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Les outils de recrutement sont-ils pertinents ?

Alice Lagnais

To cite this version:


Alice Lagnais. Les outils de recrutement sont-ils pertinents ?. Gestion et management. 2012.
<dumas-00765236>

HAL Id: dumas-00765236


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Submitted on 14 Dec 2012

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abroad, or from public or private research centers. publics ou prives.
Les outils de recrutement sont-ils pertinents ?

Mmoire de fin dtudes

1re anne de Master Management Stratgique des Organisations

Parcours Gestion des Ressources Humaines

Prsent par A L

Directeur de mmoire: Arnaud STIMEC, Enseignant Chercheur en conflits,


ngociation, mdiation, sant au travail lUniversit de Reims Champagne
Ardennes

Anne universitaire : 2011-2012


Luniversit nentend donner aucune approbation aux opinions mises dans ce
mmoire. Ces opinions doivent tre considres comme propres leur auteur
Sommaire

LISTE DES ABREVIATIONS p.1

REMERCIEMENTS p.2

RESUME/ABSTRACT p.3

INTRODUCTION p.4

PARTIE 1 : LE CADRE THEORIQUE : les outils de recrutement p.7

Chapitre 1 : Le recrutement, un lment cl de la Gestion des Ressources


Humaines p.7

Chapitre 2 : Les outils de recrutement, obligation ou formalit ? p.15

PARTIE 2 : LA METHODE DE RECHERCHE p.22

Chapitre 1 : Hypothses mises et choix du terrain dtude p.22

Chapitre 2 : Le procd de recueil de donnes p.23

Chapitre 3 : Les difficults rencontres p.40

PARTIE 3 : LES RESULTATS DE LA RECHERCHE p.42

Chapitre 1 : Analyse des entretiens raliss p.42

Chapitre 2: Analyse et critique personnelle p.50

CONCLUSION p.52

BIBLIOGRAPHIE p.54

TABLE DES MATIERES p.57


Liste des abrviations

- APEC : Association Pour lEmploi des Cadres


- BTS : Brevet de Technicien Suprieur
- CDD : Contrat Dure dtermine
- CDI : Contrat Dure Indtermine
- CV : Curriculum Vitae
- DUT : Diplme Universitaire de Technologie
- ESC : Ecole Suprieure de Commerce
- PME/PMI : Petites et Moyennes Entreprises / Petites et Moyennes Industries
- RH : Ressources Humaines

1
Remerciements

Je remercie tout particulirement mon tuteur universitaire Monsieur Arnaud STIMEC,


pour laide et les conseils aviss quil a pu me donner ainsi que sa disponibilit tout au long
de la rdaction de mon mmoire. Il a pu me guider dans mes recherches et ainsi maider
rdiger au mieux.

Par ailleurs, mes remerciements sadressent aussi toutes les personnes qui ont
accept de maccorder de leur temps pour rpondre mes questions et mes interrogations et
notamment celles qui ont rpondu prsentes pour les entretiens.

Enfin, je remercie les professeurs qui nous ont enseign linitiation la recherche et
qui nous ont fourni de prcieux conseils pour russir au mieux ce mmoire de recherche.

2
Rsum / Abstract

Rsum
Le recrutement constitue un enjeu majeur dans toutes les organisations. Pour tre
certaine de ne pas commettre derreur dans leurs recrutements, les entreprises font appel
toutes sortes de tests et particulirement des tests de personnalit. En effet, lintgration dun
nouveau salari dans une entreprise coute trs chre et ces dernires ne doivent pas se tromper
pour viter de recommencer tout un processus de recrutement qui prend du temps et de
largent. Cest pour cela que soit les salaris sont forms pour faire passer les tests aux
candidats soit les entreprises font appel des organismes extrieurs pour valuer ces
candidats. Les tests sont donc un moyen pour les entreprises de scuriser leurs recrutements et
ainsi connatre davantage les potentiels futurs salaris et voir sils correspondent la culture
de lentreprise.

Mots cls : recrutement, outils de recrutement, tests de recrutement, gestion des


ressources humaines

Abstract
Recruitment is a major issue in all the organizations. To be sure not to do mistakes in
their recruitments, firms are resorting to all sorts of tests and particularly personality tests.
Indeed, the integration of a new employee in a company is very expensive and companies
shouldnt be mistake to avoid resume all the process of recruitment which take a time and
money. Its for that either employees are trained to take tests to the applicants or organizations
ask to outside agencies to assess this applicants. These tests are a tool for the firms to secure
theirs recruitments and to know more the potential future employees and see if they match to
the companys culture.

Keys words : recruitment, recruitment tools, recruitment tests, human resources


management

3
Introduction

I. Choix du sujet
Les recrutements sont au cur de la lgislation du droit du travail notamment avec le
principe de non discrimination et les nombreux carts des entreprises en la matire. Cest
pourquoi jai choisi de mintresser ce sujet et particulirement au processus de recrutement
et ses outils de slection des candidats.

Il existe de nombreux domaines couverts par la gestion des ressources humaines


nanmoins jai choisi daborder un thme qui est celui du recrutement. En effet, jai effectu
plusieurs stages dans lesquels jai pu avoir des missions sur diffrents aspects des ressources
humaines (les comptences et le recrutement) et cest sur le recrutement que jai dcid de me
concentrer. Cest un domaine dans lequel jaimerais approfondir mes connaissances mais
surtout la pratique puisque cest un mtier quil me plairait dexercer plus tard. Cest pour
cela que jai choisi de raliser ce mmoire sur le recrutement et plus particulirement sur les
outils de recrutement.

Cest un thme qui mintresse car on en a beaucoup parl notamment avec lvolution
de la lgislation du travail et les diffrentes drives des entreprises dans leurs recrutements en
matire de discrimination. Par ailleurs, tout le monde dans sa vie passe par le recrutement
(que ce soit pour un stage, un apprentissage, une entre dans une cole ou un emploi) et les
tests qui sy associent et je trouvais intressant davoir les avis aussi bien des recruteurs que
des candidats qui sy soumettent. De plus, le recrutement fait partie du domaine de la gestion
des ressources humaines mais aussi du droit du travail, il tait donc captivant pour moi
dtudier les diffrentes facettes de ce thme travers ma recherche.

Enfin, ce travail de recherche assez fastidieux va me permettre dajouter une plus-


value mon diplme tant donn que raliser un mmoire en premire anne de master nest
pas chose courante. De plus, il ma permis dacqurir de nouvelles connaissances en matire
de gestion des ressources humaines et notamment dans la mthodologie de recherche et la
capacit mobiliser des informations venant de diffrentes sources.

4
II. Concept de la recherche
Le recrutement est un outil cl de la gestion des ressources humaines puisquil permet
lentreprise de jouir des comptences dont elle a besoin. Le terme doutils de recrutement
reste vague. En effet, il existe de trs nombreux outils pour aider les entreprises choisir le
bon candidat lors dun recrutement (tests (aptitude, logique, personnalit), assessment center,
graphologie, etc). Dans cette recherche, je ne vais pas dcrire tous les outils de recrutement
existants mais mintresser seulement ceux de la Direction Rgionale dX et donc plus
particulirement aux tests de personnalit et aux entretiens collectifs.

Lorsque lon parle de processus de recrutement on sintresse aux diffrentes tapes


de celui-ci : la perception dun besoin et sa dfinition, la prospection, la slection et enfin la
dcision dembauche.
Si lon reprend ltymologie du verbe recruter, il signifie en 1691 complter un
corps de troupe 1 et en 1829 attirer des personnes dans une association dans un parti 2.
Aujourdhui, selon Peretti (2008), le fait de recruter consiste choisir une personne parmi
dautres afin de combler un besoin soit parce pour le remplacement dun salari, soit pour la
cration dun nouveau poste ou pour un accroissement dactivit long terme.
Les tests de recrutement sont des outils qui permettent aux candidats de saffirmer
grce des exercices standardiss (oraux, crits, informatiss, dessins) qui font appel des
processus dvaluations prcis et qui ont pour objectif danalyser les capacits de plusieurs
candidats en concurrence un mme poste.

Mon thme tait la perception par les recruteurs et par les candidats de lefficacit des
outils de recrutement. Mon thme sest affin pour en venir la problmatique suivante : les
outils de recrutement sont-ils pertinents ou sont-ils seulement utiliss pour satisfaire les
attentes de lorganisation en matire de transparence ? Je me suis pose cette question aprs
avoir t moi-mme soumise un test de personnalit, jai trouv intressant de minterroger
sur la pertinence de ces tests, de savoir si les recruteurs croyaient en les tests quils font passer
aux candidats.

1
(RACINE, Lettre son fils, 24 sept. ds uvres, d. P. Mesnard)
2
(BERANGER, Chans., t. 1, p. 239)

5
Mon plan sarticulera de la manire suivante : en premier lieu, nous verrons en quoi le
recrutement reprsente un enjeu stratgique pour les entreprises avec certains des outils de
slection qui sy rfrent via la revue de littrature.
Dans un second temps, nous verrons la mthode de recherche utilise avec les
diffrentes hypothses mises et les outils utiliss et enfin les difficults rencontres.
Enfin, dans un troisime temps, nous nous intresserons aux rsultats de cette
recherche avec une analyse des entretiens raliss et une analyse personnelle.

6
Partie 1 : Le cadre thorique

Chapitre 1 : Le recrutement, un lment cl de la Gestion


des Ressources Humaines
Selon Peretti (1999), la qualit dun recrutement est le rsultat de ladquation existant
entre la personne recrute et le poste pourvoir . Cest une dfinition intressante
puisquelle permet de voir que les recrutements qui sont faits de faon impartiale seront de
qualit puisque la personne qui sera recrute le sera pour ses comptences par rapport au poste
pourvu et non pour dautres critres discriminants.

I. Quest ce que le recrutement ?

A. Dfinition

Selon Peretti (2008), le recrutement est une opration ayant pour but de pourvoir un
poste ou bien une action dengager du personnel . Daprs Cadin (2007), le recrutement
est un bon indicateur pour juger la sant dune entreprise en matire de stratgie, de politique
demploi mais surtout de gestion des ressources humaines. En effet, les potentiels candidats
au poste diffus vont pouvoir avoir des renseignements concernant les postes que propose
lentreprise (CDD ou CDI), le salaire ou encore lvolution de carrire possible.

Par ailleurs, on ne peut pas aborder le sujet du recrutement sans se rfrer la


discrimination. En effet, pour tous les recruteurs, il est ncessaire dtre trs vigilant quant
la discrimination et notamment la non discrimination des candidats.
Au sens de larticle L 1132-1 du code du travail : Aucune personne ne peut tre
carte d'une procdure de recrutement ou de l'accs un stage ou une priode de
formation en entreprise, aucun salari ne peut tre sanctionn, licenci ou faire l'objet d'une
mesure discriminatoire, directe ou indirecte, () notamment en matire de rmunration, au
sens de l'article L. 3221-3, de mesures d'intressement ou de distribution d'actions, de
formation, de reclassement, d'affectation, de qualification, de classification, de promotion
professionnelle, de mutation ou de renouvellement de contrat en raison de son origine, de son

7
sexe, de ses murs, de son orientation sexuelle, de son ge, de sa situation de famille ou de sa
grossesse, de ses caractristiques gntiques, de son appartenance ou de sa non-
appartenance, vraie ou suppose, une ethnie, une nation ou une race, de ses opinions
politiques, de ses activits syndicales ou mutualistes, de ses convictions religieuses, de son
apparence physique, de son nom de famille ou en raison de son tat de sant ou de son
handicap.
Le recrutement consiste donc faire un choix mais ce dernier doit tre fait dans le
respect de la loi afin dviter tout malentendu et risquer dans un premier lieu une
condamnation pour discrimination (bien quelle soit souvent difficile prouver) et dans un
second temps de vhiculer une mauvaise image de lentreprise.

