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SUI V E Z

L E G U I D E !

GUIDE DACCUEIL ET
DINTGRATION
DUN NOUVEL EMPLOY
ENTREPRISES PRIVES

Ralis par :
Une initiative de :

www.doc-formation.qc.ca www.emploiquebec.gouv.qc.ca/monteregie
UNE RALISATION DE

370, boulevard Sir-Wilfrid-Laurier, bureau 210


Mont-Saint-Hilaire (Qubec) J3H 5V3
1.888.464.5950
www.doc-sc.qc.ca

Gestion du projet : Monique Dcoste


Recherche, adaptation et rdaction : Jocelyne Favreau, c.o. et andragogue
Conception graphique : Genevive Trempe

Ce guide est une initiative de :

www.emploiquebec.net/monteregie

AVIS : Afin dallger le texte, tous les termes qui renvoient des personnes sont pris au sens gnrique. Ils
ont la fois la valeur dun masculin et dun fminin.
Guide daccueil et dintgration
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TABLE DES MATIRES

INTRODUCTION 1

PARTIE 1 DEMANDE DE SUBVENTION 2

1. RAPPEL SUR LES OBJECTIFS DE LA MESURE SUBVENTIONS SALARIALES 2


2. PARTICULARITS DE LA CLIENTLE 2
3. BESOINS ET TYPES DE SOUTIEN REQUIS 3
Pourquoi embaucher une personne immigrante
Dure de la subvention

PARTIE 2 ACCUEIL DU NOUVEL EMPLOY 4

1. LA PRPARATION LACCUEIL 4
2. LACCUEIL 5
3. LINTGRATION 6
Lentranement la tche
Comment favoriser lacquisition des nouvelles connaissances
La barrire linguistique

4. LE SUIVI ET LE MAINTIEN EN EMPLOI 9

PARTIE 3 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES 12


1. LOIS ET RGLEMENTS 12
La loi sur les normes du travail
La Loi sur le harclement psychologique au travail
La Charte des droits et liberts de la personne
La Loi sur les accidents et maladies professionnelles

2. RECRUTEMENT ET SLECTION 15
Processus de recrutement
Analyse des besoins et tablissement du profil recherch
Rdaction de loffre demploi
Affichage du poste
Processus de slection
Entrevues et tests de slection
Droulement de lentrevue
Prise de rfrences
Contrat de travail

3. MANUEL DE LEMPLOY 22
Lobjectif du manuel de lemploy
Les tapes dlaboration du manuel

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2
4. LA FORMATION 25
Analyser les besoins de formation
Diffuser linformation

5. LVALUATION DE RENDEMENT 28
Les avantages de lvaluation de rendement
Les conditions de succs de lvaluation de rendement
Les tapes

6. LES MESURES DISCIPLINAIRES 29


La progression
Comment appliquer la mesure disciplinaire
Rgles concernant les mesures disciplinaires

LEXIQUE 32

BIBLIOGRAPHIE 34

ANNEXES 35

Outils # 1 23 :
1 Prsentation de la demande

2 Fiche dintgration dun nouvel employ

3 Contrat de travail

4 Fiche dinformation sur lemploy

5 Dix minutes pour planifier lentranement la tche

6 Grille dentranement la tche

7 valuation de votre accueil

8 valuation du transfert des apprentissages par le suprieur immdiat

9 Gestion dun dpart volontaire

10 Politique dharclement

11 Modle de description de poste

12 Grille dlaboration dun profil de candidats

13 Modle doffre demploi

14 Modle de grille de slection de CV

15 Prparation de la grille dentrevue

16 Grille dentrevue de slection

17 Formulaire de consentement

18 Vrification de rfrences

19 Exemple Lettre dembauche

20 Aide-mmoire pour llaboration du manuel de lemploy

21 valuation de rendement

22 Avis disciplinaire

23 Note au dossier

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1
INTRODUCTION

Le prsent manuel a t conu dans le but de faciliter le travail des responsables des ressources
humaines en entreprise, particulirement lors de lembauche dun candidat via une subvention salariale
finance par Emploi-Qubec, mesure permettant de contrer les blocages structurels qui limitent
lintgration en emploi de personnes ayant peu ou pas dexprience de travail reconnue. Bas sur
lexprience en intgration sociale et professionnelle des conseillers de DOC Formation, cet outil de
travail rassemble toutes les informations ncessaires une organisation simple et efficace des tches
relies au processus daccueil et dintgration de nouveaux employs.

Loutil propos est pratique et facile dusage. Il vise particulirement maximiser le temps et lnergie
consacrs larrive dun nouvel employ. Il est important de souligner que le taux de roulement
dune entreprise peut tre sensiblement rduit par un meilleur contrle du processus dintgration
de sa main-duvre.

Le guide est divis en trois parties, soit :

PARTIE 1 :
En bref :
Demande de subvention salariale
Des concepts de base
Une marche suivre
PARTIE 2 :
Des conseils pratiques
Des exemples concrets Accueil du nouvel employ
Des outils RH

PARTIE 3 :

Gestion des ressources humaines

Afin de faciliter votre travail, pour chaque grande catgorie, des


fiches de travail et des outils sont inclus la fin du document pour
adaptation et reproduction.

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PARTIE 1 DEMANDE DE SUBVENTION

1. RAPPEL SUR LES OBJECTIFS DE LA MESURE SUBVENTIONS SALARIALES

Selon le Guide des mesures et des services demploi


dEmploi-Qubec, la mesure Subventions salariales Emploi durable signifie : Poste
vise lintgration en emploi durable ou lacquisition dune vacant et/ou additionnel et emploi
exprience professionnelle transfrable, pour des
saisonnier rcurrent, temps plein
personnes risque de chmage prolong. Elle
(30 heures ou plus par semaine),
sadresse aux individus qui ont des difficults intgrer le offrant de bonnes possibilits de
march du travail et pour lesquels une aide financire est rtention en emploi une fois la
requise comme incitatif dembauche pour lemployeur. subvention termine, un
encadrement structur et le respect
La mesure se divise en deux volets : Insertion en
de lchelle salariale de lentreprise.
emploi et Exprience de travail . Les entreprises
prives peuvent se prvaloir du volet Insertion en
emploi dont lobjectif ultime poursuivi est
lintgration en emploi durable de clientles risque
de chmage prolong.

2. PARTICULARIT DE LA CLIENTLE

Personnes risque de chmage prolong qui ne pourraient intgrer lemploi sans laide de la
mesure ou ayant besoin de maintenir et de dvelopper des comptences.

En ce sens, sans cataloguer ou catgoriser les individus ayant recours une subvention salariale
pour sinsrer en emploi, on peut dfinir certains facteurs fondamentaux qui font en sorte que ces
individus seront plus ou moins loigns du march du travail selon la prsence dun ou de
plusieurs lments ainsi que leur degr dimportance. Ces facteurs peuvent tre dordres
professionnels, personnels ou sociaux.

FACTEURS PROFESSIONNELS FACTEURS PERSONNELS FACTEURS SOCIAUX


Peu scolaris
Scolarit qui ne correspond pas
au poste recherch
Comptences non jour ou non Problmes destime de soi
reconnues Comportements mal adapts Manque de support
Historique demploi prcaire par rapport la ralit du Problmes familiaux
Peu dexpriences de travail march du travail Pauvret et mauvaises
Mauvaises expriences de Difficults ou problmes conditions sociales
travail dapprentissage Victime de prjugs
En retrait du march du travail Prcarit de la sant
depuis un certain nombre
dannes

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3. BESOINS ET TYPES DE SOUTIEN REQUIS

Les individus dsirant bnficier dune subvention salariale pour sintgrer en emploi dsirent par
le fait mme se rapprocher du march du travail en diminuant ou mme en liminant certains
facteurs qui les maintenaient en retrait. En tenant compte des facteurs professionnels et
personnels identifis, il est plus simple de reconnatre les besoins de ces individus. En tant
quentreprise, il est par contre plus difficile dintervenir sur les facteurs sociaux mais,
indirectement, il y aura amlioration une fois lindividu en emploi. Le dfi est donc de rpondre
dune manire efficace aux aspirations de cette clientle en leur offrant le soutien ncessaire pour
une intgration au march du travail russie.

ce niveau, lentreprise pourra jouer un rle important sur certains facteurs professionnels et
personnels et on peut, ds lors, laborer certains types de soutien selon les besoins identifis et
ainsi prciser les principaux enjeux de la gestion des ressources humaines.

