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PLANEJAMENTO E

CONTROLE DA
MANUTENO
Elaborado pelo Corpo Tcnico do
Portal Confiabilizando
PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA
MANUTENO

Elaborado pelo Corpo Tcnico do Portal Confiabilizando


2017 Confiabilizando Ensino Distncia Ltda. proibida a reproduo, mesmo
parcial, por qualquer processo sem autorizao por escrito dos detentores dos
direitos autorais.

CONFIABILIZANDO ENSINO DISTNCIA, 2017

108 p.

ISBN: 978-85-93913-00-6

1. Manuteno: Gesto, Planejamento, Programao &


Controle

Reviso de Texto: Letcia Castello Branco


Diagramao e Capa: Fabiana Fernandes

Confiabilizando Ensino Distncia Ltda


Caixa Postal 100501 CEP 24020-971 Niteri RJ
E-mail: contato@confiabilizando.com.br
Home Page: http://www.confiabilizando.com.br
PREFCIO

A constante busca pela competitividade exige tambm o


progressivo aprimoramento do Planejamento e Controle da Ma-
nuteno industrial, incorporando novas prticas e ferramentas
a fim de extrair o mximo valor dos ativos (instalaes e equipa-
mentos), considerando o respeito segurana das pessoas e aos
requisitos legais.
Este volume livro foi elaborado visando oferecer uma
compreenso geral da gesto de todo o processo de Planejamen-
to e Controle da Manuteno (PCM), apresentando detalhes do
cho de fbrica e algumas das melhores prticas adotadas pe-
las empresas mundialmente consideradas excelncia em manu-
teno.
Esperamos com essa iniciativa contribuir para a especiali-
zao de novos profissionais e para a atualizao daqueles que
j atuam na rea de PCM.

Corpo Tcnico do Portal Confiabilizando

3
SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................ 9

2. MANUTENO............................................................................ 11
2.1. Identificao (Tagueamento) de Equipamentos....................... 11

2.1.1. Taxonomia............................................................................ 12

2.1.2. Definio de Fronteiras dos Equipamentos...................... 15

2.1.3. Normas de Instrumentao & Controle............................ 17

2.1.4. Cdigos para Identificao de Equipamentos de Centrais


Eltricas........................................................................................... 19

2.1.5. Sugesto de Cdigo de Identificao para


Equipamentos................................................................................ 21

2.2. Padronizao dos Termos............................................................. 23

2.3. Criticidade dos Ativos..................................................................... 24

2.4. Tipos de Manuteno..................................................................... 29

2.4.1. Manuteno Preventiva...................................................... 29

2.4.2. Manuteno Corretiva........................................................ 31

2.5. Nveis de Manuteno.................................................................... 31

2.6. Comportamento da Falha (Fundamentos)................................... 32

2.6.1. O intervalo P-F..................................................................... 32

2.6.2. A Curva da Banheira............................................................ 35

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

2.6.3. Os Seis Padres de Comportamento da Falha................. 36

2.7. Estratgias de Manuteno........................................................... 38

3. ORGANIZAO DA MANUTENO........................................... 39
3.1. Estruturas Organizacionais............................................................ 39

3.2. Modelos de Terceirizao de Servios de Manuteno.............. 41

3.3. Plano de Comunicao................................................................... 44

3.4. Almoxarifado & Ferramentaria..................................................... 46

3.4.1. Anlise ou Curva ABC ou Estratificao do Estoque........ 47

3.4.2. O Apoio Manuteno....................................................... 48

3.4.3. Ferramentaria...................................................................... 49

3.5. Engenharia de Manuteno.......................................................... 49

3.6. O Fluxo de Trabalho de Manuteno........................................... 50

4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO.................. 53


4.1. Planejadores e Programadores de Manuteno......................... 53

4.2. Etapas do Planejamento e Controle da Manuteno................. 55

4.2.1. Identificao / Validao do Servio de Manuteno...... 55

4.2.2. Planejamento / Aprovao................................................. 56

4.2.2.1. Delineamento do Servio..................................... 57

4.2.2.2. Estimativas de Tempo.......................................... 65

4.2.2.3. A Importncia da Qualidade do Planejamento..... 69

4.2.2.4. Ganhos Estimados de Produtividade com o


Planejamento Adequado................................................... 70

4.2.3. Programao........................................................................ 72

4.2.3.1. Tipos de Programao.......................................... 72

4.2.3.2. Princpios Essenciais da Programao................ 75

4.2.3.3. Critrio de Priorizao para Servios de


Manuteno Corretiva....................................................... 76

6
SUMRIO

4.2.3.4. Montagem da Programao Semanal................ 78

4.2.3.5. Reunio Formal da Programao Semanal........ 79

4.2.3.6. Programao Diria.............................................. 80

4.2.4. Planejamento & Programao de Paradas....................... 81

5. CONTROLE.................................................................................. 85
5.1. Identificao das Oportunidades de Melhoria............................ 85

5.2. Indicadores de Desempenho (KPI) de Manuteno.................... 88

5.2.1. Indicadores de Desempenho de Manuteno


mais Utilizados............................................................................... 90

5.3. Controle de Servios Provisrios e de Prazos Legais.................. 96

5.4. Relatrios de Manuteno............................................................. 97

6. REGISTROS E DOCUMENTAO................................................ 99

7. SIGLAS....................................................................................... 101

8. GLOSSRIO TCNICO............................................................... 103

9. BIBLIOGRAFIA........................................................................... 107

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1. INTRODUO

O Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) busca o


emprego eficaz dos recursos, minimizando desperdcios de mo
de obra e de materiais, assim como a reduo do tempo de indis-
ponibilidade (downtime) e do custo de manuteno.
composto pelas fases de: Planejamento, Programao e
Controle, que podem figurar juntas ou separadas, dependendo
do tamanho e complexidade da organizao.
Sua principal ferramenta o CMMS/EAM (Computerized
Maintenance Management System / Enterprise Asset Management
Sistema Informatizado de Gesto de Manuteno / Gesto de
Ativos Empresariais).
Visando estabelecer estratgias de manuteno individua-
lizadas e adequadas, os equipamentos industriais cadastrados
no CMMS/EAM so categorizados em funo da importncia
para a continuidade operacional ou para a segurana em termos
de preveno de acidentes.
O controle do processo de manuteno consiste em conti-
nuamente acompanhar: a Qualidade, a Pontualidade e o Custo
dos servios prestados ao cliente interno: a operao/produo.
Para isso, utilizam-se indicadores de desempenho ou KPIs (Key
Performance Indicators), obtidos em geral a partir de dados extra-
dos do CMMS/EAM.

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2. MANUTENO

2.1. Identificao (Tagueamento) de


Equipamentos

Em instalaes industriais existem vrios sistemas (exs.:


sistema eltrico, sistema de combate a incndios, utilidades, sis-
tema de proteo contra descargas atmosfricas etc.), compostos
por muitos equipamentos que funcionam associados para de-
sempenhar uma mesma funo, mas que precisam ser acompa-
nhados separadamente pela manuteno. Para isso so necess-
rios cdigos de identificao para cada um deles, os chamados
tags1 (do ingls, etiqueta de identificao).
Esse cdigo de identificao individualizado (tag) funcio-
na do mesmo jeito que as placas dos veculos, os crachs dos fun-
cionrios, o CPF, o RG etc., permitindo que o usurio do cadas-
tro apure facilmente todas as informaes a ele associadas. No
caso dos equipamentos industriais: caractersticas (exs.: classe,
modelo, fabricante, data da instalao, dados relativos capa-
cidade etc.), dados de manuteno (exs.: plano de manuteno

1 Apenas a ttulo de curiosidade, as plaquetas metlicas de identificao que os


militares carregam penduradas no pescoo com seus dados pessoais so inter-
nacionalmente conhecidas como dog tag, mesmo nome dado etiqueta metlica
pingente na coleira dos cachorros, nos EUA.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

preventiva, periodicidade das manutenes preventivas, critici-


dade do equipamento etc.), manuais, desenhos etc.
Os tags podem ser cdigos numricos ou alfanumricos
(letras e nmeros). Na rea da manuteno industrial so mais
comuns os alfanumricos, compostos por siglas relacionadas s
classes dos equipamentos e nmeros associados aos sistemas.
Os cdigos numricos so mais utilizados para o acompanha-
mento de uma grande quantidade de equipamentos ou itens
manutenveis idnticos e que possuem um elevado valor mone-
trio. Por exemplo: grandes transportadoras de cargas ou em-
presas de nibus de linhas interestaduais acompanham cada um
dos pneus instalados em seus veculos. Assim, cada um possui
um tag numrico por meio do qual se pode rastrear a quantida-
de de recauchutagens, a data estimada para descarte e at mes-
mo detectar se algum funcionrio mal-intencionado substituiu
pneus novos por usados.