B. Les principales mthodes de recrutement

Lactivit de recrutement est par essence une activit discriminante, si lon en croit
ltymologie qui dfinit la discrimination comme le simple fait deffectuer un choix. (Ariane
Ghirardello, 2005). Cette dfinition va lencontre de celle de Peretti (1999) cite ci-dessus,
puisque dans celle-ci le recrutement est forcment discriminant et ne prend donc pas en
compte le fait de savoir si la personne correspond au poste pourvu du fait de ses comptences,
cette dfinition nous dit seulement que le choix va tre par nature discriminant. A mon sens,
le choix dans un recrutement nest pas discriminant dautant plus quil est appuy par des
outils fiables et prouvs scientifiquement.

1. Le recrutement interne

Daprs Peretti (2008), le recrutement interne est une opration ayant pour but de
pourvoir un poste en interne, c'est--dire en slectionnant le candidat retenu parmi les
salaris actuels . Il permet lentreprise de proposer ses salaris un ou des poste(s) vacants
dans le cadre de la gestion de mobilit. Une entreprise doit toujours proposer les offres
demploi ses salaris avant de les diffuser en externe, cest souvent une formalit qui est
incluse dans la convention collective de lentreprise ou bien il sagit dun accord avec les
institutions reprsentatives du personnel. Le recrutement interne permet donc un salari qui
a les comptences adquates de positionner sa candidature sur un poste qui lintresse au sein
de son entreprise. Cela est un bon moyen pour les collaborateurs de bnficier dune
promotion tout en restant dans la mme entreprise mais peut-tre en changeant de service. Les

8
salaris peuvent donc spanouir un poste qui leur correspondra davantage tout en tant
oprationnel quasi-immdiatement puisquils connaissent dj lenvironnement dans lequel ils
seront amens travailler. Pour lentreprise, cest un avantage considrable puisque cela lui
permet de communiquer sur les possibilits de promotions au sein de la structure, de plus, il y
aura beaucoup moins de temps consacrer lintgration du salari. Enfin, le cot pour
lentreprise est moindre car il nest pas ncessaire de faire appel un cabinet de recrutement
et la promotion pour le salari sera de lordre de cinq dix pourcent daugmentation alors que
quune prime lembauche pour une personne qui viendrait de lextrieure serait bien plus
leve.

Cependant, il faut tre prudent quant la mobilit interne puisquil se peut que les
salaris napprcient gure davoir pour manager un ancien collgue lorsque la promotion est
au sein du mme service, il faut privilgier les personnes qui proviennent dun autre service
de lentreprise sinon cela peut engendrer des jalousies et donc des tensions au sein du service.

2. Le recrutement externe

Si le recrutement en interne nest pas possible du fait de la non adquation de


candidats avec le poste que ce soit en termes de comptences, de personnalit ou encore de
qualification, recruter en externe peut tre une solution. En effet, les entreprises peuvent avoir
besoin dun regard nouveau sur leur mode de fonctionnement ou mme sur un service. Cela
permet de stimuler et de motiver le personnel. Parfois, un souci va persister au sein dune
structure, il va y avoir toutes sortes daudits possibles mais le problme ne sera pas rsolu.
Larrive dune nouvelle personne avec de nouvelles comptences et un regard neuf va
parfois permettre de faire avancer les choses et ainsi amliorer le climat de lentreprise.

Pour le recrutement externe, lentreprise peut solliciter un cabinet de recrutement si


elle na pas le temps de sen occuper mais cela va avoir un cot considrable sur le processus
de recrutement. Lappel aux agences de travail temporaire est aussi une solution pour trouver
des candidats qui vont dj avoir subi un premier tri de la part du charg de recrutement de
lagence. Les organismes extrieurs peuvent aussi permettre lentreprise davoir un grand
nombre de candidatures. En effet, lentreprise va pouvoir publier les postes pourvoir sur
Internet via les sites les plus connus tels que Monster, Regionsjob, lAPEC, Ple Emploi ou
nanmoins, les Curriculum Vitae arrivent bruts et cela donnent beaucoup de travail au

9
service RH pour effectuer le premier tri et voir les candidatures qui correspondent au poste
vacant.

3. Le-recrutement

Daprs Peretti (2008), le recrutement en ligne est lutilisation dInternet pour


recueillir et grer les candidatures et, dans certains cas, pour prslectionner les profils
recherchs et accompagner lensemble du processus de recrutement. Le recrutement en ligne
utilise des sites gnralistes institutionnels ou privs [] .

Le e-recrutement est un phnomne qui se dveloppe depuis plusieurs annes


notamment avec lmergence des rseaux sociaux tels que Viadeo, Linkedln ou encore
Facebook. Par ailleurs, en priode difficile au niveau conomique, les entreprises doivent tre
toujours ractives et les nouvelles technologies informatiques sont des moyens qui permettent
daider les entreprises dans leurs recrutements. Le-recrutement consiste pour lentreprise
pouvoir publier directement des offres demplois. Ces dernires sont diffuses sur le site de
lentreprise seulement en interne afin que les collaborateurs puissent se positionner sur un
poste vacant ou bien en interne et en externe sur des sites tels que le Ple Emploi, lAPEC,
Monster. Publier des offres sur les sites cits prcdemment est le moyen le plus facile pour
les entreprises de se faire connatre leurs postes vacants et ainsi davoir un maximum de
candidatures.

Nanmoins, il faut rester vigilant quand au e-recrutement, puisque sil a de nombreux


avantages pour les entreprises tels que le faible cot de la diffusion, la mise jour permanente
des offres ou encore de transmettre une image moderne aux jeunes diplms, le e-recrutement
prsente aussi des limites. En effet, Internet tant accessible tout le monde, lentreprise et
notamment le service ressources humaines risque dtre submerger par un nombre
inconsidrable de candidatures et ainsi passer ct dun candidat intressant par manque de
temps pour le traitement de ces candidatures. Si lentreprise ne dispose pas dun logiciel qui
peut traiter les candidatures, celle-ci risque de perdre un temps important les analyser.

10
4. Les chasseurs de ttes

Cest dans les annes 60 que le concept de chasseur de tte est arriv aux Etats-Unis.
Ce sont des personnes qui travaillent le plus souvent dans des cabinets de recrutement mais
peuvent aussi tre indpendantes. Elles sont contactes par des entreprises pour trouver le
profil rare dont elles ont besoin. Le chasseur de tte a un rle de conseil envers lemployeur, il
va laccompagner pour laborer le profil du candidat idal, il va slectionner les candidats et
enfin il lui prsentera une liste restreinte de candidats. Lorsque lon a recours un chasseur de
tte, cest en gnral pour des profils qui vont tre stratgiques pour les entreprises puisque
cela lui coute extrmement cher. Les chasseurs de ttes nhsitent donc pas aller dbaucher
des candidats qui ont dj fait leurs preuves dans des entreprises concurrentes. Cela pose la
question de lobligation de loyaut en droit commercial. En effet, a-t-on le droit de proposer
un emploi mieux rmunr un salari dj en poste pour quil aille travailler chez un
concurrent. A mon sens, le salari nappartient pas son entreprise, il peut donc aller
travailler chez un concurrent tout en respectant une clause de non concurrence sil en a une.

Les chasseurs de tte sont donc un bon moyen pour les entreprises de trouver le
candidat idal si celles-ci sont prtes mettre le prix puisquen gnral, les honoraires
slvent un tiers du salaire annuel brut du poste pourvoir qui sont verss en trois fois,
la signature du contrat, lors de la prsentation du candidat et lembauche de la nouvelle
recrue 3.

5. Les candidatures spontanes

Les entreprises reoivent de nombreuses candidatures spontanes, celles-ci vont tre


tudies selon les besoins du moment de lentreprise. Afin de pouvoir grer les nombreuses
candidatures reues, le service RH doit avoir un trs bon archivage afin de toujours retrouver
les candidats qui correspondraient un besoin linstant T. Avec ces candidatures, le service
RH peut se constituer un vivier, cest grce cela quelle pourra exploiter au mieux ces CV.

3
YVERNAUT V., lenvol des grands veneurs , LExpress, 24 janvier 2006

11
II. Quels sont les enjeux pour les entreprises?

Un recrutement va engager durablement lentreprise et malgr sa dimension alatoire il


reprsente un enjeu stratgique pour celle-ci. Le processus de recrutement doit donc tre en
adquation avec les orientations stratgiques de lentreprise.

Selon Perreti (2011) p.211, les quinze oprations dun recrutement peuvent tre
regroupes en cinq tapes :

Dfinir la stratgie de recrutement


STRATEGIE DE RECRUTEMENT
Dvelopper son attractivit

Expression de la demande
PREPARATION DU RECRUTEMENT Analyse de la demande
Dfinition du poste

Prospection interne
RECHERCHE DE CANDIDATURES Choix de la mthode de recherche
Recherche des candidatures externes

Premier tri
SELECTION DES CANDIDATS Entretiens
Tests ventuels

La dcision
ACCUEIL ET INTEGRATION
La proposition

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Laccueil
Lintgration

Pour chacune de ces tapes, le processus devra tre scrupuleusement respect afin dviter
tout chec de recrutement la fin du process. Ce schma permet lentreprise de standardiser
sa mthode de recrutement et ainsi permettre un meilleur choix des candidats.

Lenjeu du recrutement pour lentreprise est donc de slectionner le candidat qui


corresponde le mieux au poste vacant ainsi qu la culture de lentreprise. Le but est de
fidliser ce candidat afin quil apporte une plus-value lentreprise.

Nanmoins, le respect de ce processus ne met pas lentreprise labri dun chec dans son
recrutement. En effet, il suffit que lentreprise se soit trompe sur lune des tapes du
processus et tout peut seffondrer. Par exemple, si le besoin a mal t identifi ds le dpart,
on recrutera pour un poste qui navait pas de besoin immdiat au niveau de la productivit
(Cadin 2007) et cela engendrera des cots supplmentaires pour lentreprise et peut-tre le
besoin de recruter nouveau pour un poste qui en rellement besoin.

III. Comment les entreprises grent-elles un chec de


recrutement ?

Il existe beaucoup de recruteurs mais il y a tout autant de manire de recruter. Les


recruteurs peuvent avoir des formations diverses et varies allant de la formation commercial
ou en droit en passant par la psychologie ou encore la gestion. Ainsi, ils ne sont pas forcment
bien forms aux techniques de recrutement et cela peut engendrer des checs de recrutement.
Tout les employeurs savent quun recrutement leur coute extrmement cher nanmoins ils ne
sont pas labri dune erreur de jugement. Cest en cela que pour diminuer le doute des
recruteurs, Bruchon-Schweitzer recommande dassainir le processus de recrutement en
nutilisant que les mthodes les plus pertinentes, ceci pour des raisons conomiques (cot
lev des erreurs) et thiques (optimisation de lvaluation par respect des candidats) 4.

4
BRUCHON-SCHWEITZER M., Doit-on utiliser la graphologie dans le recrutement ?, dans louvrage
collectif dirig par Lvy-Leboyer, Claude, et al. RH Les apports de la psychologie du travail, EO, Paris, 2001,
p. 99

13
Lorsque le manager du salari va sapercevoir dune erreur dans le recrutement de son
collaborateur, va se poser la question des performances du salari. Avoir t considr comme
comptent et performant dans son ancien poste permet-il de ltre aussi son nouveau poste ?
Cette problmatique est pose dans le principe de Peter : Dans une hirarchie, tout employ
a tendance slever son niveau dincomptence . Cela signifie que toute personne va
occuper un jour un poste dont il ne sera pas capable den assumer les responsabilits. Ce
principe montre les limites dune personne occuper un poste avec des responsabilits. En
effet, une personne peut tre trs performante son poste actuel mais lors dune promotion
cette mme personne sera incapable de grer ses nouvelles responsabilits et cest ce
moment l quelle aura atteint son niveau dincomptence. Lorsquune erreur est constate, il
est indispensable de la corriger afin que la situation ne senvenime pas. Nanmoins, il est trs
difficile pour un recruteur de reconnaitre quil a commis une erreur sur un recrutement.

