Multifuncionalidad y satisfaccin en

el puesto de trabajo en el outsourcing

Por Morten Kamp Andersen (Aspector) y Peter Ankerstjerne (ISS A/S)

Las empresas que prestan servicios de gestin de instalaciones a travs de una solucin
integral deben comprometerse con la multifuncionalidad de su personal para ser efectivas.
La multifuncionalidad es una forma eficaz de organizar trabajos para fomentar la
productividad, la flexibilidad y la calidad del servicio. La teora dice que la multifuncionalidad
aumenta la satisfaccin en el puesto de trabajo y, por lo tanto, disminuye la rotacin de
personal y el ausentismo, adems de mejorar el desempeo global del contrato. Si esta
teora es cierta, entonces la multifuncionalidad implica importantes beneficios
tangibles e intangibles para el proveedor de servicios, el empleado y el cliente.

ISS White Paper

Agosto de 2010

12-10-2010 14:26:03
 Contenido
Resumen ejecutivo 3

Introduccin 4

Multifuncionalidad 5

Satisfaccin en el puesto de trabajo 8

Nuestra encuesta 10

Implementacin de la multifuncionalidad 15

Conclusiones 18

Referencias 19

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Resumen ejecutivo
Las empresas que prestan servicios de gestin de instalaciones a travs de una
solucin integral deben comprometerse con la multifuncionalidad de su personal
para ser efectivas. La multifuncionalidad es una forma eficaz de organizar
trabajos para fomentar la productividad, la flexibilidad y la calidad del servicio. La
teora dice que la multifuncionalidad aumenta la satisfaccin en el puesto de
trabajo y, por lo tanto, disminuye la rotacin de personal y el ausentismo,
adems de mejorar el desempeo global del contrato. Si esta teora es cierta,
entonces la multifuncionalidad significa importantes beneficios
tangibles e intangibles para el proveedor de servicios, el empleado y el cliente.

Hasta ahora, la relacin entre multifuncionalidad y satisfaccin en el puesto de

trabajo ha sido terica en gran medida, lo que significa que se han realizado
pocas investigaciones para establecer la existencia en la prctica de dicha
relacin. Con el outsourcing, las investigaciones son prcticamente inexistentes.
Por esta razn, realizamos una encuesta de dos fases entre los empleados de
ISS para poner a prueba la relacin entre la multifuncionalidad y la satisfaccin
en el puesto de trabajo mediante el uso de cuestionarios y entrevistas.

En esta encuesta se concluy que la multifuncionalidad incrementa realmente la

satisfaccin en el puesto de trabajo si, y slo si, el proceso de introduccin de la
multifuncionalidad se maneja adecuadamente. Un nmero importante de
empleados con mltiples habilidades dijeron tener una baja satisfaccin en el
puesto de trabajo debido a la forma en la que se introdujeron los nuevos
diseos de trabajo. Las buenas habilidades de gestin de personas son muy
importantes en toda la duracin de un proyecto de outsourcing. En la encuesta
tambin se concluy que, si se introduce adecuadamente, la multifuncionalidad
puede incrementar de manera importante la satisfaccin en el puesto de trabajo.

La multifuncionalidad se debe abordar como una oportunidad de ganar/ganar

para todas las partes implicadas y no slo como una forma de reducir costos y
mejorar la rentabilidad; la mejora de la satisfaccin en el puesto de trabajo y de
la motivacin para cada empleado es igualmente importante. En este Libro
Blanco se sugiere un proceso de implementacin de mejores prcticas en
cuatro etapas, en el que la gestin del cambio y la gestin de proyectos reciben
igual atencin.
 Introduccin
Todas las empresas enfrentan dos desafos muy importantes: 1) encontrar y
retener a empleados calificados, y 2) mejorar la rentabilidad y la calidad del
servicio. La batalla por el talento ser ms intensa en el futuro y se extender a
todo tipo de trabajos en todos los niveles. Esto es particularmente cierto en
Europa oriental, donde la cantidad de personas que se incorporarn al mercado
de trabajo ser mucho menor al de aquellas que saldrn de dicho mercado en
los prximos aos. Por esta razn, los entregables del rea de recursos
humanos se convierten en ventajas competitivas caractersticas. Esto es
particularmente cierto en los negocios en los que las habilidades de las
personas son vitales para la prestacin de servicios, como el caso de la
industria de la gestin de instalaciones.

La satisfaccin en el puesto de trabajo es una medida importante para

supervisar el avance en relacin con ambos desafos, debido a que se
correlaciona adecuadamente con el desempeo y la retencin de los
empleados. Una mayor satisfaccin en el puesto de trabajo estimula una actitud
ms positiva hacia el empleador, hacia los compaeros de trabajo y hacia los
supervisores y, en consecuencia, disminuye la molestia de los empleados al
tiempo que aumenta su motivacin para desempearse dando lo mejor de ellos
mismos.

La multifuncionalidad es una forma eficaz para que las empresas de gestin de

instalaciones organicen los puestos de trabajo de tal manera que la rentabilidad, la flexibilidad y
la calidad del servicio mejoren. La teora dice tambin que la multifuncionalidad
genera un mejor lugar de trabajo y mejora la satisfaccin en el puesto de trabajo de
los empleados. Sin embargo, se han realizado pocas investigaciones para
documentar la relacin entre la multifuncionalidad y la satisfaccin en el puesto
de trabajo. Por el contrario, una gran cantidad de investigaciones han
documentado los beneficios de la multifuncionalidad para el proveedor de
servicios y para el cliente, especialmente, beneficios tangibles. Por ejemplo,
investigaciones realizadas en servicios de atencin a la salud en el Reino Unido
y Canad sugieren que la multifuncionalidad es til en relacin con el costo y la
calidad. Sin embargo, como se sealar en el presente Libro Blanco, el hecho
de liberar el potencial de la multifuncionalidad para todas las partes no es una
tarea fcil.

