UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN

ESCUELA DE POST GRADO

UNIDAD DE POST GRADO DE LA FACULTAD DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

ANALISISDEL MODELO SCORPARA SU APLICACIN A LA CADENA DE

SUMINISTRO EN EMPRESAS RECUPERADORAS DE RECORTE DE PAPEL
CASO: CPPC PERU

Plan de Tesis presentado por:

ABEL JUAN TRUJILLANO ENRIQUEZ
Para optar el Grado Acadmico de MAGISTER
EN INGENIERIA INDUSTRIAL
Con mencin en GERENCIA DE
OPERACIONES Y LOGSTICA
ASESOR: ING. ABRAHAM CARRASCO

AREQUIPA PER.
2015
DEDICATORIA

A Dios por su cuidado y provisin

durante todo este tiempo.

1
AGRADECIMIENTO

Quiero agradecer de manera especial a mi

asesor, el Ing. Abraham Carrasco, quien con
sus acertados consejos ha colaborado en
conseguir el presente trabajo de investigacin,
cuya culminacin no hubiera podido ser
posible sin su colaboracin.

2
 PRESENTACION

Al concluir una etapa ms en mi vida, y llegar a la culminacin de este objetivo que hace algn
tiempo me trac, cual es, la Maestra en Ingeniera Industrial, es para mi persona, presentar con
gran placer el documento final, fruto del esfuerzo y sacrificio, no solo de mi persona, sino de
todos aquellos que me apoyaron en este anhelo, que afortunadamente llega a buen fin.
En virtud de los plazos establecidos, los requerimientos propios de la conclusin del informe
final del tema de tesis, el mismo que pongo a consideracin del jurado para su revisin,
cuestionamiento y posterior evaluacin, a fin de concluir con el anhelado grado acadmico,
agradeciendo una vez ms por el apoyo a todos aquellos que me acompaaron en esta etapa.

3
 RESUMEN

Actualmente la cadena de suministros ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial

en los resultados financieros y posicionamiento de las empresas. El Modelo SCOR ofrece, en
definitiva, una aproximacin integral para mejorar la cadena de suministro de cualquier
empresa debido a que proporciona un conjunto de herramientas para, de forma rpida,
representar, entender y evaluar la cadena e identificar oportunidades de alto valor para la
misma teniendo en cuenta las mejores prcticas como posibles opciones de mejora.Se ha
efectuado una aplicacin del Modelo SCOR en una empresa recuperadora de recorte de papel,
el cual inicia con el estudio de las fortalezas y debilidades en la cadena de suministros de la
empresa, los principales Stakeholders, el mercado y la competencia. Se desarroll a nivel
empresarial y departamental objetivos estratgicos los cuales sern medidos por medio de
indicadores establecidos para cada nivel.
Se desarrollaran mtricas que nos ayudaran a controlar la gestin de los objetivos estratgicos
a travs de los indicadores definidos; y que nos permitir representar el desempeo de los
mismos, proporcionndonos informacin de los indicadores por etapas y por departamento.
Finalmente concluiremos nuestra labor con una evaluacin de la propuesta que nos ayudar a
ver la justificada inversin, y de la misma manera a los indicadores.

PALABRAS CLAVE: Modelo, SCOR, cadena de suministro, recorte de papel

4
 ABSTRACT

Currently the supply chain has made clear the need for a substantial improvement in the
financial results and corporate positioning. The SCOR model provides, in short, a
comprehensive approach to improving the supply chain of any company because it provides a
set of tools, quickly, represent, understand and evaluate the chain and identify high value
opportunities for the same taking into account best practices and possible options for
improvement .It has made an application of the model in a restoring company SCOR paper
cutout, which begins with the study of the strengths and weaknesses in the supply chain of the
company, main stakeholders, the market and competition. It was developed in business and
departmental strategic objectives which will be measured by indicators established for each
level.
They will develop metrics that help us control the management of the strategic objectives
through the indicators defined; and will allow us to represent the performance of the same,
providing information and indicators in stages department. Finally we conclude our work with
an evaluation of the proposal that will help us see the justified investment, and in the same
manner to indicators.

KEYWORDS :Model , SCOR, Suply Chain Management, paper cut

5
 INTRODUCCION

El presente trabajo de investigacin, representa el estudio detallado del comportamiento que se

da en el proceso de compra de recorte de papel.
La realizacin de esta Tesis de Master surge de la necesidad de la adecuada Gestin de la
Cadena de Suministro erigida progresivamente en una de las claves de la estrategia competitiva
de las empresas. De este modo, resulta cada vez ms pertinente visualizar el funcionamiento de
la Cadena de Suministro, pero este anlisis no puede estar soportado bajo un prisma de
consideraciones subjetivas.
Por este motivo, se hace indispensable el uso de una serie de parmetros cuantificables que
permitan analizar y gestionar la Cadena de Suministro de una forma objetiva, ya que no se
puede gestionar aquello que no se puede medir. Es decir, se necesitan una serie de indicadores
mediante los cuales se pueda gestionar la cadena logstica en cada uno de sus elementos,
identificando y eliminando todo aquello que no aporte valor a los clientes. Este conjunto de
indicadores o sistema de medicin del rendimiento estn alineados con las estrategias de la
Cadena de Suministro, sus metas y sus objetivos.

Comenzaremos por una descripcin metodolgica, posteriormente se desarrolla una breve

exposicin del caso de manera contextual a su vez de manera muy sucinta se plantea el
objetivo, hiptesis y las variables respectivas.
De manera muy didctica se establece el marco terico de referencia, la metodologa a seguir,
implica una investigacin de tipo exploratorio y descriptivo.
En seguida se presentara el modelo SCOR propuesto para lo cual se buscar ser lo ms preciso
debido a que puede llegar a ser usada en toda empresa de rubro similar.

Para validar el MODELO SCOR propuesto se expone un caso: CPPC PERU, donde se muestra
la propuesta, para por ultimo hacer la evaluacin apropiada, presentar las conclusiones y sus
respectivas recomendaciones, as como la bibliografa de referencia.

6
 INDICE

DEDICATORIA .......................................................................................................................... 1
AGRADECIMIENTO ................................................................................................................. 2
PRESENTACIN ....................................................................................................................... 3
RESUMEN .................................................................................................................................. 4
ABSTRACT ................................................................................................................................ 5
INTRODUCCION ....................................................................................................................... 6
INDICE ....................................................................................................................................... 7

Captulo I: .................................................................................................................................. 11
MARCO METODOLOGICO ................................................................................................... 11
1.1. Antecedentes ...................................................................................................................... 11
1.2. Problema a Investigar ........................................................................................................ 11
1.3. Justificacin de la Investigacin ........................................................................................ 12
1.4. Delimitacin de la Investigacin ........................................................................................ 12
1.5. Objetivos ............................................................................................................................ 13
1.5.1. Objetivo General ............................................................................................................. 13
1.5.2. Objetivos Especficos ...................................................................................................... 13
1.6. Hiptesis ............................................................................................................................ 14
1.7. Anlisis de Variables ......................................................................................................... 14
1.7.1. Variable Independiente ................................................................................................... 14
1.7.2. Variable Dependiente ...................................................................................................... 15
1.8.Tipo y Diseo de la Investigacin ....................................................................................... 15
1.9. Metodologa ....................................................................................................................... 15

Capitulo II: ................................................................................................................................ 17

MARCO TEORICO .................................................................................................................. 17
2.1. Modelo SCOR .............................................................................................................17
2.2 Elementos del SCOR...................................................................... 17
2.2.1. Misin, Visin y Valores................................................................................................. 17

7
2.2.2. Perspectivas, mapas estrattigos y objetivos ................................................................... 18
2.3 Propuesta del valor al cliente ............................................................................................... 20
2.4. Indicadores y sus metas ...................................................................................................... 21
2.5. Iniciativas
estratgicas...21
2.6. Responsable y recursos... 21
2.7 Evaluacin subjetiva............................................................................................................. 22
2.8 Enfoque por procesos........................................................................................................... 23
2.8.1 La identificacin y determinacin de la secuencia de procesos 23
2.8.2 La descripcin de cada uno de los procesos...25
2.8.3 Descripcin de las actividades del proceso........................................................................26
2.8.4 Descripcin de las caractersticas del proceso.26
2.8.5 Seguimiento y medicin de los procesos.......................................................................... 26
2.8.6 La mejora de los procesos..28
2.9. El Modelo SCOR en la logstica..28
2.9.1. Las cuatro perspectivas.29
2.9.2. Importancia del Modelo SCOR.31
2.2.3. Mapa Estratgico...31

4. CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS RECUPERADORAS DE RECORTE DE

PAPEL...................................................................................................................................... 39
4.1 El procedimiento de las compras....................................................................................... 39
4.2.1 Determinacin de la existencia de una necesidad........................................................... 39
4.2.2 Descripcin precisa del artculo deseado.......................................................................... 40
4.2.3 Seleccin de las posibles fuentes de abastecimiento........................................................ 42
4.2.4. Anlisis de precios, alternativas y colocacin de pedidos............................................... 43

8
4.2.5 Seguimiento y Aseguramiento.......................................................................................... 45
4.2.6 Recepcin e Inspeccin de Mercadera............................................................................. 46
4.2.7 Comprobacin de las facturas y pago al proveedor........................................................... 47

Captulo IV: ...............................................................................................................................39

VALIDACION DEL MODELO
SCOR............................................................................................................. 50
5.1 Las cuatro perspectivas.........................................................................................................50
5.2. Proceso de implementacin Etapas................................................................................. 50
5.2.1. Etapa 1: Desarrollar Mapa Estratgico........................................................................... 50
5.2.2. Etapa 2: Definir los Objetivos Estratgicos para cada perspectiva................................. 52
5.2.3. Etapa 3: Definir los Indicadores de procesos.................................................................. 56
5.2.4. Software a utilizar........................................................................................................... 56
5.2.5. Metodologa de Implementaci....................................................................................... 57

Captulo V: .............................................................................................................................. 59
EVALUACION DEL MODELO................................................................................................59
6.1. Validacin del Modelo SCOR para la empresa............................................................ 61
6.1.1. Objetivos del Estudio...................................................................................................... 61

CONCLUSIONES ..................................................................................................................... 65
RECOMENDACIONES ........................................................................................................... 66
BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................... 67
ANEXOS ....................................................................................................................................68

9
 CAPITULO I:

MARCO METODOLOGICO

1.1.ANTECEDENTES DEL PROBLEMA

En el sector de manufactura de recorte de papel se desarrollan diversas actividades logsticas,

muchas de las cuales presentan problemas de integracin y demora.

El motivo por el cual no se llega a cumplir los plazos en una compra se debe a que no se cuenta
con una base para monitorear y medir el progreso mediante indicadores de alto nivel lo que
origina cadas de volumen de compra y malestar en los proveedores. A su vez se ve afectada la
imagen corporativa y el riesgo de beneficios para la competencia.

As mismo el sistema de compra en los puntos de recojo no utiliza un cronograma y un sistema de

transporte para cargas de volmenes menores, sino ms bien la contratacin de unidades de costos
elevados; debido a la disposicin de material del proveedor de manera irregular.

Por otro lado la demanda de recorte de papel genera una competencia de precios, elevndolos de
manera agresiva, lo que dificulta an ms el proceso de compra.

Debido a esto se requiere un sistema orientado a la optimizacin de las actividades logsticas.

1.2. PROBLEMA A INVESTIGAR

Cmo lograr eficiencia de la cadena de suministro en empresas recuperadoras de recorte de

papel?

10
1.3.JUSTIFICACION

La propuesta mediante el anlisis tendr como resultado, un incremento importante en el volumen

de compras; lo que a su vez representa un distanciamiento considerable de la competencia en esta
rea.

A su vez mediante el uso y aplicacin de este modelo se reducir la rotacin de personal por
cadas en volmenes de compra, mejorar la calidad de produccin de fardos intervendr
indirectamente en el crecimiento de la cartera de proveedores ya que mejorar los procesos de
seleccin y acopio. A su vez reducir las prdidas por reclasificacin e irregularidades en la
descarga.

1.4.DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

Todas las investigaciones tienen lmites; para que un estudio cientfico sea efectivo debe
establecer de antemano donde, cuando y hasta cunto va investigarse. Ello se conoce como
delimitacin y tiene tres aspectos bsicos.

1.5.OBJETIVOS

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Analizar y proponer mejoras utilizando el Modelo SCOR para su aplicacin a la cadena de

suministro en empresas recuperadoras de recorte de papel con el fin de aumentar
significativamente la eficiencia. Esta propuesta ser validada mediante el caso CPPC PERU.

11
1.5.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Presentar los fundamentos tericos vigentes sobre el modelo SCOR para su aplicacin a
la cadena de suministro en empresas recuperadoras de recorte de papel.
Describir actividades, identificar las deficiencias en la cadena de suministro en
empresas recuperadoras de recorte de papel.
Desarrollar el modelo SCOR para su aplicacin a la cadena de suministro en empresas
recuperadoras de recorte de papel.
Validar la propuesta con el caso CPPC PERU.
Evaluar la propuesta.

1.6.HIPOTESIS

Si aplicamos la propuesta de mejora basada en el modelo SCOR para la cadena de suministro en

empresas recuperadoras de recorte de papel. Es posible, entre otros factores, mejorar
significativamente la eficiencia de dicha cadena.

1.7.ANALISIS DE VARIABLES

1.7.1. VARIABLE INDEPENDIENTE:

El anlisis del modelo SCOR para su aplicacin a la cadena de suministro en empresas

recuperadoras de recorte de papel.

12
VARIABLE INDEPENDIENTE

VARIABLE DEFINICION ETAPAS SUB ETAPAS

INDEPENDIENTE CONCEPTUAL
El anlisis del Es una estructura Revisin de la cadena Revisin y
modelo SCOR para unificada para diagnostico
su aplicacin a la apoyar la Definicin de los Definicin
cadena de comunicacin y procesos de la cadena conceptual,
suministro en mejorar la vocabulario y
empresas eficiencia de la sistema de notacin
recuperadoras de cadena de Determinacin del Definicin del
recorte de papel suministro, rendimiento de la rendimiento de la
uniendo: Proceso cadena cadena
de negocio,
indicadores de Establecer la Identificacin de
gestin y estrategia de la cadena cambios a llevarse a
tecnologa. cabo
Establecimiento de
prioridades
Redisear la cadena Identificacin de
problemas y
desventajas.

1.7.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Eficiencia de la cadena de suministro.

VARIABLE DEFINICION DEFINICION OPERATIVA

DEPENDIENTE CONCEPTUAL

Eficiencia de la cadena de Uso racional de los recursos: Para medir la eficiencia se

suministro tiempo, dinero, tecnologa y usar la siguiente frmula para
personal; colocando los realizar las evaluaciones:
productos en el lugar y tiempo
requerido. Eficiencia= ( RA / CA * TA )
( RE / CE * TE )
Donde:
R= Resultado
E= Esperado
A=Alcanzado
C= Costo
T= Tiempo

13
1.8.TIPO Y DISEO DE LA INVESTIGACIN:

Se realizar una investigacin Descriptiva no experimental y contemplara un diseo Ex Post facto,

Transversal.

1.9.METODOLOGIA

Definicin de la investigacin.
Planteamiento del problema a investigar.
Bsqueda de informacin.
Elaboracin de marco terico.
Formulacin de la hiptesis.
Recoleccin de datos.
Anlisis de datos.
Elaboracin del mtodo.
Validacin del mtodo.
Elaboracin de conclusiones.
Redaccin del informe final.

1.10. CONTENIDO TENTATIVO DEL INFORME FINAL

Resumen- Abstract (Palabras Claves - Key Words)

14
 CAPITULO II:

MARCO TEORICO

1.1.MODELO SCOR

1.2. DEFINICIN

El Supply Chain Operations Reference Model (SCOR) es un modelo desarrollado por el Supply
Chain Council (SCC) y constituye una importante herramienta de gestin con reconocimiento y
aprobacin a nivel mundial por todas las organizaciones de excelencia logstica y cuya
aplicabilidad se puede dar a lo largo de toda la Cadena de Suministro. El modelo SCOR nos
proporciona un marco de referencia que no tiene una formulacin matemtica ni mtodos
heursticos, sino que estandariza la terminologa y los procesos de la Cadena de Suministro para
modelar y utilizando mtricas o indicadores de gestin (KPI - Key Performance Indicators) se
puede contar con elementos cuantitativos y cualitativos para comparar y hacer un anlisis de
diferentes alternativas y estrategias aplicables a las entidades o componentes de la Cadena de
Suministro. Son numerosas las organizaciones a nivel mundial que han adoptado este modelo de
referencia al interior de sus operaciones y procesos, los resultados estn a la vista y han permitido
mejorar notablemente su Cadena de Suministro convirtindolas en referentes en el mbito
internacional, entre las ms reconocidas tenemos por ejemplo Bayer, Toshiba, IBM, Pfizer, Nestl,
3M, Basf, Mitsubishi Motors, Pepsi, DuPont, Chevron, Yamaha, Mc. Donalds,
Johnson&Johnson, DHL, Dell, The Coca Cola Company, SAP, Sony, Exxon Mobil, Procter &
Gamble, Philips, Unilever, HP, Oracle, entre las ms importantes.

El modelo SCOR requiere de la puesta en conocimiento y de la estandarizacin en la CS para

permitir la implantacin del proyecto, de modo que la alta direccin lo promueva y extienda,
transversal y verticalmente a los largo de la cadena. Si esto no sucediese, probablemente se fallar
en la ejecucin y en la obtencin de la mejora deseada. El siguiente paso consiste en la formacin
de un equipo de trabajo que realiceun anlisis de la situacin actual y una primera aproximacin al

15
modelo, evaluando las reas crticas, y soportando el proyecto con mejoras tangibles.

1.3.VENTAJAS DEL MODELO SCOR

El modelo SCOR tiene varias ventajas, entre las ms importantes tenemos las siguientes:

Permite comparar el desempeo logstico integral de una empresa con otras similares a nivel
mundial a travs de mtricas que por ser estndares facilitan y hacen factible este
benchmarking.
Es un modelo muy flexible y configurable a las particularidades de la Cadena de Suministro
de cada negocio o empresa, incorporando tecnologa de punta y mejores prcticas mundiales.
No es un simple anlisis o estudio situacional sino que se transforma en una herramienta de
accin que genera resultados medibles a corto plazo.
Permite hilar fino todos los procesos logsticos inmersos en la Cadena, es decir va de lo ms
general hacia lo especfico si se requiere y hace las recomendaciones necesarias en este
sentido. o Permite usar herramientas tecnolgicas que la empresa ya tiene y procura su
optimizacin.
Su cobertura es integral, puede abordar desde procesos muy sencillos hasta de gran
complejidad, es decir puede reflejar una problemtica completa de organizaciones de todo
tamao.
Hace nfasis en la integracin de los procesos por contar con una visin de tipo integral y la
Cadena de Suministro es parte integral de toda organizacin.
Adopta y desarrolla conceptos modernos de gestin enfocados hacia la eficiencia y
satisfaccin del cliente adems, esto a travs de una metodologa sistemtica y lgica de
anlisis y ejecucin.

16
1.4.ESTRUCTURA DEL MODELO SCOR

Figura: 1 Estructura del Modelo SCOR

Fuente: Modelo SCOR (Versin 10.0)

El modelo SCOR est estructurado en base a cinco procesos de gestin: planeacin,

abastecimiento, produccin, entrega y retorno. En la figura 1 se muestran todas la interacciones de
la organizacin que van desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. El desarrollo
de un plan de trabajo de un proyecto SCOR presupone tres niveles de detalle de procesos, que se
enumeran a continuacin:

1. Nivel Superior ( Tipos de Procesos)

2. Nivel de Configuracin ( Categoras de Procesos)
3. Nivel de Elementos de Procesos (Descomposicin de procesos)

En cada uno de estos niveles se utilizan indicadores de gestin que miden una variedad de
atributos de desempeo tales como la fiabilidad en el cumplimiento, flexibilidad, capacidad de
respuesta, costo y activos utilizados.