Au niveau des facteurs professionnels, le soutien offrir serait :

Une exprience de travail significative


Une formation et perfectionnement
Un encadrement
Lacquisition dhabilets professionnelles

Au niveau des facteurs personnels, ce serait une occasion :

De succs et de russite
Dautonomie et dhabilets sociales
Davoir de bonnes conditions dintgration dans le groupe
Dengagement

Si ces lments permettent de mettre en vidence certains enjeux spcifiques en fonction des
besoins des individus bnficiant dune subvention salariale, ils ne doivent cependant pas tre
limits ces seuls individus mais plutt tendus tous les salaris selon diffrents degrs.

Plusieurs outils en ressources humaines peuvent tre utiliss pour aider les gens voluer vers
un modle optimal de salaris si lentreprise est prte investir en eux. Vous trouverez bon
nombre de ces outils la partie 3 de ce manuel.

Dure et dpenses admissibles

La dure de la subvention pourra tre de 10 30 semaines selon la complexit de la tche et le


bagage de lindividu (exprience, formation, habilets, etc.). La subvention pourra tre de
lordre de 30 50% du salaire, pour un horaire de travail maximal de 40 heures. La subvention
est l pour rpondre aux besoins de lindividu et non ceux de lentreprise. Loutil # 1 permettra
de prsenter une demande Emploi-Qubec.

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PARTIE 2 ACCUEIL DU NOUVEL EMPLOY
Laccueil et lintgration des nouveaux employs devraient faire partie des proccupations importantes
pour tous les gestionnaires dentreprise. Un des dfis de ceux-ci repose sur la capacit de rtention des
employs et sur leur adhsion la mission de lentreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employs et
leur permettre de dvelopper un sentiment dappartenance face lentreprise, le gestionnaire doit
transmettre toutes les informations ncessaires au moment de lembauche.

Les impressions des nouveaux employs envers lenvironnement de travail, les figures dautorit et les
collgues, se forment trs tt; la qualit de la relation employeur-employ en dpendra. Ces impressions
influenceront le climat de travail, les attitudes et les comportements des employs ainsi que la dcision de
demeurer ou non dans lorganisation. La mise en place dune stratgie daccueil et dintgration a
gnralement un impact important sur :

la dure demploi
lengagement de lemploy au sein de lentreprise
sa mobilisation et son adhsion la mission.

Il importe donc de donner aux nouveaux employs, un maximum de renseignements sur la culture, les
valeurs, la philosophie et les attentes de lorganisation au moment de lembauche. Une intgration bien
planifie est non seulement garante dune plus grande autonomie mais poursuit aussi les objectifs
suivants :

Elle favorise lintgration sociale;


Elle aide lemploy trouver lui-mme rponse ses questions;
Elle dmontre tout le soutien que lentreprise lui offre pour faciliter son
adaptation.

Les tapes de laccueil et de lintgration sont les suivantes :

1. La prparation laccueil
2. Laccueil
3. Lintgration
4. Le suivi et le maintien en emploi

1. LA PRPARATION LACCUEIL

Une bonne faon de faciliter lintgration dun nouvel employ est de lui montrer que son arrive est
apprcie et attendue. Des petites attentions, qui ncessitent peu de temps, peuvent faire une grande
diffrence pour un nouvel employ.

En voici quelques-unes :

Contactez le futur employ afin de confirmer la date et lheure de laccueil ainsi que la
personne responsable de son accueil.
Informez le personnel du nom, du poste et de la date dentre du nouveau afin que
personne ne le confonde avec un fournisseur ou un client.

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Prparez son poste de travail avant son arrive, prparez ses documents, outils et
lments de scurit dont il aura besoin pour accomplir ses tches.
Ayez en main les codes daccs aux ordinateurs, son adresse courriel ainsi quun poste
tlphonique.
Si vous avez des cartons didentification ou des cartes daccs, prparez les siens avant
son arrive.
Pour la premire journe, prvoyez avec qui il prendra ses pauses.
Prvoyez du temps pour prsenter le nouvel employ ses collgues et aux autres
employs.
Prparez les documents pertinents et
la documentation lui remettre Relisez votre fiche
(vrifiez si le manuel et dintgration (Outil # 2) afin
lorganigramme sont jour). de bien vous prparer et ne
Faites une photocopie de sa rien oublier!
description de poste.
Prvoyez quelles tches il fera lors
de la premire journe.
Planifiez la formation technique.

De plus, prvoyez de jumeler le nouveau venu avec un employ ou collgue que vous identifierez
lavance et qui pourra agir titre de parrain ou daccompagnateur. Cette faon de faire a lavantage de
permettre au nouvel employ dtablir ds le dpart, des liens de confiance avec une personne, ce qui
facilite son apprentissage et son intgration harmonieuse.

Il vous faudra galement dterminer avec le parrain, quelles tches le nouveau venu devra effectuer et de
quelle faon les renseignements lui seront transmis.

2. LACCUEIL

Puis, arrive laccueil en tant que tel. Ds son arrive, le nouvel employ doit se sentir encadr. Cest son
suprieur immdiat qui doit laccueillir : celui-ci lui dresse le portrait de lentreprise, lui parle des valeurs et
de la mission, des produits et services, des conditions de travail, lui prcise les comportements souhaits
et les rgles respecter, etc. Le suprieur fait ensuite visiter lentreprise au nouvel employ et lui
prsente les membres de son quipe ainsi que son parrain. Cest ce moment quil lui dsigne son
espace de travail ainsi que les outils disponibles (ordinateur, fournitures de bureau, etc.).

cette phase, la fiche dintgration (Outil # 2) vous sera trs utile. Elle vous permettra de ne pas oublier
dtapes qui pourraient tre essentielles. Vous pouvez galement prparer une pochette daccueil dans
laquelle vous pourrez inclure le manuel de lemploy, lorganigramme de lentreprise, le rapport annuel de
la dernire anne, des cartes daffaires ainsi que dautres documents importants.

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Lors de laccueil, vous expliquez et faites signer le contrat de travail (Outil # 3). Cest ici que vous
constituez le dossier du nouvel employ dans lequel vous y inclurez graduellement les documents
suivants :

Fiche dinformation sur lemploy (Outil # 4)


Description du poste
Formulaire de demande demploi et/ou curriculum vitae
Formulaire de consentement
Tests et examens mdicaux effectus lors de lembauche et rsultats
Rapport dentrevue dembauche
Documents sur la vrification des rfrences
Contrat de travail ou lettre dentente
Demande de cong et certificats de maladie pertinents
Historique de la rmunration
Formulaires dvaluation du rendement
Cours de perfectionnement et de formation suivis
Correspondance confidentielle avec lemploy
Avis disciplinaires
Renseignement sur la cessation demploi et/ou lettre de dmission

Les employs peuvent faire une


demande daccs et de rectification
leur dossier. Selon la loi daccs Les dossiers des employs doivent tre dposs dans un
linformation, vous devez y
endroit scuritaire. La plupart du temps, cet endroit est un
rpondre dans les 30 jours.
www.cai.gouv.qc.ca classeur ferm cl dans un bureau, lui aussi ferm cl,
appartenant gnralement au directeur gnral ou au
responsable des ressources humaines.

3. LINTGRATION

Cest au cours de cette phase que lemploy pratiquera ses nouvelles tches et ira chercher les
connaissances et habilets dont il aura besoin pour satisfaire aux exigences de lentreprise. Il devra
galement sadapter son nouveau milieu en tant de plus en plus conscient des valeurs que lentreprise
vhicule et des attentes quelle a envers lui. Graduellement, il fera la connaissance des autres employs
et simprgnera des normes culturelles dj implantes.

Cest maintenant quil doit sapproprier ses nouvelles tches avec laide de son accompagnateur. Il sera
trs utile que vous ayez prpar un plan dentranement qui dcrit toutes les tapes de la formation.
LOutil # 5 (10 minutes pour planifier lentranement la tche) vous aidera bien la planifier et ne rien
oublier. Cet outil vous sera surtout utile si la formation de lemploy est offerte par plusieurs personnes et
que beaucoup de tches diffrentes doivent tre intgres.

Cette partie de lintgration est extrmement importante. Il pourra acqurir ainsi ds le dbut, de bonnes
mthodes de travail, ce qui permettra notamment dviter les accidents de travail. Bien encadr, il sera
plus rapidement efficace son poste.

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Les thmes de formation suivants peuvent tre abords :

CONTENU DE LA FORMATION CONNAISSANCES ACQURIR


Produits et services
Mission et services de lentreprise Politique de lentreprise :
o Rglements internes
o Code dthique
Connaissance des normes
Normes de qualit
Respect des normes de qualit
Tches effectuer
Procdures de travail requises
Tches
Utilisation du matriel ou des
quipements

Une bonne faon daider lemploy acqurir les connaissances et comptences ncessaires son poste
est par lentranement la tche.