2.1.1. Taxonomia

Taxonomia a sistemtica de agrupar coisas com caracte-


rsticas comuns, formando sucessivos subconjuntos com maior
quantidade de semelhanas. Essa prtica de classificao usual
em todos os ramos da cincia. Exemplos no faltam: na mate-
mtica, os conjuntos numricos (naturais, inteiros, racionais, irra-
cionais e reais); na biologia, a classificao taxonmica dos seres
vivos (reino, filo, classe, ordem, famlia e espcie); na qumica, a ta-
bela peridica etc. A fim de permitir comparaes entre equi-
pamentos, sistemas ou plantas industriais, tambm existe uma
taxonomia para a identificao e comparao de dados.

12
2. MANUTENO

Fig. 1 Taxonomia (ABNT NBR ISO 14224)

Onde:
1. Indstria segmento industrial ao qual pertence a plan-
ta (exs.: leo & gs, papel&celulose, energia, acar &
lcool etc.).
2. Categoria de negcios segmento na cadeia produtiva
da indstria (ex.: na indstria do leo & gs existem os
segmentos: upstream, midstream e downstream).
3. Instalao tipo de instalao industrial (exs.: refinaria,
usina siderrgica, central eltrica, complexo petroqu-
mico etc.). Em se tratando de uma empresa com vrias
instalaes, estas devero ser diferenciadas pelo nome
no cadastro.

13
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

4. Planta / Unidade tipo de planta (Exs.: hidroeltrica,


termeltrica, processo, utilidades, aciaria etc.). Diz res-
peito ao principal processo realizado. Uma instalao
pode possuir vrias plantas de mesmo processo (ex.:
centrais eltricas com duas ou mais usinas no mesmo
local) ou de processos diferentes (ex.: refinarias de pe-
trleo que possuem plantas de destilao atmosfrica,
destilao a vcuo, hidrocraqueamento etc.).
5. Seo / Sistema o conjunto de equipamentos asso-
ciados para executar uma funo (exs.: sistema de bom-
beio, sistema eltrico, sistema de gerao de vapor etc.).
Em geral, as plantas possuem vrios processos.
6. Unidade de Equipamento tambm chamada de equi-
pamento-pai, aquela que executa uma ou vrias funes
de um sistema. identificada pela classe do equipamen-
to, ou seja, o nome dado a equipamentos similares (exs.:
bomba, compressor, vlvulas, instrumentos etc.).
7. Subunidade / Subsistema tambm conhecida como
equipamento-filho, consiste em equipamentos que inte-
gram o equipamento-pai, ou seja, no realizam uma
funo diretamente para o sistema (exs.: unidade de
lubrificao forada, motor eltrico, caixa redutora, ins-
trumentao & controle etc.).
8. Componente / Item manutenvel um conjunto de
peas (partes) que trabalham juntas e so reparadas ou
restauradas sempre que necessrio (exs.: acoplamento,
bomba injetora, vlvula etc.). Aquilo que no pode ou
nunca vale a pena reparar ou restaurar considerado
sobressalente, independentemente de ser composto por
uma ou vrias peas.
9. Parte so peas que integram os componentes (exs.:
parafusos, vedaes etc.).
14
2. MANUTENO

Do nvel hierrquico 1 (indstria) ao 5 (seo / sistema) as


informaes dizem respeito ao uso ou localizao.
Do nvel hierrquico 6 (unidade de equipamento) ao 9 (parte)
as informaes dizem respeito s subdivises do equipamento.

2.1.2. Definio de Fronteiras dos Equipamentos

Os aparelhos eletrodomsticos so equipamentos comple-


tos, em que todos os subsistemas (exs.: motor, monitoramento &
controle etc.) esto montados em um mesmo gabinete. Por isso,
mesmo para quem no conhece tecnicamente o aparelho, b-
vio o entendimento de onde comea e termina cada um deles. J
nas instalaes industriais, os equipamentos se interligam uns
aos outros, formando sistemas, e nem sempre seus subsistemas
esto montados no mesmo local, tornando difcil entender o que
integra ou no uma unidade de equipamento. Dessa forma,
necessrio montar os chamados diagramas de fronteira, a fim de
estabelecer um formato padronizado a ser adotado na identifica-
o dos equipamentos da instalao industrial.

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Fig. 2 Exemplo de diagrama de fronteira de uma bomba (ABNT NBR ISO 14224)

A correta demarcao dos limites do equipamento im-


portante para:
a alocao dos custos de manuteno; e
a formao de um banco de dados para anlises de con-
fiabilidade.

Tudo o que estiver englobado pela linha tracejada do dia-


grama de fronteira ser um subsistema ou equipamento-filho do
equipamento-pai, a bomba, no caso da Fig. 2. A definio dos
limites dessa fronteira leva em conta duas premissas:
1. O subsistema trabalha exclusivamente para o equipa-
mento-pai. Ou seja, se o equipamento-pai for removido,

16
2. MANUTENO

o subsistema tambm pode ser removido sem impactar


qualquer outro equipamento do sistema (ex.: removen-
do-se a bomba, seu sistema de lubrificao forada tam-
bm pode ser removido sem impacto adicional).
2. Se um subsistema possuir um elevado nvel de comple-
xidade que justifique um acompanhamento especfico,
poder ser enquadrado como um equipamento-pai (ex.:
o acionador da bomba pode ser: uma turbina a gs, um
motor de combusto interna ou um motor eltrico. Sen-
do uma turbina a gs ou um motor eltrico de grande
porte, o acionador fica fora da fronteira da bomba. Mas
se for um motor um motor eltrico ou de combusto in-
terna de mdio ou pequeno porte, ficar dentro da fron-
teira).

A norma ABNT NBR ISO 14224 apresenta 29 diagramas


de fronteira de equipamentos usados na indstria do petrleo
e do gs natural, entre os quais 16 so comuns a vrias outras
indstrias.

2.1.3. Normas de Instrumentao & Controle

O tagueamento de equipamentos surgiu com a instrumen-


tao & controle no final da dcada de 1940, devido necessida-
de de uma codificao que facilitasse a elaborao de diagramas
de processo e de instrumentao (P&ID Process and Instrument
Diagram). Esses diagramas, criados pelos projetistas da instala-
o, permitem a compreenso de todo o processo, a identificao
dos instrumentos e a funo de cada um no processo.
As principais normas tcnicas associadas instrumenta-
o & controle so:

17
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

ISA S5.1 Instrumentation Symbols and Identification


(Simbologia e Identificao de Instrumentao);
DIN EN 813462 Strukturierungsprinzipien und Referen-
zkennzeichnung (Princpios de Estruturao e Referncia
de Identificao);
ABNT NBR 8190 Simbologia de Instrumentao
(CANCELADA).

As duas primeiras se equivalem. So basicamente as ver-


ses americana e alem para a forma de identificar instrumentos.
A primeira usa siglas em ingls e a segunda, em alemo.
No Brasil, normalmente utiliza-se a norma americana, cujo
cdigo de identificao formado seguinte forma:

Cdigo Alfabtico Cdigo Numrico


Cdigo Alfabtico
Identificao Identificao da
Sufixo
Funcional Malha
No mnimo duas e no Normalmente de trs
(eventual) uma letra
mximo quatro letras a cinco algarismos

Onde:
Identificao Funcional a sigla que informa de fato
para o que serve o dispositivo.
Exemplos:

Indicador de Presso Transmissor Indicador de


PI PIT
(manmetro) Presso
Indicador de Temperatura
TI XV Vlvula Motorizada
(termmetro)
LG Visor de Nvel HV Vlvula Manual

2 DIN EN 81346, sucedeu a norma DIN 40719-2 Schaltungsunterlagen Kennzei-


chnung von elektrischen Betriebsmitteln (Diagramas de circuitos, identificao de
equipamentos eltricos).