17
Existe un cuarto nivel llamado de implementacin donde constan las tareas de los procesos que se
desean mejorar, de hecho aqu se detallan las mejoras en los procesos y sistemas a travs de un
plan piloto que posteriormente se evaluar y se extender hacia toda la organizacin.

Tabla 1 Procesos del Modelo SCOR, tipos y categoras

Fuente: Modelo SCOR (Versin 10.0)

2.3.1. Nivel 1 o Superior (Tipos de Procesos)

En este nivel se analizan las bases de competencia y los objetivos de rendimiento competitivo con
los que cuenta la organizacin, tambin es el nivel donde se define el alcance, se analizan todos
los elementos que diferencian al tipo de negocio y se establecen estrategias.

2.3.2. Nivel 2 o de Configuracin (Categoras de Procesos)

El nivel de configuracin comprende el establecimiento de las diferencias en la complejidad y

capacidad de los procesos, para lo cual consideran 26 categoras de procesos que se reparten 5 en
la planificacin, 16 en la ejecucin y 5 en apoyo, tal como lo muestra el siguiente grfico.

2.3.3. Nivel 3 o de Elementos de Procesos (Descomposicin de Procesos)

Este nivel presenta a cada proceso de manera ms detallada, donde se identifican las diferentes

18
actividades que siguen una secuencia lgica con entradas y salidas de materiales e informacin,
tambin se cuenta con la informacin necesaria como para afinar distintas estrategias operativas,
identificar cules son las mejores prcticas aplicables y si la tecnologa con que se cuenta nos va a
proporcionar el soporte necesario para su aplicacin.

2.3.4. Fases en la metodologa SCOR

Paul Harman (2003) desarrolla en su trabajo una gua a modo de metodologa para la
aproximacin e implantacin del modelo SCOR:
Fase 0.- Revisar la estrategia de la Cadena. Esto no es ms que una fase de proyecto, como una
decisin para considerar si la cadena existente puede ser mejorada. Una vez la decisin ha sido
tomada, un equipo establecido, entrenado en la metodologa SCOR si fuera necesario, comenzar
a trabajar.

Fase 1.- Definir los procesos de la Cadena. El SCOR provee un vocabulario y un sistema de
notacin para definir la mayora de los procesos que forman parte de las Cadenas de Suministro.
En la primera fase, se emprende el actual anlisis de los procesos existentes. Este esfuerzo incluye
decisiones sobre el nmero y mbito de los procesos de la cadena a ser examinados.

Fase 2.- Determinar el rendimiento de la Cadena de Suministro. Una vez definidos los procesos de
la cadena, puede usarse un histrico de datos para definir como es el rendimiento de la cadena.
Esto pretende comparar el rendimiento de la propia cadena con las mejores prcticas para
determinar la comparacin de los procesos de la cadena con procesos similares de otras cadenas
similares.

Fase 3.- Establecer la estrategia de la Cadena de Suministro, objetivos y prioridades. Una vez
obtenida la informacin del rendimiento de la cadena y la informacin de las mejores prcticas, en
la posicin obtenida debe considerarse si la estrategia de la cadena es razonable y cmo podra
mejorarse el rendimiento.
Anlogamente puede identificarse que cambios deberan llevarse a cabo y volver al
establecimiento de prioridades para establecer mejoras.

19
Fase 4.- Redisear la Cadena de Suministro. El modelo SCOR provee un nmero de herramientas
que ayudan en el rediseo de la cadena. stas identifican problemas, desventajas y sugieren las
mejores prcticas usadas por cadenassuperiores en rendimiento.

Fase 5.- Apoyo en el rediseo e implementacin. Completado el diseo, debe implementarse el

rediseo usando software y mtodos de mejora del rendimiento.
Entonces, implementada la nueva cadena y con la informacin recogida debe analizarse si se han
conseguido los objetivos sealados y propuestos inicialmente

2.3.5. Indicadores y sistemas de indicadores

Tal y como se ha visto, la medicin y el control constituyen decisiones de la infraestructura de la

estrategia de operaciones. La cuestin de la medicin para la toma de decisiones hoy en da reviste
un inters y una importancia crucial. La evaluacin del funcionamiento de las compaas desde los
puntos de vista operacionales que trascienden los aspectos nicamente financieros se est
convirtiendo en una de las principales preocupaciones.

Consecuentemente, los indicadores son medidas de actuacin de las empresas que utilizan para
evaluar una eficiencia, eficacia y la calidad de las diferentes actividades que desarrollan. Los
sistemas de indicadores [Metric 2003]* estn constituidos por conjuntos de indicadores para los
cuales se han definido jerarquas y relaciones, y tambin una frecuencia de revisin.

*Metric 2003 SCOR Model Metric Interdependences v2.2, SCOR Model 5.0, web site:
HP-IT Business Process Modelling Group

Las operaciones han de ser eficientes y ahora cada vez ms flexibles para soportar las actividades
innovadoras, y rpidas para responder en tiempo real a los cambios de demanda y el entorno. Es
precisamente a consecuencia de esta gran presincompetitiva que la mayor parte de las compaas
se vean obligadas a reducir todos los tiempos y ser ms giles, a lanzar ms rpidamente nuevos
productos y propuestas al mercado.

20
Estas cadenas, primero lineales y cada vez ms en forma de red, van desde las materias primas
hasta los clientes, pasando por proveedores, fbricas y distribuidores y minoristas, se enfrentan
unas con otras en tres principales reas:
- El diseo de estas cadenas de suministro: La distribucin de responsabilidades entre los
diferentes protagonistas de la red (quien disea e innova el producto, quien lo fabrica y ensambla,
quien se encarga de el aprovisionamiento de los componentes o de la distribucin del producto
acabado, etc).
- La seleccin e integracin de los diferentes partners de la Cadena deSuministro: La
determinacin e incorporacin de los proveedores de productos (componentes, materia prima, etc.)
y servicios (diseo, logstica, fabricacin, etc.) a la red diseada.
- La gestin de estas redes: los modelos y procedimientos de coordinacin de las diferentes
funciones distribuidas en la Cadena de Suministro para que sta trabaje en una nica direccin
hacia la optimizacin global de la misma.
En la extensa literatura concerniente a los factores clave de rendimiento se ha buscado definir los
factores crticos y las medidas que constituyen las mejores operaciones (World-Class Operations,
WCO). Dicha revisin concluida por un numeroso grupo de investigadores y expertos de
diferentes sectores con diferentes requerimientos organizacionales para la implementacin WCO,
basndose en su experiencia, clasific nueve categoras en las cuales dividir los factores:

1- Compromiso de gestin
2- Calidad
3- Servicio al cliente
4- Gestin de material y ventas
5- Avances tecnolgicos
6- Facilidad de control
7- Flexibilidad
8- Lderes en precio y costes
9- Competitividad global

21
2.4. ATRIBUTOS DE DESEMPEO Y MTRICAS

El rendimiento en el SCOR se compone de dos tipos de elementos que son los denominados
atributos de desempeo y las mtricas.

2.4.1. Atributos de desempeo

Los atributos de desempeo son medidas de alto nivel que nos permiten establecer una direccin
y expresar una estrategia para llegar a un objetivo. En el modelo SCOR se identifican cinco
atributos de desempeo que son:

Cuadro 1 Mtricas estratgicas y atributos de desempeo del Modelo SCOR

Fuente: Modelo SCOR (Versin 10.0)

22
2.4.1.1.Confiabilidad

Este atributo hace referencia a la capacidad de realizar las tareas como se las esperaba, es decir
que los resultados obtenidos fruto de estas tareas sean consistentes con los objetivos definidos, la
confiabilidad es un atributo que se centra en el cliente. Algunas mtricas utilizadas para medir este
atributo son Entrega a tiempo (On time), Cantidad correcta, Calidad correcta y la mtrica
estratgica del Modelo SCOR es el Cumplimiento de la orden perfecta.

2.4.1.2.Capacidad de Respuesta

La capacidad de respuesta en forma general es la velocidad con que satisfacemos a los clientes
proveyndoles de un bien o un servicio de acuerdo con sus expectativas, en el rea logstica es la
capacidad de reaccin sobre problemas especficos que se van presentando, lo que llevan a
cambiar los esquemas normales por otros en parte o toda la Cadena de Suministro con el fin de
cumplir a satisfaccin del cliente. Como mtricas tenemos los Ciclos de Tiempo y la mtrica
estratgica del Modelo SCOR es el Tiempo de ciclo de cumplimiento de la orden.

2.4.1.3.Agilidad

Este atributo se refiere a la capacidad de respuesta a influencias externas, la capacidad para

implementar cambios sobre la marcha para no afectar a los clientes, estas influencias pueden ser
incrementos o decrementos que no se pueden pronosticar de la demanda, salida del negocio de
socios y proveedores, desastres naturales, actos de terrorismo, cuestiones relativas al trabajo. La
mtrica estratgica del Modelo SCOR incluye la Adaptabilidad y Flexibilidad de Cadena de
Suministro.

2.4.1.4.Costos

El costo de un proceso es el valor monetario de los gastos incurridos y aplicados en un conjunto de

actividades que se realizan para obtener un bien o un servicio. Algunos ejemplos son los costos de

23
personal, costos de materiales, costos de transporte, etc. La mtrica estratgica del Modelo SCOR
incluye el Costo de Ventas y el Costo de la Cadena de Suministro.

2.4.1.5. Activos

La gestin eficiente de activos se refiere a la capacidad de hacer un uso adecuado de todos los
recursos fsicos tangibles con los que cuenta la organizacin, de tal manera que estos aporten de
mejor manera a la consecucin de los objetivos planteados. Algunas mtricas incluyen Das de
Inventario, Capacidad de utilizacin. La mtrica estratgica del Modelo SCOR incluye el Ciclo de
Tiempo del Dinero en efectivo y Rendimiento de los Activos Fijos.

2.4.2. 2Mtricas

Las mtricas utilizadas en el SCOR son estndares que nos permiten medir el desempeo de un
proceso logstico para lograr un objetivo determinado. En el nivel uno (Tipos de Procesos) las
mtricas son indicadores de diagnstico de la salud general de la cadena de suministro y se los
conoce tambin como mtricas o indicadores estratgicos porque ayudan a establecer objetivos
definidos y sirven de apoyo a la direccin estratgica de la empresa. Estos indicadores se utilizan
por dos motivos principalmente, el primero es porque evalan procesos clave en la organizacin
que si son bien ejecutados pueden aumentar el desempeo y la segunda porque son comunes en
todas las organizaciones, lo cual permite hacer una comparacin con la competencia y adaptar las
mejores prcticas en la operacin de la Cadena de Suministro. En el nivel dos (Categoras de
Procesos) las mtricas diagnostican a las del nivel uno y finalmente las mtricas del nivel tres
(Descomposicin de Procesos) sirven como diagnstico de las mtricas del nivel dos. Hay que
indicar que el principal error en una empresa cuando se establecen mtricas de desempeo es que
sus administradores usan demasiados indicadores y pierden objetividad e importancia, SCOR ya
tiene los indicadores diseados de forma que usemos los estrictamente necesarios recordando el
adagio en uso de mtricas cuanto menos mejor.

24
2.5. PROCESOS PRIMARIOS DE GESTIN DEL MODELO SCOR

El modelo SCOR visualiza a la Cadena de Suministro de una organizacin como la integracin de

cinco procesos primarios o macro procesos de gestin relacionados entre s, estos son:
Planificacin (Plan), Abastecimiento (Source), Produccin (Make), Entrega (Deliver) y Retorno
(Return); y un conjunto de Procesos facilitadores ligados a los anteriores (Enable).

Figura: 2 Procesos de Gestin del Modelo SCOR

Fuente: Modelo SCOR (Versin 10.0)

Para la identificacin de cada uno de los elementos del modelo, se utiliza un conjunto de
notaciones estndar, la letra P representa a los elementos de Planeacin, S a los de

25
Abastecimiento, M a los de Produccin, D a los de Entrega y R a los de Retorno o Devolucin,
para identificar los elementos habilitadores se utiliza una letra E antes de cualquiera de las
anteriores, tanto en procesos de planeacin como de ejecucin. La notacin de los elementos del
proceso de Retorno o Devolucin se diferencian cuando se trata de devoluciones al proveedor SR
(Source Return) y tambin cuando se trata de devoluciones de clientes DR (Deliver Return).

A continuacin se describen los procesos de gestin del modelo SCOR y los principales elementos
que lo conforman:

2.5.1. Planeacin

El proceso de planeacin cumple con dos funciones relevantes dentro del modelo, el primero es
balancear los requerimientos de la demanda frente a los recursos disponibles y el segundo cumplir
con una funcin integradora entre elementos de otros procesos y los proveedores / clientes. La
planeacin incluye elementos como:

Jerarquizacin de los elementos de la demanda.

Planeacin de la infraestructura, inventario, produccin, distribucin y capacidades tangibles
e intangibles.
Configuracin de la Cadena de Suministro, planeacin de los recursos y negocios, fases de
entrada y salida de los productos, incrementos productivos, tipos y vida de los productos.

2.5.2. Abastecimiento

El proceso de abastecimiento documenta las actividades que vinculan a la organizacin con sus
proveedores, incluye actividades como:

Adquisicin, recepcin, inspeccin, almacenamiento y despacho de materiales.

Certificacin y retroalimentacin del proveedor, abastecimiento de calidad, control de la
carga o embarque de producto, contratos y pagos a proveedores.

26
 Administracin del almacn, inventarios y transporte de materia prima.
Conocimiento y gestin de las polticas para los proveedores.

2.5.3. Produccin

Este proceso abarca las actividades implcitas en la transformacin de la materia prima en

producto terminado o semielaborado incluye actividades como:
Pedido, recepcin e ingreso de materia prima a los procesos productivos.
Manufactura y evaluacin de productos, empaque, embalaje y despacho de productos
elaborados.
Cambios de ingeniera, instalaciones y equipos, programacin y secuenciacin de produccin,
capacidades instaladas y aprovechadas.
Administracin del almacn, inventarios y transporte de productos en proceso.
Conocimiento y gestin de las polticas de produccin de la empresa.

2.5.4. Entrega

El proceso de entrega documenta las actividades inherentes que vinculan a la organizacin con sus
clientes, incluye actividades como:
Administracin de rdenes, creacin y mantenimiento de bases de datos de clientes y productos /
precios, manejo de cuentas de clientes, crditos, cobranza y facturacin.
Administracin del almacn de producto terminado, separacin o recoleccin de pedidos,
embalaje, rotulacin, consolidacin, cargue y gestin del transporte de productos terminados.
Conocimiento y gestin de las polticas de los canales de entrega de la empresa.

2.5.5. Retorno

Los procesos de retorno abarcan las actividades asociadas con el manejo de las devoluciones tanto
de los que se realiza a los proveedores de la empresa como las que efectan los clientes de la
empresa, solamente documentan la transferencia del producto ms no las actividades que resultan
de ste.

27
 Devoluciones al proveedor, comprende todas las actividades asociadas con la devolucin de
materia prima al proveedor, incluyendo la comunicacin, generacin de la documentacin y
el embarque de la devolucin fsica del producto.
Devoluciones de clientes, comprende todas las actividades asociadas con la devolucin del
producto por el cliente, incluyendo la comunicacin, generacin de la documentacin y la
recepcin fsica y disposicin del producto.

2.6. TIPOS DE PROCESOS DEL MODELO SCOR

Adicionalmente a los procesos primarios de gestin que dotan de una estructura organizacional al
modelo SCOR, es necesario identificar los tres tipos de procesos que lo conforman, estos son:

Tabla 2Tipos de Procesos de Nivel 1, 2 y 3

Fuente: Modelo SCOR (Versin 10.0)

28
2.6.1. Procesos de Planeacin
Son los procesos que alinean los recursos disponibles con la finalidad de satisfacer los
requerimientos de la demanda.

2.6.2. Procesos de Ejecucin

Son los procesos provocados por la demanda actual o pronosticada y cambian el estado de los
bienes materiales.

2.6.3. Procesos Habilitadores

Son los procesos que preparan, mantienen y administran la informacin o las relaciones en las que
se basan los procesos de planificacin y ejecucin.

2.7. MEJORES PRCTICAS

Las mejores prcticas en el modelo SCOR se organizan por objetivo y se centran en los cinco
atributos de rendimiento que son confiabilidad, capacidad de respuesta, agilidad, costo y activos,
en procura de minimizar procedimientos errados y buscar la mxima eficiencia a lo largo de toda
la Cadena de Suministro.

2.8. CADENA DE SUMINISTROS

En la medida que las empresas se han hecho interdependiente de bienes y servicios existentes en el
mercado para realizar sus actividades de agregacin de valor, la mayora de ellas ha desarrollado
extensas redes de proveedores y clientes. Para ello, cada vez es ms necesario establecer una
administracin eficiente y eficaz de la cadena de suministro, en la cual se incluyen las siguientes
funciones: transporte, almacenamiento, compras, inventarios, planeacin de produccin, gestin
de personal, embalaje y servicio al cliente, entre otros.

2.8.1. Conceptualizacin de la Cadena de suministro

Se puede entender como cadena de suministro al conjunto de procesos presente en una empresa

29
orientados a la planificacin, ejecucin y control del intercambio de los recursos fsicos,
econmicos y la informacin presente desde los proveedores hasta el servicio postventa, pasando
por los procesos de produccin y/o de prestacin de servicios propios de la misma. Por esto, la
administracin de la logstica de la cadena de suministro es la ciencia y la prctica de control de
estos intercambios, monitoreados por la informacin asociada, en el proceso logstico3.

Figura 1 Modelo estndar de una cadena de suministro

Fuente: http://grupologisticasena.blogspot.com/2009/11/cadena-de-abastecimiento.html

El trmino logstica, proveniente del griego "logistikos", que significa saber calcular y razonar,
entendido actualmente como el conjunto de acciones establecidas por las unidades
empresariales, orientadas a garantizar las actividades de planeacin, ejecucin y control de los
flujos material, informativo y financiero, desde las fuentes de elaboracin hasta su colocacin
al cliente, en aras de proveer productos y/o servicios dando cumplimiento a los requisitos del
cliente.

30
Los avances de la logstica como proceso fundamental de las empresas para la permanencia en
los mercados, tiene sus gnesis en el campo militar ya que, para el cumplimiento de las
misiones militares, se tenan que coordinar la adquisicin y suministro de provisiones y
materiales requeridos para cumplir con el objetivo. Una vez concluida la Segunda Guerra
Mundial, la demanda creci en los pases industrializados y la capacidad de distribucin era
inferior a la de venta y produccin. Esta situacin trajo como consecuencia que las empresas
optaran por vender cualquier artculo en cualquier lugar posible, y los canales de distribucin
comenzaron a ser obsoletos; por tanto, la distribucin fsica tena que ser eficiente y representar
rentabilidad en lugar de gastos, lo que motiv modificaciones sustanciales en los sistemas de
distribucin. A mediados de los aos 60s, las organizaciones comenzaron a comprender que la
disminucin de inventarios aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad poda
mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de distribucin. En ese mismo decenio,
surge el concepto de gestin de materiales.

En nuestros das se cuenta con un concepto de logstica firmemente apoyado en el diseo de

software y en las tecnologas informticas para la comunicacin (TICs) ya que, a travs del
primero, se establecen ERP4 orientados a mejorar la planeacin, coordinacin, ejecucin,
control y mejora de las actividades de las empresas integrando las funciones de produccin o
prestacin de servicio, las logsticas, y las financieras, mientras el segundo elemento incorpora
a la gestin logstica el uso de dispositivos y tecnologas para mejorar la eficiencia y la
confiabilidad de la informacin, como por ejemplo el uso radio frecuencia para la transmisin
de datos, la captura de informacin a travs de cdigos EAN (European Article Number) y de
archivos EDI (Intercambio electrnico de datos (en ingls, Electronic Data Interchange), entre
otros.