Afin dviter ce type derreur, les entreprises vont diviser les rles. Le suprieur
hirarchique, le tuteur ventuel et le comit qui confirmeront la pertinence de lidentification
ne sont pas impliqus dans les tapes prcdente.5 Cela peut en effet permettre de ne pas
commettre derreur puisque les dcisionnaires seront rellement objectifs et nauront pas vu le
candidat prcdemment en entretien. Le candidat pourra alors tre valu par une mise en
situation et si jamais une erreur de recrutement tait avre, la situation pourra tre corrige
puisque le suprieur hirarchique ne sera pas responsable de cette erreur et reconnaitra donc le
bienfond dune correction.

Par ailleurs, si lentreprise a fait lobjet de plusieurs checs, il sera prfrable quelle
mette en place un audit de recrutement. Il sagit dengager un auditeur interne ou externe afin
quil tablisse un diagnostic de la situation de lentreprise en matire de recrutement. Ce
diagnostic va permettre lentreprise de procder des amliorations et mettre en place des
indicateurs de performance, de faisabilit, defficacit, etc. En effet, le recrutement prsente
un intrt pour lentreprise du fait du cot trs lev du processus. Selon Peretti, un
recrutement est rentable si la personne recrute reste au moins deux ans . Les cots lis la
recherche de candidat jusqu son intgration en passant par le respect de la lgislation du
travail ne sont pas anodins, il faut donc veiller ne pas commettre derreur et conserver les
candidats recruts fort potentiel afin que ceux-ci apportent une plus value lentreprise.

5
PERETTI J-M, ressources humaines , dition Dunod, 2006

14
Chapitre 2 : Les outils de recrutement, obligation ou
formalit ?
Les entreprises utilisent quasiment toutes des outils pour fiabiliser leurs recrutements,
nous allons en apprendre davantage sur ces outils qui sont les plus frquemment utiliss. Pour
ce chapitre, je me suis principalement appuy sur louvrage de Jean-Marie PERETTI intitul
Ressources humaines , 2011.

I. Les outils de recrutement les plus courants

Daprs Cadin (2007), le choix des outils de recrutement va dpendre de certains critres.
Premirement, de lurgence du recrutement, il faudra alors des outils plus ou moins rapide
utiliser. Deuximement, les moyens financiers disponibles, en effet, ces outils ont un cot et
il faut dlimiter le prix que lentreprise dsire mettre dans ses outils, cela va souvent
dpendre du niveau stratgique du poste. Et enfin, de la pertinence des outils choisis. Les
recruteurs disposent doutils quils utilisent rgulirement et il est difficile pour eux de
changer doutils bien que ceux-ci ne soient pas forcment adapts.

Selon une enqute de Sonia Laberon ralise auprs de recruteurs, il savre que pour
mesurer des capacits professionnelles, les critres retenus lors dun entretien vont tre
diffrents selon le poste pourvu nanmoins, lorsquil sagit dvaluer les attitudes et
comportements des candidats, les outils de recrutement utiliss vont tre assez semblables
quel que soit lemploi propos. La porte est ds lors grande ouverte la subjectivit, tant
dans le choix des critres que dans linterprtation qui y est associe 6.

Les tests sont au cur des dbats, parfois ils fascinent mais ils font peur aussi leurs
adeptes. Nanmoins, leur succs nen nest pas moindre puisque le grand public en
redemande que ce soit dans la presse ou encore dans des ouvrages spcialiss.

Il existe toutes sortes doutils pour aider au recrutement, nous ne les dtaillerons pas tous
mais nous intresserons aux plus connus.

6
LABERON Sonia Apprciation de limportance des critres dembauche pour diffrents postes de
travail , Communication prsente au 10e congrs de lAIPTLF, cite dans Le recrutement dans tous ses
tats, Gavand, Alain. LPM, Paris, 2002, p. 23.

15
A. Les tests daptitudes mentales : les tests dintelligence

Il existe un trs grand nombre de tests, pour mesurer lintelligence il faut, bien sr,
avoir dabord une ide de ce quelle est. () Lintelligence ou en dautres termes, lensemble
des capacits permettant de rsoudre des problmes peut tre conue de plusieurs manires et
a des facettes diverses que les tests ne font quobjectiver. Les tests valent ce que valent les
ides qui ont prsid leur construction 7 . Les tests dintelligence permettent alors de
dvoiler des attitudes sous langle de lefficience (Huteau, Lautrey 2006). En gnral, ce
sont des psychologues qui font passer ces tests et ce sont des mthodes qui sont labores
avec soin afin quil ny ait pas de place pour la subjectivit et que lon puisse justifier le choix
dun candidat plutt quun autre dans un souci de transparence en matire de [non]
discrimination. Daprs Huteau et Lautrey (2006), la caractristique de ces tests est quils
permettent de voir la capacit dadaptation cognitive des candidats des situations inconnues.

Par ailleurs, malgr lutilisation frquente de ces tests, daprs Adrian Furhan et David
Pendleton (2000) 8, les limites peuvent rsider dans le fait quil y a des candidats qui ont
effectu un bon nombre de fois ces tests (parfois six fois), soit parce quils y ont t soumis
pour des entretiens soit parce quils se sont entrains sur Internet ou bien dans des livres. De
ce fait, les tests nont plus aucun intrt puisque les rponses sont connues davance, le
psychologue ne pourra donc pas comparer de manire quitable les candidats puisque certains
se soumettront ces tests pour la premire fois.

Comme pour tous les tests, il faut donc rester vigilent quant leur utilisation et surtout
leurs rsultats qui ne sont pas forcment valides.

B. Les tests de personnalit

Ce sont des tests trs rpandus qui permettent den connatre davantage sur la
personnalit du candidat et ainsi de mieux le cerner. Il existe diffrents tests de personnalit :
PAPI, SOSIE, HARRISON. Ils sont trs apprcis par les recruteurs car ils permettent de
confirmer ou dinfirmer un premier jugement. Par ailleurs, ils ont t valids de manire

7
HUTEAU M., LAUTREY J., Les tests dintelligence , La Dcouverte, Repre, 2006 consult en avril 2012
sur le site Cairn : http://www.cairn.info/feuilleter.php?ID_ARTICLE=DEC_HUTEA_2006_01_0001
8
Financial Times, le 18 dcembre 2000

16
scientifique mais ils ne permettent pas de prdire le succs du candidat dans le poste
contrairement aux mises en situation qui, elles, vont pouvoir rellement apprcier les
comptences dune personne en situation relle. De plus, malgr le fait que ces tests soient
accrdits par des organismes, leur interprtation par les recruteurs ou les managers peut tre
errone. Heureusement, ces tests ne servent pas de dcision finale pour lentreprise mais
seulement de prcaution pour appuyer une impression.

C. Les mises en situation (assessment centers)

Les tests de mise en situation ou assessment centers consistent mettre des candidats un
poste en situation concrte de travail afin de juger leurs comptences professionnelles. En
gnral, ces tests sont souvent utiliss dans le cas de recrutement demploys hautement
qualifis cause du cot lev de ces tests. En effet, locaux adapts, matriel ncessaire et
temps requis pour lobservation (Amiel, Bonnet, 2002) coutent trs cher. Nanmoins ce
sont des tests en plein dveloppement puisquils permettent rellement dvaluer des savoir-
faire et surtout les savoir-tre des postulants. Ces tests sont moins stressants pour les candidats
et donc mieux accepts que dautres tests puisquils vont pouvoir mettre en exergue leurs
comptences et ils ne devront pas rpondre des questions qui servent valuer davantage
leur personnalit ou encore leur logique. Ils permettent aux recruteurs de reprer les
comptences du candidat mais aussi les failles complter (Duchamp D., Gury L, 2011).

Par ailleurs, selon Amadieu dans une interview tlvise, lentretien en face face est
inutile. Seule la mise en situation peut rellement valuer les capacits dun candidat un
poste. Pour lui, ce nest pas en posant des questions une personne sur son exprience que
lon va savoir si elle a les capacits et les comptences pour exercer ce poste. La mise en
situation est alors un moyen fiable pour connatre les capacits et motivations dun candidat.

17
II. Les outils de recrutements slectionns pour ma recherche

A. Le test de personnalit PAPI

Il est utile de rappeler que ces genres de tests sont utiliss par les recruteurs pour
valider une impression ou valuer certaines comptences mais en aucun cas ils ne se servent
uniquement de ces tests pour prendre leur dcision finale.

1. Dfinition

Cest un test qui a t dvelopp par le docteur Max Kostick au dbut des annes 60.
Cest un outil qui est frquemment utilis en entreprise aussi bien en France que dans le
monde.
Daprs mon observation lors de mon stage, jai pu voir que le test Papi permet de
tester la personnalit des candidats notamment les attitudes et les styles de travail privilgis
lorsquils sont en poste de travail. Un candidat peut tre cultiv, intelligent mais ne pas tre
en mesure dexploiter ces atouts parce quil est paresseux ou les utiliser mauvais escient
parce quil est dpourvu de sens moral 9 . Le test de personnalit pourra alors mesurer
certaines dimensions de la personnalit du candidat.

Il existe deux sortes de test Papi : le Papi I qui se prsente sous la forme de 90
questions qui proposent deux choix de rponses et le candidat doit choisir la rponse qui lui
correspond le mieux. Le Papi N, lui se prsente sous la mme forme que le Papi I la
diffrence quune seule proposition est faite et quil faut choisir sur une chelle de valeurs de
1 7 de pas du tout daccord tout fait daccord . Ce test explore vingt dimensions
de la personnalit (qui sont rparties en chelles, elles permettent de recouper les rponses des
candidats ce qui rend quasiment impossible la tentative de mensonge.

9
AMIEL Michel, BONNET Francis, Recruter sans trop derreurs Procdures, outils, mthodes , De Boeck,
Aot 2002, p.96-97

18
2. Finalit de ces tests

Lobjectif principal de ces tests est de pouvoir valuer la personnalit du candidat afin
de commettre le moins derreurs dans les recrutements. Ces tests sont des outils prcieux dans
laide la prise de dcision mme si les recruteurs ne se servent pas de ces tests comme
unique moyen pour le verdict final qui est de savoir si le candidat est embauch ou non.

Par ailleurs, ces tests de personnalit ne se limitent pas apporter des informations concernant
ladaptabilit au poste, ils peuvent aller au-del en donnant des indications ne serait-ce que sur
la sant psychologique du candidat. De plus, la grande majorit de ces tests de personnalit
sont bass sur des typologies prconstruites, au risque denfermer le candidat dans une
catgorie psychologique fige 10. Gangloff a mis en exergue le fait que les tests sont
essentiellement tablis sur le postulat de stabilit personnologique qui veut que les individus,
de faon gnrale, adoptent toujours les mmes conduites, la fois dans le temps et dans
lespace 11 .

3. Limites de ces tests

Le fait de soumettre un candidat un test de personnalit ninduit pas que les rsultats
de ce test soient dcisifs dans le processus de recrutement. Daprs mon observation sur mon
lieu de stage, un test de personnalit ne peut tre que la base un change avec le candidat, en
aucun cas les rponses du candidat vont permettre de dire sil est embauch ou non. En
revanche, lors du dbriefing de ce test et donc de lchange avec le candidat, ses rponses
vont donner une ide au recruteur de sa manire de travailler en milieu professionnel ainsi que
son attitude envers ses collgues. Cest partir de ce moment que le recruteur saura si le
candidat correspond ou non la culture de lentreprise et au poste propos.

Il y a dautres limites telles que la dresponsabilisation des recruteurs dans le


processus de recrutement qui vont livrer des outils dont la validit scientifique nest pas
prouve leur dcision de recruter la personne ou non. Par ailleurs, lautre risque rside dans le
fait de confier linterprtation de ces tests une tierce personne telle quun consultant ou un
graphologue par exemple et ainsi fuir son rle de recruteur en se cachant derrire leur analyse.

10
DUBERNET A-C., La slection implicite dans les procdures dembauche , Problmes conomiques
n2.501, janvier 1997
11
GANGLOFF B., Profession recruteur, profession imposteur , LHarmattan, Paris Montral, 2000

19
B. Les entretiens collectifs

Les entretiens de groupe sont en gnral une tape intermdiaire entre le tri des CV et
lentretien individuel en face face. Ils permettent un gain de temps au recruteur qui va
rapidement pouvoir reprer les candidats fort potentiel pour le poste pourvu (Ozanne F.,
2010).