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2. MANUTENO

Indicador de Presso Atuador ou Acionador


PDI Z
Diferencial
Vlvula de Segurana ou Vlvula de Controle de
PSV PCV
de Alvio Presso
Vlvula de Controle de Interruptor Manual
FCV HS
Vazo
Alarme de Nvel Muito Alarme de Nvel Alto
LAHH LAH
Alto

Identificao de Malha (ou de Loop) a sequncia nu-


mrica que identifica cada malha de controle3 ou loop, normalmen-
te com trs algarismos.
Exemplos: 001, 301, 1201.

Sufixo Composto por uma letra, serve para diferenciar


instrumentos redundantes (mesma funo) na mesma malha.
Exemplos: FV-2A, FV-2B e FV-2C.

2.1.4. Cdigos para Identificao de Equipamentos de


Centrais Eltricas

Devido a acidentes de grande repercusso (ex.: Acidente


nuclear de Three Mile Island4) e aos custos crescentes, que im-
pactam nos preos de quase todos os produtos e servios, a in-
dstria da energia eltrica (empresas operadoras, projetistas ou
fabricantes de equipamentos) fortemente regulada em vrias
partes do mundo, com ateno especial a tudo o que envolve

3 Malha de Controle Circuito composto instrumentos de medio (exs.: transmis-


sores de temperatura, de presso etc.), instrumentos de controle (exs.: controla-
dores de temperatura, de presso etc.) e instrumentos de atuao (exs.: vlvulas
motorizadas, agitadores etc.) que acompanham e controlam um processo.
4 O acidente com o reator da unidade 2 da Central Nuclear de Three Mile Island
(EUA), em maro de 1979, foi o mais grave at o acidente da Central Nuclear de
Chernobil (Ucrnia), em abril de 1986.

19
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

a segurana e a confiabilidade das centrais eltricas em geral


(termonucleares, trmicas de combustvel fssil, hidroeltricas
etc.). Essa presso dos rgos reguladores acabou resultando em
vrias normas tcnicas e no compartilhamento de informaes
para o aprimoramento da gesto das instalaes.
No mbito de projeto, manuteno e confiabilidade, surgi-
ram regras padronizadas para a identificao dos equipamentos
que integram as centrais.
As regras de identificao mais utilizadas atualmente em
centrais eltricas so:
EIIS Energy Industry Identification System (Sistema de
Identificao da Indstria da Energia) baseado nas
normas americanas ANSI IEEE 803 (Recommended Prac-
tice for Unique Identification in Power Plants and Related
Facilities-Component Function Identifiers) e ISA 5.1 (Ins-
trumentation Symbols and Identification), usada apenas em
termeltricas (fssil ou nuclear);
KKS Kraftwerk Kennzeichnen System (Sistema de Identi-
ficao de Centrais Eltricas) baseado na norma alem
DIN 40719-2 (IEC 750), usada em termeltricas (fssil ou
nuclear) e hidreltricas.

Em 2008, com a publicao da norma ISO/TS 16952-10


(Technical Product Documentation Reference Designation System
Part 10: Power Plants), surgiu o RDS5 (Reference Designation Sys-
tem), que consiste em uma adaptao da metodologia KKS para
possibilitar a identificao de qualquer tipo de central eltrica,
incluindo as de novas tecnologias: solar, elica, ondas do mar
etc. Existe a tendncia de que a indstria da energia, em todas

5 O RDS tambm conhecido como RDS-PP (Reference Designation System for Power
Plants)

20
2. MANUTENO

as partes de mundo, passe a empregar a metodologia RDS nas


novas centrais que vierem a ser construdas.
Apesar de diferentes, os cdigos de todos esses sistemas
de identificao de equipamentos possuem os seguintes pontos
em comum:
1. So alfanumricos;
2. So formados por siglas e nmeros que representam v-
rios nveis taxonmicos do equipamento, por exemplo:
a que planta pertence, em que sistema est instalado, a
unidade de equipamento, o subsistema e o componente.

Exemplo de KKS (Formato processo e localizao topogrfica):6

LAC10 Sistema Circuito de Condensado Principal 10


UMA04 48 Local Prdio do Turbogerador, 4o Andar, Sala 48
AP001 Equipamento Bomba 001

2.1.5. Sugesto de Cdigo de Identificao para


Equipamentos

No havendo nenhuma exigncia setorial (como no caso


da indstria da energia eltrica) ou norma interna preexistente,
pode-se adotar uma regra de tagueamento semelhante utiliza-
da na instrumentao:

6 O KKS possui trs formatos: baseado no processo, no local de montagem e/ou na loca-
lizao topogrfica.

21
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Onde:
SIGLA So cdigos compostos por no mnimo uma e
no mximo trs letras, para identificar a classe do equi-
pamento (exs.: B = bomba, C = compressor, GE = gera-
dor eltrico, TQ = tanque etc.). Essa sigla no deve coin-
cidir com nenhum cdigo usado na instrumentao;
REA So cdigos numricos de trs algarismos para
identificar o processo ou a malha de controle (exs.: 100 =
ar de instrumentos, 200 = sistema eltrico de baixa ten-
so, 300 = envase etc.);
SEQUENCIAL So cdigos numricos de trs algaris-
mos para identificar o equipamento principal, ou seja,
aquele que executa a funo requerida (ex.: Uma bom-
ba de grande porte, utilizada em oleodutos, composta
por uma srie de subsistemas: o motor, a unidade de
lubrificao forada, o sistema de monitorao e contro-
le etc. Nesse caso, os demais equipamentos devem com-
partilhar do mesmo sequencial);
REDUNDNCIA Havendo dois ou mais equipamen-
tos similares que executem a mesma funo requerida
em conjunto (funcionam juntos para alcanar a mxi-
ma capacidade exigida) ou de forma alternada (h um
equipamento reserva para o caso de falha), estes so de-
nominados redundncias e devem ser diferenciados por
uma letra no final da tag.
Exemplos de tag:
TQ-400010A Tanque de flotao.
B-400010A Bomba de drenagem do tanque de flotao.
M-400010A Motor eltrico da bomba de drenagem do
tanque de flotao.

22
2. MANUTENO

DJ-400010A Disjuntor da bomba de drenagem do tan-


que de flotao.
LT-400010A Transmissor de nvel do tanque de flo-
tao.

2.2. Padronizao dos Termos

A rea de manuteno possui uma srie de terminologias


que podem variar de acordo com: a indstria (exs.: leo & gs,
aeroespacial, nuclear etc.) e a entidade responsvel pela termi-
nologia (exs.: ISO, BSI, SMRP, IEEE, API etc.). Portanto, muito
importante padronizar a terminologia e os indicadores de de-
sempenho a fim de possibilitar a comparao dos resultados ob-
tidos com referncias de excelncia (benchmarks).
Seguem algumas normas e publicaes sobre as termino-
logias de manuteno:
1. BS 3811 Glossary of Terms used in Terotechnology;
2. BS EN 13306 Maintenance Maintenance Terminology;
3. BS EN 15341 Maintenance Maintenance Key Perfor-
mance Indicators;
4. FILHO, Gil Branco Dicionrio de termos de manuteno,
confiabilidade e qualidade, Editora Cincia Moderna;
5. ABNT NBR 5462 Confiabilidade e Mantenabilidade;
6. ABNT NBR ISO 14224 Indstria do Petrleo e Gs Natu-
ral Coleta e Intercmbio de Dados de Confiabilidade e Ma-
nuteno para Equipamentos;
7. SMRP Maintenance and Reliability Body of Knowledge
Best Practices.

23
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

2.3. Criticidade dos Ativos

Por no ser economicamente vivel, ou mesmo praticvel,


cuidar de todos os ativos com a mesma prioridade, a indstria
classifica cada um de seus equipamentos segundo um nvel de
criticidade para a continuidade operacional ou para a integridade da
instalao.
Em geral, as escalas de criticidade de ativos costumam ter de
trs a cinco nveis. O mais comum a classificao de trs nveis:
CRTICO Equipamentos ou conjunto de equipamen-
tos cujas falhas causam impactos significativos segu-
rana ou continuidade operacional. Em caso de falha
crtica devem ser reparados IMEDIATAMENTE.
IMPORTANTE Equipamentos ou conjunto de equi-
pamentos cujas falhas causam impactos moderados
segurana ou continuidade operacional. Em caso de
falha crtica devem ser reparados TO BREVE QUAN-
TO POSSVEL.
NORMAL Equipamentos ou conjunto de equipa-
mentos cujas falhas causam poucos ou mesmo nenhum
impacto segurana ou continuidade operacional.
Em caso de falha crtica podem aguardar o momento
mais oportuno na programao de manuteno.