El presente Libro Blanco busca responder dos preguntas clave:

1. La multifuncionalidad produce una mejor satisfaccin en el puesto de trabajo

y un mejor desempeo?
2. Qu pasos se deben considerar al introducir la multifuncionalidad?

Para responder estas preguntas, se llev a cabo una encuesta para poner a
prueba la afirmacin de que los niveles de satisfaccin en el puesto de trabajo
aumentan mediante la multifuncionalidad, y para identificar las mejores prcticas
para las empresas que estn a punto de implementar la multifuncionalidad.

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 Multifuncionalidad
La multifuncionalidad se define en el presente Libro Blanco, como "disear
puestos de trabajo que permitan a la gente desempear dos o ms funciones de
trabajo que tradicionalmente estaban separadas". Esta definicin implica que si
una funcin de trabajo requiere "mltiples habilidades", ser necesario cierto
grado de capacitacin para permitir que el individuo lleve a cabo el trabajo. Un
concepto similar pero que no necesariamente requiere capacitacin, es la
realizacin de mltiples tareas.

Tres dimensiones de la multifuncionalidad

La multifuncionalidad se puede considerar que en relacin con tres dimensiones:

1. Multifuncionalidad vertical El empleado realiza tareas de supervisin o

administrativas como supervisar o dirigir a un equipo autnomo. Esto tiene el
potencial de empoderar a los empleados que tienen aspiraciones
gerenciales y demuestra un alto grado de confianza en la persona.
2. Multifuncionalidad horizontal En este caso, el empleado asume otra tarea
(servicios) que est al mismo nivel que su tarea original. Por ejemplo, si un
contrato de outsourcing requiere dos empleados para servicios de limpieza y un
empleado a tiempo parcial para servicios de alimentacin, entonces se pueden
crear dos puestos mediante la multifuncionalidad de manera que la limpieza se
pueda realizar en la maana y por la tarde, mientras que las funciones de
alimentacin se realicen a medioda.
3. Multifuncionalidad profunda En este caso, se adquiere un conjunto
complejo de habilidades dentro de la misma funcin de trabajo con el
objetivo de ofrecer un mejor servicio global para el cliente. Por ejemplo, un
trabajador de control de plagas que se dedica a vaciar y limpiar trampas
para ratas, puede recibir capacitacin para preparar una alarma
descompuesta o dar mantenimiento a la tecnologa de control de plagas
utilizada en el sitio, lo cual aadira valor para el cliente.

No existe una mejor prctica universal para la multifuncionalidad, ya que el tipo

de oferta de servicio, la estructura de la organizacin cliente y cada empleado
individual determinarn lo que es mejor. En la mayora de los casos, la solucin
ideal ser una combinacin de las tres dimensiones.

Implicaciones de la multifuncionalidad
Los trabajos que requieren mltiples habilidades tienen muchas implicaciones
para el proveedor de servicios, el empleado y el cliente.

Tabla 1: Visin general de los beneficios y desventajas del diseo de

puestos de trabajo con mltiples habilidades

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 Proveedor del servicio Empleado Cliente

Beneficios Reduccin de costos de personal
Mejor calidad del trabajo
Tiempo de respuesta ms rpido
Mayores ndices de retencin de
empleados
Liberar talentos ocultos de los
empleados
Variedad en el trabajo Menores costos del contrato
Mayor salario Mejor calidad del servicio
Mejores posibilidades de
ascenso
Mayor satisfaccin en el puesto
de trabajo y motivacin
Adquisicin de habilidades
adicionales

Desventajas Ms costos de capacitacin Algunos empleados pueden Riesgos del contrato

Perturbacin para la perder su empleo
organizacin Conflictos de rol
Riesgo del contrato Incapacidad de realizar el nuevo
trabajo

Fuente: Aspector A/S

Beneficios para el proveedor de servicios

Desde el punto de vista del proveedor de servicios, los beneficios principales son
menores costos y una mayor flexibilidad. Los costos generales de personal disminuyen
a travs de a) despidos debidos a un mejor uso del personal existente, b) menores
costos de reclutamiento de personal temporal, ya que los empleados sern ms
capaces de sustituirse unos a otros y c) una mayor flexibilidad y una mejor
productividad.

Es probable que los costos de personal constituyan el argumento ms mencionado y

mejor documentado a favor de la multifuncionalidad. En un estudio realizado entre 131
empresas estadounidenses por el Centro para la Productividad y la Calidad de la Vida
Laboral de Texas se demostr que las ganancias aumentaron hasta 20% como
resultado de la multifuncionalidad y otras prcticas de trabajo innovadoras.

La flexibilidad se incrementa debido a que ms empleados son capaces de sustituirse

unos a otros. Un beneficio documentado es que la flexibilidad produce una mayor
satisfaccin del cliente y una mejor calidad del trabajo. En varios estudios de casos, se
seala a la mayor flexibilidad como el beneficio nmero uno de la multifuncionalidad.

Sin embargo, es posible que los costos de capacitacin se incrementen.

Independientemente de lo atractiva que pueda resultar la implementacin de nuevos
diseos de trabajo sin invertir en la capacitacin, esto es un error. Sin una capacitacin
adecuada, la calidad disminuir, reduciendo as la satisfaccin del cliente. Asimismo,
es probable que los empleados experimenten una menor satisfaccin en el puesto de
trabajo si se espera que realicen trabajos sin contar con las habilidades requeridas.

Una preocupacin comn es que la multifuncionalidad puede convertir en "milusos" a

los empleados que anteriormente dominaban un trabajo especializado. Si esto no se
medita con detenimiento, la falta de empleados especializados podra perjudicar la
calidad del servicio, adems de la seguridad y la efectividad.

Beneficios para el empleado

Desde el punto de vista del empleado, los principales beneficios son un mejor uso de
sus habilidades, una mayor variedad en el trabajo, un mejor salario y una mayor
motivacin en el trabajo.