Lentranement la tche

Selon Emploi-Qubec, lentranement la tche est un


ensemble dactivits visant lacquisition, en situation de Attention de bien
diffrencier ce quest la
travail, de connaissances, dhabilets et dattitudes relies
formation et ce quest
lexercice des tches propres un emploi donn. Il sagit de linformation!
situations o laccomplissement des tches attribues un
employ ncessite des apprentissages prcis, dune dure Par exemple, la visite de
dtermine (www.emploiquebec.net). lentreprise fait partie de
linformation!

Lentranement la tche dun nouvel employ ou dun


employ attitr un nouveau poste varie selon le degr de
complexit du poste et du niveau de comptences quil doit
acqurir pour bien comprendre toutes les facettes de son
travail. Selon la capacit dapprentissage de lindividu,
lintgration en emploi se fera plus ou moins rapidement.

Comment faire lentranement la tche?

LOutil # 6 que vous trouverez en annexe, fournit une grille qui a t conue de faon
rpertorier toutes les responsabilits du nouvel employ afin de sassurer quil a t bien
accompagn dans lexercice de ses nouvelles fonctions.

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Cette fiche devient en quelque sorte le carnet dapprentissage de lemploy. Au fur et mesure
quune tape est complte, le formateur y inscrit la date, puis appose ses initiales dans la
colonne prvue selon que lhabilet est acquise ou encore travailler comme dans lexemple ci-
dessous :

HABILET ACQUISE 5
MISE EN PRATIQUE 4
DMONSTRATION 3
EXPLICATION 2

6
HABILET
TRAVAILLER
1
TCHES

COMMENTAIRES

1- Prpare le matriel 12/08 12/08 13/08 J.M. a va bien


souder
2- Prpare la machine et
fait les ajustements 12/08 12/08 13/08 J.M. Cest beau!
3- Vrifie lquipement de
scurit 12/08 12/08 12/08 J.M. A un peu de difficult
4- Effectue la soudure 13/08 13/08 13/08 J.M. Manque de pratique

5- ..............

1
Tches : En se basant sur la description de poste, on dfinit chacune des tches requises dans le travail.

2
Explication : Cette tape doit amener le nouvel employ se faire une bonne ide de la raison dtre de la tche, des
rsultats et des critres de qualit quil doit obtenir, des prcautions prendre, etc.

On fait une prsentation gnrale des tches relies au poste. On peut galement en expliquer le bien fond et o chacune
des tches se situe dans le processus et la squence des oprations.

3
Dmonstration : Le formateur dmontre le processus ou lactivit
raliser puis sassure que la dmarche suivie est comprise et retenue
par lemploy.
Il est utile de faire rpter plusieurs
4
Mise en pratique : Une fois quil a compris les explications
fois chacune des activits. Le parrain
prcdentes, le nouvel employ peut mettre en pratique ce quil a peut alors se retirer graduellement tout
appris. Le formateur observe le nouvel employ en situation relle et en demeurant disponible pour
sassure quil utilise les bonnes mthodes de travail et les bonnes faons rpondre aux questions.
de faire en lui donnant une rtroaction continue.

Durant la pratique, le formateur nintervient que si cest ncessaire


(danger, risque de bris, etc.) afin de permettre lemploy de prendre
conscience de ce quil sait faire et de ce quil doit approfondir.

5 - 6
Habilet acquise ou travailler : En indiquant si lhabilet est
acquise ou travailler, on est en mesure de voir lvolution de
lapprentissage de lemploy sur le terrain.

Il est important de donner une rtroaction lemploy. Le formateur devra dcider ici, si lemploy
devra pratiquer nouveau la tche ou sil peut passer ltape suivante.

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Comment favoriser lacquisition des nouvelles connaissances?

Afin doffrir toutes les chances possibles au nouvel employ, dacqurir les connaissances
ncessaires pour exercer les tches relies son
poste, certaines conditions sont ncessaires. Voici
donc un aide-mmoire pour favoriser lacquisition
des nouvelles connaissances.

Les conditions facilitant


lapprentissage :
En bref :
Expliquez les tches simples avant
les tches complexes Les gens retiennent en gnral :
Suscitez lintrt de lemploy
Expliquez ce quon attend de lui 10% de ce quils entendent
Respectez son rythme 20% de ce quils voient
dapprentissage et soyez son 60% de ce quils font
coute
Parlez en langage simple, clair et
concis (vitez les jargons)
Dfinissez les termes complexes ou
pouvant prter confusion
Demandez lemploy de rsumer ce
quil a compris
Situez la squence de travail dans le
processus de production
Faites toujours une dmonstration
avant de le faire pratiquer
Flicitez-le pour ses succs
Mentionnez-lui ses checs en utilisant des faits concrets
Veillez ne pas vous faire dranger
Arrtez quand le travail devient trop difficile afin que lemploy ne se trouve pas
confront des tches impossibles raliser

4. SUIVI ET MAINTIEN EN EMPLOI

Une fois la priode dadaptation termine, il faudra sassurer que lemploy est satisfait de son accueil.
Une rencontre doit donc tre prvue avec celui-ci afin de vrifier sil a besoin de soutien dune part et si
dautre part, il y aurait certaines mises au point faire. Ses perceptions face son intgration et son
bien-tre actuel seront garants de son maintien ou non en emploi. Cest loccasion idale pour lui
demander sil est satisfait de son intgration, de son entranement, de son parrain et ainsi de suite. Vous
pouvez galement lui demander de complter le questionnaire dvaluation de laccueil; vous en trouverez
un exemple lOutil # 7.

galement, il faudra vrifier si le plan dentranement la tche t efficace et se demander o en est


rendu lemploy dans son apprentissage. Trop souvent oublie, cette tape est aussi importante que
lapprentissage en tant que tel. LOutil # 8 vous prsente un exemple de grille dvaluation. Il sera trs

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important par la suite, de revenir sur les points non matriss dans le travail pour complter la formation
dj entame.

Le maintien en emploi
Plus les dirigeants
expriment leur vision et Perdre un employ que nous venons de former cote trs cher. Afin
la partage, plus ils de maintenir en emploi le nouvel employ, il faut donc en plus de bien
trouvent des personnes le former, faire en sorte que ce dernier progresse dans lentreprise en
pour y adhrer avec lui offrant un lieu lui permettant de vivre ses aspirations, ses
passion. ambitions, ses rves et son plein potentiel.

Voici donc quelques conditions favorables au maintien et la


motivation des employs en poste :

LMENTS DE
MOTIVATION
CONDITIONS FAVORABLES
Impliquer lensemble des employs dans la vision de lentreprise. Leur demander leur
contribution et leurs ides dans la ralisation du plan stratgique et annuel
tre fidle aux engagements pris envers les employs et les informer rgulirement
VISION ET VALEURS (tre transparent et cohrent)
Fliciter et remercier les employs pour le travail effectu jusqu maintenant
Clarifier leurs tches et les faire connatre aux autres employs

Rpondre aux exigences de lquit salariale


Ne pas avoir peur de se comparer aux entreprises faisant partie du mme secteur
dactivit quant :
Assurance collective
Plan de pension
CADRE DE VIE
Programme de participation au profit
Conciliation travail/famille
Etc.
Offrir un manuel de lemploy jour
Sassurer que chacun dispose de lquipement ncessaire lexcution de son travail

Prendre la responsabilit de lharmonie des relations dans lentreprise


Ne pas accepter dentrave la bonne harmonie dans lentreprise (avoir une politique
disciplinaire connue et comprise des employs)
Reconnatre et considrer son personnel par des gestes de gratitude (fter les
RELATIONS DE russites en groupe)
TRAVAIL tre proactif en tant que dirigeant :
Parler directement au personnel
Les saluer tous les jours
tre disponible pour les employs qui le demandent
Donner une rtroaction aux employs et communiquer clairement vos attentes
Offrir ceux qui le dsirent des opportunits de formation
tablir avec les employs, des objectifs atteignables et ralistes
Offrir le support ncessaire pour atteindre ses objectifs
DVELOPPEMENT Prvoir des rencontres dvaluation de rendement
Lors des rencontres rgulires, reconnatre les employs qui ont ralis leurs objectifs
et qui ont fait des bons coups

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Comme on peut le constater, il ny a pas que le salaire qui compte, cest tout un ensemble de facteurs et
de petits gestes qui, poss quotidiennement, vont faire toute la diffrence. Pour le dirigeant, soccuper de
lensemble de ses employs est une chose quasiment impossible, cest donc pour cette raison quil doit
prendre soin de son quipe de direction et permettre celle-ci de prendre soin des autres employs de
lentreprise.