No havendo nenhuma exigncia legal especfica (ex.: no


Brasil, as chamadas NRs, normas reguladoras do Ministrio
do Trabalho e Emprego), podem-se classificar os equipamentos
segundo qualquer regra criada internamente. Mas importante
que tal regra seja flexvel, permitindo a reclassificao dos equi-
pamentos para uma menor criticidade medida que sejam rea-
lizadas melhorias ou mesmo que se ateste que o sistema seja to

24
2. MANUTENO

robusto e com uma confiabilidade to elevada que possa traba-


lhar apenas com manuteno corretiva.
A seguir, so sugeridos critrios para uma regra de clas-
sificao. Nesse caso, recomendvel montar uma planilha ele-
trnica (ex.: MS-Excel) para facilitar e at mesmo registrar o pro-
cesso de classificao.
Em caso de FALHAS CRTICAS podem ocorrer as seguin-
tes situaes:

25
26
CRITRIO NOTA SITUAES (Considerar APENAS UMA por CRITRIO):

Equipamento controlado por legislao (exs.: NR-10, NR-13 etc.)?

Incndios ou exploses?
5
Fatalidades ou de leses incapacitantes (temporrias ou permanentes)?

Contaminao de mananciais, reas de proteo ambiental ou formao de nuvem txica?

Efeitos nocivos sade de uma ou mais pessoas?


PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

3 Leses no incapacitantes (pode retornar ao trabalho no dia seguinte)?

SEGURANA
Contaminao ambiental restrita aos limites da instalao?

Efeitos leves sade (exs.: nuseas, urticria, dor de cabea etc.)?


1
Nenhuma contaminao ambiental?

Desenquadra o produto final (fora das especificaes, sucateamento)?


5
Impacta imediatamente o cliente externo (aplicvel s a prestadoras de servio)?

Desenquadra o produto intermedirio (exige retrabalho)?


3 O impacto NO imediato, mas requer medidas corretivas antes de afetar o cliente (aplic-

QUALIDADE
vel s a prestadoras de servio)?

1 Nenhum impacto qualidade?


(cont.)
Requer reparos especializados, normalmente s executados nas instalaes do fabricante ou
de empresa especializada? (Considere inclusa a necessidade de contratao de guindastes e/
5 ou transporte terrestre, martimo ou areo.)

Eleva o Custo Mensal de Manuteno acima da META da companhia?

CUSTO
Eleva o Custo Anual de Manuteno do Equipamento a POUCO MAIS de 4% do seu Custo de
3
Reposio (custo para comprar e instalar um equipamento novo)?

1 NO eleva o Custo Mensal de Manuteno acima da META da companhia?

Paralisa ou reduz consideravelmente a capacidade de produo / operao da planta (ex.:


dois equipamentos ou tramos em paralelo, cada qual com 50% da capacidade, que precisam
5 operar simultaneamente)?

Afeta meta anual de produo da planta de forma irrecupervel?

PRODUO
3 Existe equipamento ou tramo reserva para substitu-lo em caso de falha?

1 Nenhum impacto produo?

O equipamento ou tramo costuma falhar MAIS de dez vezes durante um ano?


5
Ainda no h dados a respeito da taxa de falhas do equipamento ou tramo?

FREQUNCIA
1 O equipamento costuma falhar MENOS de dez vezes durante um ano?

Tab. 1 Critrios de criticidade

27
2. MANUTENO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

SEGURANA SIM
Nota - 5

NO

QUALIDADE SIM
Nota - 5

NO

CUSTO SIM
Nota - 5

NO

PRODUO SIM
Nota - 5

NO

FREQUNCIA SIM
Nota - 5

NO

SOMATRIO SIM
DAS NOTAS
> 12

NO

NORMAL IMPORTANTE CRTICO

Fig. 3 Diagrama de deciso para nvel de criticidade

28
2. MANUTENO

De acordo com vrios consultores e literatura especializa-


da, em empresas onde se pratica a manuteno classe mundial,
menos de 10% dos ativos inventariados no CMMS so categori-
zados como CRTICOS.

2.4. Tipos de Manuteno

Existem essencialmente duas grandes categorias de servi-


os de manuteno:
ANTES da falha, para impedir o problema: MANU-
TENO PREVENTIVA; e
DEPOIS da falha, para corrigir o problema: MANU-
TENO CORRETIVA.

Obs.: Se durante uma inspeo, manuteno preventiva ou pre-


ditiva for identificada uma falha por degradao (exs.: rompi-
mento de um cabo, rolamento com elevado nvel de vibrao
etc.), o servio executado para evitar essa falha de maior gravi-
dade dever ser enquadrado como manuteno corretiva.

2.4.1. Manuteno Preventiva

Manuteno realizada a intervalos predeterminados ou de


acordo com critrios prescritos, destinada a reduzir a probabili-
dade de falha ou a degradao do funcionamento de um item.
Principais subdivises da manuteno preventiva:
Baseada no Tempo Corrido (calendrio) Tem datas
fixas na programao anual de preventivas, indepen-
dentemente do nvel de utilizao;

29
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Baseada no Tempo de Operao (horas de operao,


quilmetros rodados) O momento da interveno
ocorre em funo do nvel de utilizao;
Baseada no Tempo Corrido e no Tempo de Operao
Combina as duas anteriores, sendo realizada em fun-
o do prazo que vencer primeiro (ex.: normalmente as
montadoras recomendam que a primeira reviso de um
carro novo seja feita depois de 10.000 km rodados ou um
ano a contar da data da venda, o que vencer primeiro);
Baseada na Condio ou Manuteno Preditiva Tam-
bm chamada On Condition, consiste na monitorao
contnua (on line) ou peridica (off line) do grau de de-
gradao do equipamento (exs.: vibrao, temperatura,
qualidade do leo etc.) a fim de detectar a necessidade
de intervenes de manuteno;
Inspees de Integridade Consiste na avaliao vi-
sual ou com o uso de instrumentos para acompanhar,
sobretudo, a ao das intempries sobre estruturas (ex.:
pontes de acesso devem ser vistoriadas por profissional
habilitado, com a emisso de laudo tcnico, a cada cinco
anos), tanques de armazenamento, vasos de presso, tu-
bulaes (esses trs ltimos esto enquadrados na NR-
13), malha de aterramentos e SPDA (Sistema de Prote-
o contra Descargas Atmosfricas);
Testes de Funcionamento Destinada a equipamentos
que no operam frequentemente (ex.: bomba do siste-
ma de combate a incndios) e que podem haver falhado
sem que se tenha percebido (falha oculta).

30
2. MANUTENO

2.4.2. Manuteno Corretiva

Manuteno realizada aps o reconhecimento de um es-


tado de falha, destinada a recolocar um item em condies de
executar uma funo requerida.
Principais subdivises da manuteno corretiva:
Emergencial ou Reativa Realizada para restabelecer
imediatamente o funcionamento de um equipamento
ou sistema de grande importncia para a operao ou
para a segurana.
Programada Agendada para a data mais convenien-
te, em funo da disponibilidade de sobressalente, mo
de obra ou da programao operacional. Resulta de re-
comendaes de inspees, de manutenes preditivas
etc.

A necessidade de uma manuteno corretiva emergencial in-


dica possveis oportunidades de melhoria no projeto do equipamen-
to ou nas rotinas de manuteno. Dessa forma, de suma impor-
tncia que as falhas sejam criteriosamente analisadas para que suas
causas-razes sejam determinadas e eliminadas.

2.5. Nveis de Manuteno

uma categorizao das tarefas de manuteno em funo


do grau de complexidade:
Manuteno de Nvel 1 Caracterizada por aes sim-
ples realizadas com treinamento mnimo (exs.: reaperto
de parafusos de fixao, complementao de gua em
radiadores etc.);

31
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Manuteno de Nvel 2 Caracterizada por aes bsi-


cas que devem ser realizadas por profissionais qualifica-
dos utilizando procedimentos detalhados (exs.: tarefas
tpicas de manuteno preventiva como: troca de leo
lubrificante, reaperto de parafusos, inspeo visual etc.);
Manuteno de Nvel 3 Caracterizada por aes com-
plexas que devem ser realizadas por profissionais tc-
nicos qualificados utilizando procedimentos detalhados
(exs.: alinhamento de mquinas rotativas, ajustagem
mecnica, trabalhos envolvendo alta tenso etc.);
Manuteno de Nvel 4 Caracterizada por aes que
demandam o domnio de uma tcnica ou de uma tecno-
logia e desenvolvida por equipe tcnica especializada
(exs.: tcnicas de manuteno preditiva, alguns tipos de
balanceamento etc.);
Manuteno de Nvel 5 Caracterizada por aes que
demandam o conhecimento detido pelo fabricante ou
seu representante autorizado (ex.: reforma geral de um
equipamento).