Cet exercice, loin dtre vident, est toujours dactualit pour des postes o lon a besoin
de connaitre les attitudes des personnes vis--vis des autres. Ainsi, lors de ces entretiens, ce
sont surtout des savoir-tre qui sont valus et la facult des personnes pouvoir travailler en
quipe. Ainsi, le nombre de candidat convoqu ce genre dexercice peut varier de cinq dix
personnes.

III. Loutil dlaiss : la graphologie12

La discipline graphologique a t fonde en 1871 par le prtre franais Jean Hyppolite


Michon. Cette technique a ensuite t amliore par Jules Crpieux-Jamin (Cadin 2007). La
graphologie, triomphe auprs scientifique et cest la seconde moiti du 20me sicle que des
mdecins sintressent lcriture pour dceler les maladies de certains patients alcoolisme,
toxicomanie, criminalit). Aujourdhui, elle est utilise au cours du processus de
recrutement par certaines entreprises pour appuyer une dcision dembauche.

La graphologie, qui consiste dcouvrir la personnalit dun candidat selon son criture,
fait dbat. A contrario de grands pays tels lAllemagne, les Etats-Unis ou encore la Grande
Bretagne, la graphologie est encore beaucoup utilise en France, malgr les dire des
recruteurs, et ce notamment par les cabinets de recrutement et les recruteurs qui y croient. Ce
test est fond sur lhypothse que tout individu se projette dans son criture 13, mais il
nest pas prouv scientifiquement. Cest pour cela que les entreprises Nestl et St Gobain ont
dlaiss ce genre de test. Par ailleurs, cest un test qui pose souci aux personnes qui y sont
soumises mais aussi aux tribunaux puisque ces derniers considrent quils sont illicites ne
concernant pas directement les comptences du candidat lies au poste pourvu. Ce test ne peut

12
MARCHAL E., Graphologie et entreprises : histoire et controverses , Sociologie pratique 1/2005 (n10)
consult en avril 2012 sur le site Cairn : http://www.cairn.info/revue-sociologies-pratiques-2005-1-page-57.htm
13
PERRETI J-M, Ressources humaines, 13e edition Vuibert, Aot 2011, page 220

20
bien-entendu pas tre utilis pour slectionner un candidat mais seulement pour conforter le
recruteur dans limage quil se fait de lui. Pour certains, le test graphologique est aussi
douteux que celui de lastrologie puisquils ne font rfrence aucune validation scientifique.

IV. Lacceptabilit sociale de ces outils

Tableau (extrait) : Validit, cot et acceptabilit des mthodes dvaluation

Mthodes Validit Cot Acceptabilit


Tests daptitude Forte Faible Bonne
Test de personnalit Forte Faible Moyenne
Centre dvaluation Forte Elev Trs bonne
Graphologie Aucune Moyen En diminution
Entretiens structurs Moyenne Moyen Forte
Source : LEVY-LEBOYER C., Evaluation du personnel. Quels objectifs ? Quelles mthodes ? , p.265
consult dans gestion des ressources humaines de CADIN (2007).

Pour Lvy-Leboyer, on ne peut pas considrer quune mthode qui est reconnue comme
bonne ou utile est forcment la meilleure et scientifiquement prouve. A contrario, une
mthode qui na aucune validit sera difficilement considre comme bonne la condition
que le recruteur connaisse les critres de validit. C. Lvy-Leboyer a identifi deux
contraintes auxquelles les recruteurs devraient porter une attention particulire lors du choix
de leurs outils de recrutement, il sagit de la validit et de lacceptabilit sociale.

Dans le tableau ci-dessus, on peut donc constater que certains outils ont une validit plus
importante que dautres mais surtout, lacceptabilit sociale est diffrente selon loutil qui va
tre utilis. Si on prend en exemple le test de personnalit, on peut voir que sa validit est
forte puisque ce sont des tests qui sont valids scientifiquement et qui sont fais passer par des
personnes habilites cependant leur acceptabilit sociale est moyenne. Cela signifie que les
tests de personnalit ne sont que moyennement accepts par les candidats qui y seront soumis.

La prise en compte de certains critres est alors indispensable pour effectuer un


recrutement valide ou du moins qui utilise des outils valides. Le recrutement final nen sera
que meilleur si le recruteur reconsidre sa position sur ses outils de recrutement.
21
Partie 2 : La mthode de recherche

Aprs avoir pu tudier dans une partie premire le recrutement et ses outils dans un cadre
thorique avec les diffrentes lectures que jai pu faire, il tait intressant de voir par la suite
comment ces outils taient perus par les recruteurs et les candidats. Dans le cadre de cette
tude, jai pu dgager des hypothses quil faudra confirmer ou rejeter, je les exposerai dans
un chapitre premier, ensuite nous verrons les outils utiliss pour mener bien cette enqute
terrain et enfin dans un troisime chapitre nous aborderons les difficults rencontres pour la
rdaction de cette partie.

Chapitre 1 : Hypothses mises et choix du terrain dtude

I. Les hypothses

Ma revue de littrature a t tablie la suite de mon tude sur les diffrents crits qui
existaient sur le recrutement. Dans ces livres et articles, jai pu mapercevoir que cest un
sujet qui avait beaucoup t trait car le recrutement reprsente un enjeux stratgique pour les
entreprises, tellement tactique que ces dernire ne veulent surtout pas commettre derreurs
lorsquelles embauchent un nouveau salari et pour cela elles utilisent toutes sortes de tests.
Nanmoins, les outils de recrutement ne sont pas rellement abords du point de vue des
recruteurs, et notamment sur leur ressenti quant aux outils quils utilisent.

Les hypothses qui sont ressorties de ma revue de littrature alors les suivantes :

Hypothse 1 : les outils de recrutement sont des outils prcieux dans la prise de dcision
du recruteur.

Hypothse 2 : les recruteurs ont une entire confiance quant aux rsultats des outils de
recrutement

Hypothse 3 : les outils de recrutement sont le reflet du comportement et/ou de la


personnalit du candidat.

Hypothse 4 : les outils de recrutement obligent les candidats jouer un rle pour tre le
candidat idal .
22
Hypothse 5 : les recruteurs tentent de mettre en difficult les candidats lors dexercice de
recrutement.

II. Le terrain denqute

Afin de raliser mon enqute terrain, je me suis servie de mon lieu de stage. En effet, jai
eu lopportunit de pouvoir poser des questions des personnes qui travaillaient au sein de la
Direction Rgionale dX. Le fait de connatre les personnes auxquelles je voulais poser des
questions a t plus vident puisque nous tions dans une situation de confiance. Par ailleurs
pour les candidats, notamment des entretiens collectifs, il ny en avait pas suffisamment au
sein de la Direction Rgionale dX pour que je puisse rellement me rendre compte quel tait
leur ressenti aprs le passage dudit entretien. Jai donc fais appel mon rseau damis pour
savoir quels taient ceux qui avaient dj t soumis ce genre dentretien ou bien sils
avaient des contacts vers qui menvoyer.

Nous donc nous intresser aux outils choisis pour le recueil des donnes terrain.

Chapitre 2 : Le procd de recueil des donnes


Pour procder au recueil des donnes, il existe diffrents outils. Il y a loutil quantitatif
tel que le questionnaire ou bien loutil qualitatif tel que lentretien. Nous allons voir dans ce
chapitre quels ont t les outils les plus appropris pour mon enqute.

I. Lutilisation dun guide dentretien

Afin deffectuer un entretien de qualit, il fallait raliser un guide dentretien. Celui-ci


permet de suivre une trame et ainsi ne pas sgarer quant aux questions poses mon
interlocuteur. Ce guide permet aussi de se rassurer en cas de panique, il permet de ne pas
oublier des questions importantes poser. Jai ralis deux types de guides, un pour les
recruteurs avec des questions davantage techniques qui permettaient de mclairer quant
leurs mthodes de recrutement, et un pour les candidats, il me permettait den apprendre
davantage sur leur ressenti quant aux entretiens collectifs.

23
Mes guides se prsentait de la manire suivante : tout dabord quelques questions
concernant mon interlocuteur et ensuite on entre dans le vif du sujet avec des questions plus
prcises. Lors de lentretien, je proposais davantage un thme mon interlocuteur o celui-ci
pouvait parler et ainsi grce ce guide je pouvais le relancer sil ne rpondait pas une
question qui me paraissait primordiale.

Utiliser un guide dentretien est ncessaire afin que le droulement de lentretien se


passe dans les meilleurs conditions possibles nanmoins, il peut aussi tre traitre dans le sens
on peut avoir tendance vouloir absolument poser toutes les questions de notre guide dans
lordre tel un interrogatoire. Il faut donc tre vigilent quant son utilisation mme sil
demeure indispensable.

Voil ci-dessous mes guides dentretien, un pour les recruteurs et un pour les
candidats :

24
25
Document 1 : guide dentretien du recruteur
26
Document 2: guide dentretien du candidat
27
II. Lutilisation dun outil qualitatif

A. Dfinition

Les outils qualitatifs se distinguent en deux catgories, lentretien non directif et


lentretien semi-directif. Nous nous intresserons ce dernier. Lentretien semi-directif
permet de vrifier des hypothses et dillustrer des thories en apportant un rservoir
dopinions et danecdotes. 14 Cest un outil qui permet de recueillir un ensemble de
tmoignages qui sont propres nos interlocuteurs et qui permettent de comprendre leur
raisonnement en allant au-del des pratiques professionnelles. Dans les entretiens, on ne suit
pas un questionnement dfini, les questions prvues ne sont pas forcment poses ou bien
lordre nest pas toujours suivi, cela dpend des rponses de notre interlocuteur, il faudra
rebondir sur ses rponses en adaptant nos questions. Le plus souvent, les entretiens sont
films ou enregistrs avec laccord de linterview afin de restituer en intgralit ses rponses
avec ses doutes, ses hsitations, ses silences, etc.

B. Lentretien semi-directif

Pour cette enqute terrain, jai fais le choix de nutiliser quun outil qualitatif qui est
lentretien semi-directif. En effet, je ne pensais pas avoir des rsultats rellement exploitables
avec un outil quantitatif tel que le questionnaire, les rponses nauraient pas t assez prcises
et il aurait t difficile den tirer des conclusions ou bien de pouvoir rpondre aux hypothses
mises. Aux vues de mon guide dentretien, on pourrait penser quil sagit davantage dun
entretien directif nanmoins mes questions prsentes sur mon guide me servait de scurit afin
de nomettre aucun point important en abordant les sujets qui ne ltaient pas spontanment
par mon interlocuteur et de pouvoir le recentrer sil sloignait du sujet.

Jai pu poser des questions des personnes que javais dans mes contacts savoir
deux recruteurs et quatre candidats des entretiens collectifs. Le fait de connatre de prs ou
de loin son interlocuteur facilite le dialogue puisquil y a beaucoup moins de tabous. En effet,
lorsque lon interview une personne que lon ne connait pas, celle-ci peut mettre des rserves
quant aux rponses quelle va me donner ne sachant pas comment je vais les interprter. De

14
COUVREUR A., LEHUEDE F., Centre de Recherche pour lEtude et lObservation des Conditions de Vie
Essai de comparaison de mthodes quantitatives et qualitatives , cahier de recherche n176, novembre 2002

28
plus, lorsque lon connat les personnes, il est plus ais de vouloir aller plus loin et doser
demander davantage de prcision quant une question pose.

Un rcapitulatif des rponses donnes lors des entretiens par les diffrentes personnes
permet de voir les diffrences selon les situations vcues par chaque personne :

Tableau rcapitulatif rsumant les rponses donnes par les recruteurs

Questions Rponses

- Jaccompagner les managers dans leurs


problmatiques de recrutement, jassure
l'ensemble du process de recrutement si
ncessaire (depuis l'analyse du besoin jusqu' la
slection du candidat) pour les profils recruteurs
et gestionnaires essentiellement.