Mme aprs avoir mis en place une bonne stratgie pour fidliser le personnel, il peut arriver que certains
dcident de quitter. Il est important de rencontrer lemploy afin de vrifier pourquoi il dsire aller voir
ailleurs. LOutil # 9 (Gestion dun dpart volontaire) devrait alors tre utilis pour vous aider dans
lamlioration de vos stratgies.

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PARTIE 3 GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Tous les employeurs doivent se conformer aux diffrentes lois qui concernent le travail et adopter des
pratiques de gestion des ressources humaines en accord avec ces lois. Ainsi, avant de vous offrir des
outils vous aidant grer sainement vos ressources humaines, voici quelques points concernant les lois
rgissant le travail.

Plusieurs lois concernant le travail existent au Qubec. Pour nen nommer que quelques-unes, citons : le
Code du travail, le Code des professions, la Charte des droits et liberts de la personne, la Loi sur lquit
salariale, la Loi sur les normes du travail, la Loi sur la sant et la scurit au travail, la Loi sur les dcrets
de convention collective ainsi que la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles. De
plus, on retrouve la Commission des lsions professionnelles, la Commission des droits de la personne
ainsi que plusieurs rglements touchant au travail.

Dans le cadre du prsent document, on retrouve les points importants retenir concernant les principales
lois et rglements auxquelles les entreprises peuvent avoir se rfrer.

1. LOIS ET RGLEMENTS
La Loi sur les normes du travail

Depuis 1980, les conditions de travail des


personnes non syndiques, travaillant au Qubec
pour une entreprise de comptence provinciale, En bref :
sont rgies par la Loi sur les normes du travail
(LNT). Selon larticle 93 de la Loi, tout le monde, LA LOI SUR LES NORMES DU TRAVAIL TRAITE
ENTRE AUTRES :
employeurs et personnes salaries, doit s'y
conformer et toute entente l'effet contraire est du salaire
considre nulle. La LNT protge en principe de la dure du travail
toute personne salarie, c'est--dire toute des congs annuels
personne qui travaille pour un employeur des jours fris, chms et pays
moyennant un salaire, en autant que cet des absences pour cause de
employeur exerce des activits au Qubec et maladie ou daccident
uvre dans un secteur de comptence des congs pour raisons
provinciale. La Loi protge tous salaris ainsi que familiales ou parentales
les personnes immigrantes ou rfugies mais en de lavis de cessation demploi
possession d'un permis de travail. de lavis de licenciement collectif
des recours pour plaintes
La Loi sur les normes du travail comporte des
pcuniaires
dispositions sur lavis de cessation demploi et
des recours pour pratiques
lavis de licenciement collectif qui protgent la
interdites
majorit des salaris qubcois. Il est important
du recours pour congdiement
de respecter la dmarche et les dlais sous
fait sans une cause juste et
peine damendes importantes. Pour plus
suffisante.
dinformations, visitez le site de la Commission
au : http://www.cnt.gouv.qc.ca/.

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La Loi sur le harclement psychologique au travail

La Loi sur les normes du travail dfinit ainsi le harclement psychologique au travail: Pour
l'application de la prsente loi, on entend par harclement psychologique une conduite vexatoire
se manifestant soit par des comportements, des paroles, des actes ou des gestes rpts, qui
sont hostiles ou non dsirs, laquelle porte atteinte la dignit ou l'intgrit psychologique ou
physique du salari et qui entrane, pour celui-ci, un milieu de travail nfaste. Une seule conduite
grave peut aussi constituer du harclement psychologique si elle porte une telle atteinte et produit
un effet nocif continu pour le salari .

La Loi tablit ainsi les obligations de


l'employeur: l'employeur doit prendre les
moyens raisonnables pour prvenir le
harclement psychologique et, lorsqu'une telle
conduite est porte sa connaissance, pour la
En bref : faire cesser .

LA POLITIQUE DHARCELEMENT
Lemployeur devra dmontrer qu'il rpond
PSYCHOLOGIQUE DOIT COMPRENDRE TOUS
LES ELEMENTS SUIVANTS :
ses obligations de prvention et de correction
de manire satisfaisante. Par exemple, la
Un engagement ferme, connu et Commission des normes du travail estime que
rpt rgulirement par l'employeur l'employeur devrait mettre en place une
afin de prvenir ou faire cesser le politique anti-harclement qui devra tre
harclement.
complte, adquatement applique et connue
du personnel.
Des mcanismes internes connus,
des directives explicites qui lui
permettent d'tre inform des Cette politique devrait indiquer clairement
situations de harclement en toute quelles sont les personnes protges par elle
discrtion et en toute scurit pour la et quels sont les rles et les responsabilits de
victime de harclement. chacun.

Les dmarches ncessaires pour Un exemple de politique dharclement est


mettre sur pied rapidement une
prsent lOutil #10.
enqute objective et efficace lorsque du
harclement psychologique est port
sa connaissance.

La Charte des droits et liberts de la personne

La Charte des droits et liberts de la personne du Qubec est une loi entre en vigueur en juin
1976 qui, en plus des droits fondamentaux de toute personne, prvoit une srie de mesures
touchant les travailleurs. Entre autres, il y est mentionn que toute personne au Qubec a droit
d'tre traite en pleine galit et, par consquent, la protection contre la discrimination interdite
dans l'exercice de l'ensemble des droits et liberts reconnus par la Charte.

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L'article 10 de la Charte numre les caractristiques personnelles qui constituent les motifs de
discrimination interdite, qui sont :

lge
la condition sociale
les convictions politiques
ltat civil
la grossesse
un handicap
la langue
lorientation sexuelle
la race, couleur, origine ethnique ou nationale
la religion
le sexe
le dossier judiciaire (si linfraction na aucun lien avec lemploi ou si la
personne en a obtenu le pardon (art. 18.2)

Au travail, les occasions de discrimination sont interdites dans les cas suivants :

les offres d'emploi [art. 11];


la rception, la classification ou le traitement
des demandes par les bureaux de placement
[art. 18];
les formulaires de demande d'emploi et les
entrevues de slection [art. 18.1];
l'embauche, l'apprentissage, la priode de
probation, la formation professionnelle, la
promotion, la mutation, le dplacement, la
mise pied, la suspension, le renvoi, les En bref :
conditions de travail, l'tablissement de
catgories ou de classifications d'emploi [art. La personne qui se sent
16]; lse peut porter plainte
le traitement ou salaire gal pour un travail la Commission des Droits
quivalent (incluant les compensations ou de la personne.
avantages pcuniaires lis l'emploi), sauf si
une diffrence est fonde sur l'exprience,
l'anciennet, la dure du service, l'valuation Pour plus dinformations,
au mrite, la quantit de production ou le se rfrer au site de la
temps supplmentaire, si ces critres sont Commission
communs tous les membres du personnel (www.cdpdj.qc.ca)
[art. 19];
l'adhsion une association syndicale,
d'employeurs ou professionnelle, l'exclusion
ou la suspension de telle association et la
jouissance des avantages qu'elle offre [art.
17].

La Loi sur les accidents et maladies


professionnelles

Les accidents du travail et les maladies professionnelles


cotent chers. Conformment la Loi sur la sant et la scurit du travail, les entreprises ont

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lobligation de veiller, par des mesures concrtes, la sant et scurit des employs. Afin de
vous aider en ce sens, il faut se rappeler les quatre points suivants :

1. IDENTIFIER :

Identifier les sources possibles de danger devrait tre une proccupation


quotidienne. Il faut donc garder lil ouvert et inciter les employs signaler les
dangers lis la sant et scurit dans leur environnement de travail. Ensuite,
prioriser llimination de ces sources potentielles de danger.

2. PRVENIR : Toute entreprise ayant un


tablissement au Qubec et
Habiliter un ou deux employs donner les comptant au moins un travailleur,
premiers soins. temps plein ou non, y compris un
travailleur autonome considr
3. CONTRLER : comme un travailleur, doit s'inscrire
la CSST titre d'employeur. Pour
Pour viter le retour du danger, analyser les plus dinformation sur les accidents
solutions qui ont t mises en uvre et effectuer les du travail et les maladies
correctifs, si ncessaire. Bien contrler professionnels, visiter le site au
lenvironnement de travail amnera lentreprise www.csst.qc.ca
rgler les problmes au fur et mesure quils
surviennent.

4. SENSIBILISER :

Inviter les employs adopter des mthodes de


travail scuritaires en suivant les rgles de
prvention des accidents et en vitant de mettre
leur scurit et celle dautrui en danger. Inciter les employs tre prudents,
former les nouveaux employs et offrir de la formation continue.