2.6. Comportamento da Falha (Fundamentos)


2.6.1. O intervalo P-F

o intervalo de tempo entre o instante em que a falha se


tornou identificvel (Ponto P falha potencial) e o ponto em que,
por degradao, o equipamento no pode mais executar a fun-
o requerida (Ponto F falha crtica). Esse intervalo tambm
conhecido como Lead Time para a falha.

32
2. MANUTENO

Fig. 4 Curva P-F

A curva P-F apresenta o processo de desgaste de um equi-


pamento ou componente, portanto NO retrata situaes em
que a falha acontece independentemente do tempo de uso (exs.:
operao incorreta, projeto inadequado, ao de terceiros etc.).
Do Ponto I (falha incipiente) ao Ponto P (falha potencial), o
nvel de desgaste do equipamento j pode ser percebido utilizan-
do alguma tcnica de manuteno preditiva capaz de identificar
qual ou quais componentes tm maior probabilidade de falhar
em breve. Isso permite ao planejador providenciar previamente
todos os recursos necessrios e programar uma data para a ma-
nuteno corretiva (manuteno corretiva programada).
O desenvolvimento de novas tecnologias e o uso combina-
do de vrias tcnicas de manuteno preditiva vm possibilitan-
do identificar falhas mais antecipadamente. Ou seja, recuam o
Ponto I no Tempo Decorrido de utilizao.
Do Ponto P (falha potencial) ao Ponto F (falha crtica), o
equipamento apresenta considervel possibilidade de perder
sua Funo Requerida. para esse intervalo que os estudos de

33
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Manuteno Centrada em Confiabilidade especificam as rotinas


de manuteno preventiva por tempo corrido e/ou tempo de
operao.
A partir do Ponto F (falha crtica), o equipamento perdeu
sua Funo Requerida, exigindo assim uma manuteno corretiva,
mas isso no significa que esteja totalmente inoperante (quebra-
do). Por exemplo, o equipamento pode apenas ter perdido:
Algum componente de proteo (exs.: vlvula de segu-
rana, disjuntor etc.);
A capacidade de conter alguma substncia que conta-
mine o ambiente ou cause intoxicaes nos funcionrios
(ex.: vazamentos em vlvulas, em selos mecnicos etc.);
A preciso ou ajuste para produzir ou operar com a
qualidade esperada (desenquadra o produto ou servio
prestado das especificaes do cliente);
A resistncia de isolamento em motores e geradores el-
tricos (se a resistncia medida for menor do que a mni-
ma aceitvel. Assim, manter o equipamento em opera-
o s agravar o dano e tornar o reparo mais caro);
Integridade em cabos de ao (ex.: se o nmero de arames
partidos atingir o especificado na norma ABNT NBR ISO
4309, o cabo do guindaste, grua, ponte rolante etc. dever
ser descartado, mesmo sem haver se rompido);

Em se tratando de um equipamento classificado como


CRTICO, possivelmente no Ponto F haver uma manuteno
corretiva emergencial. Para as demais classificaes, sero manu-
tenes corretivas programadas.

34
2. MANUTENO

2.6.2. A Curva da Banheira

O nome faz referncia ao formato, que lembra uma ba-


nheira de perfil. Consiste no grfico da taxa de falha ao longo do
tempo. No grfico a seguir esto presentes os trs comportamen-
tos possveis da falha ao longo da vida til de um equipamento.

Fig. 5 Curva da Banheira

A primeira parte apresenta uma taxa decrescente de


falhas, conhecida por falhas prematuras ou mortalidade
infantil. semelhante infncia. Geralmente induzidas
por circunstncias externas e normalmente se devem a
instalao deficiente, falhas de componentes eletrnicos
em estado slido, defeitos de fabricao, montagem in-
correta ou procedimentos de partida incorretos. Podem
voltar a aparecer em equipamentos na fase de vida til
se uma parte deste for substituda ou acrescentada (ex.:
bombas j instaladas que recebem um motor eltrico
novo). NESSA ETAPA, OS TESTES OPERACIONAIS E
A MANUTENO CORRETIVA SO MAIS EFICAZES.

35
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

A segunda parte possui uma taxa de falhas constante,


conhecida como vida til ou falhas aleatrias. seme-
lhante vida adulta. Geralmente induzidas por erros
de manuteno, erros humanos ou anlises de falha
malfeitas. NESSA ETAPA, A MANUTENO PREDITI-
VA E AS INSPEES SO MAIS EFICAZES.
A terceira parte mostra uma taxa de falhas crescente, co-
nhecida como falhas no envelhecimento. semelhante
velhice. Geralmente induzidas por corroso sob tenso,
eroso, questes relativas s propriedades do material
etc. NESSA ETAPA, A MANUTENO PREVENTIVA,
AS REFORMAS GERAIS COM MODERNIZAES SO
MAIS EFICAZES. Em termos econmicos, pode ser mais
conveniente a substituio por um equipamento novo.

2.6.3. Os Seis Padres de Comportamento da Falha

De acordo com a natureza dos equipamentos (mecnicos, el-


tricos e eletrnicos), o grfico da taxa de falha ao longo do tempo
pode variar segundo seis padres diferentes de comportamento:

Fig. 6 Padres de Falha7

7 Os percentuais que figuram acima de cada padro correspondem frequncia


com que normalmente ocorrem em diferentes classes de equipamentos.
36
2. MANUTENO

Os equipamentos que se comportam de acordo com os


padres A, B e C apresentam falhas relacionadas ao enve-
lhecimento. Ou seja, sofrem desgaste e, de acordo com
o nvel de criticidade, podem ter acompanhamento de
manuteno preditiva e/ou preventiva.
Os equipamentos que se comportam de acordo com os
padres D, E e F apresentam falhas aleatrias. Ou seja, a
falha independe do tempo decorrido de utilizao, po-
dendo falhar cinco minutos depois de instalado, em cin-
co anos ou nunca durante a vida til do sistema. Nesses
casos, a medida mais comum a execuo de testes de
funcionamento ou inspees peridicas.
Considerando o Princpio de Pareto que busca agrupar a
frequncia de ocorrncia dos eventos na razo 80-20, per-
cebe-se que menos de 20% das falhas esto relacionadas
ao envelhecimento, enquanto mais de 80% so aleatrias.
No havendo uma adequada classificao dos equipa-
mentos quanto s suas criticidades, impactar a demanda
por servios de manuteno (exs.: grande quantidade de
ordens de servio, necessidade de maior efetivo de mo
de obra executante) e o almoxarifado (ex.: sendo o equipa-
mento crtico ou importante, precisa haver sobressalentes
armazenados para pronta utilizao em caso de falha).
Os equipamentos ou componentes mecnicos tendem a
se comportar segundo o padro A.
Os equipamentos ou componentes eletrnicos tendem a
se comportar segundo o padro E.
Programas de computador tendem a se comportar se-
gundo o padro F.
Os componentes eltricos no possuem um padro ca-
racterstico, estando expostos tanto a falhas por enve-
lhecimento quanto aleatrias.
37
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

2.7. Estratgias de Manuteno

As estratgias de manuteno se resumem essencialmente


a duas:
1. PREVENIR A FALHA Indicada para ativos crticos ou
importantes, em que so realizadas rotinas de manuten-
o preventiva;
2. ACEITAR A FALHA (RUN TO FAIL / RODAR AT FA-
LHAR) Indicada para ativos normais, em que so reali-
zadas apenas manutenes corretivas programadas.