Como puede observarse en la tabla 1, existe coincidencia en las posiciones de diferentes

autores en la mayora de las actividades que forman parte del proceso logstico, y an mayor
coincidencia cuando se trata de agrupar en funciones, pues estas claramente se dividen en tres
grandes temas; aprovisionamiento, produccin/operaciones y distribucin5:

31
Cuadro 2. Listado de componentes de la gestin logstica por autores

32
 Fuente. CRDENAS Aguirre Diana Mara. y URQUIAGA Rodrguez Ana Julia. LOGSTICA
DE OPERACIONES: INTEGRANDO LAS DECISIONES ESTRATGICAS PARA LA
COMPETITIVIDAD.2006

2.8.2. Tipos de Cadena de Suministros

Hau L. Lee6 caracteriza cuatro (4) tipos de cadenas de suministro:

Cadena de suministro eficientes; en este tipo de cadena, se establecen estrategias

direccionadas a maximizar la eficiencia en costo, para lo cual deben eliminarse las actividades
que no agregar valor y deben buscarse economa a escalas;

Cadena de Suministro con proteccin contra el riesgo; en la cual las estrategias estn dirigidas
a compartir en comn los recursos en la cadena de suministro, de tal forma que los riesgos
puedan compartirse;

Cadena sensible de suministro; esta tipologa se caracteriza en el establecimiento de

estrategias destinadas a responder o actuar con flexibilidad en funcin a las necesidades de los
consumidores, las cuales son cambiantes y diversa.

33
 las Cadenas de suministros agiles; las cuales aplican estrategias con el objeto de responder y
actuar con flexibilidad ante la necesidad de los consumidores, al tiempo que protegen contra
riesgos por escasez o fallas de suministro compartiendo recursos de produccin.

2.8.3. Actores de la cadena de suministro

Una cadena de suministro se constituye de tres partes: el suministro y entrega; la fabricacin y/o
prestacin de servicios y la distribucin y entrega. La parte del suministro se fundamenta en el
conocer el lugar, momento y procedimientos para aprovisionarse de insumos y materias primas.
Segn la naturaleza de la empresa, se convierte estas materias primas e insumos en productos o
servicios y la distribucin se asegura de que dichos productos o servicios llegan al consumidor a
travs de sus canales de distribucin. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus
proveedores y termina con los clientes de tus clientes. En la siguiente figura, se puede observar la
interaccin de los nodos que constituyen a una cadena de suministro.

Figura 2 Principios de la gestin de la cadena de suministro

Fuente: Marco de referencia de la cadena de suministro - Publicacin Tcnica No. 215

Sanfandila, Qro. 2002

34
En la actualidad, el desarrollo de las funciones logsticas ha trado consigo un crecimiento de la
subcontratacin (Outsourcing) de algunas de sus tareas, es por esto que algunas empresas se
concentran en su actividad principal (Core Business), lo cual no exonera del control de las
actividades subcontratada a la empresa, ya que sta es la que permite el cumplimiento de los
requisitos de los clientes. Estos Outsourcing se pueden clasificar en funcin del grado de
externalizacin de las actividades logsticas, entre las cuales tenemos, a saber:

First Party Logistics (1PL): Subcontratado de las funciones de transporte.

Second Party Logistics (2PL): Subcontratado de las funciones de transporte y del

almacenamiento.

Third Party Logistics (3PL): Subcontratado para gestionar integralmente la cadena de

suministro de una empresa.

Las razones por las que una empresa decide de subcontratar actividades propias, pueden ser
muy variada. Richard b. Chase, F. Robert Jacons y Nicholas J. Aquilanos, en su libro
Administracin de la Produccin y operaciones para la ventaja competitiva, establecen algunas
de estas razones con sus beneficios, entre las cuales tenemos:

Razones desde la perspectiva Organizacional.

- Mejora de la efectividad concentrndose en lo que se hace mejor

- Incremento de la flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiante de los
negocios.

Razones desde la perspectiva de la mejora.

- Mejora del desempeo (incremento de la calidad y productividad, ciclos acortados).

- Mejora de la administracin y control.

35
 - Mejora de manejo de riesgo.
- Mejoramiento de la curva de aprendizaje.

Razones Financieras.

- Reduccin de inversiones en activos.

- Generacin de efectivo a travs de la transferencia de activos al proveedor.

Razones desde la perspectiva de los ingresos

- Acceso a las ganancias de mercados y oportunidades de negocios a travs de la red

de proveedores.
- Expansin acelerada aprovechando la capacidad de produccin durante periodos en
los que dicho aumento no puede financiarse.

Razones desde la perspectiva de los Costos.

- Cambio de costos fijos por costos variables.

- Reduccin de costos a travs de un desempeo superior del proveedor y de una
estructura de bajo costos del proveedor.

Razones desde la perspectiva de los empleados.

- Otorgamiento a los empleados de una carrera ms slida.

Todas estas razones, entre muchas otras, estn orientadas a maximizar los beneficios de las
organizaciones, en funcin de la transferencia de actividades.

recursos a otras empresas, las cuales son especialistas y cuentan con la experiencia en temas
especficos que le agregan continuamente valor a cada nodo de la cadena de suministro de la
empresa, todo esto jalonado por la tendencia de la logstica, la cual apunta hacia un objetivo bien

36
claro, cambiar el enfoque PUSH (empujar) donde son las empresas las que empujan a lo largo de
la cadena de distribucin sus productos, sin tener claramente lo que el cliente est demandando, a
un estilo PULL (halar) donde los requisitos y especificaciones de los clientes son el punto de
partida para el establecimiento de la gestin de la cadena de suministro, iniciando con las
preferencias de los clientes, para de esta forma estructurar los planes de produccin.

2.8.4. Principios para la gestin de la cadena de suministros

La administracin de la Cadena de Suministros (SCM por sus siglas en ingles, Supply Chain
Management), como se anot anteriormente, est surgiendo gracias a la interaccin de los avances
tecnolgicos y las mejores prcticas de negocios en todo el mundo. Una exitosa cadena de
suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo
exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. Estos objetivos han sido buscados por las
empresas industriales desde hace varias dcadas, y la gerencia ha experimentado e implementado
con xito tcnicas modernas como Justo a Tiempo (JIT), Respuestas Rpida (QR), Respuesta
Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas ms. Estas
son las herramientas que ayudan a construir una estructura de cadena de suministros robusta.

Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la cadena de

suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en
ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas en los Estados Unidos. La puesta en
marcha estos principios permiten balancear el cumplimiento de los requisitos y necesidades de los
clientes, con los niveles de rentabilidad y crecimiento proyectados, lo que al final se traduce en
saber qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de
suministros para satisfacer estas demandas de forma ms rpida, ms barata y mejor. En la
siguiente figura se puede observar los principios de la gestin de la cadena de suministro,
propuesta por Andersen Consulting, a saber:

37
 Figura 3 Principios de la gestin de la cadena de suministro.

Fuente. http://www.andersonconsultinggroup.com/
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en
algunos casos no se encuentran naturalmente en los profesionales de la logstica. Se requiere de
un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, calidad facilitadores que integren las
necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.

38
 CAPITULO III:

CADENA DE SUMINISTRO EN EMPRESAS RECUPERADORAS DE RECORTE DE

PAPEL CASO CPPC PERU

3.1. Antecedentes y condiciones actuales

3.1.1 Antecedentes

La empresa motivo de estudioCPPC PERU parte del grupo CPPC INTERNATIONAL ingres
al mercado peruano en Setiemre de 1985, importando Papel Higinico, Servilletas, Papel
Toalla, Faciales y Pauelos de otras empresas del grupo CPPC ubicadas en Sudamrica.

En 1986, gracias a la extraordinaria aceptacin que tuvieron los productos en el pas,

inauguramos nuestra primera planta de conversin en Chorrillos, utilizando papel base
importado, tecnologa de punta y un calificado elenco de profesionales y tcnicos peruanos.

En 1987, con el propsito de producir el 100% de papel base, inauguramos una planta de
fabricacin de papel en un terreno ubicado en Santa Anita, el cual nos permiti tener el tamao,
la distribucin y la tecnologa adecuada.

A mediados del ao 2000, decidimos incursionar en la fabricacin de Paales Desechables,

lanzando la marca Boysec, convirtindonos as en la segunda empresa fabricante de este tipo
de producto en el Per.
En el ao 1991 realizamos nuevas inversiones, adquirimos una moderna lnea de conversin,
que nos permite fabricar papel toalla y papeles higinicos de doble hoja en Per.

En CPPC PERU se distinguio por tener una constante preocupacin por darle a los
consumidores productos de la ms alta calidad. Por tal motivo, en el 1992 adquirieron una
nueva mquina papelera, con tecnologa de ltima generacin, que les permitio seguir
creciendo en el mercado peruano.

39
A fines del 1993, con la finalidad de complementar el negocio y seguir creciendo en el
mercado, lanzo la marca Girlsoft en la categora de Toallas Higinicas.

3.1.2. Condiciones Actuales

En la actualidad se cuenta con marcas lderes en innovacin y calidad al servicio de las

necesidades de los consumidores. Productos de papel tissue y sanitarios, diseados para
satisfacer todo tipo de necesidades higinicas. produciendo Papeles higinicos, pauelos
desechables, servilletas, toallas higinicas, toallas de papel, paales desechables y productos
higinicos especializados para el consumo en instituciones y lugares pblicos pauelos,
faciales, paales de beb, toallas hmedas, protectores diarios y productos de incontinencia
aseguran siempre los mejores resultados mediantes sus marcas propias melite, Girlsof, Boysec,
Rodedian, Able, teniendo una produccin anual de 310.000 ton/ao y 1.600 millones
unidades/ao de productos sanitarios desechables

En la actualidad la empresa cuenta con dos modernas plantas en Chile y dos en Argentina, una
de las cuales representa la mayor produccin en Sudamrica. Adems, posee una planta
productora en Per, Uruguay, Colombia y tres en Mxico.

3.2 Misin, Visin y Valores

3.2.1. Misin

La misin de CPPC PERU es producir y comercializar, a partir de plantaciones desarrolladas

por el hombre, maderas, celulosa, papeles y productos tissue de manera sostenible en el tiempo,
con calidad superior y competitiva, que agregue valor a sus accionistas y clientes, y creando
oportunidades de desarrollo para sus trabajadores y comunidades locales.

Para lograr este fin, CPPC PERU:

Desarrolla slidas relaciones comerciales con clientes globales y diversificados, a partir de una

40
estructura comercial orientada hacia el cliente y dotada con una red integral de logstica.

Aplica el principio de Desarrollo Sostenible, contribuyendo al desarrollo econmico y social de

los pases donde opera, a la vez que protege el medio ambiente.

Desarrolla integralmente a sus trabajadores, logrando una fuerte identidad, compromiso y alto
desempeo en sus equipos de trabajo.

Utiliza moderna tecnologa en sus procesos, los que cumplen altos estndares de seguridad,
proteccin de las personas y del medio ambiente.

Cumple estrictamente las leyes y normativas en todos los pases donde desarrolla sus
operaciones.

Tiene una cultura corporativa basada en el cumplimiento de la palabra empeada, la

honestidad, el trabajo bien hecho y el esfuerzo personal, valores que son compartidos por toda
la organizacin.

Rechaza el trabajo infantil y forzado, y cualquier tipo de discriminacin.

3.3 Poltica de Higiene Seguridad y Medio ambiente

CPPC PERU integrante del grupo CPPC INTERNATIONAL est comprometida en tener y
cumplir procesos seguros, ambientales sustentables y mejorar los mismos en forma continua,
conforme a las normativas legales y corporativas, en todas sus instalaciones, con el fin de
prevenir daos a la salud de sus trabajadores, el medio ambiente y el patrimonio de la empresa,
logrando as un alto nivel de servicio para sus clientes y la sustentabilidad del negocio para sus
accionistas.
La seguridad de las personas, instalaciones y prevencin de la contaminacin es
responsabilidad de todos los que trabajamos en esta empresa sin excepcin, lo que significa que
cualquiera sea el nivel jerrquico, todos somos responsables del cumplimiento de esta poltica y
de la implementacin de los planes y acciones que de ella se originen. Las unidades de
Prevencin de Riesgos y Medio Ambiente son responsables del asesoramiento, auditoras y
apoyo a la lnea para esta funcin.

41
Todo el personal de la empresa, como aquellos que prestan servicios contratado de cualquier
ndole, debe conocer y dar cumplimiento a esta poltica. El desempeo en Higiene, Seguridad y
Medio Ambiente, ser tenido en cuenta por la empresa en sus decisiones de promocin,
continuidad y reconocimiento al personal, as como en la suscripcin y renovacin de contratos
de servicios con terceros.

Los Incidentes, Accidentes e Impactos Ambientales adversos pueden ser evitados, por lo que si
ocurren, deben ser investigados y tomarse accin para la eliminacin de las causas que los
originan.

El Objetivo de accidentabilidad de la empresa es de 0 accidentes.

El Objetivo de la empresa en cuanto a seguridad de las instalaciones es mantener 0 eventos

de incendio, de daos a la propiedad y emergencias ambientales.

La empresa mantiene una adecuada coordinacin y comunicacin con las instituciones pblicas
con competencia en seguridad y medio ambiente, a fin de sumar esfuerzos en la prevencin de
la Contaminacin y control de riesgos.

El cumplimiento de la poltica, sistemas y procedimientos de Higiene, Seguridad y Medio

Ambiente ser auditado al menos una vez al ao en cada una de las instalaciones de la empresa
y sus filiales.

3.4. PERFIL INTERNO DE CPPC PERU

3.4.1. Organigrama de CPPC PERU

En la ilustracin 5 se ve reflejado el organigrama de CPPC PERU a nivel gerencial.

42
 GERENTE
LOGISTICA

SUB GERENTE
SOREPA

JEFE
COMERCIAL
ASISTENTE
ADM

JEFE SECTOR JEFE SECTOR JEFE SECTOR JEFE SECTOR GESTORES

PLANTA 1 PLANTA 2 NOR RECUP. SUR RECUP. COMERCIALES

ASISTENTE ASISTENTE ASISTENTE

ADM ADM ADM

OPERADORES OPERADORES OPERADORES

Ilustracin 5: Organigrama CPPC PERU

En la ilustracin 6 se refleja el organigrama que se tiene actualmente para el proceso de recorte,

en el cual se cuenta con 5 empleados, entre los cuales estn: El jefe de planta el cual indica, da
instrucciones y apoya a los enfardadores con relacin a la cantidad, tipo de granos y tiempo
estimado de enfardado de los mismos.

Por otras parte se tienen 3 enfardadores los cuales se encargan de calibrar y cargar las maquinas
para realizar el proceso de enfardado de recorte, generalmente solo 2 de los 3 enfardadores
trabajan con las maquinas, ya que al tener maquinasobsoletas y sin mantenimiento preventivo,
2 de las maquinas la mayor parte del tiempo se encuentran paradas en reparacin, el tercer

43
enfardador realiza labores de enfardado en la consolidacin de fardos de 675 kg, para envo a
las sucursales, y por ltimos de encuentra el tcnico de mantenimiento el cual se encarga de
brindar soporte a las maquinas siempre que presenten daos, fallas o retrasos en la produccin.

3.4.2. CENTRO DE OPERACIONES

Actualmente en CPPC PERU existe un gran centro de operacin ubicado en el occidente de la

ciudad de Bogot, en el cual se maneja toda la parte administrativa y financiera de la compaa,
al igual que la recepcin de materias primas, zonas de almacenamiento y despacho de las
mismas y zonas de empaque.

Para este caso en particular cabe resaltar que dentro de este centro de operaciones est ubicado
en un espacio reducido aproximadamente 20 m2, la zona en donde se realiza el proceso de
enfardado de recorte, el cual cuenta con 1 mquina de enfardado, una zona de almacenamiento
de materias primas y una zona de almacenamiento de empaques y muestras de materia prima.

44
3.4.3. DESARROLLO DE OPERACIONES

MAPA DE PROCESOS

ASIGNACION DE VOLUMEN APROBACION DE PRECIOS GENERACION DE ORDENES

DE COMPRA

COMPRA EN SACOS DE CONTROL DE CALIDAD POR NEGOCIACION CON

35KG MUESTREO PROVEEDORES

CONTROL DE CALIDAD ENFARDADO EN FARDOS DE CONSOLIDACION DE FLETES

670KG C/U

PRODUCTO NO CONFORME

ALMACENAMIENTO CONTROL DE CALIDAD TRASLADO ENTRE ALMAC.

PARA TRANSFORMACION

PRODUCTO NO CONFORME

Ilustracin 7: Mapa del Proceso de CPPC PERU SAC

45
Las operaciones que se llevan a cabo en los almacenes CPPC PERU SAC es la compra de
recorte de papel, enfardado y el despacho de los mimos a los almacenes de Lima.
En el desarrollo de operaciones se tienen en cuenta todas la operaciones que hacen parte del
proceso, se explicara el contenido para el desarrollo de SCOR (NIVEL 1), con el fin de generar
planes de accin y propuestas a futuro, conociendo los distintos procesos realizados.
El proceso principal y en el cual se enfocara en este proyecto, que se lleva a cabo dentro de
CPPC PERU es el de traslado de bienes para su transformacin , el cual comienza con el
proceso de compras, en el cual se buscan proveedores segn el ndice de calidad que el recorte
de papel tenga; posteriormente se realiza el proceso de enfardado, donde el recorte es
seleccionado y prensado en fardos de 680kg y 610 kg, y por ltimo se realiza el proceso de
despacho, donde los fardos son distribuidos a los almacenes de Lima.

3.5 PROCESO DE COMPRAS

El proceso de compras comienza con la asignacin de una meta a captar por ciudades, donde
los distintos proveedores debern enviar las diversas calidades a fin de cubrir la demanda
solicitada; el primer da de cada mes se visita los almacenes de los proveedores donde se
proyecta la captacin y se programa los envos, se presenta una propuesta de precios, el cual es
aprobado por diversas reas conformadas por: La persona encargada de compras, el jefe
comercial el subgerente del rea y el gerente de Logstica.
Estas instancias se encargan de determinar los precios segn el ndice de calidad y el precio del
mercado; se procede a ingresar los nuevos proveedores si lo hubiera, el cual puede tener
asignado distintos tipos de recorte. Posterior a esto, se emiten las rdenes de compra con las
cantidades que se necesitan de cada recorte y se envan va e-mail a los diversos almacenes de
destino, los cuales al recibirlas, llevan el control segn la fecha de envo.
Cuando el producto llega a la empresa y es descargado, el supervisor de planta recibe el
producto y realiza un muestreo sobre el recorte para inspeccionar que las caractersticas del
recorte cumplan con la norma de calidad requerida, los siguientes factores de calidad en el
recorte:

46
 Blancura
Cenizas.
Calidad.
Nivel de humedad.
Blancura.
Limpieza.
Uniformidad.

Si el producto es aceptado, se finaliza el proceso de compras; pero en caso de que sea

rechazado, debe devolverse al proveedor respectivo, indicando la anomala al departamento de
compras, el cual debe encargarse del reclamo por el producto no conforme. El siguiente
diagrama representa grficamente el proceso de compra de recorte de papel en CPPC PERU.

Proceso de compra CPPC PERU.

Meta GestorCo Jefaturac ReuninC

mensual mercial omercial omercial

Acepta Planta
Proveedor
Lima

Rechaza

Ilustracin 8: Proceso de Compras CPPC PERU

47
3.6 PROCESO DE ENFARDADO

Al haber recibido todas las materias primas y haber resultado conformes segn las polticas de
calidad de CPPC PERU, comienza el proceso de enfardado como tal, el cual inicia con el
almacenamiento de recorte en el almacn de 500 metros cuadrados de rea, donde por medio
de un proceso de apilamiento mediante la descarga de unidades que traen los sacos a esta y
posteriormente son almacenados en el rea destinada para cada calidad con la supervisin de
los operarios de la planta.
En ese momento se genera el parte de entrada del material con el que posteriormente junto a la
factura emitida de proveedor se procede a pago.
Cuando se cuenta con ms de 700kg de un tipo de recorte se procede a iniciar el proceso de
enfardado, donde los operarios introducen va manual el material en la boca de la enfardadora
realizando prensado cada cierto volumen ingresado, a su vez durante todo el proceso el material
es acomodado dentro de la prensa para evitar salida de material y garantizar un prensado
compacto; una vez prensado la cantidad necesaria de recorte (aprox. 670kg) se procede a cruzar
los alambres por ambos lados del fardo el mismo que es sujetado con ayuda del tortol en cuatro
sectores del fardo, posteriormente se procede a abrir la puerta de salida del fardo, mediante un
accionamiento de despedida donde manualmente el fardo es empujado a una stocka. El
siguiente paso es el pesado, el fardo es trasladado mediante la stocka hacia una balanza donde
se destara el peso de la parihuela junto a la transpaleta hidrulica, posterior a su registro y
llenado de la ficha de informacin del mismo, el fardo es ubicado en la zona de
almacenamiento en la posicin adecuada para su posterior manipulacin con el montacarga al
momento de ser despachado.

