9782311010176

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AGIR
LIRE > Laurent Besson & Jacques Digout
L arrive du Web 2.0, avec en particulier les rseaux sociaux, a
compltement transform les processus de recrutement. Une
entreprise peut aujourdhui grer ses recrutements, mais aussi son identit AGIR Prface de Jacques Igalens
numrique et sa visibilit au travers de blogs, rseaux sociaux, vidos Elle
devient alors actrice et animatrice de communauts autour de la marque.
Laurent Besson
Le recrutement sen trouve fortement impact, car mthodes et pratiques
Jacques Digout
safnent et imposent une remise en cause profonde au l des volu-
e-Recrutement
tions comportementales et technologiques. Pour optimiser ses actions
de-Recrutement, il est ncessaire de :
Cerner les diverses facettes dun e-Recrutement russi, les acteurs
impliqus et leur environnement technique, les outils danalyse des
cibles pour le sourcing, les processus suivre.
Comprendre les pratiques et limites des outils existants, la lumire lre du Web
eb 2.0 et
e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

de nouveaux concepts comme le-rputation et la marque employeur.
valuer les bouleversements mais aussi la formidable crativit
inuant sur les comportements des candidats et des entreprises.
des rseaux sociaux
Diplm de lEM Lyon et professionnel des RH, Laurent Besson est aujourdhui
associ au sein du cabinet Estte spcialis dans la recherche de cadres sup-
rieurs et dirigeants pour des clients grands comptes et PME/PMI. Membre actif
de plusieurs associations professionnelles lies aux RH et aux NTIC, il intervient
galement au sein de diffrentes formations (ESC et IAE de Toulouse).
Docteur en informatique et HDR marketing, Jacques Digout enseigne lESC
Toulouse (Universit de Toulouse Toulouse Business School), est responsable
du Tri Executive MBA et du mastre Marketing Management & Communication.
Il dirige le Centre de recherches appliques Marketing Internet et Communication
et, depuis 2000, Ring Commerce, socit de conseil en stratgie et marketing
Internet.
Exploiter le Web pour tout le processus
de recrutement, du sourcing lintgration
Grer ses recrutements en mme temps que

son identit numrique et son e-rputation
Tous les autres Lire Agir sur www.vuibert.fr
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Com Ress Devenir acteur et animateur de communauts
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LivreSansTitre1.book Page 3 Mercredi, 12. septembre 2012 12:21 12
S ommaire
CHAPITRE 1 POURQUOI (BIEN) FAIRE DE LE-RECRUTEMENT ? 14

1. Le carr des raisons 14
A. Vos cibles potentielles y sont 15
B. Vos cibles potentielles y sont actives 16
C. Vous dpenserez moins 16
D. Pour un meilleur service 17
2. Les rseaux pour voir et tre vu 17
3. Le recruteur noy sous linformation 18
4. e-Recrutement : dfinition 19
5. Le mix de le-Recrutement 21
A. Le [P]rofil du candidat recherch 22
B. Le [P]oste propos 22
C. La [P]romotion faite en interne et en externe lexistence
de ce poste 22
D. Le salaire [P]ay et autres lments financiers ou non associs
au poste pourvoir 23
E. Le [P]rocess de recrutement, conduit en totalit
ou en partie en ligne 23
F. Les [P]ersonnes 23
G. Les [P]lates-formes 24
6. En conclusion 24
CHAPITRE 2 LENVIRONNEMENT DE LE-RECRUTEMENT 27
1. Quelques chiffres du Web 27
A. Une croissance en volume, mais surtout une volution
des comportements 27
B. De linternaute 1.0 linternaute 2.0 30
2. Gnrations en ligne: du senior lY 30
A. Les seniors 30
B. La gnration Y 31
C. Et aprs Y ? 33
3
3. conomie en rseau, Web 2.0, RH 2.0, candidats 2.0 34

A. Lconomie en rseau 34
B. La thorie de la longue trane 35
C. Tout a pour a : le Web 2.0 36
4. Panorama des rseaux sociaux 41
A. Typologie des rseaux 42
B. Rseaux sociaux et entreprises 43
5. Le recrutement sur Internet en quelques chiffres 47
A. Le temps des rseaux 47
B. Et des applications 48
6. Droit et e-Recrutement 51
CHAPITRE 3 PRPARER LE TERRAIN DE LE-RECRUTEMENT 57
1. La marque employeur 57
A. Qui sintresse vous ? 58
B. Une ncessaire vision 360 59
C. Savoir o lon en est de son positionnement 60
D. Faire savoir 61
2. e-rputation 63
A. La veille 64
B. Le diagnostic 65
C. Les acteurs 66
D. Agir 67
3. Les mtiers de le-Recrutement 68
A. Manager de projet e-Recrutement 68
B. Le community manager 72
C. Interne ou externe ? 76
4. Systmique : ce qui est fait dans le-Recrutement
impacte la rputation 80
CHAPITRE 4 INTRODUCTION AU PROCESSUS DE-RECRUTEMENT 86
1. Les volutions apportes par le Web 2.0 86
2. La tendance est aux synergies 90
3. Le Web 2.0 amplifie limpact socital du recrutement 91
4. Pourquoi reprendre le processus
de prsentation classique ? 92
4
Sommaire
CHAPITRE 5 DFINITION DU BESOIN ET DU PROFIL 94

1. Dfinition du besoin 94
A. La veille en interne 95
B. La veille en externe 95
2. Dfinition du profil 96
A. Suivi de la concurrence 96
B. Outils daide la rdaction du profil 97
C. Portails RH, sites spcialiss et acquisition dinformations 98
CHAPITRE 6 SOURCING : LES LIEUX 100
1. Quest-ce que le sourcing 100
A. Son processus 101
B. Le plan mdia 102
2. Sourcing sur des mdias possds 110
A. Site Web de lentreprise : site corporate et site RH 110
B. Les bannires publicitaires 115
C. Podcasts et vidos 115
D. WebTV 115
E. Newsletter et flux RSS 117
F. Intranet, bourse lemploi 118
G. Les tchats 119
H. Les blogs 121
I. Rseau social dentreprise (RSE) 124
3. Sourcing sur des mdias achets parfois 0 132
A. Les plates-formes gnralistes 134
B. Les plates-formes spcialises 155
C. Les plates-formes vido 165
D. Les job-boards 167
E. Les annuaires et les associations 187
F. Les moteurs, agrgateurs et mtamoteurs 187
4. Sourcing sur des mdias conquis 192
A. Plates-formes 192
B. Google: la recherche boolenne 194
C. Bing 198
5. Cas particuliers 199
A. e-cooptation et mise en relation 199
B. Les annuaires danciens en ligne (Alumni) 201
5
C. Le recrutement sans CV 203

D. Les sites de Microjobs 203
E. Le cas de la mobilit et des supports nomades
(smartphones et tablettes) 204
CHAPITRE 7 SOURCING : OUTILS DE MESURE 212
1. tre vu 212
A. tre vu grce au rfrencement naturel : SEO 212
B. tre vu grce au rfrencement payant : Google Adwords 213
C. tre vu grce lapport de contenus 213
D. tre vu grce la gestion des flux : les boutons de partage 214
E. Quand communiquer ? 214
2. Suivre sa visibilit 217
A. Les dashboards 217
B. Les outils de mesure de la visibilit 217
C. Les outils gnralistes 218
CHAPITRE 8 GESTION DUNE CAMPAGNE DE-RECRUTEMENT 219
1. Quelques lments de contexte 219
A. Le front office 220
B. Le back-office 220
C. Les rponses aux candidats 220
2. Les solutions actuelles 220
A. Les outils traditionnels de PGI RH 221
B. Les nouveaux outils 223
C. Une synthse des deux ? 226
3. Et le futur ? 227
CHAPITRE 9 SLECTION, DCISION ET INTGRATION 228
1. Analyse smantique et analyse syntaxique (parsing) 228
A. Un exemple dvolution : Google Knowledge Graph 229
B. Lingway 230
C. Proxem 230
D. Le rseau social dentreprise et Socioprise :
la smantique au soutien de la comptence 231
2. e-recommandations 232
3. Entretiens virtuels 232
6
Sommaire
4. Exemples doutils proposant une fonction de prslection 233

A. Source & Screen (CareerBuilder) 233
B. Jobtimizer 233
5. valuation et tests en ligne 234
6. Expriences alternatives 235
A. Monster eDays: le salon de recrutement virtuel 235
B. Le-challenge 236
C. Push My Career et le Live Coaching 237
D. Second Life 240
7. Serious games 241
A. Ace Manager 4 the fourth set (BNP Paribas) 242
B. Thales : Moonshield et la mobilit 247
C. LArme, serious game et mobilit 247
D. Un serious game un peu particulier:
valuer vos comptences en recrutement 247
8. Lintgration 248
CHAPITRE 10 LA TECHNIQUE DUN E-RECRUTEMENT RUSSI 251