1. Pouvez-vous mexpliquer en quoi consiste - Je suis charge de mission RH au sein de la DR


votre travaille aujourdhui Grand Centre dX. Jinterviens sur tous les
domaines lis aux RH concernant les permanents
en agence, savoir : recrutement, suivi et
rdaction des contrats, suivi des dossiers des
collaborateurs (droits informatiques, suivi des
VM, vnements familiaux), gestion des AT
permanents, suivi des apprentis, mobilits
interne, formation, politique de rmunration,
suivi des effectifs, suivi des valuations annuelles
et comits de carrire, conseils juridiques auprs
des managers, communication interne (actualits
RH).

29
- Ma formation tait plutt oriente marketing mais
il s'agissait d'un cursus gnraliste qui m'a permis
de dcouvrir aussi le domaine des RH. La
diversit des tches offertes par le groupe X dans
le domaine des RH a fait le reste.

2. Pourquoi avoir choisi de travailler dans les


RH ?

- Jai dcouvert le droit du travail au cours de mes


tudes et jai tout de suite t intresse par
laspect concret que revt cette partie du droit.
Par la suite, au cours de mes diffrents stages, jai
apprci le positionnement RH qui permet dtre
en contact avec les collaborateurs, tout en ayant
un vrai rle de partenariat avec lencadrement.

- Concernant les outils : les entretiens


tlphoniques et en face face (individuel ou
collectif) sont les plus utiliss.
Concernant les tests : le test Papi sil s'agit d'un
recrutement en CDI notamment.
3. Quels outils de recrutement utilisez-vous le Le recrutement ne sera finalis que lorsque le
plus ? candidat pressenti aura t reu au moins une fois
Quels types de tests utilisez-vous le plus ? par son futur manager et sa candidature valide.
Quel poids va avoir chacun de ces outils dans - Aprs un tri des CV, une prslection
le recrutement et lesquels seront dcisifs sur tlphonique, nous recevons les candidats en
le recrutement men ? entretien. Pour certains recrutements, nous
utilisons les questionnaires de personnalit PAPI
qui servent de base pour lchange avec le
candidat.
Il peut arriver que nous fassions un contrle de
rfrence mais cest plus rare.

30
- Que pensez-vous des tests de capacits (logique,
aptitude,) ? Les tests de capacits donnent des
indications sur l'efficacit du candidat et sont en
principe assez fiables.

- Que pensez-vous des tests de personnalit ? les


tests de personnalit sont galement assez fiables.
Cependant, ils ne peuvent que servir de base un
entretien dtaill au cours duquel le candidat
devra illustrer chacun des traits de personnalit
souligns lors de ses rponses au questionnaire
par des exemples concrets. Parfois le candidat
indique que certaines conclusions du test ne
correspondent pas sur certains points sa
personnalit. Dans ce cas, il doit galement
4. Vous tes amen faire passer des tests de illustrer ses propos par des exemples concrets.
recrutement et plus particulirement des tests
Ces changes permettent de mieux cerner le
de personnalit des candidats pour certains profil du candidat sans toutefois avoir le mettre
postes : en situation directement.

Que pensez-vous des tests de capacits


- Comment valuez-vous votre processus de
(logique, aptitude,) ?
recrutement ? Pensez vous quil ncessite
Que pensez-vous des tests de
quelques amliorations et si oui lesquelles ? Le
personnalit ?
processus de recrutement doit reposer sur une
Comment valuez-vous votre
analyse dtaille du poste pourvoir et des
processus de recrutement ? Pensez
attentes du manager qui recrute. Cette tape est
vous quil ncessite quelques
encore trop souvent nglige, aussi bien par le
amliorations et si oui lesquelles ?
recruteur que par le manager ou son N+1.
- Que pensez-vous des tests de capacits (logique,
aptitude,) ? Les tests de capacit sont utiles sur
des fonctions supports pour lesquels nous avons
besoin de valider la rapidit dexcution et le
raisonnement mathmatique.

- Que pensez-vous des tests de personnalit ? Les


tests de personnalit nous servent principalement
de base dchange avec le candidat, lobjectif
tant de voir ses ractions lors des propositions
dhypothses de rsultat et dapprcier la capacit
argumenter

- Comment valuez-vous votre processus de


recrutement ? Pensez vous quil ncessite

31
quelques amliorations et si oui lesquelles ? Nous
pouvons nous appuyer sur des outils en interne
qui nous permettent de valider les comptences.
Nanmoins, ltape amliorer reste le sourcing
puisque malgr certaines amliorations apportes
la communication des offres pourvoir, nous
restons peu attrayants sur certaines fonctions ou
certains secteurs gographiques.

- Tout dpend des critres indispensables retenus


pour le recrutement. Si le candidat recrut doit
faire preuve de capacits incontournables pour
tenir son poste, des tests de capacits seront
prfrables un test de personnalit. Si le futur
salari doit imprativement s'intgrer une
5. Y- a-t-il des profils de postes ou des candidats
quipe en place, le test de personnalit sera quasi
qui sont plus mme dtre soumis des tests
incontournable, ne serait-ce que pour identifier
de personnalit comme le PAPI ? Et
les points de "friction" entre les diffrents
pourquoi ?
membres de l'quipe.
- Le PAPI sadresse tous profils, donc nous
sommes susceptibles de les faire passer tous
types de profils. Nanmoins, ces questionnaires
reprsentent un enjeu plus important sur des
fonctions commerciales ou managriales.
- La plupart des recruteurs proposent aujourd'hui
des tests de personnalit, tout au moins sur des
postes de cadres. A partir du moment o on
connat son propre fonctionnement, et les
principaux traits de sa personnalit, les rsultats
de ces tests ne sont pas dstabilisant. Cela aide
6. Si vous aviez tre candidat, que penseriez-
aussi de savoir qu'on peut lgitimement
vous de ces tests ?
contredire le rsultat d'un test (un test quel qu'il
En parallle, quel retour avez-vous eu des
soit pourra toujours donner lieu diffrentes
candidats (comment le candidat se sent avant
interprtations). Les candidats sont parfois un peu
et aprs le test : rassur davoir pass le test ?
nerveux lorsqu'on leur indique qu'ils devront
Difficile ?)
passer un test de personnalit. En principe, cette
nervosit se ressent galement en dbut de
dbriefing. La plupart du temps, elle a totalement
disparu aprs quelques minutes d'entretien. La
majorit des candidats est tonne que de
nombreux points de leur personnalit ressortent
parfois trs bien dans les compte-rendus de tests.

32
- Jai moi-mme pass ce questionnaire, je nai pas
toujours t daccord avec les hypothses
formules par mon recruteur mais jai trouv
intressant lchange qui a eu lieu lors du
dbriefing. La plupart des candidats sont assez
inquiets des rsultats qui peuvent ressortir
puisque la passation du test PAPI donne
limpression davoir d rpondre plusieurs fois
la mme question. Ils sont souvent surpris de la
justesse des hypothses formules.
- J'ai reu en 2010 une candidate pour un stage et
un apprentissage qui avait pass un test Papi. Au
cours du dbriefing je me suis rendue compte que
son discours ne cadrait pas du tout avec les
rsultats du test (sur le papier j'avais une
candidate trs sre d'elle-mme, limite insolente,
et en face de moi j'avais une candidate
extrmement rserve, parfois mal l'aise). J'ai
7. Avez-vous dj eu un exemple de candidat arrt l'entretien en lui faisant remarquer ce
pour lequel les tests avaient donn des dcalage. Elle m'a avou qu'elle avait choisi les
rsultats totalement diffrents de la mise en rponses chaque item de faon faire ressortir
situation ? une personnalit qu'elle estimait "idale" (=
beaucoup d'assurance, de la jovialit, ...) Le
problme est que son manque de spontanit et
de sincrit dans ses rponses traait une
personnalit totalement antipathique. Cette
exprience m'a confirm qu'on ne gagne rien
vouloir travestir la ralit.
- Non mais je pense que cest un problme de recul
puisque je ne fais passer ces tests que depuis 4
mois.
- Je n'ai jamais eu recours ce type de tests tels que
la graphologie et lastrologie et dans l'entreprise
les services RH ont totalement abandonn les
8. Avez-vous eu loccasion dutiliser les tests tels
analyses graphologiques depuis plusieurs annes
que la graphologie ou lastrologie ? Est-ce
puisqu'il est dmontr qu'ils n'ont aucune valeur.
toujours le cas et quels rsultats donnent-ils ?
- Lastrologie nest pas du tout utilise chez nous.
Si ce nest plus le cas, pourquoi ?
La graphologie a t utilise il y a quelques
annes mais nous ne basons plus nos recrutements
sur cette mthode puisquelle nest pas fiable.
- Oui, lorsque beaucoup de candidats ayant un
9. Utilisez-vous les entretiens collectifs ?
profil intressant se prsentent suite une

33
annonce notamment
- Oui
- Ce qui est observ en premier lieu est la position
du candidat dans le groupe (s'il participe, s'il
coute les autres, s'il coupe la parole), en second
lieu nous retenons la faon dont il va exposer ses
10. Quels critres objectifs utilisez-vous au cours arguments et ventuellement convaincre ses
de ces entretiens pour slectionner les interlocuteurs. Cet exercice nous permet de
candidats que vous retiendrez ? mesurer comment le candidat peut trouver sa
place dans une quipe en place.

- Tout dpend de la fonction. Nous tudions le


positionnement par rapport au groupe, la
pertinence des rponses aux questions poses.
- Je ne l'ai jamais mesur, en principe pour chaque
11. Est-ce que vous savez aujourdhui combien entretien collectif nous avons 10 12 participants
vous avez slectionn de candidats, qui sont et au maximum nous en avons retenu 4 (parfois
en poste aujourdhui et qui ont fait un nous n'en avons slectionn aucun...)
entretien collectif ?
- Sur 2011, 3 ont t recruts, 1 est encore en poste.

Tableau rcapitulatif rsumant les rponses donnes par les candidats

Questions Rponses
Lentre lIUT Tech de Co Tours.

Jai postul pour le poste de Personnel


Complmentaire de Bord Saisonnier Air France,
pour les mois de juillet et aout 2012.
1. Pour quel poste exactement postuliez-vous ?

Ctait pour lentre en cole suprieure de commerce.

Je postulais pour le poste dAssistante de gestion PME-


PMI en apprentissage.

2. Combien tiez-vous lors de lentretien 10 personnes


collectif ?
5 personnes

34
6 personnes

7 personnes

19-20 ans

La moyenne dge tait de 21 ans.


3. Quelle tait la moyenne dge des candidats ?

20 ans

19 ans je pense.

4 personnes ont t retenues.

Sur les cinq personnes prsentes, deux ont t retenues


pour lentretien individuel. Et au final, aucune des deux
na t prise pour le poste.
4. Combien de personnes ont t retenues ?

Je ne sais pas.

3 en entretien individuel je crois et puis moi qui ai t


engage.

Un jeu de rle avec deux quipes qui chacune devait


argumenter pour dfendre sa position (qui lui avait t
impose)

Le recruteur nous a distribu chacun un dossier


comprenant une feuille prcisant lobjet du sujet :
lorganisation dun dfil de mode Karl Lagerfeld. Nous
5. A quels types dexercices avez-vous t
tions htesse daccueil.
soumis(e) ?

Phase 1 :
Ensuite, cinq problmes taient poss du type un
individu souhaite entrer, nous savons quil est connu,
mais il na pas de carton dinvitation et il nest pas
inscrit sur notre liste dinvits. , Karl Lagerfeld avait
dcid de donner des ventails aux invits, seulement
les cartons viennent darriver et la moiti des invits est

35
dj entre. , auxquels il fallait trouver des solutions.

Dans un premier temps, nous avions dix minutes


pour lire les documents, les problmes poss et trouver
des solutions. Cette phase sest effectue en silence, et
par crit.

Phase 2 :
Et puis nous disposions de 20 minutes pour discuter
ensemble des problmes et apporter des solutions, nos
points de vue.