Este proceso se repite por tipo de calidades (blanco 3; Couche Color; Mixto 2) hasta garantizar
el volumen requerido para realizar un traslado entre almacenes (25 ton aprox).
El couche Color no se prensa debido a que la presin para su compactacin no es compactible a
suministrad por la prensa vertical, por lo tanto este material se enva como fue recepcionado
(sacos).

48
 ALMACENAM. ENFARDADADORA BALANZA

BALANZA ALMACENAM.

ALMACENAM.

Ilustracin 9: Proceso de enfardado de recorte CPPC PERU

3.7 PROCESO DE TRASLADO

Cuando se tienen aproximadamente el volumen de 26800 kg (40 fardos), se envan a los

almacenes del Callao o Santa Anita para luego ser llevados a produccin y posteriormente al
centro de distribucin, donde son consolidados con otros productos y enviados en camiones
subcontratados por la empresa hacia distintas ciudades del Per y Chile. La ilustracin 10
representa grficamente el proceso de Traslado:

AlmacenamientoPro ALMACEN SUR ALMACEN

veedor 1 AQP CALLAO

AlmacenamientoPro
veedor 2 AQP

AlmacenamientoPro
veedor 3 ICA
ALMACEN
LIMA
AlmacenamientoPro
veedor 4 CUSCO

AlmacenamientoPro
veedor 4 TACNA

49
Ilustracin 10: Proceso de Distribucin CPPC PERU

3.8 MTRICAS INTERNAS

Dentro de CPPC PERU no existe ningn tipo de indicador para medir el rendimiento de los
procesos de traslado de bienes para transformacin, en la actualidad se est elaborando un
seguimiento de indicadores para el rea de operaciones en la bsqueda de mejorar la atencin
de recepcin de unidades y optimizacin de tiempos de descarga en ambos almacenes.
Aunque los datos que son recolectados mes a mes y que incluyen informacin de los
proveedores, programaciones de unidades, histricos de devoluciones y otras muchas
colecciones de datos que ayudaran a la construccin de indicadores para el correcto
seguimiento de los procesos, lo cual tendra como resultado un amplio panorama para la
observacin de procesos que no estn cumpliendo con las metas que se impongan internamente.
Es importante aclarar en este punto que las mtricas que se muestran durante todo el trabajo son
medidas con informacin con la que dispone la empresa pero que no la estructuran de tal
manera que sea entendible desde un punto de vista analtico.

3.8.1 MTRICAS META

Al no tenerse mtricas internas podra llegar a pensarse que CPPC PERU no debera tener
mtricas meta, pero para el correcto desarrollo del proyecto SCOR, se tendrn propuestas
mtricas mnimas con las que debera contar la empresa mes a mes, al ser este la segunda
empresa ms grande compradora de recorte de papel para el abastecimiento de la demanda
interna del pas en productos que demandan esta materia prima. Cabe resaltar que estas
mtricas meta se presentarn con ms detalle en la seccin de brechas y estrategias para
alcanzar un mejor performance en la cadena de suministros de la empresa y ms all, lograr un
mejor desempeo en general de la empresa en todos sus procesos productivos.

3.9 PERFIL EXTERNO DE CPPC PERU

Para el anlisis del perfil externo de almacenes CPPC PERU teniendo en cuenta
principalmente el proceso de enfardado de recorte, se abarca el funcionamiento de algunos de

50
los stakeholders que hacen parte de la compaa como los son: clientes y proveedores, y sus
canales de distribucin actuales.

3.9.1. CLIENTES

Para CPPC PERU los clientes y la satisfaccin de los mismos, es uno de los factores ms
importantes a la hora de ofrecer productos de calidad y al mejor precio; siempre brindando el
mejor servicio de atencin y buscando la continuidad de las compras por parte de los clientes.

3.9.1.1. PERFIL DEL CLIENTE

CPPC PERU, tiene un perfil de cliente descrito que son sus clientes antiguos los cuales
conocen la marca y se sienten identificados con ella, tanto en las grandes ciudades como en
ciudades pequeas o pueblos del pas.
Al estar presente en algunos casos como el nico supermercado o tienda reconocida en los
pequeos pueblos y ciudades tiene gran acogida, y presenta clientes tanto como antiguos y
nuevos que conocen la marca, se sienten identificados y realizan sus compras constante o
eventualmente.
El perfil de cliente que la empresa maneja al ser una empresa comercializadora de todo tipo de
producto para su uso en el aseo, hogar, alimentos, entre otras; involucra a nios, jvenes,
adultos, padres de familia y adultos mayores.

3.9.2 PERFIL DEL MERCADO

El negocio de la compra de recorte de papel es uno de los ms competitivos en el mercado

debido a la gran demanda de productos cuya materia prima es la celulosa, dentro de los ms
grandes competidores se encuentran:

Kimberly Clark.
Atlas.
Papelera Paracas.

51
 Papelera Panamericana.

Esto proporciona que el nivel de competencia al que tiene que enfrentarse CPPC PERU da a
da sea uno de los ms rigurosos, y por tanto ha buscado destacarse incluyendo: un buen
servicio al cliente, precios acorde al mercado, facturacin dentro de los plazos establecidos. En
Arequipa cuenta con un almacn que recibe parte del volumen captado en la regin sur.
En las ciudades como Cusco, Ica, Chincha, Cusco, se encuentran ubicados los almacenes de
nuestros proveedores, los mismos que envan unidades directo hacia la ciudad de Lima en
presentacin de fardos y a granel.

3.9.3 CANALES DE COMPRA

CPPC PERU es caracterizado por ser un negocio de recuperacin de papel, lo cual quiere decir
que es una empresa especializada en la compra a granel y que por tanto, cuenta con ms de un
canal de compra directo. El recorte ingresa a la planta de enfardado, donde es clasificado y
ubicado segn la clasificacin que tengan, despus son consolidados y enviados a cada una de
las lneas de produccin en fardos, para finalmente ser transformados en producto terminado
listo para su distribucin a los diversos puntos de distribucin. La ilustracin 11 resume el
canal de compra:

PROVEEDORES

COMERCIALIZADORES

GENERADORES

ACOPIADORES

Ilustracin 11: Canales de Compra

52
3.9.4 PROVEEDORES

Actualmente CPPC PERU cuenta con los mejores y ms grandes proveedores nacionales en
cuanto a recorte de papel se refierere, tales como acopiadores, comercializadores y
generadores.
Algunos de sus proveedores dejan sus material en el centro de operaciones y distribucin de
los Almacenes CPPC PERUde Lima, mientras que otros entregan directamente en los
almacenes en todo pas para mayor facilidad; tambin en algunos casos se envan unidades para
el recojo del material en su centro de acopio.
Para el caso de estudio el cual abarca el recorte de papel CPPC PERU maneja proveedores
tanto para la demanda nacional y a su vez compra materia prima importada, el cual se
categoriza de la siguiente manera:

BLANCOS COLORES
Blanco 1 Couche
Blanco 2 Revista
Blanco 3 Mixto 1
Blaco rayado Mixto 2
Blanco coquito Mixto 3
Periodico

Ilustracin 12:Recorte que envan los proveedores

Estos proveedores como se mencion anteriormente son registrado y autorizados para enviar
recorte si el material a enviar cumple con los factores mnimos que exige la norma de calidad
de la empresa.

Las evaluaciones de los envos realizados cada mes se realizan mediante una reunin mensual
los primeros das de cada mes con la presencia de sus representantes a nivel nacional donde se
analiza a cada proveedor y se busca la mejora de la entrega de su material.

53
 3.9.4.1 NORMAS DE CALIDAD PARA LOS PROVEEDORES

En CPPC PERU existe un rea de control de calidad, la misma que evala el recorte que
ingresa mediante las unidades de Lima y el interior del Pas.
En la ilustracin 13 especifican las normas que se tienen en cuenta para seleccionar el recorte,
no se admiten cargas con materiales contaminados, exceso de merma, desechos orgnicos
entre otros que indique la norma.
Las inspecciones en su gran mayora se realizan visualmente, exceptuando a la humedad y el
olor, se cuenta con personas con gran trayectoria y experiencia dentro del rea los cuales
reconocen e identifican claramente la calidad de recorte con el apoyo de reactivos.

CARTILLA DE CALIDAD TIPOS DE RECORTE

RECORTE BLANCO

Material Sin Restriccin (90%) Material Con Restriccin (8.7%)

Papeles, cartulinas blancas, fabricadas Papel couche con o sin impresin,
con 100% celulosa con poca impresin papeles cartulinas coloreadas en masa
sin plastificado y sin colorido en la (7.7%)
masa. Papeles/cartulinas/cartones fabricados
con celulosa cruda (dplex),
papeles/cartulinas con RH (1%)

RECORTE COUCHE

Material Sin Restriccin (91.5%) Material Con Restriccin (7%)

Papeles fabricados con alto /medio Papeles, cartulinas coloreadas en la
contenido de pasta qumica masa con colores intensos,
blanqueada (resto celulosas) sin RH, diarios,revistas con pasta mecnica
media o alta impresin (5%)
(revistas,carteles publicitarios,avisos) Papeles y cartulinas con RH (2%)

54
RECORTE COLOR

Material Sin Restriccin (86.5%) Material Con Restriccin (<12%)

Mezcla de diferentes papeles sin RH
conteniendo no ms de 70% de pastas
mecnicas:papeles/cartulinas slidas
blancas, catlogos, revistas,
insertos,libros,cuadernos,etc.Todos
estos papeles pueden tener alta
impresin y estar teidos en la masa
concolores pastel.
Papeles / cartulinas coloreadas en la
masa con alta impresin y colores
intensos. Diarios,listas telefnicas sin
lomo. (<10%)
Papeles/cartulinas sin celulosa cruda,
con y sin RH (<2%)

MATERIALES QUE NO SE ACEPTA

Materiales Prohibidos (< 0.5%) Impurezas (<1%)

Papeles con calca, laminados, etiquetas Maderas, metales, textiles, vidrio,
con bordes metlicos, etiquetas con piedras, alambres, gomas,etc.
RH.
Cartulinas con celulosa cruda.

3.10 PORCENTAJE DE RECHAZO DE MATERIAS PRIMAS

En el momento de evaluacin del material a comprar pueden existir rechazos de los mismos as
como al momento de recepcionar el mismo en la planta.
En el caso de las licitaciones dentro del canal de generadores se realiza un rechazo instantneo
al elegir el proveedor de preferencia y adems de comparar la calidad y precio de los productos
de no cumplir estos con los estndares mnimos de calidad.
Por otra parte al momento de realizar la entrega oficial del recorte, se realiza una revisin
aleatoria del los sacos, fardos, granel durante todo el proceso de descarga al revisar las
unidades de cada una de las clases de recorte, si se encuentra algn tipo de inconsistencia con
relacin a la nroma de calidad ya establecida previamente se comunica al proveedor
indicndole que la calidad de su material tendr que ser bajada a una calidad inferior, por lo
tanto menor precio, de no llegar a un acuerdo la carga en su totalidad deber ser devuelta al
mismo. A su vez el material tambin podr ser devuelto en su totalidad si este no cumple con

55
las condiciones mnimas que se requiere.

56
3.11 CADENA DE SUMINISTROS DEL PROCESO DE TRASLADO PARA TRANSFORMACION DE BIENES CPPC
PERU SAC

DEMANDA NECESIDADES REQUERIMIENTOS DEMANDA

PROVEEDORES

DISTRIBUCION OPERACIONES APROVISIONAMIENTO

-Almacenamiento -Almacenamiento -Visita a SCOMER
de producto de recorte a proveedores
CLIENTES

MD LIMPIO
enfardado. granel -Busqueda de SOMER PERU
-Consolidado de -Programacin de nuevos proveedores LP RECICLE
fletes. enfardado -Emisiones de OC. BUDIMAR
-Traslado entre -Llenado en Big -Recepcin de CHUCT
almacenes Bag. recorte. RECICLE
-Carga de - Evaluacin de DOM VILVA
unidades calidad RECICL NORTE

SERVICIO RECORTE RECURSOS OFERTA

INFRAESTRUCTURA

GESTION FINANCIERA

GESTION HUMANA

FLUJO DE FLUJO DE
MATERIALES INFORMACION

Ilustracin 14: Cadena de Suministros Detallada CPPC PERU

57
3.12 PROCESOS DE APOYO

Infraestructura: La infraestructura est relacionada con todas las edificaciones,

instalaciones,, mquinas y muebles que se encuentran dentro de los distintos CPPC
PERU y sus dems locaciones.
Actualmente CPPC PERU cuenta con dos centros de distribucin de y operaciones
ubicado en la ciudad de Lima y con 2 almacenes en Provincias.
El enfoque de este trabajo ser en el centro de operaciones del sur, en el cual se tendrn
en cuenta a la maquina enfardadora como eje central en cuanto a infraestructura, debido
a que esta es las que determinan el parte de enfardado de recorte, al identificar tiempos
de enfardado y productividad de mquina y de operario, por otra parte tambin se tienen
en cuenta las reas en donde se almacena tanto la materia prima.
Gestin Financiera: Proceso de apoyo que se encarga de dar soporte financiero a todas
las acciones por tomar y tomadas en los diferentes procesos principales, con el fin de
mantenerse dentro del presupuesto de gastos, para de esta forma tener procesos
eficientes a nivel de capital financiero, con relacin al proceso de enfardado de CPPC
PERU, dentro de la gestin financiera se tienen en cuenta, costos, gastos y rentabilidad
que genera el proceso elegido.
Gestin Humana: Actividades referidas a la contratacin y motivacin del personal,
para contar con los mejores recursos en los diferentes puestos de trabajo, Con relacin a
la gestin humana, CPPC PERU cuenta con personal capacitado para realizar dicha
labor.

3.13 FLUJO DE INFORMACIN

Demanda: Seal que regula la compra de recorte, es regulada por los clientes y sus
necesidades en cada uno de los almacenes, se solicita para proyeccin anual a comprar y
luego se asigna la meta por mes.
Necesidades: Informacin sobre los volmenes de los centros de acopio de los
proveedores necesarios para la programacin de envos, que tienen el fin de abastecer
completamente los diferentes almacenes CPPC PERU, con relacin a su demanda.
Requerimientos: Solicitudes relacionadas con las rdenes de compra que se van a emitir
antes de que se realice la compra, verificacin de las pruebas de calidad, chequeo de
ordenes de pedidos completas y solicitudes de recepcin del producto.

3.14 FLUJO DE MATERIALES

Oferta: Comprende desde las muestras que envan los distintos proveedores de los
diferentes calidades de recorte, hasta las negociaciones respectivas a cada una de ellas.
Igualmente abarca todos los productos ofrecidos cuya materia prima requiere de recorte
de papel por parte de CPPC PERU todos sus clientes en las distintas tiendas.
Recorte de papel: Es todo el material que es recibido por la compaa despus de la
inspeccin de calidad y que se va directamente a almacenamiento de materia prima para
despus ser enfardado o enviado a produccin.
Calidades: Consiste en los diversos tipos de recortes comprados por la empresa dentro
de los cuales se enva desde el sur el: Blanco, Couche Color, Mixto y Revista.
Servicio: Relacin que se lleva en el momento de la compra, comprende desde el
momento en que el representante de la empresa entra a los locales de los proveedores
hasta que el material es recepcionado en los almacenes de Lima.
Con la definicin de la cadena de suministros actual se identificaron los tipos de
procesos y operaciones utilizadas para realizar la evaluacin de los mismos.
Se utilizan procesos tanto de planeacin, ejecucin y permisividad para la realizacin de
las operaciones, las cuales se vern completamente identificadas y resumidas en el nivel
2 de configuracin o de categoras de procesos.

3.15 PERSPECTIVA ENFOCADA EN LOS PROCESOS

Como se explic anteriormente en el desarrollo de operaciones el proceso general de

traslado de recorte de papel para su transformacion, se enfoca en 3 procesos particulares
los cuales son: el proceso de compras, proceso enfardado y proceso de traslado, se
calificaran con una X aspectos que se cumplan en los procesos bajo las indicaciones
de la empresa, y se dejaran en blanco los aspectos que no se estn cumpliendo
actualmente.
Para la definicin de la cadena de suministro se tienen en cuenta aspectos tales como:

El cumplimiento de rdenes de compra, de produccin y de traslado

 El desarrollo tecnolgico utilizado en cada uno de los procesos, como herramientas,
maquinas y Hardware actualizado
El uso de personal capacitado en cada uno de los procesos, es decir, personal con
experiencia
Trazabilidad o seguimiento adecuado de los procesos, en cuanto a informacin y
personal.

DEFINICION DE CADENA DESARROLLO PERSONAL SEGUIMIENTO

CUMPLIMIENTO
DE SUMINISTRO TECNOLOGICO CAPACITADO ADECUADO

PROCESO
X X X
DE COMPRAS
PROCESO
PROCESO X X X
DE ENFARDADO
PROCESO
X
DE TRASLADO

Ilustracin 15: Perspectiva del Proceso de recorte CPPC PERU

Como se puede evidenciar en la ilustracin 15 el proceso de traslado representa el

proceso que menos cumple con los requerimientos de la compaa, al no cumplir con
rdenes de produccin a tiempo, al no tener maquinas con ptimo desarrollo
tecnolgico, al someter al personal a sobresfuerzos y por ultimo al no mantener una
trazabilidad o seguimiento adecuado de proceso.

3.16 VISIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS DE EMPAQUE DE

RECORTE EN CPPC PERU

CPPC PERU busca tener en el 2017 una cadena de suministros para la recuperacin de
recorte de papel en la cual se integren sus tres subprocesos (Compras, enfardado
Distribucin) con sus distintos flujos y cumplan con los estndares y especificaciones de
la empresa para lograr entregas de material a tiempo y la mayor satisfaccin de sus
proveedores con pagos a tiempo, justos, acorde al mercado y un buen servicio durante
todo el proceso.

3.17 OBJETIVOS ESTRATGICOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA

CADENA DE SUMINISTROS DE LA RECUPERACION DE RECORTE EN
LOS ALMACENES DE CPPC PERU

Disear un adecuado plan de produccin para el proceso de enfardado de recorte en

CPPC PERU
Generar mayor productividad en cuanto al uso de las maquinas y asignacin de
labores a los operarios en el proceso de enfardado de recorte
Analizar y estandarizar el trabajo de cada uno de los operarios dentro del proceso
de enfardado.
Alcanzar un cumplimiento de entrega de volmenes a tiempo y de acuerdo a la
norma.

3.18 HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EL MEJORAMIENTO

Para lograr el mejoramiento de la cadena de suministros del proceso de recuperacin de

recorte, se utilizaran herramientas de ingeniera como lo son: La realizacin de un
muestreo de tiempos de productividad de los operarios y de las maquinas utilizadas, con
el fin de conocer la eficiencia en el proceso productivo; la viabilidad de utilizacin de
nuevas mquinas, por nuevo personal capacitado para la realizacin del proceso de
enfardado, as como la evaluacin de nuevos proveedores de transporte..
Igualmente para dar algunas propuesta de mejoramiento se analizaran las brechas
encontradas dentro de la cadena de abastecimiento.