2. RECRUTEMENT ET SLECTION

Le succs dune entreprise est largement tributaire de sa capacit attirer les bons employs, les
grer correctement et conserver leur loyaut. De bonnes procdures de recrutement sont
essentielles et visent donc :

1- laborer des procds qui permettent lentreprise de recruter des


candidats comptents.
2- Offrir lentreprise des ressources humaines au meilleur cot possible.
3- Sorganiser pour que chaque candidat en poste puisse utiliser ses aptitudes,
sa formation, ses expriences, sa personnalit et sa motivation de la
meilleure manire possible.

Le processus de recrutement vise rassembler un groupe de candidats comptents. Les tapes


sont : analyse des besoins, rdaction de loffre demploi et affichage du poste linterne et ou
lexterne.

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16
Le processus de slection vise choisir, parmi les candidats intresss, la personne la plus
comptente. Les tapes sont : analyse des curriculum vitae, entrevues et tests de slection, prises
de rfrences et offre demploi.

Processus de recrutement
Analyse de besoins et tablissement du profil recherch.

Il est important de bien dfinir le besoin de l'entreprise en matire de main-duvre avant de


procder aux tapes du recrutement. Les questions se poser :

Pour quelles tches, projets ou mandats avons-nous besoin de


personnel supplmentaire ?
Quand en avons-nous besoin ?
Quelles sont les comptences recherches : formation ou
exprience, langues utilises, logiciels, etc.?

Si ce nest dj fait, il y a lieu dlaborer une description de poste (Outil #11) qui sera
linstrument de base du recrutement. De plus, cette description constituera un aide-mmoire
prcieux en ce qui a trait lvaluation du rendement car il prsente les rsultats attendus.

Pour laborer des descriptions de poste, il est suggr de rencontrer une personne qui
connat trs bien les fonctions du poste ou un reprsentant du poste analyser car ce sont
les employs qui sont les mieux placs pour parler de ce qu'ils font. Toutes les composantes
du poste devront tre consignes par crit.

LOutil # 12 prsente un modle de grille dlaboration de profil de candidats dans laquelle


vous trouverez tous les lments ncessaires que vous devrez prciser ainsi que les
lments que vous jugez essentiels ou souhaitables dans les qualifications du candidat. Des
exemples de textes (description de tches) sont prsents sur le site IMT dEmploi-Qubec :
www.imt.emploiquebec.net

Rdaction de loffre demploi

Afin de retenir lattention des candidats qui correspondent au profil recherch, loffre demploi
doit tre bien prpare afin de gagner du temps lors du processus de slection.

Normalement, les points suivants se retrouvent lintrieur de celle-ci et vous verrez un


modle lOutil # 13 :

Le titre de lemploi
La description du poste, des tches et responsabilits ainsi que les critres de
slection
La mission, les produits ou services offerts par lentreprise ainsi que le lieu de
travail

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Les avantages lis au
poste
Les directives suivre
Ne pas faire de distinction, exclusion ou
pour poser sa candidature
prfrence fonde sur la race, la couleur, le sexe,
(date de tombe, adresse,
la grossesse, l'orientation sexuelle, l'tat civil,
courriel, tlcopieur, etc.)
l'ge sauf dans la mesure prvue par la loi, la
religion, les convictions politiques, la langue,
l'origine ethnique ou nationale, la condition
sociale, le handicap ou l'utilisation d'un moyen
pour pallier ce handicap [art. 20]
Affichage du poste

Aprs avoir dtermin le profil recherch


du candidat, il est ncessaire de planifier
les mthodes qui seront utilises pour
crer une banque de candidats
intressants. Il est conseill de choisir
plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus grand ventail de candidats potentiels.

A) Les sources internes

videmment, les premiers candidats considrer sont les personnes dj lemploi de


lorganisation. Peu coteuse, cette source de recrutement engendre des effets positifs sur le
climat de travail ainsi que sur la motivation des employs. Toutefois, le fait de limiter le
recrutement uniquement aux candidatures internes comporte quelques inconvnients,
notamment, il empche lentreprise de pouvoir bnficier de candidats externes potentiellement
plus expriments et plus qualifis.

B) Les sources externes

Lorsque les comptences recherches ne sont pas prsentes ou disponibles lintrieur de


lorganisation, celle-ci a la possibilit de se tourner vers le recrutement externe. Voici quelques
sources intressantes de candidatures externes : les anciens employs, les candidatures non
sollicites, les institutions denseignement, les agences de placement, les associations
professionnelles, les journaux ou magasines, les salons et foires de lemploi, le site doffres
demploi dEmploi-Qubec ou autres sites de recherche demplois, etc.

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Processus de slection

Pour dbuter, le tri de tous les CV reus doit tre fait. Il est important de se rfrer au profil
labor au dpart (Outil #12) afin de s'en tenir aux critres d'valuation choisis. L'objectif est de
parvenir liminer les candidatures qui ne rpondent pas aux critres de slection et de ne
retenir que les meilleurs candidats potentiels.

LOutil # 14 permettra de faire une premire slection en fonction de la pertinence de la lettre de


prsentation et du curriculum vitae.

Pour effectuer une prslection juste et quitable, il convient danalyser lensemble des CV reus
selon la mthode suivante :

1. Revoir la description du poste ainsi que la liste des critres souhaitables et


essentiels afin de les avoir bien en tte lors de lanalyse des curriculum vitae.
2. Lire lensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts :
a. Trs prs des critres de slection
b. Assez prs ou sujet rvaluation
c. Non pertinents pour le poste
3. valuer les CV des groupes a et b afin de confirmer le classement en reprenant
le mme outil. Les candidats du groupe a devraient tre reus en entrevue. Ceux
du groupe b pourront tre convoqus sil ny a pas suffisamment de candidats
dans le groupe a. Dans le cas dune pnurie de main-duvre, il sera avantageux
de revoir les critres de slection ou de tout simplement trouver une autre
mthode de recrutement.

Aprs avoir retenu les candidats les plus intressants, ceux-ci doivent tre rejoints par tlphone
afin de fixer une entrevue. Il est souhaitable d'envoyer une lettre aux candidats non retenus afin
de les informer que l'entreprise ne conservera pas leur candidature en mentionnant que le
curriculum vit sera conserv pour des besoins futurs. Cette pratique dmontre que l'entreprise
respecte l'ensemble des personnes qui offrent leurs services et les incite continuer de
s'intresser lorganisation.

Entrevues et tests de slection

Le succs dune entrevue de slection dpend de la qualit de sa prparation. Il faudra donc


laborer une grille d'entrevue de slection permettant d'valuer les diffrents candidats en
fonction des mmes critres. L'entreprise pourra galement mettre sur pied un comit de
slection afin d'obtenir des opinions diffrentes sur les candidats. Le comit de slection aura la
responsabilit d'tablir les principaux critres faire ressortir lors de l'entrevue. On pourra
galement faire appel un consultant ou une firme de recrutement afin de bnficier d'un regard
neutre, d'un avis professionnel et d'un soutien la dmarche de slection et de recrutement. La
meilleure faon dlaborer une grille dentrevue est de se baser sur les critres de slection
pralablement tablis, faire ressortir les lments les plus importants quon souhaite vrifier et
pondrer chacun deux sur 100.

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Par exemple :

POSTE DE SECRTAIRE
lments-cls Pondration Rsultat
Exprience /30
Formation /20
Connaissances en bureautique /15
Bilinguisme /10
Qualit du franais /10
Courtoisie /10
Disponibilit /5 /100

partir de cette grille, vous serez en mesure de dterminer quelles questions vous permettront
dvaluer chacun des lments-cls du poste. Afin de vous faciliter la tche, vous pouvez vous
rendre lOutil # 15 afin de produire votre propre grille dentrevue. Un modle de grille
dentrevue vous est galement fourni lOutil # 16.

Lors de llaboration de la grille dentrevue, vous pourrez dterminer sil sera ncessaire de
mesurer par des tests, le niveau de connaissance dtenu par les candidats pour le poste, et ce,
sous forme crite ou orale. Des tests maison pourront vous aider examiner les connaissances
et les habilets des candidats en regard des exigences du poste. Par exemple, il peut tre
intressant de demander une secrtaire de rdiger une lettre ou encore dentrer des donnes
dans un fichier Excel. On pourrait par ailleurs demander un soudeur, de souder des bouts de
tubes ou autres soudures permettant de dterminer les capacits du candidat.

