de determinar cules eran efectivamente nuestros
principales stakeholders. Las respuestas variaban dependiendo si le consultabas a quienes
trabajaban en la gerencia de salud, en la gerencia de prevencin o en la gerencia de personal...
Llegamos a definir 26 categoras distintas de stakeholders! Finalmente, llegamos a la
conclusin de que los ms importantes eran los empresarios que son los que ponen el dinero.
En segundo lugar, los trabajadores, porque son los que reciben el beneficio. En tercer lugar,
op
descubrimos que estaban los gremios empresariales. Porqu los gremios empresariales antes
que el gobierno y los sindicatos? Porque resulta que inciden en los empresarios. Despus
tenamos a las autoridades de gobierno, porque necesitbamos la aprobacin de las
autoridades de gobierno como entes reguladores. Los sindicatos, porque ejercen un rol de
influencia poltica sobre las empresas. Y, finalmente, incluimos a los nios, porque los nios de
hoy se estn criando para ser los empresarios del maana, los trabajadores del maana, los
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entes reguladores, los dirigentes gremiales... Llegamos a definir que stos eran nuestros
principales stakeholders.

Liderazgo y Gobierno en la ACHS


La ACHS contaba al 2003 con un directorio compuesto por seis miembros, tres empresarios y tres
No

trabajadores, que velaba por el buen funcionamiento de la gestin de la institucin, a travs de


reuniones mensuales. El directorio tena una estructura inusual en donde tres directores eran elegidos
por lo empresarios de las empresas afiliadas, mientras que los otros tres miembros eran elegidos por
los trabajadores de esas compaas afiliadas, garantizando as que los intereses de ambas partes
estuvieran representados en el directorio. Las elecciones de directorio se llevaban a cabo cada tres
aos. El presidente del directorio era elegido por los miembros que representaban a las compaas
afiliadas. Los miembros del directorio de la ACHS eran los que tomaban las grandes decisiones
polticas de la institucin, las cuales eran implementadas por la administracin. El directorio le
responda a la asamblea de socios en la cual participaban todas las empresas afiliadas por la
gestin de la institucin.
Do

Explicaba el proceso de seleccin de miembros del directorio el Fiscal de la ACHS, Alfredo


Grasset:

5 No es su nombre verdadero.

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Cada empresa que tenga ms de 25 trabajadores tiene que constituir un comit paritario,
que es el que tiene que preocuparse de la prevencin de riesgos al interior de la empresa. Eso
implica ver dnde hay factores de riesgo, indicarle al empleador qu medidas de prevencin
adoptar e investigar los accidentes que ocurran. Cmo est constituido el comit? Por tres
representantes del empleador, designados directamente por l, y tres representantes de los
trabajadores de la empresa, que los eligen todos los trabajadores de la empresa. Esos

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representantes de los trabajadores en los comits paritarios de las empresas son los que eligen
a los tres miembros titulares y a los tres suplentes que representan a los trabajadores en el
directorio de la ACHS. Por su parte, los empresarios que estn afiliados a la ACHS eligen a sus
directores empresariales. Esto ocurre cada tres aos.

La interaccin entre los directores empresariales y los directores elegidos por los trabajadores no
siempre haba sido fcil. Recordaba Heiremans:

yo
En un comienzo, la relacin entre estos dos mundos que interactuaban en el directorio fue
un poco complicada. Tuvimos representantes de los trabajadores que venan con una actitud
de desconfianza hacia los empresarios. Para complicar an ms las cosas, los trabajadores
frecuentemente carecan de la preparacin necesaria para entender los reportes financieros.
Esto lo hemos resuelto dndoles una capacitacin especial, para que entiendan los conceptos
contables. Era la nica manera de que estos dos mundos se entendieran y hablaran el mismo
idioma. Manejamos mucha informacin en las reuniones directorio y capacitarlos era la nica
op
manera de que la informacin fluyera de la forma ms abierta posible, para que todos
pudieran participar efectivamente. Si ustedes leen las actas de directorio, stas son verdaderos
libros, para que quede absoluta constancia de todo lo que pasa y as haya una transparencia
completa para que no se genere desconfianza. Con este procedimiento hemos construido
confianza y logrado una relacin de trabajo estupendamente buena.

La experiencia de Freddy Fritz, miembro del directorio de ACHS como representante de los
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trabajadores, reafirmaba lo anterior:

Al entrar al directorio recib capacitacin para entender todo lo relativo a lo administrativo


y tambin preparacin en contabilidad. Ahora puedo entender los estados financieros y
participar plenamente en la discusin de los temas... Cuando se trata de decisiones, en el
directorio todos tenemos un voto, salvo el presidente que tiene dos. Pero no recuerdo haber
votado desde que soy parte del directorio. Cuando tenemos que tomar una decisin sobre un
tema, todos opinamos y al final llegamos a un consenso, o se deja para la siguiente reunin.
No

Con ochenta aos, Eugenio Heiremans an detentaba los cargos de presidente del directorio y
presidente ejecutivo de la institucin que haba liderado por ms de cuatro dcadas (ver Cuadro 2).
Quienes conocan a Heiremans de cerca coincidan en definirlo como un lder nato. Muestras de su
carcter de lder fueron su designacin, a la temprana edad de 23 aos, como presidente de la
Asociacin de Industriales Metalrgicos (ASIMET), entidad asociada a la SOFOFA y cuya misin
consista en impulsar el desarrollo del sector metalrgico y metal mecnico del pas. Don Eugenio es
una persona muy respetada y reconocida en Chile. Se impone por presencia. No en vano es reelegido
como presidente del directorio [de ACHS] cada tres aos, sealaba el Gerente General, Eduardo
Do

Undurraga. Agregaba otro de los gerentes:

Don Eugenio es irremplazable. Nos engaamos a nosotros mismos dicindonos que don
Eugenio tiene energa para otros veinte aos... Creo que todos, aunque no lo reconozcamos,
tememos que no va a ser fcil reemplazar su liderazgo.

El liderazgo de Heiremans tambin era reconocido por Ignacio Quiones:

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Aunque es un hombre que no tiene una gran fortuna o un ttulo universitario, una de las
cualidades admirables de Heiremans es su habilidad para codearse con grandes empresarios y
no slo ganarse su respeto, sino hacer que busquen su opinin, la cual es valorada en todos los
sectores polticos.