3.19. RESULTADOS ESPERADOS

Se espera que la cadena de suministros para el proceso de recuperacin de recorte de

papel logre la integracin y funcionamiento adecuado de todos sus subprocesos con
relacin a sus flujos y procesos de apoyo, identificando las brechas y desconexiones; y
generando alternativas de mejoramiento buscando ser ms productivos y buscando
resultados eficientes al aplicar el modelo SCOR.
Se tienen en cuenta los siguientes resultados esperados, con el mejoramiento de la
cadena de suministros:
Generar un adecuado diagnostico dentro de la cadena de abastecimiento de recorte
de papel.
Generar mayor cantidad de fardos en el menor tiempo.
Generar mayor rentabilidad o utilidad esperada a partir de un incremento en la
compra de recorte.
Estandarizar las operaciones a seguir dentro del proceso de recuperacin de recorte.
Capacitacin del personal encargado del enfardado de recorte.
 CAPITULO IV

VALIDACION DEL MODELO

4.1 NIVEL SUPERIOR

4.1.1 COSTO DE MANTENER EL FUNCIONAMIENTO ACTUAL DE LA

CADENA DE SUMINISTROS DEL ENFARDADO DE CPPC PERU

El costo del funcionamiento actual de la cadena de suministros se ve reflejado en los costos

de mantener la cadena, los cuales incluyen costos de planear, costos de producir fardos y
costos de enviar el producto.

Con el fin de generar una reduccin en los costos que se tienen actualmente, se debe
realizar un enfoque principal en los costos de planeacin y los costos de produccin, como
se menciono anteriormente al planear se realiza una bsqueda de proveedores que podra
en algn momento eliminarse al mantener una relacin fuerte con los proveedores y
realizar alianzas estratgicas con ellos, en las cuales se realicen capacitaciones y se
garantice producto con calidad y especificaciones adecuadas y podra eliminarse el proceso
de busqueda, garantizando que se tenga el proveedor adecuado con el producto necesitado.
Por otra parte es importante realizar una mejor planeacin de los envos del producto con el
cual se garantice que se utilice y complemente la capacidad que se tenga en los camiones
de envi, generando la mayor capacidad de fletes posible y aprovechar al mximo la
capacidad de estos.

4.1.2 EFICIENCIA DEL MANEJO DE ACTIVOS FIJOS EN EL PROCESO DE

ENFARDADO DE RECORTE DE PAPEL

Con relacin al manejo de activos fijos se considera que los ciclos de flujo de caja en los
das que se tienen actualmente tanto para la empresa como para los proveedores, garantizan
un tiempo adecuado de retorno, con lo cual semaneja liquidez de los ingresos percibidos
por elproceso de enfardadode recorte de papel.
4.1.3 SCORE CARD DEL ENFARDADO DE RECORTE DE PAPEL EN CPPC
PERU

Ilustracin 17: ScorCard Proceso de recorte CPPC PERU

4.2.NIVELDOSDELMODELOSCOR(NIVELDECONFIGURACIN)

Para el nivel de configuracin del modelo SCOR en el proceso de traslado de bienes para
transformacin de CPPC PERU, se tendrn en cuenta todos los tipos de proceso tanto de
planning, execution y de enable, tomados como referencia del texto gua utilizado Supply
Chain Excelence de Peter Bolstorff and Robert Rosenbaum, los cuales presentan las
siguientes caractersticas:

Proceso de planning: Para los procesos de planning hacen referencia a proceso que buscan
que se alineen los recursos para lograr satisfacer una demanda, mediante un proceso de
planeacin, considerando un horizonte de tiempo de la planeacin, el tiempo de respuesta
de la cadena de suministro y un balance adecuado entre la demanda y los recursos que se
tienen.

Proceso de Execution: Son proceso en los que se tiene en cuenta operaciones planeadas que
se basan en los cambios de estado de la materia prima procesada, se incluye: los procesos
de manufactura, las transformaciones de los productos y paso o movimiento de los
productos a los siguientes procesos.

Proceso de Enable: Son procesos que reparan, controlan, mantienen y desarrollan

informacin y relaciones necesarias para los proceso de planning y execution.

Enlailustracin18mostraranlosprocesosqueseutilizantantoenlostiposdeprocesocomo en
losproceso deSCOR.

SCOR PROCESS

PLAN SOURCE MAKE DELIVER RETOURN

PLANNING P1 P2 P3 P4 P5 PROCESS
PROCESS
EXECUTION S1 M1 D4 SR1 CATEGORY
TYPE
ENABLE EP ES EM ED ER

Ilustracin18:ProcesosSCORporCategoras

Los procesos aplicados enel modeloSCOR quehacenpartedel procesodeenfardado de recorte

seencontraranenla ilustracin19
 4.2.1. ESPECIFICACINDEOPERACIONESDENTRODELPROCESODEEMPAQUE DEGRANOSYEP (GRFICANIVEL2)

PLANEACINDEABASTECIMIENTODEGRANOSYEPAALMACENES(P1)
APERTURADELICITACINYSELECCINDEPROVEEDORES(P2)
PLANEACINDELAPRODUCCIN(P3)
PLAN PLANEACINDEDISTRIBUCINDEPRODUCTOYENTREGA(P4)
PLANEACINDEFECHAS LMITESPARAREENTREGADEPRODUCTODEVUELTO (P5)
MONITOREODECUMPLIMIENTODEPLANEACINENTODOPROCESO(EP.3)

SOURCE MAKE DELIVER

PROVEEDORES

CLIENTES
PROCESODECOMPRADE PROCESOPRODUCTIVODE DISTRIBUCINDEPRODUCTO
MATERIASPRIMASA EMPAQUEDEGRANOSYEP(M1) TERMINADO(D4)
PROVEEDORES (S1) MONITOREODEINFORMACIN MONITOREOATRANSPORTES DE
MONITOREODECUMPLIMIENTO DEPROCESOPRODUCTIVO PRODUCTOTERMINADOALOS
DEACUERDOCON (EM.3) ALMACENES(ED.2)
PROVEEDORES(ES.10)

DEVOLUCINDEPRODUCTONOCONFORMEALPROVEEDOR
(SR1)
PLANILLAS DEINFORMACINDERECHAZODEMATERIAPRIMA EN RETURN
CASO DERECHAZOYFECHASDEREENTREGA(ER.3)
49

Ilustracin19: NiveldosdeSCOR
4.3.BENCHMARK

En la actualidad en Peru existen Grandes Empresas como Kimberly Clark, Papelera

Panamericana, Paracas y algunas empresas Colobianas y Bolivianas, es de notar que
cada vez ha venido creciendo el nmero de empresas que compran recorte de papel y se
ha visto monopolizado por las dos primeras cadenas que se nombraron.

En este tipo de ciudades como Arequipa donde existen menos personas, existen otro tipo
de reglas de mercadeo que se describirn a continuacin. Lo primero importante a
destacar es la percepcin de los precios por parte de las empresas competidoras, ya que
son personas ms concentradas en los precios y que cualquier fluctuacin afecta su
hbito de compra, es decir que cuando encuentran precios por encima de lo que
usualmente esperan encontrar, cambian de lugar inmediatamente y es mucho ms difcil
recuperar un cliente perdido que ganar uno nuevo.

Los proveedores que regularmente nos venden van a ciudades como Pedregal, Camana
o la Joya, son proveedores que estn monetariamente favorecidos en el precio, ya que en
estas zonas an el precio est bajo y eso les permite comprar y ampliar su margen de
ganancia.

50
4.4.DISEO DELFLUJO DEMATERIALES

4.4.1. FLUJO DEPRODUCTOTERMINADO(RECORTE

ENFARDADO)ENELPAS

En la siguiente grfica se muestra como al ser trasladado el recorte, se toman diferentes

rutas para diferentes partes alrededor del pas, lo cual caracterizan el flujo de producto
terminado en el pas.

Chia
Bogot

Chiquinquir
LaDorada
Libano
Espinal Acacias
Ibague Granada
Villavicencio
Garzn
Neiva
Pitalito

Florencia

Ilustracin20: FlujodeMaterialesde ALMACENESCPPC PERU

51
Como se puede observar, all se encuentran todas las ciudades en donde tiene actividad
CPPC PERU SAC, tambin es destacable que la concentracin de la distribucin de la
compaa se encuentra ubicada en Lima Metropolitana.

4.4.2. HOJARESUMENDEVALORESREFERENTESA COSTOSASOCIADOSALFLUJO DE

PRODUCTOTERMINADO

A continuacin en la ilustracin 21 se mostrar con detalle los costos asociados a la

distribucin a los diferentes destinos del pas que maneja la compaa, cabe resaltar que
estos costos solamente varan cuando existen estacionalidad y alzas en los precios de
gasolina (tema que actualmente afecta bastante al pas).

Ciudad CostoTon CostoKg. %Comparativo

TotalBogota $ 18.750 $ 18,8 2,1%
Chia $ 30.000 $ 30,0 3,4%
TotalIbague $ 37.389 $ 37,4 4,2%
TotalChiquinquira $ 46.375 $ 46,4 5,2%
TotalVillavicencio $ 47.222 $ 47,2 5,3%
TotalEspinal $ 48.375 $ 48,4 5,4%
TotalNeiva $ 60.000 $ 60,0 6,7%
TotalLaDorada $ 60.000 $ 60,0 6,7%
TotalAcacias $ 63.125 $ 63,1 7,1%
TotalGranada $ 66.667 $ 66,7 7,5%
TotalGarzon $ 73.333 $ 73,3 8,2%
TotalLaPlata $ 73.333 $ 73,3 8,2%
TotalPitalito $ 80.556 $ 80,6 9,0%
TotalLibano $ 87.500 $ 87,5 9,8%
TotalFlorencia $ 97.778 $ 97,8 11,0%

Ilustracin21:Costosde Distribucin de recorte de CPPC PERU

52
 CostosdeDistribucin
$120.000
$100.000
$80.000
$60.000
$40.000
$20.000
CostosdeDistribucin
$-
talVillavicencio
TotalIbagueT
otalChiquinquiraTo

TotalEspinal

TotalPitalito
TotalNeiva
TotalLaDorada

TotalGranada
TotalGarzonTot
alLaPlata
Chia

TotalLibanoTota
lFlorencia
TotalAcacias
TotalBogota

Ilustracin22:Grfica deTendenciasCostosde almacenamiento

Actualmente la estructura de costos de almacenamiento que maneja CPPC PERU es

eficiente mientras no estn pensando en expandirse a una regin ubicada ms hacia el sur
del pas, como Cusco, Puno o el Centro, debido a que los costos que pueden significar
dicha expansin podra aumentar de manera dramtica para la organizacin y no podra
compensar los gastos de transporte. Se tendra entonces, que ubicar otra manera para la
compra y traslado de este recorte, probablemente otra planta de produccin con un centro
de recuperacin de recorte adherido a esta.

53
 4.4.3. DESCONEXIONESDELFLUJO DEMATERIALES

4.4.3.1.IDENTIFICACINDEPROBLEMAS ENELFLUJO DEMATERIALESMEDIANTEUNDIAGRAMADECAUSAEFECTO

Maquinaria ManodeObra MateriaPrima

Faltade
capacitacin Incumplimientodel
Obsolecencia
leadtime
Costoselevados Personal
Noconformidad
dereparacin Rotacin
Altonivel Faltade
salarial especificacin
Mantenimiento Proveedores
Ausenciade Tiempodelicitacin
prevencin funciones

DESABASTECIMIENTO
DE RECORTE CPPC
Incompletaso SACEN SUCURSALES
parciales
Variablescontrolables
Entregadeproducto
Subutilizacinde CondicionesIncumplimiento terminado
espaciode geograficas deleadtime Inadecuado
almacenamiento
Variablesnocontrolables Plandeproduccin
Nosecumple

Transporte Mtodos

Ilustracin23:DiagramaCausa-Efectorecorte CPPC

54
4.4.3.2.ANLISISDELAS DESCONEXIONES ENELFLUJO DEMATERIALES

Como se puede evidenciar en la ilustracin 21, diagrama causa efecto o espina de pescado,
existen varias desconexiones y problemas en partes del proceso de traslado de recorte de papel
que generan un desabastecimiento de producto en los almacenes.

MATERIA PRIMA

En primera medida con relacin a la materia prima, se tienen los proveedores los cuales para ser
elegidos tienen que pasar por un proceso de evaluacion el cual toma mnimo un da, en el cual se
debe escoger los proveedores cuyo producto de recorte sea el aceptado por la empresa sin contar
la no conformidad del recorte que puede ser devuelto y generar desabastecimiento al esperar un
nuevo abastecimiento de recorte conforme, por otra parte siempre existe la posibilidad que los
proveedores no cumplan con los lead time que se acuerdan con la empresa, por motivos
demogrficos o logsticos con relacin a la materia prima, lo cual generara an ms retrasos.

MANO DE OBRA

Con relacin a la mano de obra utilizada para los procesos de traslado de recorte, se tiene que la
empresa tiene dos reas, una operativa y otra comercial, encontrndose en la primera serias
deficiencias en la coordinacin de llegada de unidades as como en el rechazo de recorte a los
proveedores, falta de comunicacin y compromiso con el proceso de compra.

MAQUINARIA

Las maquinas utilizadas para el enfardado de recorte, son mquinas manufacturadas por un
ingeniero mecnico y tienen aproximadamente 10 aos de ser utilizadas en almacenes CPPC
PERU, a estas mquinas no se les realiza mantenimiento predictivo, por lo cual tienden a tener
muchas fallas que generan paros en la produccin, al tener que realizar arreglos inmediatos en las
mquinas para poder seguir con el proceso de enfardado.

MTODOS

La planeacin de la produccin se considera ineficiente ya que en muchos casos no se cumple con

la cantidad de producto requerido al no tener materia prima en stock o no se logra enfardar en su
totalidad, debido a los problemas tcnicos que se tienen con las maquinas que generan la
distribucin incompleta o parcial de producto terminado, adems no se realiza un pronstico de la
produccin utilizando histricos para realizar un plan de produccin adecuado ya que solo se

55
basan en lo que requieran o pida fabricacin.

TRANSPORTE

Con relacin a la distribucin y el transporte del producto de recorte enfardado se tienen variables
controlables las cuales podran mejorar como lo es la sub utilizacin del espacio de los camiones
que transportan el producto, ya que se consolidan fletes que no justifican el espacio utilizado.

DESCONEXIONESENCONTRADAS
SITUACIN CARACTERSTICAS EFECTOS DESCONEXIN
Seleccindeun Se pierdetiempoen Nosetienen Planeacindela cadena
proveedor buscar unproveedorde proveedoresfijos para desuministroyel
diversas calidades de los recortes aprovisionamientodela
recorte misma
Pedidode Se basansolamenteenlo Productosnoconformes Entre elprocesode
recorte al quepida fabricacin quesonrechazadoso Compra yde
proveedor degradados fabricacin, al no
entregar lacantidad
indicada de recorte.
Ejecucindel Operadores querealizan Ineficiencia eineficacia No existeunaadecuacin
procesode otrasfuncionesaparte en la ejecucindel entreel personal
enfardado de del enfardado procesodeenfardado de requeridoparael
recortepor derecorte recorte de papel procesodeenfardadode
partedelos Operadores no recorte de papelyel
operarios. Capacitados personal
realmenteutilizado
Maquinaria Maquinaria obsoleta,que Retrasosen la Entre elprocesode
utilizada para el carece de produccin,arreglos Enfardado de recorteyel
procesode mantenimiento inmediatosen las cumplimientode
enfardadode preventivo y con maquinas cantidaddefardos,al
recorte de fabricacin hechiza. tenerparosen la
papel. produccinynogenerar la
cantidad necesaria.
Planeacindela Cantidadrecorte enfardado Nosecumpleconla Entre la planeacindela
produccin cantidadde recorte produccinyel
enfardado cumplimientode
Solamentebasadosen requeridopor las recorte a entregar.
requerimientos de plantas de destino.
fabricacin y
sedes.

56
Transportedel Subutilizacindel Costoselevadosde Entre planeacindela
recorte de espacioenunidadesde traslado. produccin de
papel transporte del recorte fardosytraslado del
mismo.

57
 Ilustracin24:TabladeDesconexionesenRecorte CPPC PERU SAC

4.4.4.ANLISISDEOPORTUNIDADESPARAELFLUJO DEMATERIALYDESCONEXIONES
SUPERADAS

Las oportunidades con las que se cuenta al interior del flujo de materiales son bastantes
y estn directamente relacionadas con la solucin de los problemas establecidos en el
diagrama de causa-efecto, las oportunidades son:

Cambio de Maquinaria: CPPC PERU cuenta con la oportunidad de cambiar las

mquinas, al tener dentro del presupuesto de ellos suficiente dinero para la inversin en
activos fijos que representen una mayor productividad de los procesos. Es importante
destacar que las mquinas que estn en el mercado actualmente tienen un precio por el
orden de los $75,000.00 y actan semi-automticamente, lo cual representara un evitar
esfuerzos innecesarios al personal y una produccin alineada con los pedidos de
fabriacin y por ende de cada una de las plantas de destino.

Es importante comprar mquinas con planes de mantenimiento incluidas, donde cuenten

al usuario cmo y qu partes se deben cambiar con determinado tiempo, para as parar
la produccin en momentos en que se pueda.

Consolidacin de Fletes con un Mayor Tamao: Se usa para utilizar el 95% de la

capacidad de las unidades para un menor nmero de viajes que deban hacer cada una de
ellas, esto reducira los costos de traslado en un porcentaje recalcable y que, a la postre
iran a parar a las utilidades de la compaa.

Capacitacin del Personal y Especificacin de Funciones: Es importante que se capacite

correctamente a las personas que pertenecen al rea de produccin de fardos.

Es importante entonces, capacitarlos y adicional a esto, explicarles que funciones

especficas deben hacer, para que estos no hagan toda la lnea de procesos por s
mismos, sino que tengan a disposicin una serie de tareas sencillas que puedan realizar
de manera lineal y as lograr un proceso eficiente.

Nivel de Entregas a un 80%: Se pretende lograr este porcentaje de envos correctos a

travs de mejores pronsticos y un mejor proceso en general, desde la eliminacin de
envos de unidades camiones carretas (que se considera es una tarea ineficiente debido a
58
la demora en la descarga), hasta el envo de exceso de libros (si aplica), o cambio de los
trabajadores del rea para cumplir con los tiempos de entrega requeridos y cumplir con
las tareas asignadas de acuerdo a sus funciones.

Nuevo Plan de Compras: Realizar un S&OP (Sales & Operations Planning), para el
pronstico de las compras y as del enfardado de recorte, es importante comenzar un
proceso de planeacin de este proceso, debido a que no se tienen proyecciones, sino que
al contrario se trabaja sobre pedido, por lo cual, las personas al interior de la empresa
creen que su proceso es ms flexible, pero termina siendo totalmente ineficiente, al no
tener producto en alguna de sus sucursales.

Poltica de Proveedores Preferentes: Eliminacin de las liberaciones dentro de los

procesos de generacin de OC para los proveedores, para suprimir procesos
innecesarios entre los altos gerentes de la compaa que bien podran estar
desempeando otras labores; para este objetivo, para lo cual se necesita tener solo un
maestro de proveedores y la liberacin solo de la jefatura comercial

Otro punto clave para una buena relacin y la consolidacin de la poltica de

proveedores preferentes es importante realizar actividades de capacitacin a los
proveedores para que ellos mismos sean los que inspeccionen sus productos y manden
nicamente el que se adecua a las necesidades de la compaa, es importante recalcar
que los proveedores desde ese momento haran parte de una cadena conjunta de
suministros con CPPC PERU.

59
4.4.5. FLUJO DEMATERIALESPROPUESTO

4.4.5.1.CARACTERSTICAS GLOBALES

A continuacin en la ilustracin 25 se encuentra el flujo de materiales propuesto con las oportunidades halladas durante el anlisis de las
desconexiones y de las oportunidades:

RECEPCIN

PROVEEDOR DPTO.DE ORDENDE GRANEL SACOS

SELECCIONADO COMPRAS COMPRA
PROVEEDOR A ALMACEN

BULTOS
ALMACENAM.

SUCURSALES
BOLSAS500y FARDOS500y FARDOS500y ENFARDADO
1000g 550KG 550KG

Ilustracin25: Flujode MaterialesPropuesto

59
 En el diagrama propuesto se elimina las liberaciones como el principio del proceso de compra de
recorte de papel, al haberla propuesto en el anlisis de oportunidades, otros de los cambios poco
perceptibles es el cambio de maquinaria y la reubicacin de las personas que actualmente se
encuentran trabajando en el rea de produccin de fardos.