Afin dvaluer de faon plus approfondie le savoir-tre dun candidat, lutilisation de tests
psychomtriques pourra tre utile. cet gard, le recours un spcialiste est ncessaire afin de
choisir un test qui convienne ce que l'on dsire mesurer. Les tests psychomtriques sont
habituellement utiles pour valuer les comptences en gestion, les aptitudes pour la vente et les
habilets relationnelles.

Ces tests font partie des dernires tapes du processus de slection. Ils permettent d'appuyer la
dcision finale sur une analyse objective.

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AIDE-MMOIRE
Avant lentrevue :
Prparez la rencontre, dterminez lheure, le lieu, lendroit
Rvisez le profil de poste et le canevas dentrevue
Dterminez qui, parmi les membres du comit de slection, posera les questions
Prparez les questions spcifiques
Prparez les rponses quant la rmunration
Pendant lentrevue :
Mettez le candidat laise
Prcisez le droulement de lentrevue
Soyez lcoute et observez le langage non verbal
Faites-le parler de ses ralisations et de ses champs dintrt
Faites-le ragir des mises en situation semblables celles quil aura
ventuellement vivre dans le poste combler
Vrifiez sil existe des affinits avec les personnes avec qui il aura travailler
Terminez en lui offrant loccasion de poser des questions
Aprs lentrevue :
Compltez la grille dentrevue en ajoutant vos commentaires
Discutez brivement de vos remarques avec le comit de slection

Prise de rfrences

Avant de prendre la dcision finale, il est ncessaire de vrifier les rfrences de la personne.
Ainsi, il est important de faire signer au candidat un formulaire de consentement (Outil # 17)
autorisant un membre du comit de slection contacter les employeurs antrieurs. Cet entretien
avec les anciens employeurs vise confirmer l'exactitude des rponses fournies par le candidat
aux questions poses lors de l'entrevue et recueillir une opinion supplmentaire. Un exemple
est prsent lOutil # 18.

AIDE-MMOIRE
Prsentez-vous et prciser lobjet de votre appel
Assurez la personne de la confidentialit des renseignements quelle fournira et
que vous dtenez une autorisation de lancien employ en ce sens
Posez des questions sur les responsabilits quon lui avait confies et sur ses
principales ralisations
Discuter de ses points forts et de ses points faibles, sa personnalit, ses relations
avec ses collgues, sa ponctualit, etc.
Faites prciser les raisons de son dpart
Remerciez la personne de sa collaboration

Si les rfrences du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement peut faire part de
la dcision d'embauche au candidat. Il est important de bien linformer des conditions de travail
offertes et sil accepte le poste, lui fixer la date dentre en fonction. Une proposition numrant

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les conditions d'emploi et les heures de travail prvues devra lui tre remise. Un exemple de
lettre dembauche est prsent en annexe (Outil # 19). Par la suite, un contrat formel doit tre
rdig afin de spcifier les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail.

Contrat de travail

Afin de spcifier les ententes et les rglements rgissant le cadre de travail, un contrat formel doit
tre rdig (Outil # 3). tant donn qu'un contrat de travail est un document lgal et que les
diffrentes clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur (Code civil, Normes du Travail,
etc.), il est suggr de consulter un professionnel. Nanmoins, la rdaction dun contrat de travail
aidera lemployeur et le salari bien dfinir leurs attentes respectives et viter les
malentendus. Celui-ci devra contenir les points suivants :

Le titre du poste
Le nom du suprieur immdiat
Les tches accomplir
Le salaire et autres formes de rmunration
Lhoraire de travail et le paiement des heures supplmentaires
La dure du contrat
Les vacances et les congs
La priode dessai ou de probation
Toute clause particulire propre lemploi.
La rsiliation du contrat

AIDE-MMOIRE
LA BASE DUN CONTRAT DE TRAVAIL

Obligations du salari Obligations de lemployeur

Excuter le travail demand Fournir le travail et en rendre possible


tre disponible lexcution
fournir le travail demand mettre la disposition les outils
rpondre aux demandes de ncessaires
lemployeur fournir les instructions adquates
respecter la discipline gnrale de Payer le salaire convenu
lentreprise Communiquer les rglements de
tre loyal envers son employeur lentreprise
ne pas causer de torts tre quitable envers chacun des
viter tous gestes malhonntes employs

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3. MANUEL DEMPLOY

Le manuel de l'employ est un outil de gestion qui permet aux employs de mieux connatre
l'entreprise et ses attentes. Il assure une quit et une rigueur dans l'application des rgles de
fonctionnement, des procdures et des conditions de travail. L'entreprise dmontre ainsi qu'elle se
soucie de ses salaris et qu'elle fait tout en son pouvoir pour tablir une structure interne
cohrente.

Le manuel est aussi utilis pour faciliter laccueil et lintgration harmonieuse du nouveau
personnel. Il constitue souvent la premire source de renseignements sur leur milieu de travail.
En gnral, le manuel de lemploy est lun des premiers mandats que lon donne au service des
ressources humaines pour mettre sur pied une structure.

Lobjectif du manuel de lemploy :

1. Dfinir les attentes et les orientations de l'entreprise


2. Donner les mmes informations tous les employs
3. Prciser les rgles de fonctionnement de l'entreprise
4. Favoriser l'engagement des employs.

Les tapes dlaboration du manuel :

A. Cration dun comit de travail

La premire tape consiste former un comit qui pourra identifier les besoins de lemployeur
et du personnel lgard de llaboration du manuel. Par ailleurs, le gestionnaire pourra
slectionner les informations quil dsire transmettre aux employs.

Il importe que le contenu soit reprsentatif de la pense et de la philosophie de gestion de


l'entreprise. Il pourra galement tre intressant de consulter quelques employs cls afin
de mieux dfinir et de prciser certains lments. Leur participation peut rendre le guide
encore plus intressant et significatif.

B. Rflexion sur chacun des thmes et enjeux lis aux ressources humaines

La conception d'un manuel de l'employ exige beaucoup de rflexion et de nombreux


questionnements sur chacun des thmes dvelopper. En effet, il importe de slectionner les
lments essentiels communiquer au personnel. Lors de cette tape, il ne faut pas hsiter
consulter des personnes de confiance, des employs cls, des spcialistes ou toute autre
personne qui pourrait contribuer choisir les thmes inclure dans le manuel. De plus, il est
trs important de vrifier auprs des diverses lois du travail afin que le manuel ne soit pas

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lencontre dun article de ces lois. Les conditions de travail ne doivent pas tre infrieures
aux normes du travail.

Voici ci-aprs un aperu des rubriques que l'on retrouve habituellement dans le manuel de
1
l'employ.

Message de la direction : Le message du directeur prsente brivement lorganisation


ainsi que les objectifs du manuel. Idalement, il est stimulant et suscite le dsir dentrer au
service de lentreprise. Il peut aussi inviter les employs faire part de leurs
commentaires sur le contenu du manuel.

Historique de lentreprise : Lhistorique doit contenir les grandes lignes du


dveloppement de lentreprise depuis sa cration, les tapes de son dveloppement, les
faits intressants (volume daffaires, clients prestigieux, marchs dans lesquels
lentreprise est active) ainsi que les principaux dfis relever.

Mission, philosophie et valeurs : La raison dtre de lentreprise doit tre nonce en


terme simple. Les valeurs doivent tre ralistes et cohrentes pour susciter
lengagement. Pour les formuler, il est possible de se questionner sur ce qui devrait guider
les relations interpersonnelles, les relations avec les fournisseurs, les mthodes de travail
ainsi que le processus de dcision lintrieur de lorganisation.

Attentes de la direction : Il sagit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait la


responsabilit, la collaboration, lesprit dquipe, aux rsultats viss et la
performance attendue.

Organigramme : Cette partie prsente un schma de la structure organisationnelle


comprenant les postes, les responsabilits et les rles de chacun. Il doit tre simple afin
que lon puisse sy retrouver facilement.

Rmunration : Cette portion du manuel doit prsenter la politique de rmunration, les


avantages sociaux (assurances, rgime de retraite, compte de dpenses), les priodes de
versement du salaire, les commissions, la frquence des rvisions salariales, etc.

Conditions de travail : Plusieurs lments peuvent tre inclus dans cette section,
notamment :

Statut des employs (permanent, temporaire, sur appel, temps plein, temps
partiel)
Horaires de travail (dure de la semaine de travail, horaire)
Heures supplmentaires (conditions, autorisations)
Vacances et congs annuels (priode de rfrence, choix de dates, critres
utiliss, dure du cong, dlai davis)
Pauses et repas (dure et horaire)
Jours fris, chms et pays (liste des journes de cong, conditions de
rmunration ou de compensation)
Congs de maladie (nombre de jours pays ou non, rembourss ou non,
exigence du certificat mdical)

1
Source : TECHNOComptences

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24
Autres absences du travail (conditions dautorisation, rgles et mesures
disciplinaires).
Frais de dplacement (rgles de remboursement des frais de dplacement,
pices justificatives)
Dure et indemnisation des congs sociaux (cong de maternit et de
paternit, cong parental, obligations familiales, dcs ou funrailles,
mariage, naissance, adoption ou interruption de grossesse)
Perfectionnement (principes de base ou politique, engagement de
lentreprise lgard du perfectionnement, principales modalits)
Cessation demploi (avis de dpart) et mise pied.