Los empleados pueden recibir un mejor salario como resultado de la mayor

productividad y de los mayores ingresos de la empresa en contratos que requieren
habilidades mltiples. De cualquier manera, nuestra encuesta sugiere que para algunos
tipos de multifuncionalidad, los empleados exigirn un mayor salario por los trabajos o
tareas "aadidas".

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 Las posibilidades de ascenso entre los empleados suelen mejorar, ya que los
empleados reciben mayor capacitacin y, en algunos casos, capacitacin relacionada
con tareas de supervisin y gerencia cuando se introduce la multifuncionalidad vertical.

Por definicin, la variedad en el trabajo aumentar. Si se introduce adecuadamente la

multifuncionalidad, el empleado considerar este hecho como un beneficio. Sin duda, a
muchos empleados les preocupar su capacidad de asumir nuevos trabajos, por lo que
las habilidades interpersonales de los gerentes tendrn una influencia decisiva para
determinar si los empleados asumen un punto de vista positivo o negativo sobre la
variedad en el trabajo.

Una importante condicin previa para contar con empleados de servicio motivados,
capaces y con mltiples habilidades es la idea de que siempre es necesario aumentar
las habilidades de los empleados, y, si es posible, evitar asignar tareas de servicio
menores a aquellos empleados que cuenten con un alto nivel de habilidades.

Establecimiento de la flexibilidad en el servicio

Nivel de competencia

Alto Bajo

Altos requerimientos de capacitacin (certificado de Altos requerimientos de capacitacin (certificado de

finalizacin de aprendizaje, diploma o licencia) finalizacin de aprendizaje, diploma o licencia)
Alto

Y Y

Imprevisibilidad del tiempo de entrega Previsibilidad del tiempo de entrega

Ningn requerimiento con relacin al nivel formal de Ningn requerimiento con relacin al nivel formal de
educacin (capacitacin bsica de introduccin) y educacin (capacitacin bsica de introduccin) y
Bajo

periodo de aprendizaje corto periodo de aprendizaje corto

Y
Y
Imprevisibilidad del tiempo de entrega
Previsibilidad del tiempo de entrega

Fuente: ISS A/S

La matriz de competencia que se muestra anteriormente es una herramienta para

evaluar la idoneidad de las tareas para la realizacin de tareas mltiples. La filosofa es
que los servicios que no tienen ningn requerimiento educativo o donde stos son
limitados, y donde no existan limitaciones de tiempo, puede ser realizados eficazmente
por empleados con habilidades mltiples. Sin embargo, siempre se requiere un nivel
bsico de induccin y una capacitacin introductoria.

Los cambios organizacionales son inevitables cuando se introduce la

multifuncionalidad. Algunos empleados vern como sus colegas pierden el empleo; se
introducirn nuevos puestos de trabajo y nuevos ttulos, y los empleados sern
asignados para trabajar con nuevos colegas. La gestin del cambio es una disciplina
muy importante pero que con frecuencia se pasa por alto en este contexto.

De manera interesante, la multifuncionalidad incluso podra llegar a ser exigida por los
empleados en el futuro. Actualmente, el trabajo es un elemento muy importante de la
identidad profesional y personal de los empleados, por lo que la multifuncionalidad es
una manera de mejorar el estatus de un trabajo y, en consecuencia, la calidad de vida.
El desafo actual es lograr que los empleados se sientan vinculados emocionalmente
con el trabajo y con la empresa, y la multifuncionalidad logra justamente eso.

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 Beneficios para el cliente

El cliente se beneficiar al obtener menores costos de servicio (los beneficios

financieros deben ser compartidos entre el proveedor del servicio y el cliente), una
mejor calidad del servicio y un menor tiempo de respuesta. El hecho de que los
empleados de servicio puedan sustituirse unos a otros significa que el cliente
experimentar muchas menos interrupciones en el servicio general. Si la organizacin
cliente decide introducir la multifuncionalidad ella misma (es decir, si no existe ningn
proveedor de servicios), todos los beneficios listados en el punto 2.2.1 tambin los
obtendr el cliente.

Sin embargo, se debe notar que esos son los beneficios en teora; se han realizado
pocas investigaciones para documentar estos beneficios para el cliente en la prctica.

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 Satisfaccin en el puesto de
trabajo
La satisfaccin en el puesto de trabajo es una de las mediciones que se utilizan
ms frecuentemente en la psicologa industrial, y esto es as por una buena
razn. Se mantiene estable con el paso del tiempo, est bien documentada y se
correlaciona adecuadamente con el desempeo, la rotacin de personal, el
servicio al cliente y el ausentismo.

La satisfaccin en el puesto de trabajo se define como "una medida de la

manera en que los empleados se sienten acerca de su trabajo con base en la
evaluacin cognitiva del mismo". Diversos aspectos del trabajo pueden
contribuir a la sensacin de satisfaccin en el puesto de trabajo, y con
frecuencia se evalan para comprender mejor y de forma ms completa la
satisfaccin del empleado en el puesto de trabajo. Algunos aspectos comunes
son el salario, las posibilidades de ascenso, la supervisin, los compaeros de
trabajo, la seguridad, la comunicacin, las condiciones de trabajo y la naturaleza
del trabajo en s.

Antecedentes de la satisfaccin en el puesto de trabajo

Qu es lo que hace que los empleados se sientan satisfechos con su trabajo?
Esta sencilla pregunta ha atrado mucho inters de manera justificada, dados
los beneficios evidentes para empleados y empleadores por igual. La teora
principal sugiere que la satisfaccin en el puesto de trabajo es una combinacin
de las caractersticas del trabajo en s mismo y de los valores personales del
empleado.