1. Du recrutement au e-Recrutement 251
2. En pratique 252
A. Partager un contenu de qualit 253
B. tre attentif au fond, mais aussi la forme 254
C. Rester fidle aux codes du Web 2.0 254
D. Savoir mesurer et analyser 254
E. Savoir grer en parallle le recrutement
et la marque employeur 254
F. Ne pas croire aux miracles! 257
G. Petites mthodologies pratiques 257
H. Pourquoi aller sur les mdias sociaux:
lexemple de Facebook 258
I. Quels conseils peut-on donner pour recruter sur Twitter? 260
J. Former, sensibiliser et impliquer ses collaborateurs 261
K. Savoir grer 262
3. Avantages 264
A. En matire de recrutement 264
B. En matire de-rputation 266
7
4. Limites 267
A. Des nouvelles techniques apprhender 269
B. Des risques de trucage 270
C. Un risque de traabilit sans limite 270
D. Une autre forme de drive : tre e-vindicatif! 271
5. Quid des PME ? 271
6. Peut-on calculer le ROI des mdias sociaux? 273
A. Non pour le ROI (Return On Investment),
oui pour le ROI (Return On Influence)! 274
B. ROE (Return On Engagement) 274
C. Et bien dautres 274
7. Et le-rputation? 276
CHAPITRE 11 ET DEMAIN ? 278
1. Golocalisation, mobilit, temps rel et ralit augmente 278
A. La mobilit : 20 % des cadres consultent les offres
de Cadremploi sur mobiles et tablettes 279
B. La TV connecte : les offres directement dans le salon! 279
C. Les business games et les serious games :
le virtuel au service du rel 279
2. Anti-Social Media 280
3. Cloud computing et Saas : continuation de la monte
en puissance? 281
4. Plus de virtualisation: lentranement aux entretiens
de recrutement 281
5. Permabilit des frontires professionnel-priv 282
Plus de mobilit et une frontire entre professionnel
et priv qui seffondre 282
6. terme, peut-on imaginer de couvrir rellement lintgralit
du processus? 283
INDEX 287
8
P rface
En France, ils sont 13 millions, soit 28 % de la population, aux tats-Unis ils sont
70 millions et en Chine 200 millions. Ils sont ns entre 1978 et 1994, autant dire quils
sont les artisans du futur. Cest la gnration la plus nombreuse depuis celle du baby-
boom et les sociologues leur ont trouv un nom, la gnration Y. Dautres les quali-
fient de digital natives car cest bien ce qui les caractrise, ils ont grandi au moment
o lusage dInternet se gnralisait et aujourdhui ils communiquent entre eux par les
rseaux sociaux. levs dans le-culture, ils en partagent les valeurs et les codes pour le
meilleur et pour le pire. Oscar Wilde disait dj la fin du XIXe sicle, je hais cette
nouvelle gnration et il ajoutait Comme jaimerais en faire partie
Je ne sais pas si Laurent Besson et Jacques Digout aimeraient, eux aussi, faire partie
de la gnration Y mais ils les connaissent fort bien et ils savent combien les entre-
prises cherchent se les attacher (et bien sr en priorit les meilleurs dentre eux).
Pour cela il faut dabord les recruter, puis ensuite les fidliser. Or, beaucoup dentre-
prises nont pas encore intgr les codes et les valeurs de cette gnration. Le tripty-
que PA (petite annonce) lettre de motivation manuscrite test de slection reste
encore la pratique la plus courante de nombreux DRH et mme des recruteurs pro-
fessionnels. O est le problme? Le problme cest que la gnration Y ne lit plus les
PA, quelle ncrit plus la main et que les tests papier/crayon cest relou!.
Encore ne sagit-il l que de la premire accroche car on imagine la suite, la premire
visite dans lentreprise pour un entretien dembauche, quand le jeune geek jette
un coup dil un peu torve sur le matriel et quil se demande en son fort intrieur
sil pourra pratiquer le BYOD (comprendre Bring Your Own Device et venir ainsi
connecter son propre matriel sur les rseaux de lentreprise, aux risques et prils de
cette dernire).
Pour bien recruter les membres de la gnration Y, un seul moyen: pratiquer le-
Recrutement. Comment? Cest ce que les deux auteurs, lun enseignant-chercheur
et lautre recruteur professionnel, nous expliquent fort bien, en nous donnant la
fois les repres thoriques qui permettent de comprendre le fonctionnement de
lconomie et de la socit en rseaux mais aussi en fournissant des outils autorisant
une application immdiate. Ajoutons que ce livre est trs bien crit, il fourmille
danecdotes et de conseils qui en rendent la lecture agrable.
Bon voyage au lecteur et bienvenue dans le monde du gentil LOL et du mchant
troll
Jacques Igalens
Professeur des Universits,
Directeur de la recherche de TBS (Toulouse Business School)
11
A vant-propos
Les entreprises qui nous sollicitent pour les aider recruter ont une proccupa-
tion essentielle: tre vues et apprcies des bons profils pour les postes quelles
proposent. Les tudiants que nous frquentons au quotidien se demandent
comment faire merger leur CV du lot pour tre reprs des entreprises o ils
veulent dcrocher un stage ou un emploi.
Deux cts dune mme pice o le Web est lincontournable du recrutement.
Le Web a simplifi les choses: rien de plus facile que de lancer une requte sur un
poste ou un profil dans un moteur de recherche. Il les a aussi rendues plus
complexes: tout est transparent, linformation est plthorique et accessible tous,
les outils se multiplient au rythme de nouveaux entrants comme Facebook et
autres applications. Et le recrutement qui tait positionn ressources humaines
souvre dsormais aux volets essentiels de marque employeur et de-rputation.
Dans ce contexte de mutations rapides et profondes, il nous est apparu ncessaire
de proposer au professionnel un ouvrage mme de laider avoir une vision
complte et actualise des outils et des pratiques de ce quil est de plus en plus cou-
rant dappeler e-Recrutement. Pour utiliser efficacement les outils 2.0, il est
essentiel de comprendre les comportements de ces internautes qui sont les profils
cibls par lentreprise. Il faut aussi percevoir que fonctionner en rseau savre dif-
frent des pratiques dans un environnement qui ne serait pas interconnect. Mais
si des spcificits existent dans cet environnement Internet, lessentiel reste le
savoir-faire du professionnel des ressources humaines. Nous avons donc choisi
dorganiser la progression de nos propos selon la chronologie habituelle des cam-
pagnes de recrutement: du sourcing lintgration en entreprise.
Cest aussi laffirmation de notre conviction, forge sur lobservation du terrain:
en matire de-Recrutement, pour nouveau quil soit, le Web reste un outil. Cer-
tes il bouleverse et amne de lefficacit, mais il ne sassortira de qualit, et donc
ne perdurera, que sil est (ici aussi) au service des pratiques et des usagers. Nous
crivons donc systmatiquement e-Recrutement avec une minuscule pour la
partie lectronique et une majuscule pour le fond quest le recrutement.
Ces ides nous ont guids tout au long de louvrage que nous vous proposons ici
et en ont structur les propos.
Bonne lecture
12
Barbin2011.indb 199 15/12/11 21:45
Chapitre 1
POURQUOI (BIEN) FAIRE
DE LE-RECRUTEMENT ?
Ce chapitre a t crit avec la contribution de Stphane Rochard, Consultant,

Directeur Recherche MediaCT Ipsos
1. LE CARR DES RAISONS

Quatre raisons principales motivent les entreprises pour utiliser le Web dans le
cadre de leurs recrutements. Deux de ces raisons relvent de vos cibles, et deux de
votre entreprise. Deux de ces raisons rpondent des motivations quantitatives:
vos candidats potentiels y sont et, en utilisant le Web, vous ferez des conomies.
Deux autres raisons, non moins importantes, sont du registre du qualitatif: vos
candidats potentiels sont actifs dans le Web au point de vous offrir spontanment
de linformation, ce qui vous permettra de mieux cibler et de leur rendre un
meilleur service.
1 Recruter via le Web: le carr des raisons
14
Le carr des raisons
Au final, vos cibles et vous en tant quentreprise serez gagnants dans ces cercles
vertueux win win 2.0.
A. Vos cibles potentielles y sont

Plus de 38 millions de Franais frquentent le Web avec une progression continue
danne en anne un rythme proche des 10 % de croissance. La part rserve aux
sites lie lemploi est loin dtre marginale puisque plus de 3,2 millions de natio-
naux sont inscrits daprs www.socialbakers.com dans le rseau social professionnel
LinkedIn, soit 7,23 % de la population des internautes franais en avril 2012. En
mars 2011, ces Franais sont 4,5 millions dans Viadeo, autre rseau social li
lemploi, leader dans lhexagone, qui progresse de 100000 nouveaux utilisateurs par
mois. mi-avril 2012, 2080 offres demploi y taient en cours de diffusion.
Qui, au vu de ces chiffres, pourrait encore croire raisonnable dignorer les
rseaux sociaux pour une action de recrutement? Cest l, dans le rseau, que
sont les candidats avrs ou potentiels. Ceci est encore plus vrai pour certaines
tranches dge les 25-35 ans sont les plus reprsents dans Facebook, par
exemple ou pour des profils particuliers: ceux en lien avec certains secteurs
techniques, ceux du primtre de la communication
Bien sr les personnes en recherche frquentent aussi des sites spcifiquement
ddis au recrutement: 12,9 millions dinternautes ont visit au moins un site
demploi en mars 2012. Chacun a pass, en moyenne, prs de 24 minutes sur ces
sites et a consult, en moyenne, 57 pages1.
Top 10 des sites dEmploi/Carrire en mars 2012 (en audience)
Rang Supports Audience Pages par personne Temps par personne
1 Ple Emploi 6 209 000 66 0:22:47