A criao de uma estratgia de manuteno eficaz comea


na correta classificao dos equipamentos quanto s suas critici-
dades e termina com um trabalho de Manuteno Centrada em
Confiabilidade, em que so identificados os modos de falha e as
medidas a serem adotadas para evit-los.
De acordo com a SMRP (Society for Maintenance and Re-
liability Professionals), os valores de excelncia (benchmark)
para percentuais mensais de tempo gasto com manuteno em
equipamentos com a estratgia de PREVENIR A FALHA so:
Preventiva: 20% a 25% do tempo total gasto com manu-
teno no equipamento no ms de referncia (durao e
no homens-hora);
Preditiva: 45% a 50% do tempo total gasto com manu-
teno no equipamento no ms de referncia (durao e
no homens-hora);
Corretiva: < 25% do tempo total gasto com manuteno
no equipamento no ms de referncia (durao e no ho-
mens-hora);

38
3. ORGANIZAO DA MANUTENO

3.1. Estruturas Organizacionais

Uma estrutura organizacional estabelece os papis, as res-


ponsabilidades, os relacionamentos e a forma governana que
norteiam o trabalho das equipes.
Existem trs tipos de estruturas organizacionais de manu-
teno:
CENTRALIZADA Equipe nica para atender vrias
instalaes diferentes;
DESCENTRALIZADA Equipe subdividida em peque-
nos grupos dedicados a poucas instalaes diferentes;
HBRIDA ou MISTA Como diz o nome, uma mistu-
ra da centralizada com a descentralizada.

39
40
CENTRALIZADA DESCENTRALIZADA

Vantagens Desvantagens Vantagens Desvantagens

Menor sensibilidade
Forte sentimento de posse Dificuldade na
em relao a unidades
Prticas padronizadas (comprometimento com especializao dos
operacionais ou
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

um local) profissionais
departamentos

Ausncia de um sentimento
Foco no empreendimento Grande sensibilidade em Dificuldade de priorizar
de posse (no existe
Metas alinhadas com a relao a uma unidade por unidade ou
dedicao a um local em
organizao operacional departamento
especial)

Subutilizao dos recursos


Uso eficiente dos recursos
e ferramentas

Facilidade para especializar


os profissionais
Tab. 2 Comparao entre estruturas organizacionais (GULATI, 2013)
3. ORGANIZAO DA MANUTENO

A estrutura hbrida apresenta vantagens e desvantagens


tanto da estrutura centralizada quanto da descentralizada. As
estruturas organizacionais de manuteno apresentaro ainda
vantagens e desvantagens adicionais quanto ao nvel de terceiri-
zao empregado.
Com frequncia, a estrutura descentralizada se apresenta
sob a forma de equipes multidisciplinares, em que profissionais de
diferentes formaes ficam subordinados a um mesmo super-
visor. A principal vantagem a melhor integrao nos trabalhos
que requerem mltiplas especialidades. A principal desvantagem
demandar supervisores com conhecimentos multidisciplinares.

3.2. Modelos de Terceirizao de Servios de


Manuteno

Existem diversas razes para que uma companhia decida


terceirizar alguns ou todos os seus servios de manuteno. Os
motivos vo desde a manuteno no ser a sua atividade-fim
at no ser vantajoso manter determinada categoria de mo de
obra em seus quadros funcionais.
Existem basicamente seis formas de terceirizar servios de
manuteno:
1. OPERAO & MANUTENO O proprietrio dos
ativos contrata uma companhia para operar e manter
suas instalaes (ex.: concesses de servios pblicos
como estradas, fornecimento de energia etc.);
2. MANUTENO (TODOS OS SERVIOS) O pro-
prietrio dos ativos contrata uma ou algumas compa-
nhias para realizar o planejamento, a programao e a
execuo de todos os servios de manuteno de suas
instalaes (ex.: shoppings centers etc.);
41
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

3. MANUTENO (EXECUO) O proprietrio dos


ativos possui uma equipe para a gesto de manuteno
e contrata uma ou algumas companhias para a execuo
de todos os servios de manuteno de suas instalaes
(ex.: grandes corporaes como Vale, Petrobras etc.);
4. SERVIOS DE BAIXA QUALIFICAO O proprie-
trio dos ativos contrata uma companhia ou algumas
para a execuo de servios que no requerem mo de
obra qualificada (exs.: servios de limpeza, jardinagem
e pequenos reparos de construo civil);
5. SERVIOS ESPECIALIZADOS O proprietrio dos
ativos contrata uma ou algumas companhias para a exe-
cuo de servios eventuais que requeiram alta quali-
ficao (ex.: servios de consultoria) ou equipamentos
especiais (exs.: usinagem de campo, gamagrafia etc.);
6. MO DE OBRA TEMPORRIA a modalidade uti-
lizada em grandes paradas de manuteno. Nessas oca-
sies, a mo de obra de manuteno acrescida de efeti-
vos temporrios para acelerar a concluso dos servios e
devolver a instalao operao (ex.: paradas em usinas
siderrgicas, usinas nucleares, refinarias etc.).

A seguir esto apresentadas algumas das principais vanta-


gens e desvantagens dessas formas de terceirizao de servios
de manuteno.

42
3. ORGANIZAO DA MANUTENO

Vantagens Desvantagens
Exigem contratos complexos com
remunerao baseada no desem-
penho dos ativos.
O risco imagem pblica do
proprietrio dos ativos em caso
de desempenho insatisfatrio da
contratada.
Os ativos sero operados e man-
OPERAO & O proprietrio no tem controle
tidos por uma companhia espe-
MANUTENO sobre as estratgias de manuten-
cializada.
o. Assim, visando aumentar seus
lucros com a maior disponibilidade
dos ativos, a contratada pode no
realizar todos os servios de ma-
nuteno indicados para prolon-
gar a vida til dos ativos e, no fim
do contrato, devolver instalaes
sucateadas.
Exigem contratos complexos com
O proprietrio dos ativos pode se
remunerao baseada no desem-
dedicar apenas operao.
penho dos ativos.

MANUTENO O proprietrio no tem controle


(TODOS OS sobre as estratgias de manuten-
SERVIOS) o. Assim, no fim do contrato,
Os ativos sero mantidos por uma
poder no contar com informa-
companhia especializada.
es tcnicas suficientes para
determinar as condies reais de
conservao de seus ativos.
Exigem contratos complexos com
O proprietrio dos ativos pode se remunerao baseada no desem-
dedicar apenas operao. penho da execuo dos servios
de manuteno.
O proprietrio dos ativos tem Eventuais dificuldades na seleo
MANUTENO controle sobre as estratgias de e contratao de empresas com a
(EXECUO) manuteno. expertise satisfatria.
Maior facilidade para aumentar ou Eventuais problemas com a legis-
reduzir os efetivos de execuo. lao trabalhista.
Dificuldades para a obteno de
Maior facilidade para a reposio
informaes (feedback) necess-
de mo de obra qualificada.
rias ao planejamento das tarefas.
SERVIOS DE BAIXA O proprietrio dos ativos se dedica apenas s atividades de maior valor
QUALIFICAO agregado.
Os servios especializados no estratgicos para a companhia so con-
tratados somente quando necessrios, reduzindo os custos de mo de
SERVIOS obra.
ESPECIALIZADOS
Dispensa a aquisio de equipamentos ou ferramentas especiais de uso
eventual.
MO DE OBRA Evita efetivos excessivos para o atendimento das necessidades de ma-
TEMPORRIA nuteno de rotina.

Tab. 3 Comparao entre formas de terceirizao


43
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

3.3. Plano de Comunicao

A comunicao eficaz um componente essencial do su-


cesso organizacional, seja no nvel interpessoal, intergrupal,
intragrupal, organizacional ou externo. Com frequncia, uma
grande variedade de problemas acontece devido a falhas de co-
municao. Assim, importante a formalizao de um plano de
comunicao a fim de determinar:
O QUE ser informado (informar somente o que vital);
QUEM informa (o responsvel pela informao);
QUEM informado (a pessoa que precisa tomar uma
deciso ou agir em dada circunstncia);
MEIO de informar (rdio, telefone, e-mail, videoconfe-
rncia, relatrio impresso etc.);
QUANDO informar (exs.: logo aps a ocorrncia de um
acidente, na concluso da etapa de um plano de ao,
semanalmente, mensalmente etc.); e
FEEDBACK esperado para a informao (a confirmao
de que a mensagem foi recebida. Convm ser um regis-
tro documentado, como e-mail, ordem de servio etc.).

Para facilitar e simplificar a visualizao, o plano de comu-


nicao deve ser dividido por funo (exs.: executante prprio,
supervisor de manuteno, planejador etc.).