La habilidad de Heiremans para relacionarse con autoridades de gobierno de distintas

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orientaciones polticas, haba sido sin lugar a dudas un valioso activo para la empresa. Al respecto,
Mario Bravo, Gerente de Administracin y Finanzas, sealaba que an cuando [Heiremans] no era
partidario del gobierno actual, mantena un dilogo fluido con sus mximas autoridades como
tambin con la Central Unica de Trabajadores [CUT], principal organizacin sindical chilena cuyos
dirigentes pertenecan usualmente a partidos polticos de izquierda.

En lo prctico, segn sealaba Joaqun Risopatrn, Gerente de Asociados, el liderazgo de


Heiremans haba sido fortalecido por la ayuda de Eduardo Undurraga :

yo
Don Eugenio y Eduardo [Undurraga] funcionan muy bien como equipo. Uno crea la
estrategia y el otro la implementa Pero, a fin de cuentas, sta es una organizacin donde el
capitn del barco es el Capitn del Barco con letras maysculas. Esto ha impuesto un estilo
de administracin muy fuerte y muy propio. Cuando el barco tiene un solo capitn es fcil
tomar decisiones, porque en medio de una tormenta no se puede estar haciendo una reunin y
democrticamente elegir si se vira a babor o estribor, porque el barco se hundira en el
intertanto. Hay quien pueda pensar que ste no es el estilo ideal de liderazgo, pero en la ACHS
op
ha funcionado.

Sin embargo, haba quienes reconocan que el estilo de liderazgo vertical de Heiremans conllevaba
riesgos adems de ventajas. Un ejecutivo lo expresaba en los siguientes trminos:

Las ventajas de su estilo de liderazgo estn relacionadas con la percepcin de estabilidad,


de seguridad, de estar bajo la proteccin de un lder quien es esencialmente una buena
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persona, que estima a la gente y que aprecia el cario que la gente le tiene por sobre todas las
cosas. Las desventajas de este tipo de liderazgo son que a veces la excesiva centralizacin
disminuye la flexibilidad necesaria para cierto tipo de decisiones. Todos lo miran a l y
esperan que tome las decisiones! La excesiva dependencia en el juicio de una persona no es
bueno para ninguna organizacin.

No obstante, en opinin de otros miembros de la administracin superior, la eficiencia de la


No

organizacin y su xito probado, no parecan depender exclusivamente de las dotes de liderazgo de


su presidente ni de la calidad de su directorio. Un factor importante mencionado a la hora de explicar
los logros de la ACHS, era la sana competencia entre las tres mutuales y la alta calidad de su personal,
semejante al de una empresa con fines de lucro. En palabras de Undurraga:

Aunque es verdad que operamos como una compaa sin fines de lucro, la industria de las
mutuales es un sistema competitivo, sin ningn subsidio estatal. Sera lamentable que una de
las mutuales resultara tan efectiva que sacara a las otras del mercado y se convirtiera en
monopolio En la actualidad, si administramos mal, nuestros resultados son pobres y
podemos salir del negocio. En eso no somos diferentes de una empresa con fines de lucro.
Do

Nuestro directorio es elegido por las empresas afiliadas y los trabajadores, entonces cada tres
aos es puesta a prueba. Dada la poltica de responsabilidad solidaria de la empresas
asociadas, si esta institucin quebrara, las afectara a todas. Entonces, es del mximo inters de
las empresas a las cuales atendemos que la ACHS tenga una buena administracin. Aqu hay
buenos profesionales y a los buenos profesionales les gusta hacer las cosas bien Se les pagan

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buenos sueldos, tanto a los ejecutivos como a los profesionales mdicos, porque de otra
manera se sentiran tentados a buscar mejores horizontes en otra parte.

Confirmaba las similitudes en la forma de operar de la ACHS y de las empresas con fines de lucro,
Mario Bravo:

rP
Lo nico que nos diferencia [de una empresa con fines de lucro] es que no tenemos que
entregarle un dividendo a los accionistas, pero estamos siempre en busca de la eficiencia. Esa
ha sido la clave de nuestro xito. Permanentemente estamos mirando la ltima lnea del estado
de resultados para asegurarnos que hay ganancias. Si alguien mira nuestra estrategia para los
prximos 5 aos, ver que los primeros requisitos que deben satisfacerse son los objetivos
financieros. En la ACHS buscamos rentabilidades superiores al 6%, esas son nuestras
expectativas. Hay un control estricto de nuestros presupuestos y de los resultados financieros a
lo largo del pas. Para el directorio este es un tema de constante supervisin. Si no somos

yo
capaces de generar este nivel de ingresos, no podremos crecer o innovar o actualizar nuestra
tecnologa, y no seremos capaces de perseguir nuestros objetivos con el nivel de excelencia al
que estamos acostumbrados. Hoy un equipo mdico cualquiera cuesta millones de dlares!
De dnde sacaremos este dinero si no es de la eficiencia en nuestra actividad? Muy fcil sera
endeudarse. Podramos recibir un prstamo por millones de pesos a sola firma, pero la poltica
de la empresa es endeudarse slo para aquellos proyectos muy rentables. En lo posible, nos
desarrollamos con recursos propios, manteniendo un nivel de eficiencia alto y un nivel de
op
endeudamiento bajo (ver Cuadro 3-A y Cuadro 3-B).

Las Mutuales en el ao 2003


Al 2003, la ACHS se haba convertido en la lder de las mutuales, cubriendo el 54% del mercado
chileno. Ello haba sido fruto de un intenso trabajo para diferenciarse de sus otras dos competidoras,
tC

utilizando su extensa infraestructura y equipamiento hospitalario para brindar un servicio de


primera calidad. Contaba con ms de 35 mil empresas asociadas, entregando cobertura a ms de 1,5
millones de trabajadores (ver Cuadro 4). La ACHS tambin era duea de un conjunto de empresas
que, aunque dependientes de la organizacin, contaban con la autonoma necesaria para concretar
sus propios proyectos (ver Cuadro 5). Su ms cercano competidor era la MSCCC con un 33% del
mercado. IST, por su parte, contaba con slo un 13% del mercado. An cuando la ley dictada en 1968
permita la creacin de nuevas corporaciones privadas sin fines de lucro para encargarse del seguro
No

de los trabajadores, las condiciones requeridas para ello eran bastante restrictivas. Estas eran:

1. Que, en conjunto, el total de las empresas asociadas ocupara como mnimo 20.000 trabajadores
en faenas permanentes.

2. Que dispusieran de servicios mdicos propios adecuados (o en comn con otra mutualidad),
los que deberan incluir servicios especializados incluso de rehabilitacin.