Las caractersticas del trabajo, basadas en el Modelo de Caractersticas del

Trabajo (MCT), muestran que la satisfaccin en el puesto de trabajo es
atribuible a cinco caractersticas del trabajo:

Identidad de la tarea Es el grado en el que el trabajo se relaciona con

realizar una porcin completa e identificable del trabajo, en lugar de
simplemente una parte del mismo.
Importancia de la tarea Es la medida en que el trabajo tiene un impacto en
otras personas, dentro o fuera de la organizacin.
Variedad de habilidades Es el grado en el que el trabajo requiere diferentes habilidades.
Autonoma Es el grado en el que el trabajo permite que los trabajadores
ejerzan su juicio y su criterio en el trabajo.
Retroalimentacin Es la medida en la que el trabajo en s mismo (en
contraste con las dems personas) proporciona informacin sobre su
desempeo a los trabajadores

El MCT es el modelo ms confiable para medir y pronosticar los niveles de

satisfaccin en el puesto de trabajo de los empleados, y el modelo tambin es el
ms probado y validado en las encuestas internacionales.

El segundo elemento determinante de la satisfaccin en el puesto de trabajo lo

constituyen los valores personales del individuo. Esto determina qu parte del
trabajo debe ser satisfactoria.

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 Existen muchas otras variables que pueden influir en el nivel de satisfaccin en
el puesto de trabajo. Una variable importante es la nacionalidad. Los diferentes
pases muestran variaciones considerables en el nivel general de satisfaccin
en el puesto de trabajo entre sus empleados; dicho nivel es alto en Dinamarca y
bajo en pases como Espaa, Francia, Japn y el Reino Unido. An no se tiene
claro por qu ocurre as, pero los resultados se han mantenido estables con el
paso del tiempo.

Los resultados de la satisfaccin en el puesto de trabajo son todos

positivos
Todas las personas se benefician de un alto nivel de satisfaccin en el puesto
de trabajo. El proveedor de servicios y el cliente experimentarn una mayor
productividad y un mejor desempeo. Adems, los costos globales de personal
sern significativamente menores como resultado de un menor ausentismo o un
menor sentimiento de molestia entre los empleados y otros comportamientos
negativos, como los retardos e incluso el abuso de sustancias, que pueden
tener un impacto negativo en la calidad del servicio prestado.

Los empleados tambin obtienen beneficios. Las mejoras en el desempeo de

la motivacin generarn mejores posibilidades de recibir ascensos en los casos
en que los haya. En numerosos estudios, se ha informado ampliamente acerca
de una alta correlacin entre la satisfaccin en el puesto de trabajo y la
satisfaccin general con la vida.

La multifuncionalidad puede mejorar la satisfaccin en el

puesto de trabajo y el desempeo
Entonces, cmo puede una organizacin mejorar la satisfaccin en el puesto
de trabajo de sus empleados mediante el diseo de puestos de trabajo? La
respuesta depende del tipo de organizacin, del trabajo en cuestin y de
muchas otras variables. Sin embargo, dado que la multifuncionalidad tiene un
impacto directo en los antecedentes primarios de la satisfaccin en el puesto de
trabajo, la relacin es clara. En la figura 1 se ilustra esta relacin. Dicha figura
tambin sugiere que la satisfaccin en el puesto de trabajo es un indicador til
para medir el progreso en la implementacin de la multifuncionalidad.

Figura 2: Relacin entre la multifuncionalidad y la satisfaccin

en el puesto de trabajo

Desempeo

Caractersticas del Rotacin de

trabajo empleados
Multifuncionalidad
y
Percepcin del
valor para los Ausentismo
empleados
Motivacin

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 La multifuncionalidad puede mejorar la satisfaccin en el puesto de trabajo
debido a su impacto en las caractersticas del trabajo y a la percepcin de los
valores por parte del empleado. Por ejemplo, la multifuncionalidad puede
mejorar la importancia de las tareas debido a que el trabajo aade ms valor
para el cliente. Tambin es casi seguro que la variedad de habilidades aumente
como resultado de la multifuncionalidad. Otros factores como la identidad de la
tarea, la autonoma y la retroalimentacin tambin sern influidas de manera
positiva si se implementan adecuadamente. El proceso seguido durante las
fases de implementacin y la participacin del personal determina el xito en
general.

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 Nuestra encuesta
Para descubrir si la multifuncionalidad realmente mejora la satisfaccin en el
puesto de trabajo en la prctica como lo sugiere la teora, llevamos a cabo una
encuesta en dos fases entre los empleados de ISS. En la primera fase,
utilizamos un cuestionario para medir la satisfaccin en el puesto de trabajo
entre los empleados con mltiples habilidades y los empleados con una sola
habilidad. Tambin desebamos medir la satisfaccin en relacin con distintas
facetas del trabajo al comparar el efecto en dos grupos de multifuncionalidad. La
segunda fase consisti en una entrevista en la que nuestro anlisis de las
respuestas fue orientado por los resultados de la encuesta basada en el
cuestionario. Sin embargo, slo los datos de la entrevista nos proporcionaron el
panorama general.

Figura 3: Proceso de la encuesta

Fase 1 Fase 2

Propsito de la encuesta * Evaluar la encuesta con * Evaluar la encuesta de entrevista

Encuesta de cuestionario Encuesta de
Diseo del cuestionario cuestionario *Evaluacin de la encuesta gral.
entrevista
Disear la encuesta de
entrevista

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 Encuesta de cuestionario
Se utiliz el ndice Descriptivo del Trabajo (IDT) para medir la satisfaccin en el
puesto de trabajo. Esta herramienta se utiliz debido a su slida viabilidad de
prueba, su facilidad de uso para los empleados con distintos antecedentes
educativos y habilidades del lenguaje, y debido a que es el ndice ms
comnmente usado.