44
Evento A quem Evento
Quem informa Meio de informar Quando Registro
inicial informa seguinte
Ao chegar Instrues do
Equipamento no Executante Supervisor de
Rdio / Ramal local ao local do Supervisor de
liberado Prprio Manuteno
trabalho Manuteno
Instrues do
Incidentes em Executante Supervisor de Logo aps a
Rdio / Ramal local Supervisor de
geral Prprio Manuteno ocorrncia
Manuteno
Solicitao de
Incio do
Programao Supervisor de Executante Ordens de emisso de
Presencial expediente
diria de servios Manuteno prprio Servio permisso para
dirio
trabalho
Solicitao de
Ordens de
Atendimentos Supervisor de Executante Rdio/ presencial/ A qualquer emisso de
Servio
emergenciais Manuteno prprio celular momento permisso para
(a posteriori)
trabalho
Solicitao de
Antes de Feedback ao
emisso de Executante Permisso
Operador local Presencial iniciar o Supervisor de
permisso para prprio para Trabalho
servio Manuteno
trabalho
Encerramento de Logo aps a Feedback ao
Executante Permisso
Permisso para Operador local Presencial concluso do Supervisor de
prprio para trabalho
Trabalho servio Manuteno
Feedback ao Lista de Apropriao
Executante Supervisor de No final do Lista de
Supervisor de verificao/ das Ordens de
prprio Manuteno expediente verificao
Manuteno presencial Servio
Tab. 4 Exemplo de plano de comunicao para executantes prprios

45
3. ORGANIZAO DA MANUTENO
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

3.4. Almoxarifado & Ferramentaria

O almoxarifado de operao & manuteno, tambm co-


nhecido pela sigla em ingls MRO (Maintenance, Repair and
Operations), o local onde ficam armazenados todos os mate-
riais consumveis e sobressalentes imprescindveis s atividades
de operao e manuteno (exs.: leo lubrificante, selos mecni-
cos, filtros, fusveis etc.). Em muitas organizaes, esse almoxa-
rifado est sob os cuidados do setor responsvel pelas compras.
Porm, mesmo nesses casos, importante que o gestor da manu-
teno atue visando seu aprimoramento contnuo.
Existem tcnicas de gesto de estoques consagradas para
estabelecer: O QUE comprar entre os itens em estoque; a QUAN-
TIDADE mais econmica por compra; e QUANDO comprar, a
fim de minimizar os custos de armazenamento sem impactar a
disponibilidade dos itens.
As primeiras listas de materiais consumveis e sobressa-
lentes a serem estocados saem dos manuais dos fabricantes dos
equipamentos. No entanto, essas listas precisam ser constante-
mente revisadas a fim de adequar as quantidades mnimas em
estoque visando reduo de custos. Afinal, de acordo com GU-
LATI, o custo para manter um item em estoque durante um ano
gira em torno de 30% de seu custo de aquisio.
A ineficincia da gesto do almoxarifado acaba resultando
na formao de dois tipos de estoque indesejveis:
Estoque Oculto ou Material Perdido abrange aque-
les itens que os profissionais executantes guardam em
quartinhos, armrios e males, cujo estado de con-
servao no bem conhecido at serem utilizados. Do
ponto de vista contbil, tal prtica impede a perfeita
apurao dos custos de manuteno por equipamento.

46
3. ORGANIZAO DA MANUTENO

Grandes volumes de estoque oculto indicam tambm


uma cultura reativa (apagar incndios) de manuteno.
Estoque Inativo composto por sobressalentes de equi-
pamentos j alienados, sobressalentes defeituosos, ma-
teriais consumveis inadequados para o uso etc. Esses
materiais deveriam ter sido devolvidos aos fornecedo-
res ou vendidos como sucata. No entanto, continuam
armazenados, ocupando o espao que poderia ser utili-
zado por outros itens.

3.4.1. Anlise ou Curva ABC8 ou Estratificao do Estoque

uma tcnica muito utilizada para aperfeioar os nveis


de estoque, em que este classificado em funo da frequncia
de uso dos itens. Essa classificao baseada no Princpio de Pa-
reto (80/20).

Fig. 7 Estratificao dos Itens em Estoque (Percentuais Mdios)

8 A Anlise ou Curva ABC utilizada em empreendimentos de construo &


montagem para identificar quais dos insumos precisam ser melhor controlados
a fim de garantir que o custo no exceda o previsto. Essa anlise tambm serve de
orientao para os responsveis pelas aquisies e contrataes quanto aos itens
de maior relevncia para negociar descontos.

47
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Itens A possuem longo prazo de entrega, alto custo


e baixa demanda. Correspondem, em mdia, a 15% da
quantidade de itens em estoque e, em mdia, a 70% do
valor dos itens em estoque.
Itens B so sobressalentes que podem ser armazena-
dos nos depsitos do fabricante e disponibilizados por
fornecedores locais em poucos dias ou semanas. Corres-
pondem, em mdia, a 25% da quantidade de itens em es-
toque e, em mdia, a 20% do valor dos itens em estoque.
Itens C so itens comerciais (de prateleira) que podem
ser entregues pelo fornecedor segundo uma programa-
o regular, ou disponibilizada por um fornecedor local
em poucas horas ou em at dois dias. Correspondem,
em mdia, a 65% da quantidade de itens em estoque e,
em mdia, a 10% do valor dos itens em estoque.

O objetivo do esforo dos profissionais de manuteno e


confiabilidade identificar oportunidades de reclassificar itens
de A para B e de B para C a fim de minimizar os custos de arma-
zenamento.

3.4.2. O Apoio Manuteno

O almoxarifado deve agilizar os servios de manuteno


preparando previamente os kits de sobressalentes e consum-
veis a serem aplicados por ordem de servio, para minimizar o
chamado atraso logstico no qual est inclusa a retirada dos
materiais. Em algumas empresas, o almoxarifado entrega os so-
bressalentes diretamente no local da execuo do servio, mini-
mizando a ida e volta de profissionais pela rea.

48
3. ORGANIZAO DA MANUTENO

3.4.3. Ferramentaria

Pode ou no integrar o almoxarifado. O profissional res-


ponsvel pela ferramentaria deve controlar os emprstimos de
ferramentas e acompanhar sua qualidade, garantindo que este-
jam em condies adequadas de uso.
As ferramentas que requerem maior cuidado so:
INSTRUMENTOS DE MEDIDA: micrmetros, paqu-
metros, torqumetros, multmetros etc., que precisam
ser calibrados periodicamente.
FERRAMENTAS MANUAIS DE PROFISSIONAIS DE
ELETROTCNICA: alicates, chaves de fenda, torqume-
tros etc., cuja isolao precisa ser verificada e atestada
periodicamente por um profissional qualificado (itens
10.4.3.1 e 10.4.6 da NR-10).

A exemplo do praticado pelo almoxarifado, a ferramenta-


ria deve preparar os kits de ferramentas por ordem de servio.
Existem vrios aplicativos comerciais para o controle de
ferramentarias. Eles no s facilitam o trabalho do profissional
da ferramentaria como permitem o acompanhamento da situa-
o pelos gestores da manuteno.

3.5. Engenharia de Manuteno

Ser proativo significa antever os possveis problemas e


trabalhar para evit-los. Uma cultura proativa de manuteno
funciona nesse sentido, acompanhando o comportamento dos
equipamentos e instalaes, com a inteno de identificar e cor-
rigir problemas para aumentar a segurana, diminuir a indisponibi-

49
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

lidade e reduzir os custos de manuteno dos ativos. Nas instalaes


industriais, isso trabalho para os profissionais da Engenharia de
Manuteno.
A Engenharia de Manuteno conta com uma equipe multi-
disciplinar que atua na melhoria das rotinas de manuteno ou
em modificaes dos projetos de equipamentos para reduzir as
taxas de falhas. Essa equipe desempenha atividades relaciona-
das a:
Anlises de Falhas;
Elaborao de especificaes tcnicas para a aquisio
de materiais ou componentes compatveis;
Elaborao de especificaes tcnicas para a contratao
de servios especializados;
Elaborao ou reviso de planos de manuteno pre-
ventiva / preditiva;
Engenharia de Lubrificao;
Gesto de Mudanas;
Manuteno Centrada em Confiabilidade;
Modificaes de projetos de equipamentos e instalaes;
e
Monitoramento da Condio dos Equipamentos.

3.6. O Fluxo de Trabalho de Manuteno

O setor de manuteno precisa de um fluxograma forma-


lizado que oriente a sequncia de atividades a fim de gerenciar
melhor os resultados entregues organizao/companhia.
A seguir apresentada uma sugesto de fluxo de trabalho
PROATIVO de manuteno, em que existe a preocupao da me-
lhoria contnua do processo de planejamento (feedback do super-
visor) e da confiabilidade (anlises das falhas) dos equipamentos.