Phase 3 :
Pour finir, le recruteur nous a reu un un, choisi au
hasard (nous avions un numro), devant les autres
candidats. Ctait une simulation de situation : dans mon
cas, il a jou le rle de lindividu pnible qui souhaitais
entrer coute que coute sans carton dinvitation.

Dbat sur un thme de culture gnral, je ne me rappelle


plus quel tait ce thme.

On a du prsenter quelquun dautre dans les candidats


et vice versa et puis nous avons eu un dbat pour ou
contre la rglementation de facebook .

- Lenvie premire dans ce cas est de vouloir


occuper la parole un maximum pour ne laisser
aux autres que le moins de temps possible pour
sexprimer.

- Ctait la fois excitant et trs nervant : envie


dintervenir et de rebondir chaque fois que
6. Comment avez-vous vcu cet entretien ? lquipe adverse intervient. Le problme majeur
dans ce cas cest le manque dcoute.

- Frustrant aussi : il y avait une comptition intra-


quipe, il fallait sortir du lot sans craser les
autres. Lenvie de monopoliser la parole pour
la fois se montrer et viter que les autres
argumentent mal (ou pas en accord avec ma

36
propre pense).

Ctait un entretien enrichissant, car il a fallu sadapter


aux ides des autres, donner ses opinions, et calmer le
recruteur dans son rle dstabilisant.

Cest une preuve difficile et stressante quand on ne


veut pas trop en faire.

Mieux quun entretien individuel, jai trouv que les


exercices auxquels nous tions soumis taient moins
difficiles que de se retrouver face face avec un
recruteur avec toutes les questions qui vont avec.

Oui

Oui, ce fut trs stressant. Il faut savoir quel


comportement adopter.
7. Vous sentiez-vous dans un environnement
stressant ?
Oui

Non pas du tout au contraire je ne me sentais pas du tout


stresse.

Ils taient entirement passifs.

Pendant la deuxime phase, le recruteur nous


observait et ne parlait pas du tout. Ctait nous,
candidats, de mener lentretien et de dbattre sur le sujet
propos.
8. Quel tait le comportement des recruteurs ?
(dstabilisant, comprhensif, observateur, Durant la troisime phase de lentretien, le recruteur
passif). jouait le rle dun invit pnible, du directeur nerv,
dune collgue paniqu Il tait trs dstabilisant.
Pour le poste de PCB, tout comme le poste de
Personnel Navigant Commercial, il faut savoir grer
tous les passagers qui peuvent avoir peur de lavion, qui
sont malades, paniqus, perturbs,

Une mise en situation de ce type tait donc un


trs bon moyen pour le recruteur de savoir quel

37
comportement nous aurions face de telles situations.

Dstabilisant, rejetant tout argument de la part des


tudiants

Les recruteurs taient observateurs et passifs pendant le


dbat. Ils nont pas parl, ils regardaient seulement notre
attitude et comment nous ragissions face au sujet pos.

Pour un profil commercial de base oui.

A premire vue le sujet de lentretien sur la mode


na pas de rapport avec le mtier de Personnel Navigant
Commercial, ni de larien en gnral. Malgr cela, les
exercices taient appropris au poste vis car lors de la
phase de simulation dune situation, le recruteur avait
pour but de dstabiliser les candidats, ce qui est un trs
9. Selon vous, les questions, exercices, dbats bon moyen de voir le comportement du candidat en cas
proposs par les recruteurs taient-ils de panique.
pertinents pour le poste vis ?
Cela permettait de voir les capacits de chaque personne
sintgrer dans un dbat, cependant cela ne laisse pas
beaucoup de temps pour saffirmer et sortir du lot.

Je suppose sinon pourquoi les poser. Le dbat permettait


aux recruteurs de voir quelle position nous prenions
dans le dbat, si on prenait souvent la parole ou si
justement on tait effac.

Lcoute vis--vis du groupe et le questionnement

Ici, comme pour tous les autres entretiens de groupe je


pense, il faut tre souriant, laisser les autres candidats
commencer, les couter attentivement, ne pas couper la
10. Selon vous, quel tait le comportement
parole, ne pas contredire, nuancer les opinions, proposer
adopter vis--vis du groupe ? Vis--vis des
sans imposer ses opinions, et surtout ne pas tre le
recruteurs ?
meneur sans tre effac non plus.

Vis--vis des recruteurs, il faut seulement tre souriant,


rpondre ses questions, grer la situation.

Il faut saffirmer par ses ides mais ne pas trop en faire

38
pour ne pas agacer et laisser de la place aux autres.

Oser se mettre en avant mais sans non plus craser les


autres en voulant absolument tout le temps parler.

Oui, il y en a qui jouaient un rle pour tenter de se faire


remarquer par les recruteurs, on voyait que a ntait pas
naturel.
Il est certain quil faut jouer un rle lors de ce type
dentretien. Il faut agir comme le recruteur le souhaite.

11. Pensez-vous que certains candidats jouaient


Cest sr que certains jouent un rle, il y a forcment
clairement un rle lors de cet entretien
des leadeurs
collectif ?

Euh pas vraiment, enfin il y en avait un qui coupait la


parole, il essayait de toujours argumenter plus que les
autres. Et dailleurs, lors du dbat, que je maitrisais
plutt bien jai russi le faire adhrer mes propos
ainsi quaux autres candidats. Jtais, plutt fire !

Pas de debriefing
Ni le manager, ni le recruteur ou qui que ce soit nous a
12. Le manager vous a-t-il fait un debriefing sur
fait un dbriefing de lentretien
votre entretien collectif ? Quen est-il
Non
ressorti ? Cela refltait-il votre
comportement ? Il ma juste dit que ca stait bien pass et que jaurais
un entretien individuel donc jtais rassure, a voulait
dire que lentretien collectif ctait bien pass !

Non
Jai donc eu la chance de pouvoir participer
lentretien individuel. Le manager insistait sur les
motivations qui nous ont pousses postuler cette
offre.
13. Aprs cet entretien collectif, vous avez t
Cependant, je nai pas t prise et je ne sais pas
reu en entretien individuel, quels taient les
pourquoi car ils ne mont pas prcis la ou les raison(s)
points que le manager voulait valider ?
pour lesquelles je ne pouvais pas faire partie dAir
France.

Non
Approfondir les lments abords lors de lentretien
collectif et voir mes motivations pour le poste pourvu.

39
Chapitre 3 : Les difficults rencontres
Recueillir des donnes nest pas chose aise et dautant plus lorsque lon ne sait pas
forcment o chercher linformation. Cette difficult est renforce lorsquil y a des dlais
respecter. Cest ce que nous allons voir dans les points ci-dessous.

I. Le recueil des donnes

Dune part, recueillir les donnes sur le lieu de stage tait une solution de facilit puisque
nous avions des personnes salaris qui pouvaient peut-tre correspondre aux profils que je
recherchais pour mes entretiens, dautre part, il tait assez tt dans le calendrier et je ne
mtais pas encore projet rellement dans la rdaction de ce mmoire. Par ailleurs, afin de
recueillir des donnes pertinentes, il fallait trouver les ouvrages et articles correspond au sujet
et cest mon sens le plus difficile car il existe tellement dcrits quil nest pas vident de
faire le tri et de slectionner ce qui va rellement nous tre utile. Par ailleurs, pour recueillir
des donnes lors de lenqute terrain, cela ntait pas non plus vident puisque, tant
concentre dans la mission de stage, on se proccupe davantage de la rdaction du rapport de
stage que de celle du mmoire.
Cependant, une fois que les donnes sont recueillies, cela permet de rellement avancer
sur la rdaction et cest encourageant pour la suite des recherches.

II. Le temps imparti

Nous navions pas un temps illimit pour rdiger ce mmoire, il fallait donc ragir trs
rapidement pour trouver les bons contacts interroger mais aussi pour restituer les rponses
et essayer de rpondre notre problmatique. De plus, nhabitant pas dans la rgion
Champagne-Ardenne, je navais pas de contact et jattendais donc de rentrer chez moi pour
pouvoir interviewer des personnes.

Par ailleurs, il ntait pas vident de rdiger ce mmoire en mme temps des cours
auxquels nous devions assister luniversit. Le temps accord parat suffisant puisque nous
sommes tout de mme avertis en dbut danne scolaire mais il est difficile de se projeter dans
un projet de rdaction qui parait loin. De plus, lorsquil est temps de commencer tablir la
40
revue de littrature puis les enqutes terrain, cest aussi le moment o lon doit rdiger le
rapport de stage. Respecter les dlais nest pas chose aise mais cela nous permet de nous
habituer rendre les dossiers en temps et en heure puisque cest ce qui nous sera demand
plus tard en entreprise.

41
Partie 3 : Les rsultats de la recherche

Chapitre 1 : Analyse des entretiens raliss


Lors de mon enqute terrain, jai pu raliser deux entretiens avec des recruteurs ainsi
que quatre entretiens avec des personnes qui on t soumises des entretiens collectifs. Ces
personnes souhaitent conserver lanonymat, je les nommerai donc Mesdames A et B pour les
recruteurs et Madame ou Monsieur C, D, E et F pour les candidats. Dans ce chapitre premier,
nous allons donc voir si mes hypothses de dpart sont confirmes ou infirmes daprs les
rponses des personnes interviewes.

I. Prsentation des personnes interviewes

A. Les recruteurs

Premier entretien : Madame A, 38 ans, charge de dveloppement


ressources humaines

Madame A travaille dans lentreprise Y depuis quinze annes, elle est titulaire dun master
dune cole suprieure de commerce en marketing et a commenc travailler dans cette
entreprise la sortie de ces tudes. Aujourdhui, sa mission consiste accompagner les
managers dans leurs problmatiques de recrutement, assurer l'ensemble du processus de
recrutement si ncessaire (depuis l'analyse du besoin jusqu' la slection du candidat) pour les
profils recruteurs et gestionnaires essentiellement.

Par souci de transparence, je vous informe que pour cette personne, je nai pas eu la
possibilit de la rencontrer en face face ntant pas sur place et ne rentrant pas souvent
(dpartement du Loiret). De plus, je nai pas pu effectuer cet entretien lors de mon stage
puisque je ntais pas encore au point sur les questions que je voulais poser. Je lui ai alors
demand si elle pouvait rpondre mes questions par crit. Sagissant de lune de mes
collgues lors de mon stage, jai pu la contacter pour quelle mclaircisse sur des points qui

42
ntaient pas clairs pour moi. Cela ma permis davoir des rponses fiables et de pouvoir,
malgr que ce soit par crit, demander des prcisions.

Deuxime entretien : Madame B, 29 ans, charge de missions ressources


humaines

Madame B travaille dans lentreprise X depuis cinq annes, elle est titulaire dune licence
en ressources humaines. Actuellement, elle est charge du recrutement, du suivi et de la
rdaction des contrats, du suivi des dossiers des collaborateurs (droits informatiques,
vnements familiaux), de la gestion des accidents du travail, du suivi des apprentis, de la
mobilit interne, de la formation, de la politique de rmunration, du suivi des effectifs, du
suivi des valuations annuelles et comits de carrire, de conseils juridiques auprs des
managers, de la communication interne (actualits RH).

Pour cette personne, cest le mme cas que pour la personne ci-dessus. Jai eu des
rponses par crit. Nanmoins, faisant partie de mes connaissances, jai pu aussi lui demander
des prcisions lorsquil y avait des rponses imprcises.

B. Les candidats

Troisime entretien : Monsieur C, 32 ans, manageur dans une socit de


composants lectroniques

Monsieur D est actuellement manageur dans une socit qui fabrique des composants
lectroniques Tours. Aprs avoir obtenu un baccalaurat scientifique, il a obtenu un DUT
Technique de Commercialisation. Il a effectu un entretien collectif pour lentre lIUT.

Pour cette personne, les rponses mont t donnes par mail nayant pas la possibilit de
la rencontrer car nos dates ne concordaient pas nhabitant pas dans la mme ville. Par ailleurs,
tout comme pour les personnes ci-dessus, il mtait possible de le recontacter pour avoir
davantage de prcision sur les rponses quil mavait donnes.