En el resto del proceso no se presentan nuevas variaciones, aunque se propone que s la empresa
quiere seguir en su plan de expansin a nivel nacional y llegue a tener ms de 8 sucursales, se tenga
nuevos centros de acopioen otras regiones del pais.

4.5. DESARROLLO DE NIVELTRESDELMODELOSCOR

*Todaslasmtricasreferentesatiempo
seencuentraenunidades demeses.

4.5.1. PROCESO PLAN

4.5.1.1. PLAN(P1), MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

PLANEACINDE ABASTECIMIENTO DECPPC PERUAALMACENES(P1)

PLANEACINDEABASTECIMIENTO DE
RECORTE CPPCA ALMACENES(P1)
Necesidadesyescasez
deproductoen
almacenes
Cumplirplaneacinde
Cantidaddeproductoen
informacin
stock Planeacinde
Informacinescritapara
Planeacin de la informacinconrelacin
lacomprobacinde
informacin a entregar a recursos y
cantidad de materias No identificadas
primas requerimientos

P1.1 P1.2 P1.3 P1.4

Identificacinde Balancearrecursos Establecery
Identificacin,
requerimientosde comunicarplanes
priorizacindelos
lacadenade requerimientosde deSC
recursosdelaSC
suministro SC

Aceptacindefechasde Recursosutilizadosenla Comunicacindeplanes

Noidentificadas
entrega cadenadesuministros deabastecimientode
Aceptacinde producto
requerimientosy Comunicacindeplanes
cantidadesdeordende deManufacturade
compra producto
Comunicacindepl

Ilustracin26:PlaneacindeAbastecimientode recorte CPPC PERUaSucursales(P1)

60
MTRICASYMEJORESPRCTICAS (P1)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P1.1)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
Suministros
FlexibilidadCadenadeSuministros
CostosCadenadeSuministros
ExactituddelosPronsticosdePedidos=(Producto
99%
Pedido-ProductoDemandado)/Producto Demandado
Tiempoparaidentificar,priorizaryagregar
0.03
requerimientosdelacadenadesuministros
Costosdeidentificar,priorizaryagregar
100$/
requerimientosdelacadenadesuministros=Costo
OC
deGenerarOrdendeCompra

MejoresPrcticas
SistemasdeInformacinentrela
CadenadeSuministros
PlaneacinAvanzadadela
CadenadeSuministros
Descripcin/Definicin
Intercambiodedatosentiemporealdelaplaneacin enla
cadenadesuministroseintegracindesistemasyservidores.
Unindelosstakeholdersdelacompaaenfocndoseenlos
clientesycrearhbitosdeplaneacin,re-planeacin,reglasde
negociosyflexibilizacindelosplanes.

La exactitud de los pronsticos de los productos pedidos es del 99% al ser estos los
productos que se pidieron por las sucursales al ir quedando escasas de producto, por
tanto tiene este alto nivel de desempeo esta mtrica, el costo de generar una orden de
compra se muestra relacionado con el costo del papel utilizado para la impresin de esta.

En cuanto a las mejores prcticas recomendadas, se muestran un mejor software para el

intercambio de datos entre la empresa y sus stakeholders, como tambin, una planeacin
avanzada que est enfocada en unir los pensamientos tanto de proveedores como de
CPPC PERU, para lograr una adecuada cadena de suministros.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P1.2)

MejoresPrcticas Mtrica Valor

Tiempodeidentificar,evaluaryagregarrecursosala
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.1
cadenadesuministros
Costodeidentificar,evaluaryagregarrecursosala $1.25/
CostosCadenadeSuministros
cadenadesuministros kilo
ManejodeActivosCadenade
Dasdeinventariodesuministros 4
Suministros

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
AnlisisdeUtilidadesdelos
ModelosdeCostosABCyotros
Productos
Unindelosstakeholdersdelacompaaenfocndoseenlos
PlaneacinAvanzadadela
clientesycrearhbitosdeplaneacin,re-planeacin,reglasde
CadenadeSuministros
negociosyflexibilizacindelosplanes.

El costo de agregar recursos a la cadena de suministros est justificado por el promedio

del precio del recorte que maneja CPPC PERU, es importante resaltar que el precio
61
delrecorte flucta bastante, al ser un producto de alta demanda y que, trae como
resultado cambios en los precios. Los das de inventario de suministros son de 4, y 15
que corresponde a los das que se encuentran almacenados en las plantas del centro de
distribucin de la compaa.

En mejores prcticas se incluye un modelo de costeo ABC, para la identificacin de un

80-20 de los productos que son indispensables tener en inventario, ya que representarn
ms de un 40% del total de recorte

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P1.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ManejodeActivosCadenade
Dasdeinventariodesuministros 4
Suministros

MejoresPracticas Descripcin/Definicin

Softwarequeproveemodelosmatemticosquetomanen
PlaneacindelaDemanda cuentadiferentesparmetrosyreglasingresadasporla
compaa

Solamente el 5% del recorte es despachado un da despus de que son requeridos por los
diferentes almacenes, esto es causado cuando alguno de los almacenes tiene un nivel de
inventario muy bajo de alguno de estos recortes, para una mayor confiabilidad esta
mtrica debera subir un poco en porcentaje para un mejor desempeo de la cadena de
suministros.

En mejores prcticas se incluye un software para el pronstico enfocado en la venta y las

operaciones (S&OP), para el mejoramiento de la confiabilidad de la cadena de
suministros, es bien sabido para un software especializado se necesita un alto nivel de
inversin, aunque existen otras maneras de pronosticar de manera ms simple pero
confiable y que puede hacerse en plataformas Microsoft como el Excel.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P1.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ManejodeActivosCadenade
Dasdeinventariodesuministros 4
Suministros

MejoresPracticas Descripcin/Definicin

62
 Softwarequeproveemodelosmatemticosquetomanen
PlaneacindelaDemanda cuentadiferentesparmetrosyreglasingresadasporla
compaa

Vuelve a aparecer la mtrica referente a los das de inventario y que, es interpretado

como los das que se mantiene la materia prima almacenada mientras es procesada, la
mejor prctica propuesta es la misma del anterior punto.

63
 4.5.1.2.PLAN(P2), MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

APERTURADE LICITACINYSELECCINDEPROVEEDORES(P2)

APERTURA DELICITACIN YSELECCINDE

PROVEEDORES(P2)

Conocernecesidadde Comprobacinde
producto disponibilidad de
Conocerplanesde inventariodelproducto
entregadelproducto
Cantidaddeproductoa Planeacinde informacin
PlanesdelaSC conrelacin
Recopilacin dela ordenar
Recopilacin de arecursosy
Informacindelos
Informacin Requerimientos Noidentificadas
Procesos(Leadtime)

P2.1 P2.2 P2.3 P2.4

Identificacin, Identificacin,
Balancearrecursos Establecery
priorizacin de priorizacin delos
yrequerimientos comunicarplanes
requerimientosde recursosde deSC
delproducto
producto producto

Establecimientode
Requerimientosde Requerimientosde Noidentificadas planesde
producto productoespecifico
abastecimientode
Eleccindeproveedor
producto
degranos
Comunicacindeplanes
deabastecimientode
producto

Ilustracin27: AperturadeLicitaciny SeleccindeProveedores (P2)

MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (P2)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P2.1)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
Suministros
FlexibilidadCadenadeSuministros
CostosCadenadeSuministros
ExactituddelosPronsticosdePedidos=(Producto
99%
Pedido-ProductoDemandado)/Producto Demandado
Tiempodeidentificar,priorizaryagregar
0.04
requerimientos
Costosdeidentificar,priorizaryagregar $120/
requerimientos=CostodeGenerarOrdendeCompra OC

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
FlexibilidaddeVentasy Flexibilizacindelasoperacionesparaelcorrecto
Operaciones Funcionamientodelacadenaencasodeincrementos.

En esta seccin vuelve a aparecer la exactitud de los pronsticos y que, corresponde a un

99%, pues los requerimientos de producto estn siendo determinados por los faltantes de
inventario en los diferentes almacenes, asimismo vuelve a aparecer el costo de la
64
impresin de la orden de compra. Se recomienda que se flexibilice la cadena de
suministros, para que en caso de algn aumento o decremento inesperado de la cadena, la
compaa tenga la capacidad de cubrirla con facilidad.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P2.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

Tiempodebalancearelflujodematerialesparael
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.05
productoylosrequerimientosdelproducto
Costodebalancearelflujodematerialesparael
CostoCadenadeSuministros 0$
productoylosrequerimientosdelproducto

El tiempo de balancear el flujo de materiales para el producto y los requerimientos del

producto se refiere a la planeacin referente al ensamble del enfardado con la cantidad de
recorte requerida, para esto se necesita planear la compra del nico material secundario
usado el cual es la bolsa transparente de plstico.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P2.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros TiempoparaEstablecerPlanesdeAbastecimiento 0.03

CostoCadenadeSuministros CostosdeEstablecerPlanesdeAbastecimiento $125.00

El tiempo para establecer planes de abastecimiento est dictado por el Jefe de Setor, el
cual est encargado del centro de distribucin de CPPC PERU, y el tiempo que se toma
para establecer este plan es de 0.03 meses, es decir aproximadamente 1 da, el cual
corresponde a un costo de un da trabajado de este seor.

65
 4.5.1.3.PLAN(P3), MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

PLANEACINDE LAPRODUCCIN(P3)

PLANEACINDELAPRODUCCIN(P3)

Conocernecesidadde Planeacinde
producto abastecimientode Requerimientosdela
Conocerplanesde producto produccin
Recopilacindela Planeacinde
entregadelproducto
PlanesdelaSC informacin informacinconrelacin
Disponibilidadde
Recopilacindela arecursosy
productopara
informacindelos
produccin
requerimientos Noidentificadas
procesos(Leadtime)

P3.1 P3.2 P3.3 P3.4

Identificacin, Establecery
priorizaciny Balancearrecursos
priorizacinde comunicarplanes
evaluacinde yrequerimientos
requerimientosde deproduccin
recursosde delproducto
Produccin
produccin

Requerimientosde
Recursosdeproduccin Noidentificadas Establecimientode
producto
planesdeproduccin
Eleccindeproveedor
degranos

Ilustracin28:Planeacinde laProduccin(P3)

MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (P3)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P3.1)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
Suministros
ManejodeActivosCadenade
Suministros
CostosCadenadeSuministros
ExactituddelosPronsticosdePedidos=(Producto
95%
Pedido-ProductoDemandado)/Producto Demandado
Tiempodeidentificar,priorizaryagregar
0.03
requerimientosdeproduccin
Costodeidentificar,priorizaryagregarrequerimientos $8,300.0
deproduccin

Los requerimientos de produccin estn determinados por los requerimientos de recursos y la

exactitud de estos son del 95% por las razones anteriormente mencionadas, es importante recalcar
que los pronsticos existen, pero la ejecucin es la que falla en el momento de la produccin, el
costo es ms alto en este punto, ya que en el da de la planeacin de la produccin participan el
coordinador de produccin y el coordinador del centro de distribucin.

66
 MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P3.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

Tiempodeidentificar,evaluaryagregarrecursospara
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.04
laproduccin
Costodeidentificar,evaluaryagregarrecursospara
CostoCadenadeSuministros Vara
laproduccin

Podra decirse que los costos de agregar recursos a la produccin son ligeramente
cercanos al promedio del precio del recorte, pero ac influye mucho la molestia que
quiera poner el proveedor por el envo de recorte cuando no se programo la recepcin.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P3.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

Tiempodebalancearelflujodematerialesparael
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.04
productoylosrequerimientosdelproducto
Costodebalancearelflujodematerialesparael
CostoCadenadeSuministros 0$
productoylosrequerimientosdelproducto

Se toma ac el balancear el flujo de materiales y los requerimientos del producto al igual

que en el anterior punto y por tanto, demora lo mismo y hacen referenciaal mismo
evento.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P3.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros TiempoparaEstablecerPlanesdeAbastecimiento 0.03

$37,430
CostoCadenadeSuministros CostosdeEstablecerPlanesdeAbastecimiento

Los planes de abastecimiento son realizados por el supervisor del centro de acopio, el
cual toma un da para realizarlos.

67
 4.5.1.4.PLAN(P4), MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

PLANEACINDE DISTRIBUCINDEPRODUCTO Y ENTREGA(P4)

PLANEACINDEDISTRIBUCINDEPRODUCTO Y
ENTREGA(P4)

Caducidaddelproducto
Ordenesy trabajo
atrasados
Planesdepromocin,
eventos,planes
Recopilacindela
informacindelos
procesos(Leadtime)
Polticasdedecisinde
plantacin dela cadena
Planesdeproduccin desuministro
Recopilacindela Recursosy capacidadde
informacin distribucin
Planesde
Requerimientosde
abastecimiento entrega Noidentificadas

P4.1 P4.2 P4.3 P4.4

Identificacin, priorizaciny Establecery
Balancearrecursos
priorizacinde comunicarplanes
evaluacin y requerimientos
requerimientosde deproduccin
Recursosde delproducto
distribucin
distribucin

Recursosy capacidadde
Requerimientosde
entregay distribucinde Noidentificadas Planesdedistribucina
entregay distribucin
producto losalmacenes

Ilustracin29:PlaneacindeDistribucindeProductoy Entrega(P4)

METRICAS YMEJORESPRCTICAS (P4)

METRICASYMEJORES PRCTICAS (P4.1)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
Suministros
ManejodeActivosCadenade
Suministros
CostosCadenadeSuministros
ExactituddelosPronsticosdePedidos=(Producto
97%
Pedido-ProductoDemandado)/Producto Demandado
Tiempodeidentificar,priorizaryagregar
0.03
requerimientosdeproduccin
Costodeidentificar,priorizaryagregarrequerimientos $239,84
deproduccin

68
Es importante destacar que esta labor de planeacin se mide por el precio promedio de la reunin de
las 2 personas involucradas directamente en la produccin de fardos de recorte de papel, que son: el
encargado del centro de acopio y el supervisor, ya que esto requiere de un plan de flexibilizacin total
de la cadena, con esto se quiere decir, el desabastecimiento de

69
empresas ms pequeas, para que las lderes del pas puedan seguir manejando el nivel de
desempeo con el que venan.

METRICASYMEJORES PRCTICAS (P4.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade ExactituddelosPronsticosdePedidos=(Producto
96%
Suministros Pedido-ProductoDemandado)/Producto Demandado
Tiempodeidentificar,evaluaryagregarproductos
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.025
pedidos
Costodeidentificar,evaluaryagregarproductos $ 17,856
CostosCadenadeSuministros
pedidos

Los recursos de envo de recorte son pronosticados con un 95% de exactitud, y esto
causado por el envo de camiones parcialmente llenos y que fcilmente podran
desempear no una sino varias rutas al terminar la rutina hacia su primera ciudad destino,
la planeacin de esta es hecha una vez ms por el centro de acopio y el programador, pero
esta vez con menos retraso, toma ms o menos 3 horas del da.

METRICASYMEJORES PRCTICAS (P4.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

Costodeidentificar,evaluaryagregarproductos $0.5/
FlexibilidadCadenadeSuministros kg
pedidos.CostosdeDistribucin.

Este costo est definido por el costo extra de distribucin que se tiene en caso de que
hayan aumentos, aqu no se toma en cuenta el supuesto de un 100% de disponibilidad de
camiones con cupo a la hora de aumentar pedidos.

70
 4.5.1.5.PLAN(P5), MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

PLANEACINDE FECHASLMITESPARARE-ENTREGADEPRODUCTO DEVUELTO(P5)

PLANEACIN DE FECHAS LMITES PARA RE

ENTREGA DE PRODUCTO DEVUELTO (P5)
Planeacin de Planeacin y
reabastecimiento Recopilacin de la
Ordenes y trabajo informacin
atrasados Planes de
Planes de promocin, abastecimiento
Devolucin de recursos
eventos, planes Planes de entrega
Recopilacin de la Requerimientos de
informacin de los Polticas de devolucin devolucin Polticas de devolucin
procesos (Lead time) con proveedores

P5.1 P5.2 P5.3 P5.4

Evaluacin de los Balancear recursos Establecer y

evaluacin de
requerimientos de y requerimientos comunicar planes
retorno de
devoluciones de devolucin de devolucin
recursos

Requerimientos de
Devolucin de recursos No identificadas Capacidad de devolucin
devolucin
de producto
Planes de devolucin

Ilustracin30:Planeacinde FechasLmiteparaEntregadeProductoDevuelto (P5)

MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (P5)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P5.1)

AtributosdePerformance Metrica Valor

Tiempodeidentificar,priorizaryagregar
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.012
requerimientosdedevoluciones
Costodeidentificar,priorizaryagregarrequerimientos $12.024
CostosCadenadeSuministros
dedevoluciones

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
Creacindegrficosdetendencia,tablascondetallede
UsodeHistricos
proveedoresycantidadesdevueltas.

Las devoluciones son detectadas al momento de descargar la unidad y estas pueden varias
dependiendo de la zona de donde viene el recorte, del proveddor, del tipo de material, del supervisor de
calidad y de otros factores externos.

71
Se ve entonces la necesidad de proponer una compilacin de datos histricos que
permitan observar de manera ordenada como se han comportado los proveedores en los
ltimos aos, esto quiere decir, sus cifras de devoluciones, sus tiempos de entrega y por
ltimo, una tendencia o pronstico lineal, exponencial o como se quiera de las posibles
devoluciones que se tendrn en un futuro.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P5.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

Tiempodebalancearlosrecursosdevueltosconlos
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.003
requerimientosdedevolucin
Costodeidentificar,evaluaryagregarrecursosque
CostoCadenadeSuministros 0$
danvaloralacadena

MejoresPrcticas
Permitiralosproveedoresconocer
lasituacindelasdevoluciones
Acuerdosconproveedoresen
cuantoaresponsabilidades
Reconfiguracindepedidosy
devolucin
Descripcin/Definicin
Pronsticoscompartidosdelacadenadesuministroencuanto
adevolucionesentrelosalmacenesysusproveedores
Herramientasdeplaneacinusadasenconjuntoconlos
proveedores.
Creacindesistemasconjuntosparalaresolucindepedidos
inesperadosydevoluciones.

Cuando se realiza una devolucin los tiempos que se deben manejar son muy cortos,
debido a que si los procesos no se aceleran, el enfardado se detiene y es un riesgo a
nivel de toda la compaa no tener recorte previsto para la demanda agregada. Las
mejores prcticas propuestas estn enfocadas en unir las planeaciones del proveedor
con las de CPPC PERU, para un funcionamiento conjunto de las cadenas de
suministros y eficiencia en los procesos de la compaa. En conclusin las
devoluciones las debera manejar el proveedor y no la empresa.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (P5.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodeestablecerplanesdedevolucin 0.002

CostoCadenadeSuministros Costosdedivulgarcostosdedistribucin 0$

Una vez ms aparecen las mtricas del anterior punto enfocadas hacia la planeacin de
devolucin, es importante hacerlo lo ms rpido posible y por eso tiene un tiempo de
aproximadamente 15 minutos, ya que es una operacin muy delicada, tiene un precio
que se desprecia, al ser muy pequeo ante la situacin y que no se puede predecir con
exactitud cundo va a suceder un evento como este.

72
4.5.1.6.ENABLEPLAN(EP), MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

MONITOREODECUMPLIMIENTODEPLANEACINENTODOPROCESO (EP.3)

MONITOREODECUMPLIMIENTODE
PLANEACINENTODOPROCESO(EP.3)

Recoleccinde
informacindedatosde
laSC

EP.3

Planeaciny
monitoreode
datosenlaSC

Datosdeplantacin
dentrodelacadenade
abastecimiento

Ilustracin31:MonitoreodeCumplimientodePlaneacinentodoProceso(EP.3)

MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (EP)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (EP.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodemanejarelplandecoleccindedatos 0.04

$30/
CostosCadenadeSuministros Costodemanejarelplandecoleccindedatos doc.

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
Sistemamaestrode Basededatoscondatoshistricos,organizadadetalmanera
aprovisionamiento quesirvaparaelanlisisypronsticodeestos.

CPPC PERU cuenta con una coleccin de datos manuales que contienen los
proveedores que fueron elegidos, las muestras que se trajeron y las rdenes de compra
emitidas.