2 Regionsjob.com 1 563 000 17 0:08:23
3 Indeed 1 332 000 16 0:05:51
4 Cadremploi 1 091 000 16 0:08:02
5 APEC 1 090 000 35 0:13:41
6 Monster 1 088 000 13 0:07:23
7 JuriTravail.com 952 000 7 0:03:38
8 Keljob 864 000 9 0:04:48
9 Jobrapido 825 000 9 0:03:15
10 optioncarriere.com 592 000 6 0:02:56
1. Source: Remerciements spciaux la socit Mdiamtrie//NetRatings pour la fourniture gracieuse

de ces informations - France - Mars 2012.
15
Cest donc l, sites ddis et rseaux sociaux, que vous irez chercher vos
prospects au recrutement. Mais cest aussi l que, en chasse active ou latente,
ils verront votre entreprise. Ils ne sont pas rares aller se promener sur des plates-
formes de recrutement pour percevoir les orientations et y surveiller leur
employabilit. Nombreux sont ceux qui ont mis des alertes sur des intituls de
postes qui peuvent leur correspondre.
B. Vos cibles potentielles y sont actives

Non seulement vous les reprerez et pourrez les contacter, mais vous amliorez
la connaissance que vous allez avoir deux en remontant lhistorique de certaines
de leurs pratiques professionnelles ou en les regardant changer autour de leurs
centres dintrt. Bien mens, les moteurs de recherche gnraux ou spcialiss
sont des outils performants pour ce type de reprage. Les rseaux, forums, et
autres communauts sont aussi des lieux o ces prospects vont sexprimer et
changer avec des pairs. Ce qui vous permettra, distance, de les observer en
action.
C. Vous dpenserez moins

Un internaute candidat qui tlcharge son CV et sa lettre de motivation dans le
dispositif en ligne que vous aurez su lui mettre disposition, slectionne ses
options pour indiquer les postes quil cible et les lieux gographiques qui lint-
ressent, clique sur les cases cocher des formulaires pour prciser son niveau
dtude, ses langues vivantes, vous dcharge dautant de tches de rception
et de tri, de duplication et de diffusion. Une fois votre organisation de dpart
ralise pour le dveloppement et la mise en place des procdures digitales,
viendra chaque nouvelle sollicitation de candidature le temps du retour sur
investissement.
Parler tout le monde en particulier tait il y a quelques annes un slogan
publicitaire dIBM. Il sapplique aussi le-Recrutement quand les process en
sont automatiss. La personnalisation est possible grce aux donnes recueillies.
Les applicatifs se droulent de faon systmatique sur ces donnes, produisant
au final des sorties individualises, ou du moins perues comme telles, donc
mieux apprcies par le candidat.
Plus lintgration sera forte, plus les interventions humaines sans valeur ajoute
seront limites et plus les conomies seront consquentes. Cest ce qui explique
les options lies le-Recrutement, qui figurent dans les logiciels de type ERP
(Entreprise Ressource Planning). Mais toutes les entreprises ne sont pas gales
devant cette perspective de gains de productivit en e-Recrutement. Leffet de
levier des conomies sera plus fort pour une entreprise qui recrute souvent des
collaborateurs ou des stagiaires que pour une petite structure o le recrutement
16
Les rseaux pour voir et tre vu
reste pisodique et les sollicitations pour les stages peu frquentes. Toutes les
structures nont pas non plus le mme niveau dinformation ou de pratique sur
les technologies. Il nest pas rare de trouver des outils comme les ERP chez
certaines entreprises alors quils restent trs rares chez dautres.
D. Pour un meilleur service

Outre la personnalisation des rponses, apprcie par le destinataire comme vu
ci-dessus, lautomatisation des tches mise en place permettra de diminuer les
retards et dviter les oublis et les absences de rponse. Le CV dpos recevra son
accus de rception. Quelques jours ou semaines plus tard, relancs automati-
quement par le systme, les responsables des services concerns par la candida-
ture du stagiaire potentiel donneront leur avis sur lopportunit ou non de ce
stage. Si besoin est, un mail sera automatiquement adress au postulant pour lui
indiquer que le traitement de sa demande est toujours en cours et quun dlai
supplmentaire est ncessaire. Si malgr ce dlai supplmentaire rien ne bouge,
une lettre lectronique personnalise sera automatiquement adresse pour clore
le dossier.
Au final le candidat, accept ou pas, aura limage dune entreprise qui a pris en
considration sa demande, ne la pas laiss sans informations pendant une pro-
cdure trou noir. Un jour ce candidat sera un consommateur potentiel.
2. LES RSEAUX POUR VOIR ET TRE VU

Web, blogs, rseaux sociaux ou communauts permettent de reprer des candi-
dats potentiels qui sy expriment. Entrer en dialogue avec eux permet rapide-
ment de remonter leur graphe social pour atteindre leurs amis qui partagent
des centres dintrt ou des proccupations communes. Des plates-formes
mettent cet effet votre disposition des outils simples et efficaces les hubs de
LinkedIn, par exemple pour certaines, ou plus sophistiqus pour dautres par
exemple, le graphe social de Facebook et ses outils de viralit qui offrent
dinteragir en temps rel avec les contacts de la personne cible. Le reprage de
contacts qualifis peut donc, moindre frais, se multiplier.
Cette navigation a une consquence dont il est important ds le dbut davoir
conscience: votre entreprise sera vue. Vue et perue, avec les aspects positifs,
mais aussi ngatifs, quune telle exposition suppose.
Participer activement certains changes dans des lieux numriques ddis per-
met, si vous savez grer lapproche de faon adquate, dtre peru comme actif
dans le domaine.
Cet affichage, voire cette participation active, laisse des traces de votre passage
et a comme consquence de vous rendre visible auprs des internautes. Qui plus
17
est sur la dure. En effet, lune des particularits du Web quil importe de bien
intgrer est que sa mmoire est pratiquement sans limite et que le droit loubli
ny est pas la rgle. Bien des entreprises le mesurent leurs dpens ds quune
requte dans Google exhume des rsultats les concernant qui datent de plusieurs
annes.
Il faudrait donc ne pas safficher sur Internet? La question ne se pose pas plus
ainsi. Avez-vous rellement le choix? Il est impossible de ne pas participer cet
change en ligne car le don que vous ferez dinformations pertinentes, dintrt
manifest sur les sujets est le prix payer pour en retirer des bnfices.
Alors, participez en conscience et en vous souvenant du titre particulire-
ment parlant en la matire de cet ouvrage dAndy Groove, ex-dirigeant dIntel:
Seuls les paranoaques survivent.
3. LE RECRUTEUR NOY SOUS LINFORMATION

Chasser dans les rseaux sociaux, les blogs, les forums, vous fera accumuler de
linformation, des kilos octets de donnes! Dans cette approche, le risque est rel
de se retrouver noy sous trop dinformations et de sparpiller. Trop dinfor-
mations tuent linformation, ladage est connu et particulirement vrai ici.
La technologie et ses ressources dindexation doivent aussi vous aider mettre
de lordre dans ces donnes et les rendre grables sur la dure. Vous qui allez
exploiter les rseaux sociaux pour reprer des candidats, gardez en mmoire
lexprience dite du nombre de Dunbar1 qui montre que le cerveau humain
peut grer une relation stable avec un maximum de 150 contacts Loin de la
puissance du graphe social de Facebook et des amis que nous y avons, ou du
nombre de relations que nous emmagasinons dans Viadeo!
Le risque serait ici, sous couvert de technologie, de perdre le savoir-faire du
recruteur qui, au final, fera la diffrence entre une opration de recrutement
russie et une opration qui sera un chec.
1. Source : fr.wikipedia.org/wiki/Nombre_de_Dunbar : Le nombre de Dunbar est le nombre damis avec