El IDT mide tanto la satisfaccin global en el puesto de trabajo y cinco facetas

en el trabajo. Estas cinco facetas son:

1. Salario Mide diferencia entre el salario actual y el esperado. Las expectativas de

los empleados con respecto al salario se basan en la percepcin de la contribucin
personal y en la forma en que se compara con la de otros empleados que tienen
puestos similares. Factores externos como la salud de la economa nacional, la
situacin financiera personal y lo que otras empresas ofrecen tambin tienen una
influencia.
2. Trabajo Mide la satisfaccin con el trabajo en s
3. Ascensos- Refleja la percepcin de la poltica de ascensos y cmo se
administra
4. Supervisin - Mide la satisfaccin con el (los) supervisor(es) del trabajo.
Generalmente, un supervisor se evala con relacin a la consideracin y el
nivel de competencia en el trabajo.
5. Compaeros de trabajo - Refleja la calidad de la interaccin con los
compaeros de trabajo en aspectos privados y profesionales

Se enviaron 200 cuestionarios a 14 contratos/lugares de trabajo de toda

Dinamarca. Los cuestionarios se dividieron equitativamente entre empleados
con una sola habilidad y empleados con mltiples habilidades.
El ndice de respuesta fue de 66%. En la tabla 2 se muestra el perfil de las respuestas.

Tabla 2: Perfil de las respuestas de la encuesta

Porcentaje Porcentaje Porcentaje

Hombres 47% Una sola habilidad 52% Dinamarca 75%

Sexo Tipo de Nacido en
Mujeres 53% trabajo Habilidades 48% Otro 25%
mltiples

Tercer nivel de
<20 1% educacin media 5% 0-1 30%
bsica

20-29 24% Cuarto nivel de 15% 1-2 14%

educacin media Aos en
Edad Educacin bsica ISS
Quinto nivel de
30-39 34% educacin media 26% 2-4 18%
bsica
Educacin media
40-49 24% 28% >4 38%
superior
>50 17% Otro 26%
Fuente: ISS A/S

Los resultados de la encuesta de satisfaccin en el puesto de trabajo se muestran en la tabla 3. Una cifra entre:

37 y 45 indica satisfaccin
22 y 32 indica una sensacin neutra
15 y 20 indica insatisfaccin con el trabajo/faceta del trabajo

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 Tabla 3: Puntuaciones de satisfaccin en el puesto de trabajo para trabajadores de servicios con mltiples
habilidades y con una sola habilidad en ISS Dinamarca
Satisfaccin global en Salario Ascensos Trabajo Supervisin Compaeros
el trabajo
Empleados con 41.2% 27.2% 24.4% 37.2% 42.8% 39.6%
mltiples habilidades

Empleados con una sola 41.6% 28.5% 21.1% 36.9% 41.1% 42.1%
habilidad

Diferencia (mltiples- -0.4% -1.3% 3.3% 0.3% 1.7% -2.5%

una sola)

Fuente: ISS A/S

El ndice general de satisfaccin en el puesto de trabajo para empleados con

mltiples habilidades y para empleados con una sola habilidad est por encima
de 41, lo que indica un alto nivel de satisfaccin en el puesto de trabajo.

Las dos principales conclusiones de la encuesta son:

1. En un nivel global, los trabajadores con mltiples habilidades y aquellos con

una sola habilidad tienen la misma satisfaccin en el puesto de trabajo.
Incluso si se analiza cada lugar de trabajo individual, no se encuentra
ninguna diferencia; el intervalo entre los ms satisfechos y los menos
satisfechos es el mismo.
2. Los empleados con mltiples habilidades forman dos grupos distintos: uno
con una satisfaccin con el trabajo muy alta, y uno con baja satisfaccin en
el trabajo. Para algunos empleados, la multifuncionalidad produce un nivel
muy alto de satisfaccin en el puesto de trabajo, mientras que para otros,
tiene el efecto opuesto. El intervalo en la satisfaccin global en el puesto de
trabajo es mucho mayor entre los empleados con mltiples habilidades que
entre aquellos con una sola habilidad.

En la encuesta con cuestionario se identificaron varios aspectos

interesantes relacionados con la diferencia entre el trabajo que requiere una
sola habilidad y aquel que requiere mltiples habilidades:

Los trabajadores con una sola habilidad tienen una menor satisfaccin en el
puesto de trabajo cuanto mayor es su nivel de logros educativos. En el caso
de los trabajadores con mltiples habilidades se aplica lo contrario: cuanto
mayor es su nivel de logros educativos, tanto mayor es su satisfaccin en el
puesto de trabajo. Estos resultados son de esperarse, ya que los
trabajadores con mltiples habilidades desempean tareas ms complejas,
tienen una mayor autonoma y utilizan ms habilidades.
Los trabajadores con mltiples habilidades presentan una menor puntuacin
en la satisfaccin relacionada con el salario que los trabajadores con una
sola habilidad. La razn puede ser que los trabajadores con mltiples
habilidades no reciben un salario significativamente mayor que los
trabajadores con una sola habilidad, aunque creen que deberan hacerlo. El
salario es un componente importante de la evaluacin del trabajo. De
hecho, en el caso de los trabajadores de nivel bajo con poca educacin, con
frecuencia se considera como el elemento ms importante. Generalmente,
los empleados sienten que cuanto mayor sea la base de habilidades que
posean, cuanto ms capacitacin hayan recibido, cuanto ms valor aadan
al cliente y cuanta ms responsabilidad asuman, tanto mayor debera ser su
salario.

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 Los empleados con mltiples habilidades estn ms satisfechos con sus
probabilidades de recibir un ascenso que sus colegas con una sola
habilidad. Esto era de esperarse y es uno de los beneficios potenciales de la
multifuncionalidad sealados en la tabla 1.
Los empleados transferidos a ISS a travs de un contrato de outsourcing
estn significativamente ms satisfechos que aquellos que fueron
contratados directamente por ISS y son, de hecho, el segmento ms
satisfecho de todos los que se entrevistaron. Quizs esto no sea de
sorprender, ya que las personas que han permanecido en ISS a pesar de
los cambios culturales y organizacionales por los que han atravesado
tambin son quienes probablemente hayan estado satisfechos con su
trabajo todo ese tiempo. Esto tambin sugiere que el proveedor de servicios
tiene un incentivo aadido para facilitar la transicin en el outsourcing1.