73
 4.5.2.PROCESO SOURCE

4.5.2.1.SOURCE(S1),MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

PROCESODECOMPRADEMATERIAS PRIMAS APROVEEDORES(S1)

PROCESODECOMPRADEMATERIAS
PRIMASAPROVEEDORES(S1)

Seleccindeproveedor
porpartede comprador Registros de guasy
Especificacionde facturas
Muestreodesac Entrega de tickes de
cantidaddemandada Pesaje, supervisin de pesaje.
ospara
Especificacindefechas cantidades entregadas Seleccindezonade
verificacinde
deentregadelaMP por calidad y tipo de almacenamientode
calidad
recorte recepcionado materiaprima
Pruebasdecalidada
materiaprima

S1.1 S1.2 S1.3 S1.4

Emisindeorden Trasladode
Recepcinde Verificacinde recorte
decompraa
materiaprima materiaprima
proveedor

Aceptacindefechasde
Comprobacindeorden Verificacindecalidad Trasladode
Entrega entregadaatiempo demateriaprima materiaprimaazonade
Aceptacinde Comprobacinde Aceptacindella almacenamiento
requerimientosy cantidaddemateria materiaprimapara Verificacinde
cantidades deordende prima recibida traslado inventariodemateria
compra Muestreopara primadisponible
verificacindecalidad
Requerimientodestock
demateriaprima

Trasladodel
recorteaceptadocontodoslosacue
rdos establecidosconelproveedor
Acuerdodepagoal
dadasconelproveedor

S1.5

Autorizacinde
pagoalproveedor

74
Ilustracin32:ProcesodeCompradeMateriasPrimas aProveedores(S1)

75
MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (S1)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (S1.1)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade %deHorarioscambiadosporelLeadTimedel
18%
Suministros proveedor
Tiempodeprogramacindeentregadeproductodel
FlexibilidadCadenadeSuministros 0.01
proveedor
Costodeprogramarentregadeproductos,cantidades
CostosCadenadeSuministros $3,500
porenvo

El 18% de las veces que el proveedor entrega a un da ms atrasadode lo quese

compromete, esto se da por condiciones de trfico de la ciudad o negligencias por parte
del proveedor, el ndice es relativamente alto en el que se presentan por cuestiones
controlables por parte del que suministra, la programacin de estas entregas no demora
ms de 2 horas, al acordarse en una reunin que se realiza generalmente en la empresa.
El costo de la reunin sin tener en cuenta los salarios de las personas que actan en
dicha reunin es de $3,500 reflejados en lo que se consume.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (S1.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
%deordenes/lneasprocesadascompletamente 100%
Suministros
ConfiabilidadCadenade %deordenes/lneasrecibidasconlosdocumentosde
100%
Suministros envocorrectos
ConfiabilidadCadenade %deordenes/lneasrecibidascon ticket de fardoy
93%
Suministros cantidadescorrectas
FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempoderecepcindeproducto 0.02

CostoCadenadeSuministros Costoderecibirelproducto 1.21$

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
Programadecertificacina Seutilizaraconelfindeeliminarlainspeccindelamateria
Proveedores primarecibidas,paratenerproveedorespreferentes.

Las rdenes de compra que son enviadas del proveedor son procesadas completamente,
esto debido a que cuentan siempre con la suficiente cantidad para abastecer con
amplitud lo lo comprado por el rea comercial. Asimismo ocurre con los
documentos enviados sobre las guias de recorte enviados a CPPC PERU.

En cuanto a la calidad del empaque se tiene un 5% de sacos que vienen con alguna
observacion y que por tanto se tiene en cuenta en esta mtrica. La recepcin del
producto se hace lo ms rpido posible (2 horas mximo) y cuesta casi $300 la
recepcin del producto, ya que son las2 horas del operario y supervisores que se
76
encuentre en ese momento disponible ms la estiba asignada.

77
La mejor prctica propuesta en este punto trata de la eliminacin de inspecciones a la
entrada del centro de distribucin, al tener a proveedores certificados o aliados
estratgicamente con la compaa para el logro del traslado de esa inspeccin en el
momento de que ellos reciben el producto.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (S1.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
%Ordenesdeproductosrecibidossindefectos 2.34%
Suministros
ConfiabilidadCadenade
%Ordenesrecibidasconelcontenidocorrecto 100%
Suministros
FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodeverificacindeproducto 0.0073

CostoCadenadeSuministros Costodeverificacindeproducto 1300$

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
Programadecertificacina Seutilizaraconelfindeeliminarlainspeccindelamateria
proveedores primarecibida,paratenerproveedorespreferentes.

La materia prima libre de defectos en el recorte es casi imposible de lograr, por tanto
este porcentaje es muy bajo, y esto causado por la gran cantidad de merma
como plstico, carton, metales y dems objetos que se cuelan dentro de los sacos,
adicional a esto, la uniformidad que se maneja en Peru es muy baja y produce, bajos
niveles de productos sin defectos. En cambio, las rdenes recibidas con el contenido
correcto son del 100%, ya que los proveedores se esfuerzan al mximo en entregar lo
que se les pide.

La verificacin de que el producto coincida con el ordenado no toma mucho tiempo, al

tener amplia confianza en este sentido del proveedor. El costo de la verificacin es el
salario parcial del operario encargado.

MTRICASYMEJORESPRCTICAS (S1.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
%Productotransferidosinerroresdetransaccin 100%
Suministros
FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodetransferenciadeproducto 0.018

ManejodeActivos Dasdeinventarios 12

El producto que es transferido sin errores de transaccin es el 100%, los proveedores

pasan a tiempo sus cuentas de cobro y por tanto no sufren de atrasos en los pagos, el
tiempo de transferencia del producto dentro de la ciudad al centro de acopio es de 3,6
78
horas, incluyendo cargues y descargues y los das de inventario corresponden a los
mismos que se haban manejado anteriormente.

79
 MTRICASYMEJORES PRCTICAS (S1.5)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodeautorizacindelpagodelproveedor 1
$ 120
CostoCadenadeSuministro Costodeautorizacindelpagodelproveedor transac.

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin

Pagoenelmomento Procesodefacturacinelectrnico

El tiempo que toma la liberacin del pago del proveedor es de un da, y cada
transaccin bancaria tiene un costo aproximado de $1.5por transaccin.

4.5.2.2.ENABLESOURCE(ES),MTRICAS YMEJORESPRACTICAS

MONIT.DECUMPLIMIENTO DEACUERDOCONPROVEEDORES(ES.10)

MONITOREO DE CUMPLIMIENTO DE
ACUERDO CON PROVEEDORES (ES.10)

Orden de productos
Acuerdos y polticas con
proveedores

ES.10

Monitoreo con
acuerdos con
proveedores

Trminos y condiciones
de pago
Aceptacin de trminos
por parte de
proveedores

Ilustracin33:MonitoreodeCumplimientodeAcuerdoconProveedores(ES.10)

80
MTRICAS YMEJORESPRACTICAS

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade %deproveedoresconmtricasrelacionadasconel
0%
Suministros cuidadodelmedioambiente
ConfiabilidadCadenade
TiempodeacuerdosentreProveedor-CPPC PERU 0.04
Suministros
ConfiabilidadCadenade CostodemanejarlosacuerdosProveedor-CPPC PERU
0$
Suministros

El proceso de manejo de proveedores toma mximo un da, esto debido a que es el

tiempo establecido para todas las transacciones que se tengan que hacer con ellos.

81
4.5.3.PROCESOMAKE

4.5.3.1.MAKE(M1), MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

PROCESOPRODUCTIVO DE EMPAQUEDERECORTE CPPC(M1)

PROCESO PRODUCTIVO DE RECORTE

CPPC SAC (M1)

Programacin de
unidades recibidas
Inventario de recorte
Retroalimentacin de la Cantidad disponible de
disponible producto en proceso
informacin necesaria
para proceso de Programacin de la Alistamiento de Seleccin de zona de
produccin produccin producto a utilizar almacenamiento de
Planes de produccin materia prima

M1.1 M1.2 M1.3 M1.4

Programacin de
Material Produccin y
actividades de apilado
enfardado pesado
produccin

Programacin de la Retroalimentacin de la Paquetes productos

Producto enfardado
produccin informacin enfardadoss para
Retroalimentacin de apilacin segn la
Disponibilidad de
informacin de proceso cantidad requerida
inventario
productivo Retroalimentacin de la
informacin de producto
enfardado.

Producto listo para

Planes de produccin trasladar
Documentacin de producto en
Planes de traslado
almacenamiento

M1.5 M1.6

Liberacin de
Producto
producto para
almacenado
traslado

Retroalimentacin de la Retroalimentacin de la
informacin informacin
Liberacin de producto
terminado

Ilustracin34:ProcesoProductivodeenfardado de recorte(M1)

82
MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (M1)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (M1.1)

AtributosdePerformance Metrica Valo

r
ConfiabilidadCadenade Niveldecumplimientoconlaprogramacindela
95%
Suministros produccin
FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodegenerarplandeproduccin 0.01
$8,436
CostosCadenadeSuministros Costodegenerarplandeproduccin
ManejodeActivosCadenade
NiveldeutilizacindeCapacitacin(1-5) 3
Suministros

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
CapacitacinAdicionalparaun Capacitacindepersonasparalacorrectaorganizacindel
ptimoTrabajo trabajodentrodelaplantadeenfardado de recorte de papel
UtilizacindeHerramientasparala Programarutilizandotcnicasdeoptimizacinparala
ProgramacindelaProduccin programacin de la produccin
programacindelaproduccin.
El nivel de cumplimiento con la programacin de la produccin sin ningn cambio en
el rumbo del alineamiento con el horario de produccin es de un 95%, causado
principalmente por las ordenes urgentes que surgen durante el proceso de produccin
de enfardado de 675kg de recorte CPPC, el tiempo de generar el plan de produccin es
de un da.

El nivel de utilizacin de la capacidad de las mquinas de 1 a 5 es 3, ya que estn

siendo subutilizadas al no subirles al mximo la rapidez con la que puedan enfardar, lo
cual vuelve ineficiente el proceso.

Sobre las mejores prcticas se encuentra una capacitacin adicional para los
trabajadores que actan en el rea para que conozcan correctamente cules son sus
funciones y cmo deben desempearlas. Otra de las mejores prcticas recomendadas
en este punto para CPPC PERU, es la de programar los horarios de recepcin de
materia prima mediante tcnicas de optimizacin.

83
 MTRICASYMEJORES PRCTICAS (M1.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Ciclodetiempodemanejarmateriasprimas 0.03

45
FlexibilidadCadenadeSuministros Cantidadporenvodemateriasprimas
fardos
150,0
CostosCadenadeSuministros Costodelasmateriasprimas 00.00
ManejodeActivosCadenade $
%defuentesdeenergaalternativautilizadas 0%
Suministros

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
TransaccionesElectrnicasde
Procesoautomatizadodecontrolatravsdecdigosdebarras
Material

El manejo de materias primas se relaciona con el da en que se recibe, manipula,

inspecciona y se manda a inventarios la materia prima, el costo de todas las materias
primas por mes en promedio es de $150,000.00, lo cual se puede ver reflejados por Kg
en mtricas anteriores.

Una de las mejores prcticas que se pueden recomendar ac es la implementacin de

un tracking system a nivel de proveedor y CPPC PERU, que todo est
identificado con cdigos de barra afines que dejen rastrear a los diferentes recortes.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (M1.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

0.64s/
FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodeproduciryhacercontroldecalidad
kg
$
CostosCadenadeSuministros Costodeenergaydeproduccin
400.0
ManejodeActivosCadenade 0
%deproductosre-utilizados 0%
Suministros

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
TransaccionesElectrnicasde
Procesoautomatizadodecontrolatravsdecdigosdebarras
Material
ImplementacindeMejores Comprademquinasconunaltorendimientoymenorgasto
Mquinas deenerga.

El tiempo de producir y realizar el control de calidad por kg es de 0.64 segundos, al

precio total se le suma el correspondiente a la energa de la planta de produccin.
Ningn material es reutilizable en el proceso de empaque de recorte CPPC.

La mejor prctica a resaltar en este punto es la compra de nuevas mquinas para un

ms rpido procesamiento de los fardos.

84
 MTRICASYMEJORES PRCTICAS (M1.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

0.85 $
FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodeempaque
fardo
$ 9.34
CostosCadenadeSuministros Costodeempacar fardo
ManejodeActivosCadenade
Utilizacindecapacidaddelasmquinas 75%
Suministros

MejoresPrcticas Descripcin/Definicin
ImplementacindeMejores Comprademquinasconunaltorendimientoymenorgasto
Mquinas deenerga.

La utilizacin de las mquinas es de un 75%, es decir que podra aumentarse el 25% de

estas mquinas si el operario tuviera una maquina sin problemas de cambio de bomba y
dems accesorios propios de la misma.

MTRICAS(M1.5)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Dasdeinventariodeproductoterminado 0.07

$ 3.43
CostosCadenadeSuministros Costodetenerinventariodeproductoterminado fardo

MTRICAS(M1.6)

AtributosdePerformance Metrica Valor

CostosCadenadeSuministros Costodeliberarproductoterminadoaentrega 0$

85
4.5.3.2.ENABLEMAKE,MTRICASYMEJORESPRCTICAS

MONITOREODE INFORMACINDEPROCESO PRODUCTIVO (EM.3)

Capacidaddelos MONITOREODEINFORMACINDEPROCESO
sistemasoperativos PRODUCTIVO(EM.3)
Informacindelmanejo
delnegocio
Informacinnecesaria
paramanersistemade
informacinactualizado

EM.3
Monitoreode
informacin
productivay de
procesosde
ejecucin

Reportes,informaciny
documentos
relacionadosconel
procesoproductivos

Ilustracin35:MonitoreodeInformacindeProcesoProductivo(EM.3)

MTRICAS YMEJORESPRACTICAS

AtributosdePerformance Metrica Valor

Tiempodemanejarlacoleccindedatosreferidaala
FlexibilidadCadenadeSuministros $ 0.12
produccin
Costodemanejarlacoleccindedatosreferidaala $ 3000.00
CostosCadenadeSuministros
produccion

La parte referida al manejo de datos est tercerizada con personal capacitado en

sistemas que cobrara por todo el trabajo $3000.00

86
 4.5.4.PROCESODELIVER

4.5.4.1. DELIVER(D4), MTRICASYMEJORESPRCTICAS

TRASLADO DE PRODUCTO ENFARDADO(D4)

TRASLADO DERECORTE
ENFARDADO(D4)

Liberacinderecorte
enfardado Inventarioenstock
Inventariodeproducto Productosordenados Redireccionamie
disponible queestnalmacenados ntopara
Requerimientosy Programacindela Disponibilidadde ubicacinderecorte de
cantidaddeproductoen produccin inventario papel
stock Unidades usadas para
colocacin de fardos en
sedes

D4.1 D4.2 D4.3 D4.4

Generar
Recepcinde Fifo deproducto Posicindel
programacinde
productoen debodegade recorte en
productosen
almacenes almacenamiento almacen
stock

Programacindela Disponibilidadde Cargarfardos para Colocacin de fardos en

produccin inventarioensedes. colocar en plataformas lotes
Programacinde Formatosderecepcinde Colocarporespecificaci
productosaalmacenar productosespecificando n defardo/calidad Formatos de inventario
cantidady de lotes de fardos.
caracterisiticas

Delimitacin de zona de Recortelistopara

almacenamiento Fabricacin
Rechazo de recorte por calidad Traslado virtual de recorte
Etiquetado del fardo Envo fsico de recorte

D4.5 D4.6

Llenadodecarro Salidadel
decompra recorte

Satisfaccindel
Salidadelrecorte
solicitante
Retornodel recorte Confianza del solicitante

Ilustracin36:Traslado de recorte enfardado(D4)

87
 MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (D4)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (D4.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempoderecepcindemateriasprimas $0.011

$3300.00
CostosCadenadeSuministros Costosderecibirproductoenelalmacen

El costo asociado a la recepcin de materias primas es en promedio $3300.00 por sucursal

deCPPC PERU.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (D4.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempoenalmacen externo 0.04

$ 1.32
CostosCadenadeSuministros Costodeinventarioenalmacen externo fardo

El tiempo que el producto rota en almacen externo es de aproximadamente 1 das, y por cada
fardo se paga en promedio $1.32

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (D4.5)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros %Itemsconbuenavisibilidad 100%

Al ser una marca propia, el recorte enfardadoCPPC en su producto terminado no compite en

el mercado del sur del pas, se sugiere desarrollar un producto que este al nivel del producto
ya posicionado.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (D4.6)

AtributosdePerformance Metrica Valor

FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodesalidadelproducto 0.002

CostosCadenadeSuministros Costodesalidadelproducto 0$

88
4.5.4.2.ENABLEDELIVER,MTRICAS YMEJORESPRACTICAS

MONITOREOATRANSPORTESDEPRODUCTO ALOSALMACENES(ED.2)

MONITOREOATRANSPORTESDERECORTE
ENFARDADOALOSALMACENES(ED.2)

Contactocontransporte
Cumplimientocon
fechasestablecidasde
entrega

ED.2
Monitoreode
entregade
recorteenfar
dadoa
almacenes

Reportesdedesarrollo
delprocesode
trasporteyentrega

Ilustracin37:MonitoreoaTransportesdeRecorte enfardadoa losAlmacenes(ED.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
Condicinperfecta 95%
Suministros
FlexibilidadCadenadeSuministros Tiempodedistribucin 0.053

La condicin perfecta de todos los fardos que llegan a los dos almacenes de Lima son
del 95% ya que en el proceso de traslado se desperdicia material por diversos motivos,
el tiempo promedio de llegada depende del origen, vara dependiendo el destino y la
calidad de las carreteras.

89
 4.5.5. PROCESO RETOURN

4.5.5.1. RETOURN(SR1),MTRICAS YMEJORESPRCTICAS

DEVOLUCINDEPRODUCTONO CONFORMEALPROVEEDOR(SR1)

DEVOLUCIN DE PRODUCTO NO
CONFORME AL PROVEEDOR (SR1)

Disponibilidad de
Polticas para proceso de Disponibilidad de
devolucin recorte defectuoso
recorte defectuoso
Planes de devolucin de Devolucin de recorte
Procedimiento con recorte defectuoso defectuoso Devolucin de recorte
recortes defectuosos Instrucciones de
Devolucin de recorte Recepcin de recorte
defectuoso Programacin de defectuoso por parte del
devolucin proveedor

SR1.1 SR1.2 SR1.3 SR1.4

Identificar Autorizacin de
Disposicin de
condicin devolucin de Envo de recorte
producto
defectuosa del reorte defectuoso
defectuoso
recorte defectuoso

Devolucin de producto Disponibilidad de Historial de Programacin de

defectuoso devolucin de producto devoluciones devolucin de recorte
defectuoso defectuoso
Validacin de
Autorizaciny Devolucin de producto
autorizacin
efectividad del retorno
Envo del recorte a la
fecha

Devolucin de recorte no conforme

Cargamento y
Verificacin de la
informacin con relacin
al recorte no conforme

SR1.5

Devolucin de
recorte
defectuoso

Devolucin de recorte
no conforme de acuerdo
al procedimento de
reortes defectuosos
Documentos de no conformidad al proveedor

Ilustracin38:DevolucindeRecorteNoConformeAProveedores(SR.1)

90
MTRICAS YMEJORESPRCTICAS (SR1)

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (SR1.1)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
Valor deinventariodefectuoso/ValorTotalinventario 3%
Suministros
FlexibilidadCadenadeSuministros Costodeidentificarelmaterialdefectuoso 1.107$

Esta mtrica de retourn se basa en la devolucin desde CPPC PERU hacia sus
diferentes proveedores, en este caso nos estamos encontrando con las devoluciones
hechas por no conformidades en las materias primas recibidas, el costo asociado a
identificar el material defectuoso, se basa en el promedio del valor de los salarios de 1
hora de las personas que evalan el producto.