lesquels une personne peut entretenir une relation stable un moment donn de sa vie. Cette
limite est inhrente la taille de notre nocortex. Elle est estime par Robin Dunbar 148 per-
sonnes et a une valeur admise en pratique de 150 personnes. Ce nombre provient dune tude
publie en 1993 par lanthropologue britannique Robin Dunbar.
Dans cette tude, le chercheur analyse la taille du nocortex de diffrents primates et la compare au
nombre dindividus de leurs groupes respectifs. Il a ainsi extrapol ses rsultats afin de dterminer
un nombre maximum pour la taille dun groupe dhumains. Ce nombre ne devrait donc thorique-
ment pas dpasser 150 individus (rsultat confirm par les travaux de lanthropologue Franck
Fumsek). Au-dessus de ce nombre, la confiance mutuelle et la communication ne suffisent plus
assurer le fonctionnement du groupe
18
e-Recrutement: dfinition
4. E-RECRUTEMENT: DFINITION
Depuis le dbut de la lecture de cet ouvrage, vous naurez pas manqu de noter
que nous nous attachons crire e-Recrutement avec un petit e et un grand
R. Il ny a pas l quune coquetterie de style. Cette diffrence de typographie
est voulue et dfendue pour mettre laccent sur ce qui importe pour nous dans
ce mot: le volet recrutement qui doit primer sur le volet de loutil lectronique.
Le-Recrutement peut tre dfini comme lensemble des outils et techniques lec-
troniques, en ligne ou non, qui contribuent aux tapes du processus de recrute-
ment interne ou externe de lentreprise. On trouvera galement en synonymes et
traductions plus ou moins approchants: electronic-recrutement, e-recruitment.
Quelques complments et rflexions mritent denrichir cette dfinition volon-
tairement synthtique de le-Recrutement:
Les apports concernent autant le recrutement de candidats externe
lentreprise que la promotion de personnels interne, ce dernier volet se
dveloppant de plus en plus au travers des intranets et de leur version plus
volue de Rseaux sociaux dentreprise (RSE).
Attirer plus de rponses nest que la partie merge, et probablement pas la
plus intressante pour lentreprise. Automatiser en complment des traite-
ments coteux quantitativement et qualitativement est un foyer de gains de
productivit. Trier des annonces, rechercher les contacts reus, modifier
des lettres de rponse, sexcuser du retard suite une relance peut se chif-
frer en termes de temps pass et dimage abme.
Lusage des technologies peut concerner tout ou partie de lensemble des
tapes du processus de recrutement. De la premire, le reprage, lintgra-
tion dans lentreprise. Et mme plus en amont avec la ncessaire prpara-
tion de ce que sera la perception de lentreprise dans le Web, rejoignant
ainsi des aspects lis la marque employeur (voir partie spcifique sur ce
sujet dans le livre).
De nombreux lieux du Web peuvent tre utiliss pour diffuser et rendre
visible les offres de lentreprise ou pour sourcer des candidats potentiels.
Non seulement le ou les sites de lentreprise, mais aussi des plates-formes
ddies, des rseaux sociaux gnralistes ou spcifiques
Lobtention de candidatures peut tre passive laisser les internautes trou-
ver loffre de lentreprise et y rpondre trs active grce des stratgies
de prospection en ligne adaptes. La mise en place de sites communautaires
ddis, la cration de pages spcifiques dans les rseaux sociaux profession-
nels ou non, la participation dexperts de lentreprise dans des forums de
discussion sont autant dactions qui permettent de rendre son entreprise
visible et constituent des lments dune stratgie active.
19
Chapitre 4
INTRODUCTION AU PROCESSUS
DE-RECRUTEMENT
lheure du Web 2.0, les mthodes de travail ne cessent dvoluer, les entrepri-
ses doivent sadapter rapidement et innover ; comme tout autre lment de
lentreprise, le recrutement suit galement cette volution. Les nouvelles ten-
dances de recrutement ne sont pas encore, pour le moins, bien adoptes par tou-
tes les entreprises. Mais le risque est fort de ne pas sy engager, mme quand on
est une PME, car les nouvelles mthodes vont sans doute peu peu remplacer
les mthodes classiques. Et cest plus quune volution: une rvolution!
Cette puissance est dmultiplie grce aux outils de mobilit (smartphones et
tablettes) qui permettent de rester connects 24 h/7 J avec le march de lemploi,
quelle que soit sa tendance.
Au cours des vingt dernires annes, le processus de candidature un poste a
considrablement volu, pour ne pas dire radicalement chang. Seul, sans
doute, lobjectif reste relativement immuable: recruter le meilleur candidat pos-
sible (le plus adapt aux besoins) le plus vite possible et un cot raisonnable!
1. LES VOLUTIONS APPORTES PAR LE WEB 2.0

Je vous parle dun temps que les moins de 20 ans ne peuvent pas connatre
Pour ceux et celles qui se reconnaissent (ou non dailleurs) comme des Y et trou-
vent quun environnement Web 2.0 est parfaitement normal et matris par
tous, il faut juste rappeler que lacclration foudroyante de la technologie a,
pour une grande partie mais pas pour tout, remis aux oubliettes de lhistoire un
certain nombre doutils et de pratiques, et ce, en moins dune dcennie!
Dans les annes quatre-vingt-dix, la majorit des candidats envoyaient encore
leur dossier par courrier (curriculum vitae et lettre de motivation manuscrite
afin de raliser une tude graphologique), procdure aujourdhui trs margi-
nale. Lavnement du courrier lectronique et dInternet a transform les
86
Les volutions apportes par le Web 2.0
procdures des postulants : les candidatures sont maintenant on-line et

envoyes sur les sites corporate dentreprises cherchant attirer les candidats via
leurs espaces emploi et/ou des job-boards.
Rappelons quau dbut des annes 2000, Facebook nexistait pas (si si!), que
nombre des CV taient achemins par courrier, que la presse tait le plus grand
mdia vhiculant les annonces, quenfin Ple emploi se nommait encore ANPE.
9 Le recrutement papier/presse (J.-C. Anna www.job2.0.com)
Bien entendu, existaient dj Internet et certains outils: ce sont eux qui ont
dclench lexplosion. Le lancement de Monster date de 1999, la monte en
puissance des job-boards a permis dentamer une premire rvolution profes-
sionnelle pour les recruteurs.
10 Le recrutement 1.0 (J.-C. Anna www.job2.0.com)
87
Depuis une dizaine dannes donc, dans le domaine du recrutement, les nouvel-
les technologies ont bouscul les entreprises en les forant utiliser de nouveaux
procds et modifier leurs faons de travailler. Connaissant un succs consid-
rable, le-Recrutement a aujourdhui pris le dessus sur les supports traditionnels.
Au vu de lextrme importance que reprsente cet environnement, on peut
maintenant parler dune vraie rvolution.
11 Aujourdhui en 2012, le recrutement 2.0 (J.-C. Anna www.job2.0.com)
Ct candidat Les outils et le niveau de prparation des candidats sont sans

prcdent et le niveau des informations mises leur disposition est colossal,
mme si bon nombre dentre eux nen utilisent quune infime partie, voire
aucune!
Ct recruteur Nous assistons un recours de plus en plus systmatique et
pouss des SIRH (Systme dInformation Ressources Humaines) avec un
dveloppement significatif de lintgration des rseaux sociaux:
monte en puissance et/ou apparition de rseaux sociaux gnralistes
(Facebook, Google+), mais galement professionnels (LinkedIn, Via-
deo, Xing, Vkontakte, Tianji, Jobssip) ou segments par niche (Yupeek
pour les jeunes diplms, Digikaa pour les professionnels du digital ou
encore Suplinks pour la finance);
apparition de sites institutionnalisant la cooptation ou encore lexplosion
des serious games
Lorsque lon parle maintenant de-Recrutement, pour beaucoup demployeurs,
il ne sagit plus simplement de publier une annonce sur son site Internet, puis
dattendre patiemment que sa bote mails se remplisse. La proactivit devient
pour eux, comme pour les candidats, la rgle!
88
Les volutions apportes par le Web 2.0
En outre, lobjectif du recrutement est double: il cherche engager une conver-

sation avec des candidats actifs, mais galement avec des candidats passifs, can-
didats tout particulirement convoits par les recruteurs: les meilleurs ne sont-
ils pas ceux qui ont dj un job? Ce nest, bien entendu, pas toujours le cas, mais
souvent plus rassurant pour un recruteur. Ctait dj le cas traditionnellement,
mais ce phnomne a t amplifi par les outils lis au Web 2.0.
Parce quil est difficile de connatre tous les outils il sen cre un tous les quinze
jours , une ligne directrice doit guider aujourdhui les recruteurs: pour attirer
les candidats, lentreprise doit se doter doutils adapts son contexte, et pour
accrotre leur efficacit, elle doit tre prsente sur les rseaux sociaux. Ce nest
pas un effet de mode, mais bien une obligation.
Sil nest pas question ici dtablir un catalogue, on se penchera nanmoins sur
lintrt de certains outils, mais aussi sur les attitudes et rflexes adopter pour aug-
menter leur efficacit. Un exemple tout simple: avant dmettre un message
(annonce, prsence sur un rseau social), lentreprise doit dabord savoir ce que
lon dit delle. Les commentaires des internautes lui offrent alors une source dinfor-
mations partir de laquelle elle doit savoir ragir, rebondir, dsamorcer, mais
aussi crer une relation avec des candidats potentiels, relation quelle noubliera pas
dentretenir. Car il sagit bien aujourdhui de sortir du schma de la candidature
unique o la communication est ponctuelle et descendante et le recruteur tout-
puissant: partir du moment o les candidats sont daccord, lentreprise main-
tiendra un lien informationnel avec eux, parce quelle les estime intressants et ce,
mme si elle ne les a pas (encore) recruts. Elle peut mme les fidliser en les faisant
rentrer dans une communaut, par exemple dans un rseau priv ferm quelle fera
vivre, o les candidats seront valoriss, rseau quelle devra nanmoins scuriser
pour quil ne devienne pas le terrain de chasse des concurrents.
Ct recruteur et ct candidat Tous ces changements, qui ont pouss les
entreprises favoriser la technologie et les outils lis le-Recrutement, ont
engendr une modification du processus de recrutement et des comportements
recruteur-recrut. La relation entre les deux a gagn en interactivit, mais sest
aussi complexifie parfois.
Le schma traditionnel vertical descendant o un recruteur tout-puissant domine
un recrut ne luttant pas armes gales et o la communication est impersonnelle
est en train de disparatre, au profit dune relation plus quilibre grce larrive des
mdias sociaux. Lmergence de nombreuses plates-formes communautaires a
contribu faire voluer les recruteurs, tant dans leur approche des candidats que
dans leurs comptences en matire de recrutement. Lchange virtuel recruteur-
candidat est maintenant dans un schma de communication horizontale.
Toutes ces mthodes et outils, qui facilitent en partie les processus des deux
cts, engendrent nanmoins quelques complications. Et pour certaines tapes,
89
le virtuel restera toujours du virtuel et ne pourra jamais remplacer une rencon-

tre en face--face entre un candidat et son recruteur.
PAROLE DE PRO
Entretien avec Jean-Christophe Anna, Directeur associ de Link Humans.
Quest-ce qui a fondamentalement chang avec larrive du Web 2.0
dans le recrutement?
Cest le changement du rapport de force qui soriente vers plus de transversa-
lit et dquilibre et moins de verticalit. Le recruteur nest plus tout-puissant
et les deux parties peuvent avoir accs un niveau dinformation trs impor-
tant. Ils disposent des mmes outils pour accder au march, communiquer
sur leurs marques (marque employeur vs personal branding) et se renseigner
lun sur lautre. Il y a galement eu un impact sur les collaborateurs de lentre-
prise qui sont maintenant les premiers ambassadeurs de le-Recrutement. Et
ce, mme si certaines socits craignent la diffusion dinformations sensibles,
que certains collaborateurs passent leur temps sur Internet et que lentreprise
ne puisse plus matriser sa communication. Cette attitude est parfaitement
hypocrite, dautant quil est impossible dempcher, mme en les limitant par
exemple, les accs Internet sur les postes fixes. lre naissante de la mobilit
(en 2013-2014, le nombre de connexions sur mobile sera suprieur celui
sur PC), le collaborateur 2.0 doit tre form et sensibilis, mais certainement
pas contrl et sanctionn.
Les rseaux sociaux sont-ils un outil de recrutement complmentaire
ou rvolutionnaire?
Ce sont des outils de recrutement comme les autres dans le sens o ils sont
complmentaires et supplmentaires ceux du Web 1.0. Nous pouvons citer
comme fonctionnalit supplmentaire leur capacit crer, animer et grer une
communaut. On peut aussi dire que ces outils permettent aux PME de jouer,
presque armes gales, avec les grands groupes. En effet, une stratgie RH 2.0
via les rseaux sociaux peut aider obtenir de bons rsultats. La cl rside dans
la production de bons contenus et le principal point de diffrence dans la possi-
bilit de mobiliser une ressource pour les utiliser.
2. LA TENDANCE EST AUX SYNERGIES