3. Que realizaran actividades permanentes de prevencin de accidentes del trabajo y


enfermedades laborales.
Do

4. Que no fueran administradas directa o indirectamente por instituciones con fines de lucro.

5. Que sus miembros (empresas asociadas) fueran solidariamente responsables de las


obligaciones contradas por ellas.

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Las tres mutuales, por tanto, no haban tenido que enfrentar la entrada de nuevos competidores al
mercado, por lo cual contaban con un ambiente relativamente estable de negocios en el cual la
probabilidad de ingreso de nuevos competidores era bastante baja. Rafael Avaria, Gerente General
del Instituto Profesional ACHS, empresa dependiente de la ACHS, sealaba al respecto:

Las condiciones requeridas para la creacin de competidores nos convierte de alguna

rP
manera en un sector protegido. En trminos econmicos se lo podra describir como un
oligopolio, dado que las tres mutuales no necesitan realmente competir, porque no hay nuevos
entrantes que amenacen la estabilidad del mercado. Como las cotizaciones que deben pagarse
a la mutual estn fijadas por ley, no hay competencia en base a precios. As, lo que gua a la
empresa para decidir en cual institucin pagar sus cotizaciones es la calidad del servicio que
las mutuales puedan entregar. Ese sera tal vez el nico elemento diferenciador en el sistema.

Sin embargo, la industria de las mutuales no estaba totalmente protegida de otros riesgos, como los

yo
originados desde el mbito poltico. En el pasado, algunos polticos se haban sentido inclinados por
poner a las mutuales bajo el control estatal, convirtindolas en instalaciones mdicas pblicas. Otros,
tentados por los considerables recursos financieros de las mutuales, anhelaban transformarlas en
negocios privados. Las presiones polticas buscaban convertir a estas instituciones en corporaciones
con fines de lucro, en la lnea del sistema de salud privado (proveedoras de planes de salud, llamadas
ISAPRES). Para las ISAPRES, el nicho de negocios ocupado por las mutuales (seguro de compensacin
y rehabilitacin para trabajadores) poda resultar atractivo, especialmente en vista de la radical
op
disminucin de afiliados que experimentaban desde 1996. En opinin de un alto ejecutivo, aunque la
ACHS otorgaba algunos servicios mdicos a las ISAPRES, una colaboracin ms completa entre
ISAPRES y mutualescomo una alianza formalera extremadamente problemtica. No slo haba
limitaciones legales por la naturaleza divergente de los negocios ( con fines de lucro y sin fines de
lucro, respectivamente), sino que una alianza como esa servira para dar pbulo a los esfuerzos de
aquellos que buscaban convertir a las mutuales en empresas de lucro (ver Apndice 2 para una
descripcin del Sistema de Salud Chileno). Asimismo, las compaas de seguros operando en el pas
tC

podran estar interesadas en la posibilidad de entrar en el mercado de seguros de compensacin para


trabajadores. Desde un punto de vista poltico, si se modificaran las reglas del juego y las mutuales se
convirtieran en organizaciones con fines de lucro, tendran entonces que pagar impuestos,
entregando una bienvenida suma de dinero a los recursos fiscales del gobierno de turno.

Alfredo Grasset, Fiscal de la ACHS, y Marcelo Trucco, Director Mdico del Hospital del
Trabajador de Santiago, teman que una vez que Heiremans se retirara podran venir profundos
cambios en el sistema. Bajo este escenario, aquellos que queran convertir estas corporaciones en
No

compaas con fines de lucro estaran en una mejor posicin para lograr sus objetivos. De ser as,
sera el fin del sistema de mutuales tal como haba existido en Chile.

El propio Heiremans reconoca que la amenaza de cambios fundamentales en el sistema surga en


el futuro:

Hay quienes hasta hoy resienten que hayamos roto con el concepto de que la salud y la
seguridad social eran monopolio del Estado. En el otro extremo del espectro poltico tambin
tenemos grandes opositores. Cuando lleg el gobierno militar en el ao 1973, el xito de las
Do

mutuales ya era reconocido ampliamente y gozaban de gran prestigio en la sociedad en general.


Pero el equipo que determinaba las polticas econmicas en aquella poca (apodados Los
Chicago Boys, porque haban sido preparados en la Universidad de Chicago), adhera
dogmticamente a la creencia de que todo tena que basarse en el lucro. Las ISAPRES son el
resultado de ese modelo. Sin embargo, en nuestro caso y el de las otras mutuales, una
orientacin hacia el lucro sera contraproducente, porque las presiones del mercado llevaran a
la seleccin de slo buenos clientes, es decir, empresas con bajo riesgo de accidentalidad.

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Quin querra hacerse cargo de los riesgos altos de accidentalidad? Al final, el Estado tendra
que proveer la cobertura para esos casos, y todos conocemos la baja calidad de los servicios de
salud que ofrece el Estado

Otra amenaza para la sobrevivencia de las mutuales provena de la eficiencia de estas instituciones.
Sus exitosos logros en el rea de la prevencin con la resultante reduccin en la tasa de

rP
accidentalidad y enfermedades laborales se tradujeron en menores cotizaciones para las compaas
afiliadas. La progresiva disminucin de las cotizaciones pagadas por las empresas afiliadasla
principal fuente de financiamiento para la ACHS y las otras mutuales, coincida con una
infraestructura hospitalaria grande y de un alto costo de mantenimiento (ver Cuadro 6 y Cuadro 7).
Se requeran costosas inversiones para mantener al da una tecnologa mdica de punta y mantener el
volumen de personal calificado requerido para prestar atencin de calidad. En palabras de Bravo:

Estamos enfrentando la paradoja del xito. Mientras mejor hacemos nuestro trabajo de

yo
prevencin de accidentes y enfermedades laborales, menos dinero recibimos, porque el monto
que nuestros afiliados paga vara en funcin de sus tasas de siniestralidad. A travs de los
aos, la tasa promedio de cotizacin ha bajado y probablemente caiga an ms en el futuro.
Hoy la tasa es el 1,70% de la planilla de sueldos. Nuestra proyeccin para el 2007 es del 1,6%.
Necesitaremos ir aumentando nuestra atencin a pacientes privados. Producto de las bajas en
las tasas de accidentalidad y las mejoras en el tratamiento, el nmero de camas desocupadas en
nuestros hospitales y clnicas ha ido aumentando, y probablemente continuar.
op
En Chile, exista un estndar operacional que estableca que los hospitales deban tener una
capacidad ociosa de aproximadamente un 15% de manera de poder enfrentar situaciones de
emergencia. Sin embargo, para el 2003, la capacidad ociosa del Hospital del Trabajador de Santiago
era de alrededor de un 30%. La tasa de ocupacin de un 70% corresponda aproximadamente en un
50% a afiliados y en un 20% a pacientes privados. En los hospitales de regiones, la capacidad ociosa
promedio era de alrededor de un 45%. La tasa de 55% de ocupacin corresponda aproximadamente
tC

en un 31% a miembros afiliados y en un 24% a pacientes privados6.

No obstante, el lder sindical Ignacio Quiones, cuyo sindicato representaba a doscientos de los
tres mil empleados de la ACHS, tena una interpretacin distinta acerca del fenmeno de capacidad
ociosa que se estaba viviendo en la institucin:

La capacidad ociosa se genera por varios motivos. Uno de ellos es la inversin en la


construccin de edificios y habitaciones, aumentando la dotacin de camas ms all de lo que
No

realmente se requiere para atender las necesidades de los trabajadores, con la intencin de
convencer a todos que las camas deben entonces ocuparse ofreciendo servicios a pacientes
privados. Antes de dedicar las actuales instalaciones a atender pacientes privados, habra que
extender la cobertura a nuevas patologas que se producen por el ritmo del trabajo actual,
como es el stress laboral, los problemas derivados del uso de computadores, lumbagos y otras
patologas que en la actualidad no estn cubiertas Slo se puede decir que existe capacidad
ociosa una vez que las necesidades de los afiliados estn atendidas a cabalidad.

Sin embargo, la visin de Quiones no era compartida por la administracin. Ejecutivos de la


plana superior interpretaban el incremento en la capacidad de atencin disponible como un
Do

fenmeno tambin compartido con la competencia. Uno de los ejecutivos argumentaba:

6 Las tasas de capacidad ociosa y ocupacin fueron adaptadas por los autores del caso en base a la informacin proporcionada
por la ACHS.

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Si esta fuera una estrategia de la ACHS, porqu habran de estar sufriendo del mismo mal
las otras mutuales? Ms bien lo que ha sucedido es que en el proceso de competir unas con
otras, hemos mejorado nuestra infraestructura para captar nuevas empresas y por esa va
terminamos creciendo ms de lo era prudente.

Recientemente, el CEO de la MSCCC haba ofrecido formalmente a Heiremans establecer una

rP
alianza estratgica entre las dos mutuales, compartiendo infraestructura, como una forma de bajar
costos y proveer de una mayor gama de servicios mdicos a los trabajadores y a la comunidad. Sin
embargo, esta alternativa produca opiniones encontradas dentro de la ACHS. Un ejecutivo lo pona
en estos trminos:

Hemos luchado por dcadas para diferenciarnos de la MSCCC y del IST en la calidad del
servicio que entregamos, y hemos tenido xito. Entre otras cosas, hemos logrado un promedio
ms corto en trminos de das de tratamiento que la MSCCC7 Hemos invertido fuertemente

yo
para hacer que hasta las salas de espera de nuestros hospitales sean de primera calidad. La
competencia en nuestro negocio ha sido saludable. Tengo serias dudas sobre este nuevo
negocio de colaboracin, porque podemos arriesgar perder lo que hemos construido con tanto
esfuerzo.

En la opinin de Heiremans, la posibilidad de una alianza con la MSCCC tiene que ser analizada
desde el punto de vista de la misin y la filosofa de la ACHS, y no slo desde la perspectiva de las
ganancias econmicas. La decisin debera estar precedida por un minucioso anlisis de los pros y
op
contras. Si los resultados del anlisis apoyaban la decisin de colaboracin con la MSCCC, un buen
lugar para empezar sera la ciudad de La Serena (700 kms. al norte de Santiago), donde se
concentraba aproximadamente el 2% de los trabajadores afiliados a la ACHS.

La Propuesta de Alianza en La Serena


tC

La idea de una alianza haba surgido a comienzos de la dcada de los 90, en el contexto de una
conversacin entre Undurraga y el CEO de la MSCCC. sta haba tenido lugar durante un encuentro
de la Organizacin Internacional de Servicios de Salud Nacionales, realizado en Espaa. En un
descanso entre las sesiones del evento, ambos ejecutivos se encontraron intercambiando ideas sobre
sus instituciones. Como suele ocurrir cuando uno est en otro pas y lejos de su casa, ambos fueron
extraordinariamente honestos sobre muchos de los problemas que enfrentaban costos crecientes y
No

capacidad ociosa y esto los llev a visualizar la posibilidad de forjar una alianza.

Diez aos despus de esa conversacin inicial, tomaba forma la posibilidad de una alianza entre
las mutuales en una provincia de Chile, como una manera de evitar la duplicidad de inversin y de
costos hospitalarios. En La Serena, tanto la ACHS como la MSCCC tenan hospitales completamente
equipados y varias clnicas ms pequeas para pacientes ambulatorios, en las cuales se cubra todo
tipo de accidentes ocupacionales, desde tratamientos menores a casos ms complejos que requeran
hospitalizacin. Los costos operacionales de esta infraestructura hospitalaria eran altos,
especialmente porque los dos hospitales tenan capacidad ociosa (ver Cuadro 8). Una alianza entre
las dos mutuales pareca una oportunidad interesante de buscar, ya que permitira una mayor
Do

eficiencia en el uso de los recursos.

7 En el ao 2003, el nmero promedio de das de tratamiento para los pacientes de la MSCCC era 9,8, excediendo a los de la
ACHS por casi un 10% (Memoria MSCCC, ao 2003, www.mutual.cl ).