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (SR1.2)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
Valor deinventariodefectuoso/ValorTotalinventario 4%
Suministros
230$
FlexibilidadCadenadeSuministros Costodelamateriaprimadevuelta

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (SR1.3)

AtributosdePerformance Metrica Valor

CostoCadenadeSuministros Costoporcadaautorizacindedevolucin 0$

MTRICASYMEJORES PRCTICAS (SR1.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

%deinventarioprogramadopararetornar/producto
CostosCadenadeSuministros 10%
retornado

CPPC PERU solo estima que el 4% de las materias primas sean retornadas al
proveedor y en muchos casos, permite la entrada de producto no conforme por el hecho
de no quedarse sin producto a procesar, este problema es causado por la usencia de una
poltica de competencia justa en el un sector del mercado.

91
 MTRICASYMEJORES PRCTICAS (SR1.4)

AtributosdePerformance Metrica Valor

ConfiabilidadCadenade
%dedevolucionesencondicionesperfectas 100%
Suministros
ConfiabilidadCadenade
Devolucioneshechasatiempo 100%
Suministros
CostosCadenadeSuministros Costodedevolvermaterial 0$
ConfiabilidadCadenade
Devolucioneshechasatiempo 100%
Suministros

Las materias primas que se le devuelve al proveedor cumplecon 100% con lo

especificado siempre, otro factor de que el producto es conforme es que no se pueden
rechazar 2 veces las materias primas que entran a CPPC PERU, debido a que control
de la calidad esta presente en el proceso de aceptacin o rechazo en la zona de
descarga. Por otra parte las devoluciones se hacen 100% a tiempo.

92
4.5.5.2. ENABLERETOURN,MTRICASYMEJORESPRACTICAS

PLANILLASDE INFORMACINDERECHAZO DEMATERIAPRIMAEN CASODERECHAZOY

FECHASDEREENTREGA

PLANILLAS DE INFORMACIN DE RECHAZO DE

Requerimientos de MATERIA PRIMA EN CASO DE RECHAZOY
FECHAS DE RE ENTREGA (ER.3)
datos en informacin
para devoluciones
Historial de devolucin
de recorte

ER.3
Manejo de
informacin de
retorno de
recorte

Datos histricos sobre

capacidad de devolucin
Datos de recepcin de
recorte

Ilustracin39:Planillasde InformacindeDevolucn(ER.3)

93
4.5.6. DIAGRAMADEHILOSPROPUESTOPARALOS PROCESOS DENIVEL3

Para la realizacin del diagrama de hilos propuesto para los procesos de nivel 3, que se
involucran el proceso de enfardado de recorteCPPC PERU, se tendrn en cuenta: Los
proveedores, las plantas de destinoCPPC PERU, los almacenes de transitoCPPC PERU
y los clientes internos.

La representacin del diagrama de hilos se ve expuesta en la siguiente grafica:

P1 P1

P1 P1

P5 P2 P4

P2 P3 P4 P2

S1 D2 S2 M1 D2 S1 D4 S1

SR1

PROVEEDOR PLANTAS DE DESTINO ALMACEN CPPC CLIENTES

Ilustracin40:Diagramade HilosALMACENES CPPC PERU

El siguiente grafico representa la propuesta que se tendra para los procesos utilizados
en el nivel 3, los cuales involucran al proveedor con el cual se pretendera realizar
alianzas estratgicas y omitir el proceso de busqueda y perdida de un proveedor, para la
planeacin de la cadena de suministro de los proveedores (P1) se planea tener una
relacin bilateral con la planeacin de abastecimiento (P2)de almacenes CPPC PERU,
ya que mediante alianzas estratgicas y compromisos con el proveedor, ellos serian los
encargados de realizar la planeacin de las devoluciones de material prima(P5) en caso
de no conformidad, y de la misma manera generaran estas devoluciones (SR1).

Para el centro de distribucin de recorte CPPC PERU, se mantendra una planeacin de

la cadena de abastecimiento la cual va ligada a la planeacin que se tenga en las
sucursales de almacenes CPPC PERU, teniendo en cuenta el abastecimiento, la
94
manufactura y el traslado, para los almacenes CPPC PERU.

95
4.5.6.1.FLUJO DE INFORMACINPROPUESTO

Teniendo como base el diagrama de hilos propuesto, se genera un flujo de informacin

propuesto en el cual se indican cada uno de los flujos de informacin que participan en la
relacin que hay entre almacenes y clientes; centro de distribucin y almacenes, y por
ultimoentre el centro de distribucin y los proveedores.

FLUJO DEINFORMACINPROPUESTO
ALMACENES CLIENTES
NECESIDADDELOS CLIENTES
Fabricacinexpresasusnecesidadesalas plantas de destino,
encuantoa desabastecimientode recortepor tipo y cantidad de
calidad opreferenciasdelmismo
BENEFICIOS
Mediantelos almacenes de transito se transmite los beneficios que tiene un
proveedor de vendernos su recorte como libre disponibilidad de entrega.
FACTURA
Registro de la facturacin.

Ilustracin41: FlujodeInformacinPropuestoAlmacenes,Proveedores

FLUJO DEINFORMACINPROPUESTO
OPERACIONES ALMACENES
DEMANDAREQUERIDAPORPARTEDELOSALMACENES
El rea de produccin comunica a fabricacin la proyeccin anual de producto
terminado y fabriacin comunica al area comercial la cantidad de materia prima que
se necesita para saber cuanto se va a comprar.
INFORMACINSOBRE BENEFICIOS
Elcentroderecuperacin derecorte de
papelseencargadedarlealosalmacenestodalainformacin con relacinabeneficios para
los proveedores.
REGISTROSDECARACTERSTICAS DERECORTEENVIADO
Se mantieneun registrodeinformacin delas calidadesquesalen de los proveedores
ysedirigenhacia losalmacenes, queincluyesus cantidadesy caractersticasespecficas.
REGISTRODEPRODUCTOCOMPRADO
Losalmacenesreportanen informeslacantidad, calidad y observaciones
deproductocomprado a los proveedores.

Ilustracin42: FlujodeInformacinPropuestoCentro de Logistica,almacenes

96
 FLUJO DEINFORMACINPROPUESTO
OPERACIONES PROVEEDORES
DEMANDAREQUERIDAPARAENFARDAR
Operacionesleespecificaal area comercial la cantidadrequerida de
recorte a enfardar
ORDENESDE COMPRA
Ordenesen las queseespecifica la cantidaddeproductoacomprarpor partede
almacenesCPPC PERU.
CUENTAS DECOBROS RETENIDOS POR LA SUNAT
AlmacenesCPPC PERUenvaasu proveedor informacin sobre la importancia de
mantener el pago de sus impuestos a la SUNAT.
REQUERIMIENTOS DERECORTE
Almacenes CPPC PERUespecfica asus proveedores los estndares
decalidadrequeridos para cada unodesus recortes.
TICKES DERECEPCINDERECORTE
AlmacenesCPPC PERU genera unticketderecepcindecompra enelcual especificaque
recibeel pedidoaconformidadconcantidadesycaractersticas especificadas.

Ilustracin43: FlujodeInformacinPropuestoCentrodedistribucin,Proveedores

97
4.5.7. HOJADERESUMENPROPUESTAPARALAPRODUCTIVIDADDEPROCESOSDENIVEL3
PROCESO
Intercambiodeinformacin
Proveedor/Almacenes CPPC
Incrementosinesperados en
la demanda
Identificacin,priorizacinde
tipo de calidad por recorte
Establecerycomunicarplanes
deSC
Identificacin,priorizacin y
evaluacinderequerimiento
deproduccin
Establecerycomunicarplanes
deproduccin
Establecerycomunicarplanes
decompradeproducto
Evaluacindelos
requerimientos de
devoluciones
PROCESO PROPUESTA PARA LA PRODUCTIVIDAD
DESCRIPCINACTUAL
SCOR
Solo se le informa al proveedor la cantidad de Realizar capacitaciones, alianzas y brindar al
P1 P1.1 producto requerido, no existe otrocontacto. proveedorinformacinsobrelospronsticosde
demanda.
Almacenes CPPCn o cuenta con capacidad Generar flexibilizacin de las operaciones en la
dealmacenamientosuficientepararesponderaincremen cadenadeabastecimiento, teniendoencuentala
P2.1
tos en la demanda. maquinariautilizada,lamanodeobray anlisis
deposibilidaddesubcontratacindel proceso.
Planeacin inadecuado de los requerimientos del Planeacin mediante pronsticos matemticos
P2
P2.2 producto, solo basndose en stock de que involucren histricos de demanda, para
almacenes generar confiabilidadenlaplaneacin.
Faltadecomunicacinentreplaneacinyejecucin Generar planes de comunicacin abierta a los
P2.4 delosplanesdela SC,conlos trabajadores empleadosparaqueconozcanlosplanesquese tienen
conla SC.
Se realiza una visita con propuestapara eleccin de Involucrarenlosrequerimientosdeproduccina
P3.1
losproveedores, solo se les informa las cantidades losproveedoresyeliminarprocesos que retrazan la
P3.2
P3 requeridas y precios. inscripcin.
Seestablecenplanesdeproduccininadecuados,al Manejar tcnicas de optimizacin para generar
P3.4
seravecesnoalcanzablesymal diseados planesdeproduccinadecuados
Segeneranplanesdecantidadesdeconsolidadosineficie Planearlacomprayconsolidacindefletesde
ntesycostosas Acuerdocon los pronsticospreviamente
establecidos delas necesidadesyrequerimientos
P4 P4.4
delosalmacenesCPPC PERU.
Almacenes CPPC PERUrealiza todas las inspecciones Capacitaralosproveedoresparaquerealicenla
P5 P5.1
de Evaluacinde su propio producto.
calidaddel producto
92
 AlmacenesCPPC Los
Identificacinyevaluacinde PERUcontactaalproveedorparadevolverproductonoco Proveedoresrealizanelprocesodedevolucinoretorn
P5.2
retornoderecurso nforme,generadodisconformidad en el proveedor oasusproveedoresnoAlmacenes CPPC ,ya
queesteha capacitadoyhageneradoalianzascon sus
Emisinderdenes de Generan rdenes de compra luego de realizar proveedores.
Generarrdenesdecomprainmediatasytener
S.1.1
compra al proveedor licitacinyseleccionar proveedores. proveedoresfijos quenonecesiteuna licitacin.
Alrecibirlamateriaprimaserealizaunmuestreo Noserealizarinspeccionesdecalidad,yaquecon
S1
aleatorio de la calidad de las materia primas lasalianzasestratgicas ycapacitacionesdel
Verificacindemateria prima S1.3
recibidas proveedor ellosrealizaranlasinspecciones y
garantizaranproductos decalidad.
Programacindeactividades Losoperariosrealizandiversasactividadesadems Los operarios realizan tareas especificas
M1.1
deproduccin Del enfardado derecortesCPPC. relacionadasconelenfardado de recorte de papel
M1 Seutilizanmaquinasobsoletaysegeneramuchoretrasos Utilizar maquinas actuales,y aprovechar la nueva
Materialprocesado M1.2 engenerarmaterial prensado. capacidad de maquinas

El producto se ubica aleatoriamente se tener en

Capacitar a los provedoreslograruna
Posicinderecorteen
D4 D4.4 cuentaplanesde almacenamiento mejorubicacin del producto en
almacenes de proveedor
sus alamacenes
Identificar condicin Almacenes CPPCrealiza todo el proceso Generaralianzasestratgicasconelproveedory
SR1.1
defectuosa delrecorte dedevolucionesdeproducto noconforme,generando capacitacin de calidad del producto buscando
Disposicinderecorte SR1.2 malestar en los proveedores queelproveedor brindea almacenesCPPC
Defectuoso PERUproductosdealtacalidad, yomitiendoelproceso
Autorizacindedevolucinde SR1 dedevolucindeproductodefectuoso, este
SR1.3 procesoloharael proveedor a suproveedor.
recortedefectuoso
Envo de recortedefectuoso SR1.4
Devolucinderecorte
SR1.5
Defectuoso
Ilustracin444:HojaResumenPropuesta

93
5. EVALUACINFINANCIERADELAPROPUESTA

5.1.PRESUPUESTOYRETORNODELAINVERSIN

CAMBIO DE MAQUINARIA

Se realizar con el fin de cambiar las maquinas actuales, las cuales estn
constantemente paradas por los daos que sufren.

La maquina que se propone adquirir por el precio que tiene deber ser incluida en
un proyecto de inversion, para que la empresa pueda acceder a esta y pagarla sin
necesidad de sufrir problemas de altas diferencias en los presupuestos anuales. La
mquina es de referencia SK INTERNATIONAL 550, tiene la capacidad de
producir de 2 a 2.25FARDOS por hora, es decir mximo 16 fardos/dia promedio.

Es importante recalcar que la instalacin de la nueva mquina traer ahorros en la

nmina de la empresa al no necesitar 4 trabajadores sino 2 para terminar el
proceso de las mquinas tomando en consideracin que se necesitara 2 prensas.
Adicionalmente se tendr una mayor captacin llegando a niveles de 5350 ton de
recorte blanco y colores, logrando una compra por $1,250.000.00dolares para
un aumento en la utilidad probablemente de $25,000 al mes. Cabe resaltar que
CPPC tiene alto inters en hacer el cambio de maquinaria, ya que observan su
proceso muy lento.

MAQUINANUEVA RESUMEN
MAQUINASVIEJA

2 Fardos/hora 1 Fardos/hora PrecioMquinaE 25,000.00

$1,250.000.00 Compras Mes $1,250.000.00 Compras Mes Tipo de gasto PE
$47,000.00 Costooperat. $68,,000.00 Costooperat.
$1203,000.00 Ut Bruta/Mes $1182,000.00 Ut Bruta/Mes

Ilustracin45: AnlisisFinancieroCambiodeMaquinaria
ALIANZA DE PROVEEDORES

Esta propuesta contempla la unin estratgica de CPPC con sus

proveedores de recorte en sacos, esto traera 2 cambios fundamentales: un plan de
cero devoluciones al proveedor, ya que comienza a hacer parte de la cadena de la
compaa y unos precios ms bajos a raz de negociaciones con proveedores
fijos.

Los ahorros propuestos por unos precios ms bajos se estimaran en: 1 porciento
por descuentos que se pondran dentro de un contrato, mientras que gracias a que
se
devolvera con menor frecuencia, se reducieran los atrasos y adicionalmente, no podra
tener justificacin el desabastecimiento de algunas sucursales del pas. Proponemos que
la capacitacin requerira de unos $ 3000.00 dolares, contando lo que se consuma ese
da, la infraestructura que se alquile para hacerlo de una manera eficiente

INVERSIN NEGOCIACIN
CostoCapacitacin $3,000.00.00 1%Descuento
$12000,00 DctoMes

Ilustracin46: AnlisisFinancieroAlianzaconlosProveedores

PLANES DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO

En cuanto a los planes de mantenimiento que actualmente se maneja en ALMACENES

CPPC, son de tipo correctivo, es decir se espera a que el sistema falle para que pueda ser
sustituido o arreglado, y que por tanto, son paradas las mquinas muchas veces en los
momentos ms importantes de la produccin. Aunque los costos son muy difciles de
medir en este sentido, se realiz una estimacin de prdida de que corresponde a $
18,000.00 /mes en ingresos brutos, y que por tanto, motiva a que se proponga otro tipo de
mantenimiento para el eficaz funcionamiento de la cadena de suministros.

Un plan de mantenimiento preventivo podra dar perdidas por lo costoso que puede
llegarse a pensar, ya que la pieza no est rota cuando se cambia, pero es
absolutamente lo contrario, es importante mantener las mquinas con un sistema de
limpieza y sustitucin de partes antes de que estas rompan para no detener en un mal
momento el proceso productivo de empaque de granos. Es importante en este punto que
CPPC promueva la utilizacin de este tipo de planes para que sus mquinas puedan
durar mucho ms tiempo de lo que estn hacindolo ahora. La capacitacin, el anlisis y
la implementacin de un sistema de mantenimiento preventivo actualmente tiene un
costo de $2500,00, que versus la prdida de venta provocara un ahorro de: $17500,00
desde el primer mes, al este evitar que las mquinas estn paradas en algn momento del
proceso por lo cual es de vital importancia hacerlo en este momento. Si se compra
una mquina nueva, es importante tener la misma capacitacin, para que desde el
comienzo esta nunca estparada durante el proceso de enfardado de recorteCPPC.

ACTUAL INVERSIN
CostodeVenta $1,250.000.00 Capacitacin $2500.00
UtilidadBruta $ 1,182.000.00

Ilustracin47: AnlisisFinancierodeMantenimientoPreventivo
CONSOLIDACIN DE FLETES

La consolidacin de fletes hace referencia al envo de camiones con su capacidad en

producto, esto se propone a raz de que la compaa esta sub-utilizando los camiones y
aplicando precios que no son los correctos, ya que dividen el precio del camin y as
sacan el precio por tonelada, pero lo que pasa en la realidad es que utilizan hasta el75%
del camin y el otro resto lo dejan vaco, de manera que, el precio por producto suba y
tenga niveles que no se contemplan y pasan desapercibidos por la compaa.

Para esta propuesta se hace necesaria una capacitacin en la planeacin para el despacho
que puede tener un precio de $3.00 por tonelada completa (hace referencia a que el precio
es calculado como si se tuviera el camin totalmente ocupado, cuando no lo est) en el
camin, pero a su vez hacer que se logren unos ahorros reales de $0.02 por tonelada, al
estar los camiones llenos y colocar el precio del producto en el que est actualmente, ya
que los precios que tienen en este momento estn errados por las razones anteriormente
explicadas.

CAPITULO VI

CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES

Mediante el anlisis del modelo SCOR en el Proceso de compra de recorte en CPPC, se

busco generar alternativas de mejoramiento y eficacia en la cadena de suministros
actual. Durante un periodo aproximado de 6 meses se desarrollo el trabajo de grado, en
los cuales se recopilo informacin del proceso de compra de recorte y se realizaron
visitas constantes a la empresa, con el fin de conocer y detectar cmo se lleva a cabo el
proceso.

Luego de generar el anlisis adecuado y ahondar en el proceso estudiado, se determinaron

las siguientes conclusiones, partiendo de los objetivos planteados al inicio del proyecto.

CPPC PERU SAC no contaba con algn tipo de indicador o mtrica de desempeo de sus
procesos, la toma de decisiones se basaba en meta asiganda por el area comercial y el
desabastecimiento.

Se consolid un diagnstico adecuado del proceso de compra de recorte y

enfardado del mismo, teniendo en cuenta los parmetros establecidos por los
procesos definidos dentro del modelo SCOR.
 Se logr identificar y analizar el funcionamiento de la cadena de suministros
actual para el proceso de compra de recorte en CPPC.

Se establecieron mtricas adoptadas por el modelo SCOR con el fin de consolidar

un modelo de referencia actual que contenga indicadores de gestin en la cadena
de suministros que sirva como parmetro inicial de todas las actividades o
propuestas que se realicen a futuro.
 La compaa no realiza pronsticos ni estimaciones de la demanda para generar
una adecuada programacin de la produccin, ya que solo se basa en los pedidos
de produccin, los cuales en muchos casos no son cumplidos y son entregados
parcialmente.

CPPC PERU SAC no maneja ningn tipo de relacin a largo plazo con alguno de
sus proveedores, teniendo costos asociados a la eleccin de un proveedor
quincenalmente de acuerdo a como se muevan los precios en el mercado.
Adicionalmente, no se cuenta con un sistema de informacin que funcione como
unin entre el proveedor con la compaa.

La maquinaria y equipos utilizados para el proceso de enfardado de recorte en

CPPC, resulta inadecuada para los niveles de produccin que estn siendo
demandados.

En cuanto a los procesos de recojo y transporte de materia prima almacenada por

el proveedor, se identific que se subutiliza el recurso que se tiene con relacin al
espacio de almacenamiento para los productos a transportar (Espacio de bodegaje
en camiones), lo cual genera costos unitarios ms elevados, al no aprovechar
eficientemente el espacio.

CPPC PERU no cuenta con una estructura lo suficientemente flexible para

responder a inesperados incrementos de la demanda, esto causado principalmente
por politivas desalininedasa la porpuesta del mercado en las diversas regiones del
pas.

CPPC PERU no cuenta con un producto que compita en el mercado actual del sur
del pas dentro de su gama amplia de productos mas caros.
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