Politiques internes : Pour certaines entreprises, il est important de spcifier dans cette
section les clauses de confidentialit et de non-concurrence. Pour viter des
malentendus, il est suggr dinclure des rgles prcises concernant la divulgation et la
reproduction de documents ou de logiciels ayant trait lentreprise. galement, les rgles,
les limites et les formalits lies aux politiques internes peuvent tre nonces dans cette
section. On peut donc y inclure tout ce qui a trait :

lthique au travail
Aux attentes par rapport au service la clientle
limage professionnelle et tenue vestimentaire
Au respect et la proprit de lquipement, des outils et des locaux de
lentreprise
Aux limites de la navigation dans Internet et linterdiction daccs certains
sites
la confidentialit
la politique concernant lusage du tabac, de lalcool, des drogues et des
mdicaments
la politique contre le harclement.

Mcanismes de communication : Cette section vise prciser les mcanismes de


communication interne mis en place par lentreprise afin de favoriser lchange de
renseignements pertinents et de recueillir les suggestions et opinions des employs. Les
moyens de communication utiliss doivent tre exposs brivement.

On y trouve:

Les engagements de la direction quant la communication


Les comits
Les runions
Le bulletin dinformation
LInternet, lintranet et le courriel
Les noms des personnes-ressources en cas de besoin
Laffichage
Le pigeonnier
La bote suggestions

Sant et scurit au travail : Les principales rgles de sant et scurit au travail


doivent tre brivement prsentes de faon ce que lon reconnaisse les obligations et
les engagements de lemployeur vis--vis des politiques en vigueur. On y prsente
galement le rle du comit de sant et scurit du travail, sil en existe un.

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valuation de rendement : On peut retrouver, entre autres, la frquence et les
principaux critres dvaluation, les documents inclus au dossier de lemploy et les suites
qui seront donnes au processus dvaluation du rendement en ce qui a trait la
rmunration.

C. Rdaction du manuel

Compte tenu du nombre important de points laborer dans le manuel, celui-ci peut tre rdig
de faon progressive. Voici quelques points importants considrer lors de la rdaction du
manuel :

Table des matires subdivise en sections numrotes


Caractres du texte bien lisibles
Paragraphes suffisamment espacs et marges gnreuses
Mise jour rgulire selon l'volution des activits de l'entreprise.

LOutil # 20 pourra servir daide-mmoire pour la rdaction du manuel de lemploy.

D. Diffusion du manuel

Une fois la rdaction complte, il est essentiel que le manuel soit bien expliqu. Tout dabord, il
faut informer la direction (gestionnaires de premier et second niveau) sur le contenu du manuel,
car ils devront lappliquer au quotidien. Ceci peut se faire sous forme de sessions dinformation ou
par formation formelle. Par la suite, sassurer de remettre une copie chacun des membres du
personnel, par petits groupes ou individuellement. Ce manuel doit aussi tre remis tous les
nouveaux membres du personnel lors de leur intgration, celui-ci leur permettra davoir un bref
aperu de lentreprise dans laquelle ils volueront.

4. LA FORMATION

La formation consiste fournir lemploy les connaissances et les mthodes requises


laccomplissement adquat de sa tche. Ainsi, si un employ manque de connaissances ou de
mthodes pour accomplir sa tche, il sera incapable davoir une performance efficace et
adquate.

Il est alors important dinstaurer une culture de formation dans lentreprise. Pourquoi
former ?

a) Augmenter la productivit de lentreprise


b) Valoriser le potentiel des employs

Donc, plus de bnfices pour lentreprise et plus de motivation pour lemploy.


Comment former?

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Deux grandes tapes sont considrer :

a) Analyser les besoins de formation


b) Diffuser la formation

Analyser les besoins de formation

Cette premire tape permet de connatre les comptences des employs qui devront tre
modifies ou dveloppes.

Les besoins de formation peuvent survenir trois niveaux :

Au niveau stratgique
Au niveau du processus
Au niveau des postes de travail

Par exemple :

STRATGIQUE
Centr sur le Plan Une entreprise qui veut dvelopper un nouveau produit ou de
stratgique de nouveaux marchs dici deux ans doit prvoir les comptences
lentreprise quelle aura dvelopper pour un groupe demploys.
PROCESSUS
Suite un accident de travail sur une machine en continu, le
Centr sur
comit de sant et scurit recommande que soit organise une
linterrelation entre les
session de sensibilisation aux risques lutilisation de cette
postes, maillons de la
machine et aux mthodes de travail scuritaires pour tous les
chane
postes impliqus.
POSTES
Centr sur les tches
Un contrematre remarque un problme de performance dans le
spcifiques et les
poste doprateur de soir. La productivit de soir est toujours
employs qui les
plus faible que celle de jour dans ce poste.
ralisent

Il existe diffrents moyens didentifier les besoins en formation :

Observation et coute :
Pour connatre les responsabilits des employs en les observant et en coutant leurs
commentaires face aux mthodes de travail. Ce moyen permet davoir une vue globale de
la situation et de connatre les aspects amliorer

Rencontre individuelle :
Pour connatre les besoins particuliers des salaris par une entrevue individuelle.

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27
valuation de rendement :
Pour identifier les besoins de formation en fonction des attentes lies au poste.

Comit de formation :
Pour avoir une vision globale des besoins de formation dans lentreprise.

Diffuser la formation

Il existe plusieurs possibilits pour intgrer des travailleurs dans une dmarche de formation. Pour
se perfectionner et amliorer leur scolarit, il leur est possible de suivre des cours visant des
diplmes aux niveaux secondaire, collgial ou universitaire mais ils peuvent aussi suivre des
cours ponctuels, ou encore sur mesure.

Voici quelques suggestions de moyens de formation :

INTERNES EXTERNES
(En milieu de travail) (Hors milieu de travail)
Sminaires, congrs, colloques, etc.
Compagnonnage
Runion dentraide et de rsolution de Cours institutionnels dans les maisons
problmes avec des collgues denseignements
Rotation de postes
Formation sur mesure offerte par un
Entranement la tche
consultant
Conseils et encadrement par le superviseur :
observation, rtroaction, accompagnement
Entranement ou coaching par un
Coaching/mentorat
spcialiste
Formation interne structure (ex. : SIMDUT,
HACCP, ISO, etc.) Formation distance et par le biais dInternet
Mthodes audiovisuelles (e-Learning)

La formation dispense par des ressources internes doit


tre qualifiante et transfrable dans le cadre de
lapplication de la Loi favorisant le dveloppement et la
reconnaissance des comptences de la main-duvre
(Loi sur les comptences). Nhsitez pas vous y
rfrer.
(La prsente loi portait auparavant le titre suivant: Loi
favorisant le dveloppement de la formation de la main-
duvre).

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5. LVALUATION DE RENDEMENT

Cette activit consiste principalement porter un jugement sur la contribution dun employ au
cours dune priode prcise. Cette activit se fait dune faon formelle ou informelle.

Les avantages de lvaluation de rendement :

POUR LEMPLOYEUR POUR LEMPLOY


Connatre le rendement de ses employs Connatre les objectifs atteindre
valuer les besoins de formation et de et sur quoi ils sont valus
dveloppement Connatre lopinion de leur
Justifier ses agissements (augmentation de suprieur quant leur travail
salaire, avertissement, etc.) Connatre les lacunes et pouvoir
changer avec ses employs de problmes samliorer
rencontrs, connatre leurs versions des faits, Discuter des possibilits de
etc. promotion
Mobiliser les employs quant aux objectifs de
lentreprise
Connatre leurs attentes envers lorganisation

Les conditions de succs de lvaluation de rendement :

Permettre lemploy de sauto-valuer et de se prparer la


rencontre
Sassurer de ne pas tre drang
Prparer la rencontre
Poser des questions et encourager lemploy exprimer ses ides et
motions
Demeurer ouvert au fait quil peut noncer des commentaires ngatifs
et des critiques
Reformuler les dires de lemploy
Voir tablir avec lemploy, ses objectifs, son plan daction et les
moyens de samliorer
Sappuyer sur des faits concrets et des exemples
valuer les comportements, les rsultats et non la personnalit
Prciser les succs autant que les checs
viter que des vnements rcents viennent influencer injustement
lvaluation (toujours se baser sur linformation accumule au cours
de lanne).