Comme outils de synergie, citons Apply with LinkedIn et DoYouBuzz Connect.
Ces services permettent lentreprise de communiquer en temps rel avec son
rseau: pour postuler, le candidat propose son profil au lieu de remplir le classi-
que formulaire de candidature sur le site corporate. Et puis, se connecter un
service via son compte de rseau social est maintenant devenu la norme,
90
Barbin2011.indb 199 15/12/11 21:45
Chapitre 6
SOURCING : LES LIEUX
1. QUEST-CE QUE LE SOURCING?

Le sourcing est la partie du processus de recrutement qui a le plus profit de la rvo-
lution technologique apporte par le Web 2.0 et offert une acclration fulgurante.
16 Canaux utiliss pour le sourcing en 2005
Ctait en 2005 les annonces Internet reprsentaient 16,8 % des choix dutili-
sation et les rseaux sociaux nexistaient tout simplement pas!
Tout est disponible aujourdhui sur Internet Toutes les informations profes-
sionnelles, mais aussi personnelles que vous pouvez imaginer sont l, accessibles
tous! Un mtier sen trouve fondamentalement boulevers: le sourcing.
Pour reprendre les mots de Reid Hoffman (fondateur de LinkedIn): La capa-
cit rcolter, analyser et interprter les donnes est aujourdhui fondamentale.
100
Quest-ce que le sourcing?
Et dans cette masse insondable quest Internet, les donnes sur le capital humain
sont exponentielles. Imaginez quen une minute vont se crer 100 comptes Lin-
kedIn, que 98 000 tweets seront changs et quenviron 700 000 statuts Face-
book seront mis jour.
Vous avez les rseaux sociaux, les blogs, les wikis, les forums, les sites des entre-
prises, toute la masse dinformations dont tout un chacun a accs en temps
rel et en mobilit totale. Le problme nest plus linformation en elle-mme,
mais bien de faire le tri.
Tout le monde a dj tap son nom dans Google. En premire analyse, le nom-
bre dinformations est dj important. Mais pour ceux qui savent utiliser les
bons outils, cest bien plus impressionnant. Taper un nom ou un mot cl dans
Google reprsente les prmices du sourcing, qui peut se rvler efficace si lon
sait sy prendre.
Nanmoins, la valeur ajoute du sourcing saxe sur la capacit faire des recher-
ches boolennes, matriser les requtes sur les bases de donnes des job-
boards, mais aussi savoir utiliser les rseaux sociaux de type Facebook, Linke-
dIn, Viadeo pour ne citer que les principaux sans exclure les rseaux spcia-
liss mtiers ou secteurs. Et ce avec, en plus des profils, des applications comme
BranchOut, Talent.me, BeKnown permettant dexploiter le fabuleux potentiel
de Twitter mais aussi des forums, des pages personnelles, des blogs, de You-
Tube, de Dailymotion, des annuaires en ligne Il faut nanmoins savoir faire
preuve de bon sens et dune solide connaissance des mtiers, du march et des
secteurs! Sur ce dernier point, le cerveau humain garde (pour combien de temps
encore) une certaine avance.
A. Son processus
Premire question se poser dans lidentification des sources du recrutement:
quel est le march (lendroit) o lon a le plus de chances de trouver le candi-
dat recherch? Cette question est inspire de la mthodologie de segmentation
marketing, finalement trs efficace.
Il convient de distinguer le march interne, qui sera gr grce lintranet,
un module spcifique de lERP ou bien par le RSE. L aussi, les outils vont servir
la mobilit interne. Et ce type de prise en charge nest pas ngligeable, comme
quand chez Airbus, par exemple, lobjectif annuel est de 5000 mobilits grer
(5 500 effectues en 2011) Cela concerne un volet particulier du recrutement:
la gestion des carrires.
Le march externe est ensuite exploit, si le besoin ne peut tre satisfait en
interne. En mme temps que la segmentation des cibles de recherche potentiel-
les, il faut pouvoir maintenir une certaine performance dans la ralisation du
processus. On choisit donc, en plus de la segmentation, dautres critres comme
101
le cot et le dlai, par exemple. Le but pour lentreprise est dobtenir une visibi-
lit de loffre moindre cot et Internet rpond parfaitement ce critre. On
voit apparatre une meilleure gestion des pratiques de sourcing qui commencent
entrer dans une phase de stabilisation. Une fois les sources identifies, on
dtermine les moyens de recrutement, particulirement nombreux, plus ou
moins coteux, plus ou moins rapides et plus ou moins fiables
Lentreprise peut choisir de recruter en direct ou bien faire appel un interm-
diaire (agence dintrim, cabinet de recrutement, chasseur de ttes), option
qui dpendra du besoin, du niveau de confidentialit requis, voire du prestige
attach au recrutement.
Lenjeu majeur est maintenant de capter le plus en amont possible les candidats
et dinteragir avec le formidable vivier et support la cooptation que constituent
les rseaux sociaux.
B. Le plan mdia
Le plan mdia touche la communication RH. Lobjectif est de dfinir les prin-
cipaux critres de diffusion doffres ou dactions de communication. Cest un
sous-processus global qui, dune certaine manire, ne sarrte pas un recrute-
ment en particulier. Si lon utilise une agence de communication, elle a un rle
important de prconisation, dterminant dans les politiques finales des entre-
prises, et Internet a dmultipli les possibilits dans ce champ daction. Nan-
moins, les entreprises, de manire gnrale, savent grer en direct une offre
plthorique en termes de mdias. Les supports presse, aprs de trs (trop) belles
annes, doivent revoir des objectifs la baisse avec un modle conomique dif-
frent.
1. Dans la pratique, le sourcing cest quoi ?

Le sourcing consiste chercher, trier, analyser des profils pour des postes prcis, en
un minimum de temps, partir de tous les systmes disposition (base de donnes,
job-boards, rseaux sociaux, blogs, wikis, forums, approche directe, annuaires).
Le sourceur peut aussi avoir la charge de crer un vivier de candidats potentiels
sur un march donn afin de pouvoir avoir en permanence des profils intres-
sants pas trs loin. Mais cela demande de la ressource et de la mise jour (un
profil professionnel comme un CV est une denre hautement prissable, les
CV non actualiss depuis de nombreuses annes tant la hantise des job-
boards). Bien entendu, les outils Web 2.0 vont nous aider crer, animer et
maintenir ces viviers, soit sur des solutions logicielles, soit sur des rseaux
sociaux privs, des communauts virtuelles prives
Une des fonctions du sourceur est galement dengager la conversation avec les
candidats potentiels. Cest ce que lon appelle le sourcing conversationnel.
102
Attention toutefois la cohrence du message, de plus en plus de personnes

tant engages dans du sourcing conversationnel au sein de la mme entreprise
(responsable recrutement, manager, responsable RH, marketing RH, commu-
nity manager).
En France, le mtier de sourceur stricto sensu nexiste pas rellement en tant que tel,
comme cest le cas dans le monde anglo-saxon notamment. La fonction est rpartie
entre le charg de recrutement, le charg de recherche, le responsable RH
Pour toute entreprise, avoir des comptences de sourcing est fondamental :
savoir faire des recherches boolennes simples, savoir scanner Internet et navi-
guer sur les rseaux sociaux avec aisance pour dtecter les meilleurs profils
moins de faire appel des intermdiaires professionnels.
2. Pourquoi un sourcing matris et performant est-il important ?