A pesar de las muchas conclusiones interesantes, la conclusin general es que

la multifuncionalidad aumenta significativamente la satisfaccin en el puesto de
trabajo slo para la mitad de los empleados. La encuesta de cuestionario no
revela a qu se debe esto.

Encuesta de entrevista
Llevamos a cabo una encuesta de entrevista con el propsito de descubrir por
qu algunos empleados experimentan un aumento en la satisfaccin en el
puesto de trabajo cuando son introducidos en la multifuncionalidad, mientras
que otros no experimentan ningn incremento, e incluso una menor satisfaccin
en el puesto de trabajo.

Diseamos una gua de entrevista semiestructurada para las entrevistas con

base en los hallazgos de nuestro cuestionario. Entrevistamos a varios
empleados que recientemente haban atravesado por un proceso de transicin y
cuyas atribuciones de trabajo haba sido empleadas. Los entrevistados fueron
seleccionados en cuatro pases diferentes (Dinamarca, Finlandia, Singapur y
Australia). Los entrevistados representaban a distintos grupos de edad y a un
amplio intervalo de funciones de trabajo en la industria de gestin de
instalaciones y fueron seleccionados al azar de contratos tambin elegidos al
azar en pases especificados previamente. Las entrevistas sobre la satisfaccin
en el puesto de trabajo tomaron un promedio de una hora y 12 minutos, e
incluyeron varias preguntas acerca de su experiencia con el proceso de gestin
de la transicin.

Aproximadamente 60% de los entrevistados experimentaron una satisfaccin en

el puesto de trabajo positiva como resultado de su cambio de trabajo, 20%
expresaron una experiencia (muy) negativa, y 20% sinti que la experiencia no
haba afectado su satisfaccin global en el puesto de trabajo.

1
Ver tambin Morten Kamp Andersen y Peter Ankerstjerne: Report on Transicin exitosa en outsourcing para ver
sugerencias sobre cmo lograr esto.

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 En las entrevistas, se concluy que:

1. Los empleados se muestran generalmente positivos con respecto al concepto de

multifuncionalidad.
Todos nuestros entrevistados afirmaron que estaban abiertos a la
multifuncionalidad y que lo haban estado cuando fueron introducidos a ella
durante el proceso de outsourcing. Esto tambin fue as para las personas
que posteriormente experimentaron un efecto negativo en su satisfaccin en
el puesto de trabajo. Algunas personas expresaron que definitivamente no
realizaran ciertos tipos de trabajo, pero que estaran abiertos a realizar
todos los dems tipos. Los trabajos que algunos entrevistados no haran
eran trabajos que consideraban por debajo de su "rango" o estatus. Un
ejemplo podra ser el de un tcnico altamente especializado que no
deseaba realizar una cantidad significativa de trabajo de limpieza.

2. Una gestin de personas deficiente es la razn principal por la que la

multifuncionalidad no mejora la satisfaccin en el puesto de trabajo. En los
cuatro ejemplos en los que la multifuncionalidad tuvo un efecto negativo o
nulo en la satisfaccin en el puesto de trabajo, ello se debi a un proceso de
planificacin deficiente, pero tambin a unas habilidades interpersonales
deficientes. Un cambio forzado de trabajo es un suceso importante y muy
personal para el empleado en cuestin, por lo que el proceso se debe
gestionar de manera efectiva, profesional y, sobre todo, con buenas
habilidades interpersonales. Esto no siempre es as y cuando fracasa, la
multifuncionalidad suele producir una baja satisfaccin en el puesto de
trabajo.

3. Si la multifuncionalidad implica la realizacin de tareas de supervisin o un

aumento importante en sus habilidades, los empleados esperan recibir un
mayor salario. Los empleados saben bien cuando la multifuncionalidad
debera producir un incremento en su salario. Con frecuencia, la
multifuncionalidad horizontal no genere exigencias de un mayor salario,
mientras que la multifuncionalidad vertical y profunda s suele hacerlo.

En resumen, en nuestro estudio de dos fases se concluye que la

multifuncionalidad produce una mayor satisfaccin en el puesto de trabajo si y
slo si el proceso de introduccin de la multifuncionalidad se maneja
adecuadamente. En general, los empleados muestran una actitud positiva con
respecto a la multifuncionalidad, pero esta actitud inicialmente positiva puede
resultar perjudicada por una deficiente gestin de personas, la cual suele
producir una satisfaccin en el puesto de trabajo significativamente ms baja.

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 Implementacin de la
Multifuncionalidad
Est ms all del alcance del presente Libro Blanco explicar y ofrecer un plan
concreto de implementacin. Sin embargo, dado que en nuestra encuesta
concluimos que la calidad del proceso de implementacin fue el factor ms
importante para un aumento en la satisfaccin en el puesto de trabajo,
sealaremos algunos puntos.

Sin duda, es importante que el proveedor de servicios aborde la

multifuncionalidad como una oportunidad de ganar/ganar para todas las partes
implicadas y no slo como una forma de reducir costos y mejorar la rentabilidad.
La mejora de la satisfaccin en el puesto de trabajo y la motivacin para cada
empleado individual son igualmente importantes.

Un proceso de implementacin de mejores prcticas depende de dos factores

clave.

1. Gestin del cambio. En nuestra encuesta se mostr que los

empleados muestran una actitud generalmente positiva con
respecto a la multifuncionalidad, pero el aspecto de gestin de
personas del proceso con frecuencia las decepciona. Cuestiones de
la gestin del cambio como las comunicaciones, la participacin y la
gestin de personas se deben considerar cuidadosamente.

La comunicacin debe ser honesta, amplia y significativa. La comunicacin

honesta acerca del proceso y de sus posibles implicaciones, como las
reducciones en el nmero de empleados, los cambios en el trabajo y los
cambios en el salario y las prestaciones es un elemento esencial. Debe ser
amplia, o de lo contrario, los rumores, los chismes y las especulaciones
prevalecern. Finalmente, la comunicacin debe ser significativa y
relacionarse con la situacin de los empleados.