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La alianza entre la MSCCC y la ACHS se concretara a travs de la formacin de una sociedad
annima en la cual cada una tendra un 50% de participacin. La MSCCC aportara su hospital en La
Serena, ya que estaba en mejores condiciones en trminos de infraestructura y ubicacin en la ciudad.
El valor comercial del hospital era de US$ 6,6 millones, por lo cual la ACHS tendra que pagar a la
MSCCC US$ 3,3 millones para igualar el aporte. El hospital sera remodelado y equipado, a objeto de
ofrecer cobertura completa a las necesidades hospitalarias de toda la comunidad, incluyendo

rP
servicios de maternidad (ver Cuadros 9-A y 9-B). En esta regin del pas no exista un hospital de esta
envergadura. Una vez que el hospital estuviera operando, las mutuales podran atender los casos de
accidentes o enfermedades laborales de mayor complejidad, comprando servicios a una tarifa
especial (menor que la pagada por los pacientes privados). Una evaluacin financiera estimaba que el
nuevo hospital producira utilidades anuales mnimas de US$267 mil, desde el primero ao.

Para simplificar el manejo de este nuevo hospital, su administracin sera entregada a una

yo
compaa administradora externa, donde las dos mutuales tendran, en conjunto, el 51% de su
propiedad (25,5% cada una). El restante 49% sera propiedad de operadores locales, tales como
ISAPRES, mdicos de la zona y universidades. La compaa administradora arrendara el hospital
por la suma de US$98 mil al ao, y estara a cargo de su equipamiento, ampliacin y remodelacin,
lo cual tena un costo total estimado de US$2,2 millones. La inversin necesaria para realizar este
equipamiento y remodelacin sera cubierta por los dueos de la compaa administradora en
proporcin a su participacin en la propiedad. La ACHS estimaba que podra cubrir el 60% de su
aporte a esta inversin, a travs de la venta del equipamiento mdico y de laboratorio que tena su
op
hospital en La Serena, el cual sera desmantelado.

En cuanto a la atencin ambulatoria de los trabajadores, la MSCCC haba optado por remodelar el
edificio donde se encontraban sus oficinas administrativas en la actualidad, a objeto de que sirviera a
este propsito. La ACHS, sin embargo, no haba decidido an si hacer lo mismo o bien remodelar su
hospital para que albergara tanto las oficinas administrativas como los servicios de atencin
ambulatoria. En cualquier caso, el edificio que no fuera utilizado sera arrendado o vendido.
tC

Las mutuales estimaban que la alianza generara un ahorro anual en gastos mdicos de US$575 mil
para la ACHS y de US$244 mil para la MSCCC. Sin embargo, un problema mayor a enfrentar era la
reduccin del nmero de personal al nivel necesario para operar un solo hospital. Para la MSCCC la
alianza significara un despido de 27 personas, a un costo de US$272 mil, que corresponda a las
indemnizaciones legales obligatorias, y para la ACHS significara despedir 45 personas, a un costo de
US$396 mil. Esto, para la ACHS, equivala al despido del 75% de los empleados de su hospital. Si
bien, en el largo plazo, de ser exitosa la alianza se esperaba que ello llevara a un aumento de la
No

contratacin de personal, en el corto plazo era necesario hacer ajustes sustanciales en el nmero de
empleados de ambas instituciones. El nuevo hospital requerira 89 empleados para su buen
funcionamiento, los cuales seran contratados dando preferencia en igualdad de condicionesa
quienes se hubieran desempeado en algunas de las mutuales. Preocupado por esta situacin, un alto
ejecutivo haba sealado a Angel Mansilla que si bien una alianza entre las mutuales podra significar
a largo plazo un mayor empleo a nivel de las regiones, a corto plazo implicaba despidos de
empleados de la ACHS, algo que Eugenio Heiremans se resistira a aprobar. En palabras de Mansilla:

Desafortunadamente, esta no es una situacin donde todas las partes ganan. Necesitamos
Do

racionalizar nuestros recursos y eso puede significar una reduccin en el nmero de


empleados. Esta no es nunca una decisin fcil. Estamos muy conscientes que detrs de cada
empleado hay una familia que sufre.

Sin embargo, los despidos podran eventualmente convertirse en una ineludible dificultad en el
futuro cercano, ya sea como resultado de la formacin de una alianza o como parte del proceso

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natural de ajuste del hospital y de las estructuras administrativas de la ACHS. En la opinin de Jorge
Matetic, miembro del directorio de la ACHS por ms de 15 aos:

En algn instante vamos a vernos enfrentados a analizar la estructura administrativa y


hospitalaria actual de la ACHS. Con los avances en las comunicaciones es ms fcil administrar
empresas grandes hoy que hace 15 aos. No se justifica seguir manteniendo la misma

rP
estructura (administrativa y hospitalaria) a nivel nacional Es importante preocuparse de la
eficiencia de nuestra organizacin, porque eso claramente favorece a nuestras compaas
afiliadas y a sus trabajadores.

Sin embargo, ms all de la natural renuencia a despedir personal, haba quienes vean la alianza
y la venta de servicios a pacientes privados como un riesgo potencial para la misin de la
organizacin. Un estudio confidencial, encomendado por el directorio y realizado por una prestigiosa
universidad local, mostraba que algunos de los altos ejecutivos expresaban aprehensiones en el

yo
sentido de que se pudieran generar dos categoras de pacientes: los trabajadores afiliados a la ACHS
y los privados. En entrevistas en que se respetaba el anonimato, ejecutivos y personal que haban
tenido la experiencia de trabajar con los dos tipos de pacientes, indicaban que los mdicos parecan
estar menos involucrados con la atencin de los trabajadores afiliados, incluso algunos sealaban
directamente que haba discriminacin a favor de los pacientes privados. Deca el texto: El tipo de
paciente es diferente y tambin la actitud del mdico es diferente, segn si est tratando a un
trabajador o a un privado....
op
De materializarse la alianza en la Serena y de ser exitosa, sta constituira una experiencia piloto
del plan para implementar nuevas alianzas en otras regiones del pas (ver Cuadro 10). No toda la
plana ejecutiva pensaba que la idea de la alianza era oportuna. Dos de ellos se haban acercado a
Mansilla a plantearle una inquietud que sentan no era compartida por la mayora, pero que convena
tener presente. En forma sucinta, su opinin era que no exista una real urgencia de emprender esta
iniciativa y que sta poda a la larga ser perjudicial para la organizacin, por mltiples razones.
tC

Mucho ms urgente, a juicio de ellos, era el problema de quin reemplazara a Heiremans, puesto que
les pareca prudentedada la importancia de la decisin y el impacto que una alianza como sta
tendra en la organizacinque el sucesor del actual presidente participara en la toma de dicha
decisin.