Bien entendu, votre directeur financier va vous faire la premire rponse: rduire
vos cots de recrutement en optimisant les outils et en diminuant le recours aux
prestataires externes (cabinets de recrutement, job-boards, chasseurs de ttes).
En outre, au-del du cot, il y a bien dautres aspects:
Trouver les fameux candidats passifs, ceux qui sont difficilement atteigna-
bles avec une annonce sur un job-board. Il sagit de ces candidats qui sont
en poste et qui nenvoient jamais de CV. Heureusement, merci les rseaux
sociaux, ils sont enclins crer des profils sur LinkedIn, Viadeo ou autres
Xing.
Rduire le dlai de recrutement en trouvant les candidats les plus adquats
par rapport au poste en un minimum de temps.
Crer, faire grandir et entretenir un vivier de candidats potentiels sur la
dure.
Ainsi, lentreprise va dfinir les principaux modes de diffusion de loffre ou
dactions de communication mettre en place afin deffectuer le sourcing des
candidatures; mais lvolution du sourcing via les rseaux sociaux notamment,
engendre quatre grands enjeux:
Un enjeu technique : proches des CVthques, ces rseaux posent des
contraintes informatiques similaires celles des bases de donnes.
Un enjeu social virtuel: chaque recruteur/entreprise doit se constituer une
base de contacts. Il doit se familiariser lanimation virtuelle de son rseau:
animer 30 personnes ne pose pas les mmes contraintes que de russir
animer un rseau de 400 600 contacts par exemple. cet gard, on citera
le trs controvers, mais intressant nombre de Dunbar: il doit y avoir un
maximum de 150 personnes dans votre rseau social pour crer une rela-
tion personnalise et de qualit. En effet, en utilisant les rseaux sociaux
103
pour faire de la diffusion de masse, le risque est grand de passer ct de la

philosophie du Web 2.0, mais surtout de sa potentialit qui est la collabo-
rativit et lunicit de la relation.
Un enjeu social physique: il est ncessaire de relayer lanimation virtuelle
du rseau par une animation physique des contacts qui sont prsents sur le
rseau social. Cela va alors permettre de nouer une relation de proximit
plus troite entre les recruteurs et les candidats.
Un enjeu thique: la limite entre professionnel et priv est souvent parfai-
tement conceptuelle sur Internet. Soit par choix des candidats, soit par
ignorance technique (certains ne savent pas paramtrer un profil), soit du
fait de la nature des outils (blogs, wikis). Aussi, le recruteur doit savoir
faire la part des choses et respecter un certain nombre de critres. Mais
cest, il ne faut pas se leurrer, assez anglique!
Vous laurez compris, devant la potentialit des outils (et pour respecter les rgles
de la segmentation), les entreprises se mettent au recrutement multicanal. Cest la
grande tendance qui ressort du classement des meilleurs sites carrire 2012, ralis
par le cabinet Potentialpark. Blogs, rseaux sociaux, applications, le cabinet ne
sest pas content dvaluer les sites Web des employeurs, mais lensemble des
outils. On peut observer une dclinaison de la marque employeur concerte et sur
des supports complmentaires. Par exemple, Airbus utilise de faon coordonne
son site corporate, une page Facebook, un groupe LinkedIn, un compte Twitter et
une chane YouTube. Difficile de passer ct!
Un nouveau classement a vu le jour cette anne chez Potentialpark1, le classe-
ment OTaC pour Online Talent Communication. Ce dernier value la prsence
en ligne des entreprises sur 7 canaux diffrents: le site carrire, le systme de ges-
tion des candidatures, le blog, la page carrire mobile et les applications qui sy
rapportent, sans oublier les pages Facebook, Twitter et LinkedIn.
Rsultat:
BNP Paribas, Procter & Gamble et larme de terre dcrochent le trio de tte
du classement OTaC.
BNP Paribas a notamment cr une plate-forme dchanges avec les candi-
dats sur son site carrire et ralis Dr Job, une application iPhone pour
aider les candidats se prparer aux entretiens de recrutement.
Procter & Gamble sest illustr par son ancrage dans les rseaux profession-
nels avec la possibilit de discuter avec des recruteurs.
Quant larme de terre, elle a su dvelopper un site carrire entirement
mobile.
1. www.potentialpark.com
104
3. Les rseaux sociaux : des outils incontournables

En parallle de ces classements, Potentialpark a interrog plus de 4 300 tudiants
et jeunes diplms franais sur les outils utiliss pour leurs recherches demploi.
Rsultats: 78 % consultent le site carrire de lentreprise, 37 % sappuient sur les
rseaux professionnels et 18 % font appel Facebook. Ainsi, mme si le site car-
rire reste loutil cl pour les employeurs, la prsence sur les rseaux sociaux
devient incontournable pour cibler les jeunes gnrations.
TUDE DE CAS
Airbus et sa stratgie de sourcing multicanal face des dfis de recrutement
colossaux: le ramp-up du programme A350
Airbus, constructeur aronautique europen, est un acteur majeur dans la cons-
truction aronautique mondiale, en concurrence directe avec lamricain
Boeing. Filiale 100 % du groupe industriel EADS dont il gnre les deux tiers
des revenus, il conoit, dveloppe, construit, vend et assure la maintenance des
avions du mme nom. Il emploie 55 000 personnes dans le monde pour un CA
de plus de 140,5 milliards de dollars (soit environ 107 milliards deuros). Le
sige social dAirbus, Central Entity, est situ Blagnac, o se trouvent toutes
les fonctions centrales, le support et les services clients, ainsi que le service
commercial.
Focus: Airbus Toulouse
Airbus emploie Toulouse quel-
que 16 000 personnes: environ
11000 dans les cinq sites indus-
triels dAirbus Operations SAS et
5 000 Airbus Central Entity, le
sige social, soit 30 % de
lensemble des salaris Airbus
dans le monde. La rgion tou-
lousaine accueille aussi plu-
sieurs grandes entreprises de
lindustrie aronautique. En
Midi-Pyrnes, 140 000 person-
nes travaillent directement ou
indirectement pour cette indus-
trie. La surface totale des six sites 17 Prvisions de cadence Airbus
dAirbus Toulouse est denvi-
ron 600 hectares.
105
La situation en 2011
En 2011, Airbus a tabli un record historique. Lavionneur europen a annonc
avoir trs nettement devanc Boeing, avec 1419 commandes, un chiffre jamais
atteint dans lhistoire de laronautique. Avec ce chiffre net de 1 419 avions
commands (annulations dduites), face aux 805 commandes du concurrent
amricain Boeing, Airbus revendique 64 % du march sur lanne. Airbus, qui
continue acclrer la production pour tous les modles de la gamme, sattend
une hausse continue de la demande en raison de laugmentation du trafic
arien.
De lourds investissements sont en outre consentis pour le dveloppement de
nouveaux modles, le NEO et le long-courrier A350, largement construits en
matriaux composites et attendus en 2014.
Le carnet de commandes dAirbus slevait fin 2011 4437 units, nouveau record
absolu pour lindustrie, soit un montant de 588 milliards de dollars (464 milliards
deuros) au prix catalogue et sept huit ans de production.
Une consquence massive sur le recrutement

Airbus, la filiale star dEADS, a embauch et form 4400 personnes en 2011 et
compte en embaucher plus de 4000 en 2012.
La gamme Airbus
Une formidable monte en capacit industrielle, en comptences et donc en
recrutement : presque 30 ans pour produire les 4 000 premiers Airbus et moins
de 10 ans pour produire les 4 000 suivants ! Cela reprsente 10 080 avions ven-
dus 323 clients. Un Airbus dcolle et atterrit toutes les 2,5 secondes !
Le recrutement chez Airbus avec lexemple de lA350

Le challenge dAirbus pour 2012 (et sans doute pour les annes venir) est la
hauteur des succs remports par ses avions: recruter plus de 4000 personnes
en une anne!
Du fait du succs de la mise en place du plateau de recrutement de la FAL (Final
Assembly Line) A350, il a t dcid conjointement par les RH (recrutement et
HRBP) et le business dAirbus de mettre en place une organisation similaire dans
le contexte du ramp-up (acclration de la monte en charge de production)
du programme A350. En effet, les recrutements effectus uniquement pour le
projet A350 reprsentent environ 10 % du total des 4000 recrutements effectus
en 2011 (309 recrutements en externe lors des recruitment days et 111 recru-
tements par mobilit interne). Si les besoins en recrutements sont connus de
faon aussi prcise sur un projet industriel de cette envergure, cest grce un
travail trs important ralis en amont de recueil de besoins N 1: le staffing
plan. Et celui de 2012 labor fin 2011 est ambitieux!
106
Le plateau de recrutement de lA350 regroupe donc en un mme lieu sourceurs,