Les tapes

a) Se prparer lvaluation du rendement


Revoir la procdure et les critres dvaluation
Utiliser un format standard dvaluation
Choisir un lieu confortable et viter toute interruption
Sentendre avec lemploy sur la date et lheure

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29
b) Effectuer lvaluation du rendement
Mettre lemploy laise
Commencer et terminer avec un commentaire positif
Rappeler le but de la rencontre
Sentendre sur certains buts
Solliciter des commentaires sur les politiques et procdures
qui affectent le rendement

c) Effectuer le suivi
Mettre en uvre les mesures incitatives et les programmes
de formation au besoin
Mettre par crit les donnes pertinentes lvaluation du
rendement
Fixer la date de la prochaine valuation
Surveiller les progrs de lemploy

LOutil # 21 prsente un modle dvaluation du rendement.

6. LES MESURES DISCIPLINAIRES

Une mesure disciplinaire est une rponse directe impose un employ suite un manquement
en vertu des obligations de cet employ. Quand y recourir?

Une mesure disciplinaire est pertinente dans les cas de :

insubordination
ngligence dans l'excution du travail
dfaut d'excuter les tches demandes
retards ou absences injustifies
comportement agressif envers des collgues ou des
suprieurs
vol, fraude, infractions criminelles
consommation dalcool et drogues (au travail ou facults
affaiblis)
autres conduites prjudiciables lemployeur

Il faut distinguer ces situations de


celles impliquant l'incomptence ou
l'incapacit de faire le travail qui
justifient plutt l'imposition de
mesures administratives.

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30
La progression

FAUTE

MINEURE GRAVE

Donner un Le comportement
avertissement samliore.
verbal
Le problme est rgl

Le comportement ne
samliore pas. Le comportement
samliore.
Donner un avertissement
crit. Le problme est rgl

Le comportement ne
samliore pas. Entente entre
lemployeur et
Suspension ou lemploy.
rtrogradation
Le problme est rgl

Problme non rgl Lemploy est congdi.

Toujours conserver un compte-rendu complet des faits.

Les droits du travailleur ET de lemployeur sont encadrs.

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31
Comment appliquer la mesure disciplinaire

1. Rester calme
2. Choisir un endroit lcart des autres employs et des clients
3. Assurer la prsence dun tmoin, si ncessaire
4. Sassurer que lemploy comprend les consquences, la politique de
lentreprise et la faute commise
5. Pour lavis crit, signer le document et demander lemploy de le
signer si possible
6. Classer le document et remettre une copie du document lemploy

Rgles concernant les mesures disciplinaires

1. Lemploy connat les attentes de lemployeur


2. Lemploy a t supervis et on lui a donn la formation et les outils
requis
3. Le temps ncessaire et la possibilit de rpondre aux attentes lies
lemploi ont t accords
4. Lemploy a eu la possibilit de
prsenter sa version des faits
5. Agir quitablement La Loi sur les normes du
6. Tous les renseignements travail comporte des
pertinents concernant lincident
dispositions concernant le
ont t recueillis
7. Tenir compte des circonstances congdiement sans cause
particulires propres lacte et juste et suffisante qui
aux caractristiques personnelles protgent la majorit des
du salari, telles que : salaris qubcois.
Lge et le degr
dinstruction Nhsitez pas vous y
Ltat de sant physique rfrer
et mentale
Linexprience
La crdibilit et
lhonntet
Le dossier disciplinaire
antrieur
Le type de supervision
Lintention derrire lacte
Refus dadmettre la faute
(absence de remords)

LOutil # 22 prsente un exemple de formulaire davis disciplinaire ainsi quun modle de note
au dossier (Outil # 23).

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32
LEXIQUE

Avis de cessation Avis crit qui doit respecter les conditions et les dlais fixs par la Loi
demploi sur les normes du travail et que l'employeur est tenu de remettre au
salari avant de mettre fin son contrat de travail.

Combinaison de connaissances, dhabilets et de qualits physiques et


Comptences intellectuelles requises pour exercer un mtier ou une profession. La
comptence renvoie trois types de connaissances : le savoir, le
savoir-faire et des qualits personnelles que lon rsume sous le terme
de savoir-tre .

Rupture dfinitive du lien demploi ou du contrat de travail, linitiative


Congdiement
de lemployeur, pour des motifs disciplinaires ou pour une question
dincomptence ou de rendement.

Cong Priode pendant laquelle le salari est autoris interrompre ses


activits professionnelles sans qu'il y ait rupture du contrat de travail.

Dotation Processus qui regroupe lanalyse de postes, le recrutement, la


slection, la dcision dembauche et lintgration au travail.

Lquit en emploi vise la reprsentation quitable des membres de


quatre groupes protgs (les femmes, les membres de diverses
quit en emploi communauts ethniques, les autochtones et les personnes
handicaps) et la suppression de la discrimination dans le systme
demploi.

Lquit salariale a pour objet de corriger les carts salariaux dus la


discrimination systmique fonde sur le sexe. Elle a pour objet lgalit
quit salariale
dans la rmunration offerte des femmes et des hommes occupant
des emplois similaires ou de valeur gale.

Personne tablie sur un territoire national, mais ne lextrieur. Les


Immigrant natifs ne sont pas des immigrants, cest improprement que lon parle
des immigrants de deuxime ou de troisime gnration.

Rupture dfinitive du lien demploi ou du contrat de travail, linitiative


de lemployeur, pour des motifs conomiques ou administratifs comme
Licenciement
une restructuration, une abolition de postes ou des difficults
financires.

Relation interpersonnelle de soutien, dchanges et dapprentissage,


dans laquelle une personne dexprience investit sa sagesse acquise
Mentorat et son expertise afin de favoriser le dveloppement dune autre
personne qui a des comptences acqurir et des objectifs
professionnels atteindre.

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Arrt temporaire du travail impos par lemployeur pour des motifs
Mise pied conomiques ou administratifs. Cet arrt saccompagne gnralement
de lassurance ou de la promesse dun rappel au travail.

Sanction
Mesure inflige par lemployeur au salari pour une faute disciplinaire.
disciplinaire

La suspension consiste gnralement interrompre temporairement


l'emploi d'un salari pour une priode dtermine. Il s'agit d'une
Suspension
sanction disciplinaire. La suspension est toujours temporaire et ne
rompt pas le contrat de travail.

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34

BIBLIOGRAPHIE

COMMISSION DACCS LINFORMATION DU QUBEC. (en ligne)


[http://www.cai.gouv.qc.ca]

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EMPLOI-QUEBEC. (en ligne) [http://www.emploiquebec.net]

GROUPEMENT DES CHEFS DENTREPRISE. Fidliser son personnel ce nest pas


un jeu denfant! Colloque Saint-Hyacinthe. 2001

ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES ET EN RELATIONS


INDUSTRIELLES AGRS DU QUBEC. (en ligne) [http://www.orhri.org]

PETTERSON, N., DURIVAGE, A. Lentrevue structure. Presses de lUniversit du


Qubec. 2006

RICHARD, REBECCA A. Gestion de la performance, Brossard, Publications CCH lte,


2001.

RIVARD, PATRICK. La gestion de la formation en entreprise. Presses de lUniversit


du Qubec. 2000.

ST-GERMAIN, LISE. Lexprience des emplois de solidarit, une rponse lexclusion


des personnes peu scolarises en regard du monde du travail. UQAM. Mmoire 2004.

TECHNOCOMPTENCES (en ligne)[http://www.technocompetences.qc.ca]

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35
ANNEXES :
Outils # 1 23 :
1 Prsentation de la demande

2 Fiche dintgration dun nouvel employ

3 Contrat de travail

4 Fiche dinformation sur lemploy

5 Dix minutes pour planifier lentranement la tche

6 Grille dentranement la tche

7 valuation de votre accueil

8 valuation du transfert des apprentissages par le suprieur immdiat

9 Gestion dun dpart volontaire

10 Politique dharclement

11 Modle de description de poste

12 Grille dlaboration dun profil de candidats

13 Modle doffre demploi

14 Modle de grille de slection de CV

15 Prparation de la grille dentrevue

16 Grille dentrevue de slection

17 Formulaire de consentement

18 Vrification de rfrences

19 Exemple Lettre dembauche

20 Aide-mmoire pour llaboration du manuel de lemploy

21 valuation de rendement

22 Avis disciplinaire

23 Note au dossier

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