Mansilla termin de revisar su informe y sinti que estaba listo para presentarlo a los miembros
del directorio para su anlisis. Haba decidido incluir las opiniones de los dos ejecutivos que se le
haban acercado con sus aprehensiones sobre la alianza. Mansilla senta que el informe contena toda
No

la informacin necesaria para que el directorio tomara una decisin.


Do

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t
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Apndice 1

Cotizacin Adicional Ley Ao 1968 de Acuerdo al Riesgo de Accidente

rP
Actividad Cotizacin Adicional %
Agricultura, Caza, Silvicultura y Pesca 1,70
Explotacin de Minas y Canteras 3,40
Industrias Manufactureras 2,55
Construccin 3,40
Electricidad, Gas, Agua y Servicios Sanitarios 1,70
Comercio (excepto bombas de bencina, parafina y otros productos 0,00
combustibles 2,55%)

yo
Transportes, Almacenaje y Comunicaciones 2,55
Servicios (excepto empresas de lavanderas y tintoreras ,85%, y 0,00
empresas de fumigacin area 3,40%)

Fuente : Instituto de Normalizacin Previsional, Decreto Supremo N 110.


op
Modificacin Cotizacin Adicional (1999)
La tasa de cotizacin adicional era determinada de acuerdo a la siguiente tabla:

Tasa Siniestralidad Cotizacin Adicional Tasa Siniestralidad Cotizacin Adicional


tC

Total ( %) Total (%)


0-32 0 369-416 3,40
33-64 ,34 417-464 3,74
65-96 ,68 465-512 4,08
97-128 1,02 513-560 4,42
129-160 1,36 561-630 4,75
161-192 1,70 631-700 5,10
193-224 2,04 701-770 5,45
No

225-272 2,36 771-840 5,78


273-320 2,72 841-910 6,12
321-368 3,05 911-ms 6,46

Fuente : Instituto de Normalizacin Previsional, Decreto Supremo N67.


Do

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Apndice 2

Descripcin del Sistema de Salud Chileno

rP
Aparte del seguro obligatorio de accidentes y enfermedades laborales que manejaban las mutuales
que era financiado por las cotizaciones de las empresas afiliadas, exista otra parte del sistema de
salud que era financiado directamente por los trabajadores, mediante la deduccin obligatoria del 7%
de sus sueldos. Hasta la dcada de los ochenta, estos fondos estaban destinados ntegramente a
financiar el sistema de salud estatal, el cual era administrado en forma centralizada.

Sin embargo, a comienzos de los aos 80, el gobierno opt por descentralizar y privatizar parte del
sistema de salud pblico estatal: recursos, empleados y la administracin de los fondos fueron

yo
transferidos a las municipalidades para que, a travs de sus clnicas locales, proveyeran a la
poblacin de la atencin de salud primaria. Paralelamente, el gobierno autoriz la creacin de las
Instituciones de Salud Previsional (ISAPRES)8, instituciones privadas con fines de lucro. Los
trabajadores podan escoger entre el sistema estatal y las ISAPRES. El descuento obligatorio mensual
del 7% de la remuneracin para cubrir servicios de salud no fue ms al fondo de salud estatal en
forma automtica. Ahora los trabajadores tenan la opcin de cubrir sus necesidades de salud,
destinando su cotizacin obligatoria del 7% a la compra de un seguro de salud en una ISAPRE. En
resumen, surgi un sistema mixto: el sistema pblico, que era estatal, denominado Fondo Nacional
op
de Salud (FONASA), y el sistema privado de ISAPRES. Los trabajadores de ms altos ingresos
optaron por el sistema privado de ISAPRES, ya que stas entregaban mejor atencin mdica. Estas
ISAPRES ofrecan una variedad de planes de salud, que entregaban distintos niveles de cobertura
para enfermedades y hospitalizaciones, de acuerdo a la prima pagada por el seguro de salud
contratado. El sistema FONASA operaba bajo el concepto de un fondo solidario, el cual no se
diferenciaba en cuanto a la calidad de la atencin. Los afiliados a este sistema compraban bonos de
tC

atencin para consultas y servicios mdicos, a un precio sustancialmente menor que los clientes de las
ISAPRES. Adems, el precio de un bono FONASA dependa del sueldo del trabajador. Los
trabajadores con salarios ms bajos pagaban menos por los bonos que los trabajadores con ms altos
ingresos. Adems, el sistema pblico provea atencin de salud gratuita a los indigentes y a los
desempleados.

Con el correr del tiempo, el sistema de ISAPRES haba sido blanco de numerosas crticas por su
excesivo afn de lucro. Las ISAPRES tendan a forzar la salida de los afiliados que presentaban
No

problemas de salud, mediante el aumento del costo de sus planes o por la disminucin radical de las
coberturas. Asimismo, aumentaban los costos para aquellos de mayor edad, con el resultado de que
FONASA terminaba hacindose cargo de todas aquellas personas con ms alto riesgo de requerir
atencin de salud. En el 2003, luego de ms de veinte aos de existencia, el sistema de ISAPRES
gozaba de una muy mala imagen pblica. Slo el 19% de la poblacin expresaba confianza en estas
instituciones comparado con el 57% logrado por su contraparte FONASA, de acuerdo a una estudio
sobre La confianza en las personas, las instituciones y las elites.9

Al ao 2003, slo el 17,3% de la poblacin chilena perteneca al sistema ISAPRE, lo que


Do

corresponda a 2,7 millones de personas. Entre 1996, cuando se registr el mayor nmero de afiliados

8 Similares a las HMO de Estados Unidos.

9 Llevado a cabo por el Centro de Estudios de la Realidad Contempornea (CERC). www.cerc.cl

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al sistema ISAPRE, y el 2003, ms de un milln de personas haba emigrado al sistema pblico de
salud, de acuerdo al siguiente cuadro:

Ao N de Isapres N de Beneficiarios % Poblacin

rP
1981 6 164.,307 1,5
1985 17 921.294 7,6
1991 34 3.000.063 22,5
1996 33 3.882.572 26,9
2001 22 2.940.795 19,1
2003 18 2.729.088 17,3

Fuente : Informe de la Asociacin de Isapres de Chile, A.G., 2004; INE, Instituto Nacional de Estadsticas.

yo
op
tC
No
Do

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Cuadro 1-A Balance Social Interno ACHS 1980-2003. Grado Satisfaccin Empleados ACHS para
Indicadores Seleccionados.