43
Quatrime entretien : Mademoiselle D, 21 ans, tudiante en BTS

Mademoiselle C suit actuellement des tudes en BTS Tourisme, ventes et productions


touristiques en deuxime anne et elle est titulaire dun baccalaurat conomique et social.
Elle a effectu diffrents travails dt et cest cette occasion quelle a t soumise un
entretien collectif.

Lentretien a dur environ 45 minutes et na pas t enregistr, je nai pris que des notes.
Lentretien a eu lieu le samedi 31 mars 2012.

Cinquime entretien : Mademoiselle E, 22 ans, tudiante en 2me anne


dEcole Suprieure de Commerce

Mademoiselle E est actuellement tudiante au sein de lEcole Suprieure de Commerce


(ESC) de Nancy et prpare un double diplme en droit, elle est titulaire dun baccalaurat
scientifique. Lors des entretiens de slection pour les entres en ESC, elle a t soumise
divers entretiens collectifs.
Lentretien a dur environ 25 minutes et na pas t enregistr, je nai pris que des notes.
Lentretien a eu lieu le dimanche 1er avril 2012.

Sixime entretien, Mademoiselle F, 22 ans, apprentie en BTS gestion des


PME et des PMI

Mademoiselle F est actuellement en premire anne du BTS assistant de gestion des PME
et PMI et elle effectue son apprentissage au sein de la Direction Rgionale dX et plus
prcisment au centre de gestion. Elle a un parcours assez atypique puisquau dpart elle est
titulaire dun Certificat dAptitude Professionnel en coiffure. Elle a littralement chang de
voie en intgrant ce BTS. Elle a t soumise un entretien collectif afin de pouvoir intgrer la
structure pour raliser ses deux annes dapprentissage. Aprs la fin de ces tudes, elle
aimerait tre embauche en tant que gestionnaire de comptes.

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Lentretien a dur environ 45 minutes, je lavais enregistr mais jai eu un souci et celui-ci
sest effac, je navais donc plus que mes notes. Lentretien a eu lieu sur mon lieu de stage le
27 fvrier 2012.

II. Prsentation des rsultats des entretiens semi-directifs

Nous allons maintenant nous intresser aux rsultats de ces entretiens afin de voir sils
confirment ou infirment mes hypothses de dpart. Il est peu probable quelles soient toutes
valides nanmoins nous allons les vrifier.

Hypothse 1 : les outils de recrutement sont des outils prcieux dans la prise de dcision du
recruteur.

Madame A : () Cependant, ils ne peuvent que servir de base un entretien dtaill au


cours duquel le candidat devra illustrer chacun des traits de personnalit souligns lors de
ses rponses au questionnaire par des exemples concrets. Parfois le candidat indique que
certaines conclusions du test ne correspondent pas sur certains points sa personnalit.
Dans ce cas, il doit galement illustrer ses propos par des exemples concrets. Ces changes
permettent de mieux cerner le profil du candidat sans toutefois avoir le mettre en situation
directement.

Ce qui est observ en premier lieu est la position du candidat dans le groupe (s'il participe,
s'il coute les autres, s'il coupe la parole), en second lieu nous retenons la faon dont il va
exposer ses arguments et ventuellement convaincre ses interlocuteurs. Cet exercice nous
permet de mesurer comment le candidat peut trouver sa place dans une quipe en place.

Madame B : Nous tudions le positionnement par rapport au groupe, la pertinence des


rponses aux questions poses.

Daprs les rponses donnes, lon peut constater que les outils de recrutement ne sont
pas dcisifs dans le processus de recrutement. En effet, ils servent appuyer une premire

45
impression ou au contraire linfirmer mais en aucun cas les recruteurs ne se basent que sur
des tests pour prendre leur dcision finale.

Hypothse 2 : les recruteurs ont une entire confiance quant aux rsultats des outils de
recrutement.

Madame A : Les tests de capacits donnent des indications sur l'efficacit du candidat et
sont en principe assez fiables.

Les tests de personnalit sont galement assez fiables. Cependant, ils ne peuvent que servir de
base un entretien dtaill au cours duquel le candidat devra illustrer chacun des traits de
personnalit souligns lors de ses rponses au questionnaire par des exemples concrets.
Parfois le candidat indique que certaines conclusions du test ne correspondent pas sur
certains points sa personnalit. Dans ce cas, il doit galement illustrer ses propos par des
exemples concrets. Ces changes permettent de mieux cerner le profil du candidat sans
toutefois avoir le mettre en situation directement.

Je n'ai jamais eu recours ce type de tests tels que la graphologie et lastrologie et dans
l'entreprise les services RH ont totalement abandonn les analyses graphologiques depuis
plusieurs annes puisqu'il est dmontr qu'ils n'ont aucune valeur.

Madame B : Les tests de capacit sont utiles sur des fonctions supports pour lesquels nous
avons besoin de valider la rapidit dexcution et le raisonnement mathmatique.

Les tests de personnalit nous servent principalement de base dchange avec le candidat,
lobjectif tant de voir ses ractions lors des propositions dhypothses de rsultat et
dapprcier la capacit argumenter.

Lastrologie nest pas du tout utilise chez nous. La graphologie a t utilise il y a


quelques annes mais nous ne basons plus nos recrutements sur cette mthode puisquelle
nest pas fiable.

46
Daprs ces rponses, on constate que les recruteurs accordent une certaine confiance
dans des outils considrs comme fiable scientifiquement tels que les tests de personnalit.
Nanmoins, les outils tels que la graphologie ou lastrologie ne sont plus utilis pas ces
recruteurs car ce sont des outils qui ne sont pas prouvs scientifiquement.

Hypothse 3 : les outils de recrutement sont le reflet du comportement et/ou de la


personnalit du candidat.

Madame A : (...) Les candidats sont parfois un peu nerveux lorsqu'on leur indique qu'ils
devront passer un test de personnalit. En principe, cette nervosit se ressent galement en
dbut de dbriefing. La plupart du temps, elle a totalement disparu aprs quelques minutes
d'entretien. La majorit des candidats est tonne que de nombreux points de leur
personnalit ressortent parfois trs bien dans les comptes-rendus de tests.

Madame B : Jai moi-mme pass ce questionnaire, je nai pas toujours t daccord avec
les hypothses formules par mon recruteur mais jai trouv intressant lchange qui a eu
lieu lors du dbriefing. La plupart des candidats sont assez inquiets des rsultats qui peuvent
ressortir puisque la passation du test PAPI donne limpression davoir d rpondre plusieurs
fois la mme question. Ils sont souvent surpris de la justesse des hypothses formules.

On constate que les tests de personnalit refltent assez bien la personnalit des
candidats selon Mesdames A et B puisque bien souvent il savre que les rponses donnes
par les candidats sont correctement ressorties lors du dbriefing fait entre le recruteur et le
candidat. Ayant moi-mme pass ce test, jai aussi fait le constat que les hypothses mises
par le recruteur correspondaient mes traits de personnalit.

Hypothse 4 : certains outils de recrutement obligent les candidats jouer un rle pour tre le
candidat idal .

47
Madame A : J'ai reu en 2010 une candidate pour un stage et un apprentissage qui avait
pass un test Papi. Au cours du dbriefing je me suis rendue compte que son discours ne
cadrait pas du tout avec les rsultats du test (sur le papier j'avais une candidate trs sre
d'elle-mme, limite insolente, et en face de moi j'avais une candidate extrmement rserve,
parfois mal l'aise). J'ai arrt l'entretien en lui faisant remarquer ce dcalage. Elle m'a
avou qu'elle avait choisi les rponses chaque item de faon faire ressortir une
personnalit qu'elle estimait "idale" (= beaucoup d'assurance, de la jovialit, ...). Le
problme est que son manque de spontanit et de sincrit dans ses rponses traait une
personnalit totalement antipathique. Cette exprience m'a confirm qu'on ne gagne rien
vouloir travestir la ralit.

Madame B : Non mais je pense que cest un problme de recul puisque je ne fais passer ces
tests que depuis 4 mois.

Monsieur C : Oui, il y en a qui jouaient un rle pour tenter de se faire remarquer par les
recruteurs, on voyait que a ntait pas naturel.

Mademoiselle D : Il est certain quil faut jouer un rle lors de ce type dentretien. Il faut
agir comme le recruteur le souhaite .

Mademoiselle E : Cest sr que certains jouent un rle, il y a forcment des leadeurs.

Mademoiselle F : Euh pas vraiment, enfin il y en avait un qui coupait la parole, il essayait
de toujours argumenter plus que les autres. Et dailleurs, lors du dbat, que je maitrisais
plutt bien jai russi le faire adhrer mes propos ainsi quaux autres candidats. Jtais,
plutt fire !

48
Daprs les rponses observes on constate que les candidats sont amens fausser
leurs rponses ou leur comportement. Madame A a eu une candidate qui la fait lors dun
debriefing du test de personnalit PAPI. Par ailleurs, les personnes qui ont t soumises des
entretiens collectif telles que Monsieur C et Mesdemoiselles D et E ont vu que certaines
personnes qui participaient aux exercices et au dbat modifiaient leur comportement afin de se
mettre en avant et de se faire remarquer par les recruteurs.

Hypothse 5 : les recruteurs tentent de mettre en difficult les candidats lors dexercice de
recrutement.

Monsieur C : Ils taient entirement passifs.

Mademoiselle D : Pendant la deuxime phase, le recruteur nous observait et ne parlait pas


du tout. Ctait nous, candidats, de mener lentretien et de dbattre sur le sujet propos.
Durant la troisime phase de lentretien, le recruteur jouait le rle dun invit pnible, du
directeur nerv, dune collgue paniqu Il tait trs dstabilisant ().

Mademoiselle E : Dstabilisant, rejetant tout argument de la part des tudiants.

Mademoiselle F : Les recruteurs taient observateurs et passifs pendant le dbat. Ils nont
pas parl, ils regardaient seulement notre attitude et comment nous ragissions face au sujet
pos.

Pour ces quatre personnes ayant t soumis des entretiens collectifs, il savre que
les recruteurs nadoptent pas le mme comportement. Parfois ils sont passifs pour monsieur C
et mademoiselle F ou bien trs dstabilisant pour mesdemoiselles D et E. Lattitude du
recruteur peut tre diffrente selon quil sagisse dun entretien pour un travail ou bien pour
une entre en cole suprieure de commerce comme pour mademoiselle E o les candidats
sont tellement nombreux quil faut une slection drastique.

49
Chapitre 2 : Analyse et critique personnelle
Tout dabord, commenons par rappeler la problmatique : Les outils de recrutement
sont-ils pertinents ou sont-ils seulement utiliss pour satisfaire les attentes de lorganisation en
matire de transparence ?

Pour rpondre cette problmatique, nous avons pu voir dans la revue de littrature
quelques outils de recrutement qui sont utiliss par les entreprises et notamment par la
Direction Rgionale dX savoir les tests de personnalit et les entretiens collectifs. Par
ailleurs, nous avons aussi vu quelle tait lacceptabilit sociale de ces tests.

Dans loptique de rpondre la problmatique pose il convient danalyser les


rponses obtenues lors des entretiens.

A la suite des entretiens, nous pouvons dores et dj faire quelques observations. Nous
constatons que les recruteurs utilisent des outils de recrutement et que ces derniers sont un
outil daide la prise de dcision mais ils ne sont pas dcisifs dans le processus de
recrutement. Les recruteurs ne sappuient pas que sur ces outils pour savoir sils prennent ou
non le candidat, mais seulement pour changer avec le candidat et confirmer ou infirmer une
premire impression quils ont pu avoir lors de lentretien individuel en face face.

Par ailleurs, les recruteurs utilisent des outils qui leur paraissent fiables tels que les tests
de capacit ou encore de personnalit puisque ce sont des outils trs rpandus et qui sont en
gnral prouvs scientifiquement. Nanmoins, ils naccordent pas une entire confiance ces
tests et notamment la graphologie et lastrologie qui sont des tests qui ne sont pas ou plus
adapts et qui nont jamais t scientifiquement dmontrs. Ces derniers ne sont dailleurs pas
utiliss par les recruteurs interrogs.