Los empleados deben participar en todo el proceso. Diversos estudios han

demostrado que existe un enlace directo (negativo) entre el nivel de
participacin de los empleados y el nivel de resistencia a un proyecto de
cambio. Los empleados simplemente tienen mayores probabilidades de
adoptar y apreciar un cambio si participan activamente en l.

Los empleados tambin tienen conocimientos valiosos acerca del trabajo

cotidiano, as como conocimientos acerca de cules trabajos se pueden
combinar y cmo hacerlo. Los clientes tambin deben participar, dado que
ellos sern quienes experimenten los cambios reales en sus lugares de
trabajo y quizs tengan conocimientos acerca de las limitaciones y
posibilidades de un proceso de multifuncionalidad.

Finalmente, los gerentes deben mostrar slidas habilidades interpersonales.

Esto comprende escuchar las preocupaciones de los trabajadores y
afrontarlas de manera individual, as como considerar las necesidades de
cada individuo en el proceso de diseo.

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 2. Gestin del proyecto. Este incluye el uso de un proceso de
proyectos robusto y bien comprobado integrado por la planificacin
del trabajo, capacitacin, evaluacin y mantenimiento de
habilidades. La empresa deber analizar los nuevos diseos de
trabajo, la capacitacin requerida, los procesos de seleccin para
las asignaciones de los empleados y los nuevos trabajos, as como
supervisar cualquier desgaste de habilidades.

La gestin del cambio y la gestin del proyecto se deben considerar como dos
ciclos de vida distintos, y, de hecho, se deben abordar separadamente, de
acuerdo con dos planes separados. Sin embargo, tambin se deben considerar
como uno solo, ya que ambos conforman la implementacin combinada de la
multifuncionalidad.

El proceso de implementacin combinado se puede dividir en cuatro etapas. En

cada etapa, se presenta un conjunto diferente de elementos que se deben
considerar, en la forma de listas de verificacin (Hornbury & Wright, 2001). En
esta seccin se mencionarn brevemente una lista de los ms importantes.

Figura 4: Plan de implementacin de la multifuncionalidad

Evaluacin del riesgo

Estndares de desempeo

Comienzo

Mantenimiento de
Revisin y Anlisis de tareas
habilidades
Anlisis de personal
Recopilacin y evaluacin mantenimiento Planificacin Anlisis organizacional
de datos constantes Anlisis del cliente
Encuestas a los clientes
Controles de calidad

Implementacin

Comunicacin
Capacitacin
Asignacin de recursos
Fuente: Aspector A/S

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 Comienzo
Qu riesgos implicar la multifuncionalidad y qu tan crticos son?
La multifuncionalidad tendr un impacto en los riesgos de salud y de seguridad?
Cmo se evaluar el desempeo?

Planificacin
Anlisis de tareas
Qu dimensiones de multifuncionalidad se utilizarn (verticales,
horizontales o profundas)?
Cmo se disearn los nuevos trabajos? Los trabajadores
participarn en el proceso?
Cul es el efecto de las dimensiones de trabajo (identidad de la tarea,
importancia de la tarea, variedad en las tareas, autonoma y retroalimentacin)?
Cules sern los efectos en la carga de trabajo de los empleados?
Anlisis de personal
Los empleados tienen la capacidad para aprender las nuevas habilidades requeridas?
Qu efecto tendr en la obtencin de personas adecuadas en el futuro?
Cmo se ver afectado el salario por las nuevas funciones de trabajo?

Anlisis organizacional
El nuevo diseo de trabajo tendr alguna consecuencia por
errores, seguridad y supervisin?
Cunta capacitacin se requiere, cules son los costos relacionados y
cmo se llevar a cabo la capacitacin en la prctica?
Cmo se consultar y har participar al personal durante todo el proceso?
Anlisis del cliente
Cmo se comunicarn los cambios al cliente?
Existen procedimientos para las aportaciones del cliente?

Implementacin
Existe un plan operativo detallado?
Se han asignado los recursos suficientes?
FinancierosCapacitacin, aumentos salariales
TiempoPara interrupciones organizacionales
GestinLa alta gerencia est enfocada?
Todo el personal relevante ha sido consultado y comprende lo que ocurrir y por
qu? Comprenden sus nuevas funciones?
Todo el personal ha recibido la capacitacin suficiente?

Revisin y mantenimiento constantes

Se han recopilado datos para evaluar el efecto de la multifuncionalidad? Los
datos que pueden recuperarse fcilmente son::
Ausentismo y tiempo extra
Rotacin de personal
satisfaccin en el puesto de trabajo
quejas del personal
Qu efecto han tenido los cambios en el cliente, tanto positivos como
negativos?
El personal ha sido capacitado en las reas adecuadas? Hay signos de desgaste de habilidades?

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 Conclusin
La multifuncionalidad es una forma efectiva y prctica de organizar el trabajo en
el outsourcing del servicio en instalaciones. Tiene el potencial de crear una
situacin de ganar/ganar entre todas las partes implicadas internas y externas.
Los beneficios comprenden la reduccin de costos, mejores niveles de
servicios, una mayor satisfaccin en el puesto de trabajo, un mejor salario y
condiciones para el trabajador, y la liberacin de los talentos de la fuerza de
trabajo.

La multifuncionalidad se puede disear a lo largo de tres dimensiones:

multifuncionalidad vertical, horizontal y profunda. No existe ninguna "mejor
prctica" universal en relacin con la multifuncionalidad, ya que el tipo de oferta
de servicio, la estructura de la organizacin del cliente y cada empleado
individual determinarn lo que es mejor. En la mayora de los casos, la solucin
ideal ser una combinacin de las tres dimensiones.