recruteurs, managers RH, managers des diffrentes entits concernes par les
recrutements, experts Enfin en un mme lieu, pas tout fait, la dimension trans-
nationale aidant le plateau est sur les deux principaux sites du groupe: Toulouse et
Hambourg. En effet, il ne faut pas oublier les spcificits de chacun, notamment au
regard du droit. Nanmoins, les quipes sont organises en miroir. En tout, le pla-
teau occupe plus de 25 personnes sur les 2 sites dont prs de 15 temps plein!
Bien entendu, pour rpondre de tels volumes, de telles spcificits mtiers
et tenir les dlais sur une base transnationale, il faut une organisation prcise
et rigoureuse. Celle du plateau A350 doit tre rgle comme une horloge. En
ce qui concerne les recrutements externes, les recruitment days (journes
de recrutement), le droulement dune semaine est immuable et dune pr-
cision redoutable permettant de : sourcer et trier lensemble des candidatures,
rencontrer 48 candidats par semaine (pour tous les mtiers concerns), pr-
parer les sessions venir, dbriefer aprs chaque recruitment day lensemble
des candidats rencontrs ou rajuster un besoin selon les profils valus. Il
faut ensuite faire le point par plateau (Toulouse et Hambourg) pour prsenter
ltat davancement au steering comittee et montrer un statut clair grce aux
KPIs (Key Performance Indicator) et demander support si besoin.
La localisation au mme endroit de lensemble des parties prenantes, lorganisa-
tion rigoureuse du planning et la disponibilit des managers permettent de pren-
dre des dcisions trs rapides. Et il vaut mieux, car les objectifs fixs sont
remarquables. partir du moment o la demande interne de recrutement arrive
valide sur le plateau (la RFP, request for personal, doit tre valide sous 10 jours
par 3 signatures: N + 1, HRBP et finance), le dlai de recrutement est de 35 jours!
Et depuis le dbut de lanne 2012, les objectifs sont l avec une moyenne pra-
tiquement tablie 35 jours
Enfin, pour rendre la chose intressante, Airbus souhaite faire la part belle la
diversit avec, idalement, 40 % de jeunes diplms, 20 % de non-nationaux
(non-Franais et non-Allemands suivant les deux sites), 25 % de femmes, des per-
sonnes handicapes (Airbus est trs actif sur ce type de profils)
Voici poses les contraintes: alors comment sourcer suffisamment de candidats
qualitativement et quantitativement pour arriver ces 309 recrutements ?
La stratgie dveloppe par Airbus est une stratgie multicanal, mais avec un point
dentre unique: le site e-recruiting@EADS. En effet, le site regroupe les candida-
tures pour lensemble du groupe EADS et pas seulement Airbus. De ce fait, lensem-
ble des supports, mdias, vnements et actions entreprises en termes de
sourcing, de marketing et de communication RH vont renvoyer sur ce site.
Pour alimenter ce point dentre unique, Airbus utilise des mthodologies et des
vnements classiques. On peut citer les forums, les confrences, les partenariats
universitaires ou encore les salons aronautiques (Le Bourget, Farnborough, Berlin,
107
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Chapitre 8
GESTION DUNE CAMPAGNE
DE-RECRUTEMENT
La gestion des candidatures est (d-) matrialise par des outils et des systmes qui
permettent de les grer depuis la phase de sourcing jusqu lintgration (onboar-
ding). En investissant dans des systmes adapts (ERP), lentreprise peut tout fait
rinventer son workflow interne de recrutement et bnficier de statistiques et
doutils de pilotage aujourdhui trs performants. De ce fait, lentreprise est confron-
te une richesse incroyable de possibilits, mais aussi une masse colossale dinfor-
mations grer. Alors, quel est lintrt de grer le-Recrutement avec un ERP?
Dans un contexte o le temps de raction est devenu un lment stratgique pour
les entreprises, o la mobilit est devenue importante, les entreprises prouvent de
plus en plus de difficults grer leur recrutement ou, comme certains disent,
lacquisition de leurs talents. De ce fait, recruter, grer et fidliser des collaborateurs
comptents et motivs fait, plus que jamais, partie des objectifs prioritaires des RH.
Les volutions technologiques de ces dernires annes au Web 2.0 et aux outils
collaboratifs ont eu pour effet de modifier la faon de chercher un emploi et de
recruter. Aussi, cela impacte le processus de recrutement et sa gestion.
1. QUELQUES LMENTS DE CONTEXTE

Plusieurs volutions ont dj eu lieu concernant le systme dinformation des
RH depuis les annes soixante-dix. Il rpondait essentiellement des objectifs
de reporting RH et de gestion de la paie la fin des annes quatre-vingt-dix, puis
il sest progressivement tendu dautres sujets, comme le recrutement et la for-
mation notamment. En 2012, il simpose comme loutil essentiel pour dvelop-
per des stratgies RH et des outils collaboratifs.
On distingue traditionnellement deux aspects ces solutions de recrutement:
le front office: passerelles candidats;
le back-office: gre les recrutements et pilote lactivit de lentreprise.
219
A. Le front office
Le principal objectif est de favoriser la diffusion des offres employeurs vers les
populations cibles, ainsi que la rception des candidatures. On distingue deux
types de passerelles: celles des employeurs qui recrutent depuis leur propre site
Internet et celles des sites emplois ou job-boards qui jouent le rle dintermdiai-
res entre les candidats et les recruteurs. Un certain nombre de services parfois
payants sont mis disposition des candidats et employeurs.
B. Le back-office
Il sagit doutils de gestion des candidatures. Au-del des candidats, ces outils
modifient en profondeur certains processus RH: mobilit interne, valuation
des comptences Ces outils permettent aux recruteurs de leur simplifier avant
tout le travail et de gagner du temps lors de certaines tapes du processus de
recrutement.
Le candidat peut tre amen remplir un questionnaire directement sur le site
de lentreprise pour rpondre loffre demploi. Lapport pour le recruteur de ce
type de fonctionnalit rside dans lexistence dun moteur de recherche tablis-
sant la corrlation entre les attentes de lentreprise et les profils des candidats.
Cela permet alors aux recruteurs, sils sont submergs de candidatures, de visua-
liser la liste des personnes qui rpondent le mieux aux critres demands. Les
autres candidatures ne sont pas limines pour autant, mais ne figurent pas en
tte de liste. Les recruteurs peuvent tre alerts en temps rel ds quun candidat
obtient une trs bonne note.
C. Les rponses aux candidats

Les progiciels facilitent aussi la communication avec les candidats. Par exemple,
ceux-ci peuvent tre prvenus par messagerie sils ont mal rempli leur dossier en
ligne. Si le recruteur est intress par un profil en particulier, loutil lui donne
alors la possibilit de convoquer le candidat par courriel, SMS, tlphone ou en
lui rpondant par le biais de lespace candidats du site de lentreprise.
2. LES SOLUTIONS ACTUELLES

Plus de performance, plus de rapidit, plus defficacit et des cots optimiss
pour les solutions aujourdhui. Ce mouvement consistant intgrer au sein des
SI la fonction RH volue en allant de plus en plus vers les solutions SaaS
(Software as a Service) et le cloud computing (qui consiste dporter sur des ser-
veurs distants des stockages et traitements informatiques traditionnellement
localiss sur des serveurs locaux ou sur le poste des utilisateurs).
220
Les solutions actuelles
65 Mapping des solutions en rponse

aux besoins dvolution des solutions de gestion intgre
(source: Markess International)
Lorientation du march est louverture des e-services ddis par processus

mtier. Par exemple, plusieurs grandes entreprises se dotent dun noyau dur GA-
Paie partir dun ERP classique et le compltent doutils best-of-breed (le
meilleur de sa catgorie) sur des fonctionnalits plus facilement uniformisables
et donc appropriables par leurs nombreuses filiales.
Le retour dexprience montre que nombre dentreprises franaises dtricotent
leur systme de gestion tout intgr (PGI, progiciel de gestion intgr) pour
laisser place des solutions mixtes, intgrant des outils de niches (plus cibls,
plus adaptables, plus riches en fonctionnalits, plus simples) le plus souvent en
mode SaaS sur le socle PGI.
Certains diteurs traditionnels de PGI ont depuis multipli les efforts sur lergo-
nomie de leurs solutions et mme rachet des diteurs de type SaaS afin de ren-
forcer leurs couvertures fonctionnelles.
A. Les outils traditionnels de PGI RH

1. Quelques mots techniques pour simplifier
Le SIRH est un systme intgr (de type PGI) grant un ensemble de briques
logicielles permettant dautomatiser un certain nombre de tches lies la ges-
tion des ressources humaines et den assurer un suivi. Il regroupe les systmes
informatiques qui grent les ressources humaines, des plus classiques, comme la
221
paye ou la gestion du temps, aux systmes dvaluation, de formation ou de

recrutement. Le SIRH peut tre lui-mme une brique dun PGI. Un portail RH
permet gnralement aux diffrents services concerns de travailler en mode
collaboratif, tout en nayant accs quaux contenus qui leur sont ddis.
Des systmes intgrent gnralement un infocentre permettant aux responsa-
bles RH deffectuer eux-mmes paramtrages et traitements informatiques sim-
ples. Des interfaces par intranet favorisent la dcentralisation de la collecte des
informations (absences, demandes de congs) et lautomatisation des circuits
dapprobation. Enfin, la prsence dun workflow administratif est utile pour sui-
vre les diffrentes dmarches (demandes de congs, gestion des horaires). Les
fonctionnalits couvertes sont nombreuses.
Schmatiquement, certains diteurs proposent des solutions SIRH en mode on-
premise ou lentreprise est propritaire (achat de licence) du software qui est
hberg sur sa propre infrastructure. Dautres diteurs, de leur ct, proposent
des solutions SIRH en mode hberg (SaaS), cest--dire en mode locatif
hberg. Lentreprise garde alors la matrise de la gestion des tches, mais exter-
nalise la gestion des outils informatiques et des donnes.
En ralit, les possibilits techniques sont plus larges que cela et nous verrons
que le cloud computing permet de nombreuses combinaisons.
2. Quelques exemples
Les diteurs qui proposent des PGI en RH sont trs nombreux, citons des sp-
cialistes comme Zadig Hypervision (ADP), Cegid RH, HR Access, Cockpit RH
(JBS Advanced Systems), ou des gnralistes qui intgrent des briques RH
comme SAP, SAGE ou Oracle.
Cegid RH
Yourcegid Ressources Humaines (www.yourcegid.fr/ressources-humaines) dlivre un
systme dinformation (en mode on-premise ou on-demand) organis autour
dune base de donnes unique couvrant les divers domaines RH:
paie et administration du personnel;
obligations et dclarations sociales;
gestion des temps et de lactivit;
carrires et comptences, formation professionnelle, recrutement;
masse salariale, reporting social et dcisionnel RH;
portails RH collaboratifs, self-services employs et managers.
Semantis: CV Tracker V5
On peut galement intgrer des outils de pointe et choisir de rester en format on-
premise. Conu pour rpondre aux besoins des professionnels du recrutement,
CVTracker (www.semantis.fr/cvtracker.html) est un logiciel de gestion de candidatures.
222
Les solutions actuelles
Il se distingue par son moteur danalyse smantique de CV. Il couvre toutes les
tapes lies au recrutement, de la recherche de comptences jusqu lintgration.
CVTracker gre toutes les actions ncessaires au suivi des candidats (prises de
rendez-vous, annotations, gnration de documents personnaliss) et permet
un reporting et un feed-back des oprations de recrutement.
La version 5 de CVTracker intgre des fonctions lies la gestion de la relation
client qui permet de la ractivit dans la mise en relation avec les candidats et
autres contacts via les fonctions de mailing, mise en relation tlphonique et
envoi de SMS. Le point fort reste lassimilation automatique des CV et la fonc-
tion de rapprochement automatique des profils et des appels doffres.
B. Les nouveaux outils

