Concepto y Orgenes.

CONCEPTO: La administracin por objetivos es un programa que incorpora metas

especficas, fijadas de manera participativa, para un perodo de tiempo explcito y que se
retroalimenta con el avance hacia las mismas. Preocupacin de "por qu" administrar.

ENFOQUE: Centrado en los resultados y objetivos alcanzados.

NFASIS: Hacer correctamente el trabajo ms relevante para los objetivos de la

organizacin, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS :

La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y
democrtico de la teora neoclsica.

Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO,

public un libro en el cual la caracteriz por primera vez.

La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el

desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las
ideas de descentralizacin y administracin por resultados.

Nueva APO.

La APO vivio un periodo de apogeo y luego perio importancia debido a tres

aspectos:
1. Esceso de reglamentaciones y papeleao. La APO se burocratiz demasiado en
las grandes organizaciones.
2. Autocracia e imposicin . LA APO se volvio sinonimo de jefes autoritarios que
imponen objetivos exagerados alos subordinados
3. Motivacin negativa. Los obejetivos exagerados impuestos autoritariamente
generan tewnsiones y angustias en los subordinados, en vez de motivarlos para
lograr las metas y los resultados.
Recientemente, la APO surgio con gran fuerza y nuevas carateristicas: moderna,
amigable , democrativa y participativa. Esta renovada APO es la base de nuevos
esquemasa de evaluacion de desempeo humano y remuneracin flexible y, sobre
todo , permite hacer compatibles los objetivos organizacionales con los de las
personas.Dentro de la nueva concepcin , la APO presenta el siguien te esquema:

Se reunen el gerente general y el gerente de area para discurtir, negocias y

formulas conjuntamente los objetivos de desempeo de este ultimo.Ambos
negocian los objetivos , las metas y los recultados.

TOMADO DEL LIBRO: FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA

ADMINISTRACIN ( Idalverto Chiavenato )
 El gerente general se compromete a briandar apoyo, orientacin y recursos
al gerente de area que trabaje con eficiencia en el consecucin de los
obejetivos. El gerente exige resultados y proporciona los medios y recursos
para qye este pueda alcanzarlos.,
El gerente de area comienza a trabajar por el logro de las metas y recibe los
medios y recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
Con base en la evaluacin conjunta, se reanuda el proceso : se revaluan o
redimensionan los objetivos, ase como los medios y recursoso disponibles.
nfasis consciente en la formulacion de objetivos por consenso

TOMADO DEL LIBRO: FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA

ADMINISTRACIN ( Idalverto Chiavenato )

Interaccion y retroalimentacin frecuentes entreo subordinados y7

superiores, en cuanto al preogreso frente a los objetivos, la superacion de
osbtaculod o la necesidad de revisar los objetivos.
 Oportunidad de participacin , aunque las decisiones se tomen en la cupula
de la organizacin .

Ciclo de la A.P.O

CICLO DE LA A.P.O

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que el resultado de un ciclo permite
efectuar correcciones y ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacn proporcionada por
la evaluacin de los resultados. Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la empresa
para facilitar la ejecucin y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.

1.MODELO DE HUMBLE

John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar
las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un
estilo de gerencia exigente y estimulante".

Provee los siguientes aspectos: Revisin critica de los planes estratgicos y

tcticos de la empresa.Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados
claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.Creacin de un
plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resu ltados
claves y el plan de mejoramiento. Uso sistemtico de la evaluacin del
desempeo para ayudar a los gerente superar sus puntos dbiles y aprovechar
sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo. Aumento
de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad,
mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.
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Idalverto Chiavenato )

2.MODELO DE ODIORNE

George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento

de los objetivos organizacionales por alcanzar.

2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos

propuestos.

3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y

medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone
objetivos.

4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de

los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo.

5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo

del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la
4 etapa.

6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del

subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas
propuestas para su desarrollo.

7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.

Evaluacin crtica de la APO.

La APO no es una frmula mgica, sino un medio a desarrollar un trabajo ordenado y consciente,
para conocer con razonable responsabilidad el futuro resultado de las decisiones. Como la APO
incluye un proceso de planeacin y un proceso de direccin, es muy comn que uno o ms de esos
tres procesos no funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.

HUMBLE ASEGURA QUE EXISTEN DIEZ PECADOS CAPITALES

1. No lograr la participacin de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas.

3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.

4. Fijar solamente objetivos cuantificables.

5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.

6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente.

7. Delegar todo el proyecto dela APO a personal de nivel inferior.

8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.

9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est
andando.

10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa.

CRITICAS

Levinson.

Destaca que la APO no tom en cuenta las races ms profundas, emocionales y motivacionales de
un gerente, pues puede colocarlo en una posicin parecida a la de un conejillo de laboratorio, frente
a slo dos alternativas: acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente pasa hambre.

Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas.

1. Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio
subordinado.

2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.

3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento.

4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.

5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de
los esfuerzos desarrollados por el subordinado.

En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos y los procesos de evaluacin
del desempeo, tal como se ejecutan usualmente, son inherentemente autodestructivos a largo plazo,
por estar basados en una psicologa de la recompensa y el castigo, que intensifica la presin ejercida
sobre cada individuo, al mismo tiempo que le proporciona una seleccin de objetivos muy limitados.
Tales procesos pueden mejorarse, examinando los presupuestos psicolgicos en los cuales se basan,
amplindolos de modo que incluyan la evaluacin colectiva y dndole prioridad a las metas
personales de los funcionarios.

Lodi.

Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas
para recibir el mtodo y para poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn surgir diversos
inconvenientes.

Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia lleva a un conflicto entre los objetivos a
largo y corto plazo. La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin del impacto futuro
de las decisiones actuales, una mayor conciencia de los cambios econmicos y sociales, la
anticipacin de cambios en la reas que los requieren, y un incremento en la velocidad de la
informacin relevante para un rpido control e implementacin de las decisiones futuras. A corto
plazo, perciben que el sistema de compensacin premia el desempeo espectacular inmediato, en
detrimento de una verdadera contribucin a los resultados futuros de la empresa.

BENEFICIOS Y DIFICULTADES DE LA APO

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Idalverto Chiavenato )

Determinacin de objetivos.

La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs

del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus
administraciones.

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un

objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un
conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los
gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible
con los dems resultados".

CRITERIOS PARA SELECCIONAR OBJETIVOS:

La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los

objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos
de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy
grande de necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a
los objetivos y metas de la empresa.

CARACTERISTICAS ESTRUCTURALES DE LOS OBJETIVOS

Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo.

Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no
como tareas o actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar
coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.

CARACTERISTICAS CORPORAMENTALES DE LOS OBJETIVOS:

Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en

relacin con las metas.
Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
 Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan
a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la
orientacin especfica por parte del superior

JERARQUIA DE LOS OBJETIVOS:

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia,

relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su
contribucin relativa a la organizacin como una totalidad.

La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables

cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin
de ciertos objetivos por otros diferentes.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y
componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo
general.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su

ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no
slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones
del mercado.
 TOMADO DEL LIBRO: FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIN ( Idalverto Chiavenato )

ADMINISTRACIN DE LOS OBJETIVOS:

Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.

A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente,
definen aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en
trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas
contribuciones.
Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.

Caracteristicas
CARACTERSTICAS DE LA APO.

http://www.youtube.com/watch?v=yNyqiJRaTNk

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente general y el gerente de area: Tanto el

director general como los gerentes del area participan en el proceso de establecimiento y fijacin de
objetivos. Esta participacin varia segn el sistema adoptado. El gerente general hace el trabajo
preliminar.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin : la APO se fundamenta en el

establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los obejtivospueden demoninarse metas,
propsitos, o finalidades: Define los resultados que un gerente deber alcanzar en determinado
cargo. Los sitemas de la APO definen objetivos cuantificables, con tiempo predeterminados.

TOMADO DEL LIBRO: FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN (

Idalverto Chiavenato )

3. Interrelacin de los objetivos departamentales: Existe la relacin entre objetivos de varios

rganos o gerentes involucrados, no todos los obejtivos se apoyan en los principios bsicos,
los objetivos comerciales se relacionan con objetivos de produccin., los correspondientes
con los objetivos de niveles superiores o inferiores.

4. nfasis en la medicin y el control de los resultados: Apartir de los objetivos trazados por
cada departamento, el gerente y sub gerente general elaboran planes tcticos adecuados
para llevarlos a la practica de la mejor manera. Se constituyen los instrumentos para alanzar
los obejtivos de cada departamento, se desdoblan y detallan en planes operacionales.

5. Evaluacin, revisin y modificacin continuas de los planes:Todos los sitemas de la APO

tienen alguna forma de evalucion y revisin regular del progreso realizado, a travs de los
objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, lo cual permite el establecer algunas
previsiones y fijas nuevos objetivos para el periodo siguiente.

6. Participacin activa delos obejetivos: Existe una gran partiipacion del gerente general la
mayor parte de los sistemas de la APO involucran mas al gerente general que a los gerentes
por departamentos, en la mayora de los casos el gerente general establece los obejtivos
los mide y evalua el proceso.

7. Apoyo constante de la STAFF: La implementacion de la APO requiere un apoyo

constante de un STAFF entrenado y preparado por anticipado, este enfonque no es
acosejable en la APO, pues exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo cual puede
hacerlo el STAFF.