Como medida, la satisfaccin en el puesto de trabajo permanece estable con el

paso del tiempo, est bien documentada y se correlaciona adecuadamente con
el desempeo, la rotacin de personal, el servicio al cliente y el ausentismo. La
satisfaccin en el puesto de trabajo se define como "una medida de la manera
en que los empleados se sienten con respecto a su trabajo con base en una
evaluacin cognitiva del mismo". La satisfaccin en el puesto de trabajo es una
combinacin de cinco caractersticas del trabajo mismo (identidad de la tarea,
importancia de la tarea, variedad de habilidades, autonoma y retroalimentacin)
y de los valores personales de cada empleado.

Hasta ahora, la relacin entre la multifuncionalidad y la satisfaccin en el puesto

de trabajo ha sido terica en gran medida, lo que significa que se han realizado
pocas investigaciones para establecer que esta relacin existe realmente en la
prctica. En el caso del outsourcing, las investigaciones son prcticamente
inexistentes. Llevamos a cabo una encuesta de dos fases entre empleados de
ISS para probar el vnculo y para averiguar ms acerca de la dinmica. Para la
primera fase, utilizamos un cuestionario para medir la satisfaccin en el puesto
de trabajo entre los empleados con mltiples habilidades y aquellos con una
sola habilidad, y comparamos los niveles de en el puesto de trabajo entre
ambos grupos. La segunda fase consisti en una encuesta de entrevista en la
que nuestro anlisis de respuestas fue orientado por los resultados de la
encuesta basada en el cuestionario.

Concluimos que la multifuncionalidad realmente aumenta la satisfaccin en el

puesto de trabajo si y slo si el proceso de introduccin de la multifuncionalidad
se maneja adecuadamente y si las personas sienten que sus habilidades
habrn de aumentar. Un nmero importante de empleados con mltiples
habilidades no indicaron una mayor satisfaccin en el puesto de trabajo que los
empleados con una sola habilidad, y la razn principal fue la forma en que se
haban presentado los nuevos diseos de trabajo. Las habilidades
interpersonales son muy importantes durante todo el proyecto.

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 Referencias
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Paper

Andersen, M. & Ankerstjerne, P. (2010). Successful Transition in Outsourcing. ISS White Paper

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National Health Service

Dalton, G. L. (1998). The collective stretch, Management Review 87(11), 54-59

Fried, Y., & Farris, G. R. (1987). The validity of the job characteristics model: A review and meta-analysis.
Personnel Psychology, 40, 287-322

Foster, J. (2000) Motivation in the Workplace I: Chmiel, N (Ed) Introduction to Work and Organizational
Psychology. Cornwall, Blackwell Publishing

Haas, C. T., Rodriguez, A. M., Glover, R., Goodrum, P. M. (2001). Implementing a multiskilled workforce.
Construction Management and Economics 19, 633-641

Hornbury, C. & Wright, M. (2001) Development of a multiskilling life cycle model, HSE books

Jaffee, D. (2001). Organization Theory. Tension and Change. New York, Mcgraw-Hill

Judge, T.A., Parker, S.K., Coolbert, A.E., Heller, D. & Ilies, R. (2001) Job Satisfaction: A Cross-Cultural
Perspective.

I: N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil & C. Viswesvaran (Eds.) Handbook of Industrial, Work &
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Makey, S. (1998). Multiskilled Health Care Workers. Indiana: Pine Ridge

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Turner, Francis J. (2005), Encyclopedia of Canadian Social Work, Wilfrid Laurier University Press Spector,
P.E. (2006) Industrial and Organizational Psychology - Research and Practice. John Wiley & Sons

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 Aspector A/S
Aspector es una empresa de consultora en recursos humanos. Ofrecemos servicios dentro de la estrategia de recursos
humanos, cultura organizacional, gestin del cambio y anlisis del impacto en el valor de recursos humanos. Nuestro objetivo
es ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos estratgicos de una manera sostenible y rentable al alinear las
actividades de recursos humanos con su estrategia de negocios.

Aspector tiene su sede en Aarhus, Denmark, y colabora con clientes de todo el mundo. Combinamos las disciplinas "duras"
de la estrategia y finanzas con las reas interpersonales de la psicologa y las relaciones humanas. Esta combinacin
proporciona la mejor plataforma para una gestin de recursos humanos efectiva. Pensamos que todas las organizaciones
tienen empleados pblicos en situaciones nicas, y nuestra mente metodologa, enfoque y herramientas siempre son
adaptadas a cada contexto especial.
Para mayor informacin, visite http://www.aspector.dk

ISS A/S
El grupo ISS es una de las principales empresas de servicios en instalaciones en todo el mundo y proporciona soluciones integradas de
servicios basadas en las reas de negocios centrales de Limpieza, Catering, Propiedad, seguridad y Servicios de apoyo. El grupo ISS gener
ganancias por ms de 9 mil millones de euros en 2009 y da empleo a 485,000 personas en ms de 50 pases en toda Europa, Asia, Amrica
del Norte, Amrica Latina y el Pacfico.

Todos los das, los empleados de ISS generan valor al trabajar como miembros integrados en nuestras organizaciones clientes. De esta
manera, una parte clave de la estrategia de recursos humanos de ISS consiste en desarrollar empleados capaces en todas las funciones. Se
estimula el espritu de equipo y la autonoma, al igual que la participacin voluntaria en capacitacin adicional y flujos de trabajo
multidisciplinarios. Adems de desarrollar a nuestros empleados, ISS garantiza el cumplimiento con las regulaciones de Salud, Seguridad y
Ambiente (HSE, por sus siglas en ingls). Demostramos nuestro compromiso social y tico a travs del Cdigo de Conducta de ISS, nuestra
incorporacin en la iniciativa Global Compact de Naciones Unidas y al honrar los principios establecidos en el acuerdo de Union
Network International (UNI).

Para mayor informacin sobre el grupo ISS, visite www.issworld.com

20 Proprietary information ISS A/S and Aspector A/S - Copyright 2010

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