1. Quelques mots techniques
Cloud Un cloud, ou cloud computing, est un service en ligne par le biais
duquel on excute des machines virtuelles (IaaS, pour Infrastructure as a Ser-
vice) ou des applications (SaaS, pour Software as a Service). Un cloud peut ga-
lement ne servir qu stocker des donnes (StaaS, pour Storage as a Service).
SaaS Les logiciels de CRM, de collaboration ou les ERP sont aujourdhui
consommables sur le Web. Cela prsente des avantages, mais aussi de srieux
inconvnients quil faut valuer. Dans lunivers du cloud, le SaaS est le segment
qui ralise le plus gros chiffre daffaires.
Selon une tude IDC1 (dcembre 2011), le taux dadoption du cloud computing
par les entreprises est plus fort en France quailleurs en Europe.
Le march franais du cloud public en entreprise est estim 846 millions
deuros en 2011, en croissance de 61 %, avec un modle de services qui sintgre
progressivement la stratgie informatique des entreprises. Un volume et des
attentes suffisamment claires vont permettre de faire voluer les offres et les
modles de services des fournisseurs dans les annes venir:
Le domaine des logiciels (SaaS), le plus important en volume, a reprsent
prs de 63 % des dpenses en services cloud public en 2011.
Les besoins en services professionnels associs (ensemble des services infor-
matiques consomms par les utilisateurs de cloud public afin de dfinir leurs
besoins, intgrer et paramtrer les solutions cloud et former les utilisateurs)
sont ceux qui ont connu la plus importante progression (+ 197 %).
Avec 38 % de croissance, les services dinfrastructures (serveurs et stockage)
connaissent une croissance trs suprieure au march du matriel traditionnel.
1. http://www.idc.com/prodserv/idc_cloud.jsp
223
Une stratgie cloud computing porte par le pragmatisme des entreprises

Lanalyse de la stratgie des entreprises franaises vis--vis du cloud computing
fait apparatre plusieurs phnomnes:
Le cloud computing est analys comme un modle de distribution part
entire par les entreprises. On note une forte pousse des approches hybri-
des, avec 43 % des entreprises qui privilgient ce modle.
Certaines stratgies sont trs marques, vers le cloud priv (linfrastructure
est exploite par lentreprise) ou vers le cloud public (linfrastructure est mise
la disposition du grand public ou dun grand groupe dentreprises via Inter-
net). Les orientations sont trs diffrentes selon la taille de lentreprise, son
secteur dactivit et son modle conomique, le niveau de maturit de son
informatique, la phase de dveloppement dans laquelle elle se situe, ses
contraintes rglementaires ou lgales ou encore sa gouvernance, ce qui laisse
augurer des segments spcifiques pour les fournisseurs de services.
66 La stratgie des entreprises franaises vis--vis du cloud computing (source: IDC)
2. Quelques exemples
Les diteurs ont bien peru la monte en puissance des rseaux sociaux en int-
grant de plus en plus finement Viadeo, LinkedIn et autres, leurs solutions. La
premire tape de cette intgration a t de proposer aux utilisateurs de leurs
solutions de poster leurs offres demploi directement sur Facebook, LinkedIn
Les diteurs sont galement capables dimporter dans leurs solutions des profils
qui se trouvent sur les rseaux sociaux. Cette fonctionnalit facilite galement la
vie des salaris et des candidats.
224
Barbin2011.indb 199 15/12/11 21:45
LIRE >
AGIR
LIRE > Laurent Besson & Jacques Digout
L arrive du Web 2.0, avec en particulier les rseaux sociaux, a
compltement transform les processus de recrutement. Une
entreprise peut aujourdhui grer ses recrutements, mais aussi son identit AGIR Prface de Jacques Igalens
numrique et sa visibilit au travers de blogs, rseaux sociaux, vidos Elle
devient alors actrice et animatrice de communauts autour de la marque.
Laurent Besson
Le recrutement sen trouve fortement impact, car mthodes et pratiques
Jacques Digout
safnent et imposent une remise en cause profonde au l des volu-
e-Recrutement
tions comportementales et technologiques. Pour optimiser ses actions
de-Recrutement, il est ncessaire de :
Cerner les diverses facettes dun e-Recrutement russi, les acteurs
impliqus et leur environnement technique, les outils danalyse des
cibles pour le sourcing, les processus suivre.
Comprendre les pratiques et limites des outils existants, la lumire lre du Web
eb 2.0 et

de nouveaux concepts comme le-rputation et la marque employeur.
valuer les bouleversements mais aussi la formidable crativit
inuant sur les comportements des candidats et des entreprises.
des rseaux sociaux
Diplm de lEM Lyon et professionnel des RH, Laurent Besson est aujourdhui
associ au sein du cabinet Estte spcialis dans la recherche de cadres sup-
rieurs et dirigeants pour des clients grands comptes et PME/PMI. Membre actif
de plusieurs associations professionnelles lies aux RH et aux NTIC, il intervient
galement au sein de diffrentes formations (ESC et IAE de Toulouse).
Docteur en informatique et HDR marketing, Jacques Digout enseigne lESC
Toulouse (Universit de Toulouse Toulouse Business School), est responsable
du Tri Executive MBA et du mastre Marketing Management & Communication.
Il dirige le Centre de recherches appliques Marketing Internet et Communication
et, depuis 2000, Ring Commerce, socit de conseil en stratgie et marketing
Internet.
Exploiter le Web pour tout le processus
de recrutement, du sourcing lintgration
Grer ses recrutements en mme temps que

son identit numrique et son e-rputation
Tous les autres Lire Agir sur www.vuibert.fr
F in M
& Co arketin
Com Ress Devenir acteur et animateur de communauts
& Geances mmu g M t
ie r s
m
& Ve erce h u m o u r ce s
s tio n ain e
nica
tion
nte s autour de la marque employeur
978-2-3110-1017-6
-:HSMDLB=UVUV\[: Maquette :
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e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

Grer ses recrutements en mme temps que

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CHAPITRE 1 POURQUOI (BIEN) FAIRE DE LE-RECRUTEMENT ? 14

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

3. conomie en rseau, Web 2.0, RH 2.0, candidats 2.0 34

CHAPITRE 5 DFINITION DU BESOIN ET DU PROFIL 94

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

C. Le recrutement sans CV 203

4. Exemples doutils proposant une fonction de prslection 233

CHAPITRE 10 LA TECHNIQUE DUN E-RECRUTEMENT RUSSI 251

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

Ce chapitre a t crit avec la contribution de Stphane Rochard, Consultant,

1. LE CARR DES RAISONS

1 Recruter via le Web: le carr des raisons

Le carr des raisons

A. Vos cibles potentielles y sont

Top 10 des sites dEmploi/Carrire en mars 2012 (en audience)

Rang Supports Audience Pages par personne Temps par personne

1 Ple Emploi 6 209 000 66 0:22:47

1. Source: Remerciements spciaux la socit Mdiamtrie//NetRatings pour la fourniture gracieuse

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B. Vos cibles potentielles y sont actives

C. Vous dpenserez moins

Les rseaux pour voir et tre vu

D. Pour un meilleur service

2. LES RSEAUX POUR VOIR ET TRE VU

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

3. LE RECRUTEUR NOY SOUS LINFORMATION

1. Source : fr.wikipedia.org/wiki/Nombre_de_Dunbar : Le nombre de Dunbar est le nombre damis avec

1. LES VOLUTIONS APPORTES PAR LE WEB 2.0

Les volutions apportes par le Web 2.0

procdures des postulants : les candidatures sont maintenant on-line et

9 Le recrutement papier/presse (J.-C. Anna www.job2.0.com)

10 Le recrutement 1.0 (J.-C. Anna www.job2.0.com)

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

11 Aujourdhui en 2012, le recrutement 2.0 (J.-C. Anna www.job2.0.com)

Ct candidat Les outils et le niveau de prparation des candidats sont sans

Les volutions apportes par le Web 2.0

En outre, lobjectif du recrutement est double: il cherche engager une conver-

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le virtuel restera toujours du virtuel et ne pourra jamais remplacer une rencon-

2. LA TENDANCE EST AUX SYNERGIES

1. QUEST-CE QUE LE SOURCING?

16 Canaux utiliss pour le sourcing en 2005

Quest-ce que le sourcing?

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

1. Dans la pratique, le sourcing cest quoi ?

Quest-ce que le sourcing?

Attention toutefois la cohrence du message, de plus en plus de personnes

2. Pourquoi un sourcing matris et performant est-il important ?

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pour faire de la diffusion de masse, le risque est grand de passer ct de la

Quest-ce que le sourcing?

3. Les rseaux sociaux : des outils incontournables

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

Une consquence massive sur le recrutement

Le recrutement chez Airbus avec lexemple de lA350

Quest-ce que le sourcing?

Le plateau de recrutement de lA350 regroupe donc en un mme lieu sourceurs,

1. QUELQUES LMENTS DE CONTEXTE

e-Recrutement lre du Web 2.0 et des rseaux sociaux

C. Les rponses aux candidats