Indicadores 2003 1995 1990 1985 1980


Seguridad en el Empleo 99, 4% 97,4% 92,6% 97,1% 98,7%

rP
Satisfaccin Laboral 84,9% 79,0% 77,3% 81,9% 82,9%
Relaciones Interpersonales 83,9% 80,5% 80,7% 82,9% 81,4%

Fuente : ACHS.

yo
Cuadro 1-B Antigedad Administracin Superior ACHS, Ao 2003.

Nombre Cargo Actual Aos Aos en


Profesin ACHS Cargo Actual
Eduardo Undurraga Gerente General Ing. Comercial 34 26
Juan Fco. Urmeneta Gerente de Personal y Bienestar Ing. Civil 22 15
Joaquin Risopatrn Gerente de Asociados Ing. Civil 6 6
Mario Bravo Gerente Divisin Administrativa y Financiera Cont. Auditor 35 17
op
ngel Mansilla Gerente Asuntos Corporativos Ing. Comercial 26 9
Alfredo Grasset Fiscal Abogado 17 17
Eugenio Cantuarias Gerente Divisin Operaciones Ing. Civil 15 5
Martn Fruns Gerente de Prevencin de Riesgos Ing. en Minas 31 13
Sergio Jerez Gerente Hospital del Trabajador Stgo. Ing. Comercial 21 5
Rodolfo Retamales Gerente Planificacin y Tecnologa Ing. Electrnico 27 15
tC

Fuente : ACHS.

Cuadro 1-C Personal ACHS, 1970-2003.

Ao N Empleados
No

1970 403
1975 959
1980 1.183
1985 1.517
1990 2.662
1995 3.429
2000 3.642
2002 3.800
2003 3.885
Do

Fuente : ACHS. Los datos han sido adaptados para el caso.

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Cuadro 2 Organigrama

rP
PRESIDENCIA

FISCALA

yo
DIRECTORIO
GERENCIA GENERAL HOSPITAL DEL
TRABAJADOR
GERENCIA
ASUNTOS
CONTRALORA
CORPORATIVOS

GERENCIA
DIRECCIN DE CALIDAD
PLANIFICACIN Y
TECNOLOGA
op
GERENCIA
HOSPITAL DEL
TRABAJADOR
GERENCIA DIVISIN GERENCIA DIVISIN
OPERACIONES ADMINISTRATIVA
FINANCIERA
tC

GERENCIA GERENCIA GERENCIA


GERENCIA GERENCIA SUBGERENCIA
ASOCIADOS SALUD PREVENCIN
PERSONAL Y FINANZAS E SISTEMAS
BIENESTAR INVERSIONES INFORMTICOS

GERENTES
METROPOLITANOS Y
REGIONALES
No

Fuente: ACHS.
Do

18

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t
os
Cuadro 3-A Estado de Resultados ACHS ( Miles de Dlares).

2000 2001 2002 2003


Ingresos por cotizacin 138.677 145.516 159.189 165.335
Otros ingresos operacionales 2.109 2.189 2.540 2.534

rP
Total Ingresos Operacionales 140.786 147.706 161.729 167.869

Prestaciones econmicas 33.816 35.324 38.337 38.470


Prestaciones mdicas y hospitalarias 66.578 70.333 75.909 79.026
Prevencin de riesgos 19.990 20.499 22.041 24.079
Gastos administracin 12.616 12.975 13.782 13.987
Otros egresos operacionales 6.051 7.526 8.391 8.416
Total Egresos Operacionales 139.052 146.657 158.460 163.980

yo
Resultado Operacional 1.734 1.048 3.269 3.889

Venta de servicios hospitalarios y mdicos a terceros 14.472 17.878 20.631 22.073


Utilidades de inversiones en empresas relacionadas 454 508 533 518
Otros ingresos no operacionales 1.549 1.780 1998 2.434
Total Ingresos No Operacionales 16.474 20.166 23.162 25.025

Costo prestaciones mdicas y hospitalarias a terceros 14.472 17.878 20.631 22.073


op
Prdidas inversiones en empresas relacionadas 421 305 156 72
Amortizacin menor valor inversiones 79 116 26 45
Gastos financieros 551 457 421 323
Otros egresos no operacionales 980 1.026 500 337
Correccin monetaria 445 261 177 11
Egresos No Operacionales 16.947 20.044 21.912 22.861
tC

Resultado No Operacional (473) 122 1.250 2.164

Resultado antes impuesto a la renta 1.262 1.170 4.519 6.053


Impuesto a la renta - - - -
Excedente lquido 1.262 1.170 4.519 6.053
Amortizacin mayor valor inversiones 66 5 5 5
No

Excedente del Ejercicio 1.328 1.175 4.524 6.058

Fuente : ACHS, Memorias Anuales Aos 2000, 2001, 2002 y 2003.

Cuadro 3-B Evolucin Patrimonio ACHS y Endeudamiento con Instituciones Financieras


( Miles de Dlares)*.

1970 1976 1980 1985 1990 1995 2000 2003


Do

Patrimonio 53 195 1.385 5.380 35.852 109.318 95.563 109.601


Endeudamiento 48 41 395 1.713 4.316 9.119 6.187 4.679

*Tipo Cambio diciembre 2003 : 1US$ = $ 599,42


Fuente: ACHS.

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t
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Cuadro 4 Nmero de Empresas y Trabajadores Afiliados a la ACHS, 1968-2003.