Nous constatons que les tests de personnalit utiliss pour des recrutements et qui sont
utiliss par les recruteurs interrogs (le test PAPI) savrent tre trs fiables. En effet, daprs
les recruteurs les rponses donnes par les candidats refltent trs souvent sa personnalit et
les candidats sont surpris eux-mmes que le test fasse aussi bien ressortir leurs traits de
personnalit. Ayant assist au debriefing dun candidat ce test de personnalit, cela a t
confirm puisquil tait lui-mme tonn que sa personnalit dans le travail soit si bien
ressortie.

50
De plus, lors des recrutements, les candidats sont amens tenter de jouer un rle pour
correspondre au candidat que le recruteur veut intgrer dans son entreprise. Cela est d soit
la peur du test par le candidat qui a peur de voir sa personnalit divulgue au grand jour et que
celle-ci ne soit pas en adquation avec le poste pourvu soit au souhait du paraitre , le
candidat veut tre le candidat idal, celui dont lentreprise ne pourra pas se passer et quelle
sera oblig dembaucher.

Enfin, lors des recrutements, parfois les candidats sont soumis des entretiens collectifs et
lon peut constater que lattitude des recruteurs est diffrente selon le poste mais aussi selon
sa propre personnalit ou le rle quil a envie de jouer. Il nest pas rare que le recruteur tente
de mettre en difficult les candidats afin de les tester. Ces derniers vont alors tre
compltement dstabiliss et dans ce cas le recruteur aura russi voir que le candidat nest
pas rsistant en situation de stress ou bien le candidat ne se laissera pas atteindre par les
remarques ou la passivit du recruteur et ce dernier pourra apprcier la capacit dadaptation
du candidat.

Toute cette analyse nest videmment pas universelle puisque les personnes interroges ne
sont pas reprsentatives dune population nanmoins cela permet tout de mme davoir un
aperu de ce que pense des recruteurs et des candidats qui ont dj t soumis des
recrutements. Par ailleurs, il aurait t intressant de pouvoir comparer ces rponses avec un
grand nombre dinterviews de recruteurs de tous secteurs dactivits confondus, cela aurait
permis de rellement pouvoir faire un tat des lieux des outils les plus utiliss et les plus
pertinents. Nanmoins, cela na pas t possible du fait du peu de temps que nous avons pour
raliser ce mmoire en parallle des cours luniversit.

Pour conclure, nous pouvons tout de mme affirmer que les outils de recrutement sont des
outils qui aident les recruteurs la prise de dcision et que ces derniers utilisent les outils qui
leur paraissent les plus pertinents et efficaces et qui vont pouvoir justifier quun candidat ait
t choisi plutt quun autre. Lutilisation doutils permet donc de lever la barrire de la
discrimination puisque le candidat ne pourra pas accuser lentreprise de ne pas lavoir choisi
cause dun quelconque critre discriminant. En effet, les rsultats des tests pourront tre
transmis au candidat, cela est une manire objective de choisir un candidat plutt quun autre.
Ces outils sont pour la plupart objectifs et restent indispensables dans le processus de
recrutement.

51
Conclusion

Les lments recueillis par mes diverses recherches pour la rdaction de ce mmoire
mont permis davoir une approche diffrente du recrutement en gnral et plus prcisment
des outils de recrutement et de leur pertinence. Les rponses mes questions ne sadaptent
pas toutes les entreprises puisque chacune a une vision bien particulire de ses recrutements
et notamment les recruteurs qui nont pas la mme approche des outils de recrutement et de
leur pertinence selon le secteur dactivit dans lequel ils se trouvent. Ces tudes mont permis
de tirer des conclusions qui ne sont videmment pas universelles et de valider ou non mes
hypothses de dpart :

Les outils de recrutement et plus particulirement les tests de personnalit sont des outils
qui aident les recruteurs dans leur prise de dcision mais en aucun cas les recruteurs ne
sappuieront seulement sur ces tests pour prendre leur dcision finale dembauche ou non du
candidat.

Par ailleurs, les recruteurs sont vigilants quant aux outils utiliss. En effet, ils ne se servent
pas doutils tels que la graphologie ou lastrologie qui ne sont pas fiables et qui selon eux
napportent rien de plus lentretien en face face. Quant aux outils utiliss, ils ont une
certaine confiance dans les rsultats mais il faut toujours sen mfier et cest en cela que
lchange entre le candidat et le recruteur est indispensable aprs un test de personnalit pour
que le candidat puisse approuver ou non les hypothses que lui soumet le recruteur.

Il savre que les rsultats des tests de personnalit sont pertinents puisque les hypothses
mises par les recruteurs sont assez rvlatrices de la personnalit des candidats en situation
de travail. En effet, les candidats sont eux-mmes surpris de la justesse des hypothses qui
leur correspondent tout fait.

Dans certains recrutements, les candidats pensent faire le bon choix en essayant de
tromper le recruteur en se faisant passer pour une autre personne. En effet, certaines
personnes tentent de modifier leur comportement afin de correspondre la personne qui est
requise pour le poste. Cependant, les recruteurs ne sont pas dupes et reprent rapidement les
faussaires qui,sils pensent russir changer leur personnalit, finissent toujours par se faire

52
prendre leur propre jeu. De plus, dans le cas des entretiens collectifs, des candidats tentent
de prendre le dessus sur les autres pour attirer lattention du recruteur mais cela nest pas
ncessaire puisque justement les recruteurs tentent de voir la capacit du candidat travailler
ou sinsrer dans un groupe.

Enfin, daprs les tmoignages des personnes qui ont t soumises des entretiens
collectifs, les recruteurs nadoptent pas tous le mme comportement. Tantt, il va tre passif
et observateur laissant toute libert au candidat afin quil puisse apprcier son attitude vis--
vis du groupe. Tantt, ils sont dstabilisants afin de voir la raction des candidats dans une
situation donne.

Ainsi, nous pouvons voir que lors de lanalyse des entretiens, la perception de lefficacit
des outils de recrutement et plus prcisment des tests de personnalit est relativement
similaire dun recruteur lautre. Nanmoins ces informations sont nuancer puisque je nai
pas pu interroger un grand nombre de recruteurs dentreprises diffrentes. Par ailleurs, nous
voyons que certaines hypothses ntaient pas des plus pertinentes puisque les rponses
donnes par les personnes interroges ne nous apportent rien de nouveau.

Enfin, toujours est-il que les outils de recrutement, quel quen soit le nombre, sont
indispensables aux entreprises pour russir leur recrutement et minimiser les checs. Il faut
quelles soient bien conseilles afin dutiliser les outils qui seront les plus appropris leurs
propres recrutements et quelles ne se fient pas au phnomne de mode. En outre, les outils
utiliss doivent ltre par des personnes habilites et non par des recruteurs qui nont pas suivi
de formation spcifique.

53
Bibliographie

Ouvrages :

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mthodes , De Boeck, Aot 2002, p.96-97

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- DUCHAMP D., GUERY L., La gestion des ressources humaines , Nathan, Mars
2011, 160 pages

- OZANNE Flore, Etre recrut et recruter , Nathan, Janvier 2010, p.102 104

- PERETTI J-M, Dictionnaire des ressources humaines , 5me dition Dunod, 2008,
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rponses dun spcialiste , Edition Dunod, Mai 2006, 173 pages

Articles :

- DESRUMAUX-ZAGRODNICKI P., Recrutement, critres valides et norme


d'internalit : effet de l'exprience professionnelle, de l'essai professionnel, de
l'aptitude et du mode d'explication des candidats sur les dcisions d'embauche , Le
travail humain 4/2001 (Vol. 64)

54
- DUPRAY A., PARAPONARIS C., Stratgie de recrutement et gestion de
lincertitude, une typologie des pratiques en France , Septembre 2009

- EYMARD-DUVERNAY F., MARCHAL E., Faons de recruter, le jugement des


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- FIROBEN L., HIRSCH C., Quand lthique interpelle nos pratiques de


recrutements , Revue Economique et Sociale, dcembre 2003, n4, p. 127-133

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Autres :

- Enqute OFER (Offre dEmploi et Recrutement), pilote par la DARES (Direction de


lAnimation, de la Recherche, des Etudes et des Statistiques),
2005 : http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/etudes-recherche-statistiques-
de,76/statistiques,78/emploi,82/l-enquete-offre-d-emploi-et,600/journee-d-etude-sur-l-
enquete-ofer,6995.html, consult en Mars 2012

- Interview tlvise de Jean-Franois AMADIEU, lentretien ne sert rien , 20


Septembre 2010 : http://www.cadremploi.fr/editorial/actualites/cadremploi-tv/on-
revient-vers-vous/detail/article/jean-francois-amadieu-lentretien-ne-sert-a-rien.html,
consult en Mars 2012

- LEFEVRE G., MICHON F., VIPREY M., Les stratgies des entreprises de travail
temporaire, acteur incontournable du march du travail, partenaires experts en
ressources humaines , Travail et Emploi n89, Janvier

55
2002, http://www.solidarite.gouv.fr/publications/Revue_Travail-et-
Emploi/pdf/89_1638.pdf, consult en Mars 2012

- LETHIELLEUX L., cours daudit social lUniversit de Reims Champagne-


Ardenne, 2012

- RICARD C., cours de techniques de recrutement lUniversit dOrlans, 2011

56
Table des matires

LISTE DES ABREVIATIONS p.1

REMERCIEMENTS p.2

RESUME/ABSTRACT p.3

INTRODUCTION p.4

I. Choix du sujet p.4

II. Concept de la recherche p.5

PARTIE 1 : LE CADRE THEORIQUE : les outils de recrutement p.7

Chapitre 1 : Le recrutement, un lment cl de la Gestion des Ressources Humaines p.7

I. Quest ce que le recrutement ? p.7

A. Dfinition p.7

B. Les principales mthodes de recrutement p.8

1. Le recrutement interne p.8

2. Le recrutement externe p.9

3. Le-recrutement p.10

4. Les chasseurs de ttes p.11

5. Les candidatures spontanes p.11

II. Quels sont ses enjeux pour les entreprises? p.12

III. Comment les entreprises grent-elles un chec de recrutement ? p.13

Chapitre 2 : Les outils de recrutement, obligation ou formalit ? p.15

I. Les outils de recrutement les plus courants p.15

57
A. Les tests daptitudes mentales : les tests dintelligence p.16

B. Les tests de personnalit p.16

C. Les mises en situation (ou assessment centers) p.17

II. Les outils de recrutement slectionns pour ma recherche p.18

A. Les tests de personnalit p.18

1. Dfinition p.18

2. Finalits de ces tests p.19

3. Limites de ces tests p.19

B. Les entretiens collectifs p.20

III. Loutil dlaiss : la graphologie p.20

IV. Lacceptabilit sociale de ces outils p.21

PARTIE 2 : LA METHODE DE RECHERCHE p.22

Chapitre 1 : Hypothses mises et choix du terrain dtude p.22

I. Les hypothses p.22

II. Le terrain denqute p.23

Chapitre 2 : Le procd de recueil de donnes p.23

I. Lutilisation dun guide dentretien p.23

II. Lutilisation dun outil qualitatif p.28

A. Dfinition p.28

B. Lentretien semi-directif p.28

Chapitre 3 : Les difficults rencontres p.40

I. Le recueil des donnes p.40

II. Le temps imparti p.40

58
PARTIE 3 : LES RESULTATS DE LA RECHERCHE p.42

Chapitre 1 : Analyse des entretiens raliss p.42

I. Prsentation des personnes interviewes p.42

A. Les recruteurs p.42

B. Les candidats p.43

II. Prsentation des rsultats des entretiens semi-directifs p.45

Chapitre 2 : Analyse et critique personnelle p.50

CONCLUSION p.52

BIBLIOGRAPHIE p.54

TABLE DES MATIERES p.57

59

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