N de Empresas N Trabajadores
Afiliadas Atendidos por ACHS
1968 700 73.571
1975 4.100 230.834

rP
1980 8.018 334.177
1986 17.993 657.859
1990 21.535 967.222
1994 28.509 1.202.839
1996 32.332 1.322.535
1998 34.767 1.356.847
1999 35.941 1.395.547
2000 36.445 1.406.843

yo
2001 36.004 1.438.963
2002 36.222 1.495.992
2003 35.544 1.522.453

Fuente : ACHS, Memoria Anual 2003.

Cuadro 5 Empresas Dependientes de la ACHS, Ao 2003.


op
Nombre Ao Giro
Creacin
Hospital del Trabajador 1971 Hospital
Centro Integral de Evaluacin Laboral (CIEL) 1987 Servicios asesora, capacitacin y
seleccin de personal
Centro de Ergonoma del Trabajo Humano en Altitud (CETHA) 1997 Investigacin cientfica
tC

Fundacin Cientfica y Tecnolgica 1992 Investigacin en salud ocupacional


Red de Laboratorios 1974 Servicio Integral de exmenes
Clnica Los Coihues 2000 Rehabilitacin integral adultos
Instituto Profesional ACHS 1997 Educacin Superior

Fuente : ACHS.

Cuadro 6 Evolucin Tasas de Cotizacin Promedio de Empresas y Gastos Operacionales de


No

ACHS, 1994-2003.

Ao Tasa Cotizacin Promedio Gastos Operacionales


(% Planilla Sueldos) (Miles de US$)
1994 1,93 101.956
1995 1,84 112.485
1996 1,86 123.400
1997 1,85 130.355
1998 1,85 133.745
Do

1999 1,85 136.820


2000 1,79 139.052
2001 1,73 146.657
2002 1,72 158.460
2003 1,71 163.980

Fuente : ACHS, Proyecto Hospitales Regionales, Documento de Trabajo, Junio 2002.

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Cuadro 7 Tasa de Accidentalidad, Tasa de Riesgo y Das Tratamiento Promedio, 1969-2003.

Ao Tasa Accidentalidad* Tasa de Riesgo** Das Tratamiento


Promedio

rP
1969 21,6 35,3 - 30
1970 20,1 - -
1971 19,4 - -
1972 19,1 - -
1973 17,0 - -
1974 14,2 - -
1975 11,9 - 16,1
1976 12,6 - -

yo
1977 13,4 - -
1978 12,7 - -
1979 11,9 - -
1980 12,2 - 13,7
1981 11,6 - -
1982 8,6 - -
1983 9,1 - -
1984 9,7 - -
1985 9,9 - 13
op
1986 10,0 - -
1987 10,2 - -
1988 10,3 - -
1989 11,2 137 -
1990 11,0 156 11,9
1991 11,5 160 -
1992 12,0 165 -
tC

1993 12,0 166 -


1994 11,3 147 -
1995 10,2 143 10,7
1996 9,4 136 -
1997 9,7 140 -
1998 9,2 129 9,9
1999 8,1 105 9,3
2000 8,2 110 9,4
No

2001 7,9 106 9,3


2002 7,7 105 9,1
2003 7,3 98 8,9
*Tasa de Accidentalidad: nmero de accidentes de trabajo con tiempo perdido por cada 100 trabajadores por perodo de
tiempo.
**Tasa de Riesgo: nmero de das efectivamente perdidos en un ao por cada 100 trabajadores a causa o con ocasin de un
accidente del trabajo.
Fuente : ACHS, Anuario Estadstico 2002 y Memoria Anual 2003.
Do

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t
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Cuadro 8 Capacidad Hospitalaria en La Serena, Ao 2002.

MSCCC ACHS

Capacidad de Atencin
Camas disponibles para afiliados 18 7

rP
Camas disponibles para pacientes privados 14 7
Camas disponibles en UCI 3 2
Total Camas 35 16

Ocupacin Anual (Das/Cama)


N das hospitalizacin - afiliados 4.812 1.556
N das hospitalizacin - pacientes privados 2.464 1.707

yo
N das en UCI - afiliados 10 49
N das en UCI - pacientes privados 84 157
Total Ocupacin Anual 7.730 3.469

Capacidad Disponible (Das/Cama)


Disponibilidad actual das/camas 12.775 5.840
op
Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integracin Operativa en Clnicas y Hospitales MSCCC y ACHS, Informe N 2, ACHS.

Cuadro 9-A Anlisis Comparativo Activos Disponibles en La Serena, Ao 2002.


tC

MSCCC ACHS
HOSPITAL
Valor Comercial (Miles de US$) 6.600 4.911

Perspectiva de Plusvala Mediano Alta: en franca expansin, Mediana: sector Consolidado.


Plazo cambiando de residencial a
comercial.
No

Posibilidades de Ampliacin Nuevo Muy buena: en atencin a la Baja: y en desmedro de la


Edificio proyeccin del edificio existente y superficie del
amplitud del terreno. estacionamiento.
Funcionalidad Buena: amplitud de espacios de Deficiente: buen diseo,
circulacin, luz y temperatura pero para una clnica de
natural, buenos accesos de resolucin menor y con un
urgencia y servicio aparte. movimiento menor.

EDIFICIO ADMINISTRATIVO
Valor Comercial (Miles de US$) 976 1.315
Do

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integracin Operativa en Clnicas y Hospitales MSCCC y ACHS, Informe N 2, ACHS.

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Cuadro 9-B Principales Causas de Hospitalizacin en La Serena y Alrededores, Ao 2002.

Diagnstico N Hospitalizaciones
Partos normales 6.566
Otras complicaciones del trabajo y parto no clasificado 2.553
Atencin ulterior que requiere dilisis intermitente 1.735

rP
Bronconeumona, organismo causal no identificado 1.587
Apendicitis aguda 1.168
Colelitiasis 1.107
Total Hospitalizaciones Anuales 51.176

Fuente: Datos adaptados del Proyecto Integracin Operativa en Clnicas y Hospitales MSCCC y ACHS, Informe N 2, ACHS.

yo
Cuadro 10 Ciudades con Hospitales ACHS y MSCCC. Posibles Lugares para Alianzas.

Ciudad Regin Poblacin


Antofagasta II 283.498
La Serena IV 341.437
Valparaso V 911.309
op
Santiago Metropolitana 6.013.185
Concepcin VIII 965.544
Temuco IX 664.127
Puerto Montt X 313.175

Fuente : INE, Instituto Nacional de Estadstica.


tC
No
Do

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