50
3. ORGANIZAO DA MANUTENO

Fig. 8 Fluxograma

51
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
MANUTENO

O Planejamento e Controle da Manuteno (PCM) precisa


ser um processo de melhoria contnua, em que se busca minimizar
a indisponibilidade dos ativos e aumentar a produtividade dos recur-
sos empregados na manuteno.
Em organizaes com uma cultura reativa forte (valorizam
mais a capacidade de resolver os problemas em vez de preveni-los), fre-
quentemente surgem questionamentos quanto capacidade do
PCM de aumentar a produtividade dos recursos utilizados na
manuteno (mo de obra e ferramental). Em geral, isso acontece em
paradas no programadas de equipamentos crticos da instalao,
em que os esforos do planejador em detalhar ao mximo o rotei-
ro de trabalho acabam apenas atrasando o reparo. Para alcanar a
eficcia pretendida, o foco do PCM deve estar nos chamados ser-
vios proativos (destinados preveno ou minimizao dos impactos
das falhas), identificados em inspees, anlises de falha ou no mo-
nitoramento da condio do equipamento (manuteno preditiva).

4.1. Planejadores e Programadores de


Manuteno
A qualidade do planejamento e da programao de manu-
teno depende da escolha de profissionais com perfis adequa-
dos e do treinamento satisfatrio para o exerccio das tarefas.
53
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

recomendvel selecionar os planejadores entre os me-


lhores profissionais de execuo em cada especialidade (mec-
nica, eltrica, instrumentao etc.), visando roteiros de trabalho
que espelhem as melhores tcnicas. Esses profissionais precisam
tambm estar familiarizados e ter afinidade com o uso de com-
putadores, ou no haver condies para trein-los para a fun-
o. Profissionais de engenharia, que nunca executaram servios
de campo, apesar da maior bagagem acadmica, tm dificuldades
para elaborar bons roteiros de trabalho.
O treinamento deve abranger as terminologias, as tcni-
cas utilizadas e, naturalmente, abordar as funcionalidades do
CMMS (Computerized Maintenance Management System / Sistema
Informatizado de Gesto de Manuteno) adotado pela companhia.
Os exemplos de operao do CMMS precisam apresentar as si-
tuaes mais comuns no cotidiano do planejador / programador
e alguns casos mais complexos.
importante destacar que o planejador deve ser um especia-
lista e, de preferncia, ter boa experincia na disciplina que planeja.
Nos casos em que a execuo da manuteno for terceirizada, o
planejador deve ser funcionrio prprio.
O programador NO precisa ser especialista ou ter experin-
cia na disciplina que programa, pois apenas monta a programa-
o em funo da priorizao dos servios e da quantidade de
homens-hora disponvel para execut-los. Nos casos em que a
execuo da manuteno for terceirizada, o programador deve ser
funcionrio da empresa contratada.
Em locais onde o efetivo de manuteno for muito reduzi-
do (ex.: menos de dez executantes por especialidade), o planeja-
dor pode acumular tambm as atividades de programador, mas
NUNCA a de executante.

54
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

4.2. Etapas do Planejamento e Controle da


Manuteno

Em geral, esse o processo se divide nas seguintes etapas:


1. Identificao / Validao;
2. Planejamento / Aprovao;
3. Programao;
4. Controle; e
5. Documentao.

4.2.1. Identificao / Validao do Servio de Manuteno

Consiste na etapa em que identificada uma necessidade


de manuteno, e algum, com a autoridade requerida, valida a
solicitao junto ao setor responsvel pela manuteno.
Essa identificao pode ter origem em: solicitaes dos
operadores, inspees, monitoramento da condio, melhorias
ou mesmo em solicitaes automticas emitidas pelo sistema su-
pervisrio da instalao, sempre que detectadas anomalias ope-
racionais.
Depois de identificadas as necessidades de manuteno,
os servios so classificados em funo do tipo de manuteno
(corretiva, preventiva ou melhoria) e da urgncia do atendimento
(emergencial ou no). Vide item 4.2.3.3 desta publicao.
Em se tratando de solicitaes de operadores, devem pas-
sar por uma primeira triagem com um representante designado
pela operao (supervisor de operao, coordenador de turno
ou engenheiro da operao), que validar a necessidade do ser-
vio e decidir quanto urgncia do atendimento (emergencial
ou no). Uma vez que ambas as decises impactam nos custos de
manuteno, a fim de evitar demandas desnecessrias, algumas

55
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

companhias estabeleceram repasses oramentrios da operao


para a manuteno, forando assim um maior critrio nas solici-
taes de manuteno.
Nas empresas que praticam a chamada Manuteno
Classe Mundial, menos de 10% dos servios de manuteno
realizados mensalmente so enquadrados como emergenciais.

4.2.2. Planejamento / Aprovao

O planejamento determina os roteiros de trabalho e os re-


cursos necessrios para a execuo de servios de manuteno
de forma eficiente e eficaz. Para tal, os planejadores devem se
concentrar apenas nos servios futuros.
Nessa etapa, um planejador deve realizar uma triagem nas
solicitaes de servio a fim de excluir duplicidades ou devolver
solicitaes com informaes incompreensveis aos setores de
origem. As solicitaes que passam por esse filtro so converti-
das em ordens de servio e seguem para o delineamento, em que
sero preenchidas com os detalhes de execuo e com a indica-
o dos materiais para aplicao.
de responsabilidade dos planejadores iniciar e acompa-
nhar os processos de compra de materiais e sobressalentes no
classificados como itens de reposio automtica, bem como rea-
lizar as pequenas contrataes dos servios especializados, re-
queridos para a concluso das manutenes.
Dificilmente um servio de manuteno envolver apenas
uma especialidade, portanto se faz necessrio o chamado plane-
jamento integrado, em que os especialistas de cada disciplina
envolvida (mecnica, eltrica, instrumentao etc.) detalharo as
etapas que lhe cabem para a concluso do servio. Esse planeja-
mento integrado poder gerar uma nica ordem de servio, in-

56
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

cluindo todas as especialidades (alternativa recomendvel para


facilitar a programao dos servios de manuteno), ou vrias
ordens, uma para cada especialidade (alternativa indicada para
possibilitar a medio dos servios prestados por mo de obra
executante terceirizada de vrios contratos).
As ordens de servio delineadas que aguardam compras ou
contrataes de servios especializados devem esperar o atendimen-
to dessas pendncias antes de ser aprovadas para a programa-
o.
Se no houver a necessidade de mudanas, depois de delinea-
dos, os servios de manuteno preventiva (todos os tipos de
interveno preventiva) no passam mais pelo planejamento, fi-
cando apenas a cargo da programao.
H estudos realizados, sobretudo nos EUA, afirmando que
um planejamento adequado pode economizar de 1 a 3 vezes o
tempo de execuo. E no caso dos servios de manuteno que se
repetem, como a maioria, essa economia pode ser muito maior.

4.2.2.1. Delineamento do Servio

O delineamento ou roteirizao do servio consiste em


descrever O QUE e COMO fazer. Assim, imprescindvel que o
planejador v at o local do servio para verificar quais as con-
dies desfavorveis ou as necessidades especficas que possam
atrasar ou impedir a realizao do servio, visando O QUE pro-
videnciar para a execuo de forma eficiente e eficaz.
Exemplos de CONDIES DESFAVORVEIS ou NE-
CESSIDADES ESPECFICAS:
a) Sobressalentes ou Materiais de Aplicao Normal-
mente, as atividades de manuteno envolvem a substi-
tuio de uma pea defeituosa (exs.: rolamento, correia,
fusvel etc.) ou a aplicao de algum material (exs.: lu-

57
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

brificao, soldagem, pintura etc.). Em ambos os casos,


o planejador deve identificar os sobressalentes ou mate-
riais de aplicao requeridos para solicit-los ao almo-
xarifado ou preparar o pedido de compra.
b) Condies Climticas Desfavorveis Se a execuo
do servio for em local vulnervel a condies climti-
cas e havendo a previso de acontecer em poca de chu-
vas, ventos, mar alta etc., devem ser previstos recursos
adicionais (ex.: em locais com acesso por estrada de solo
batido, pode-se cogitar um apoio de trator na estrada
para possibilitar o trnsito de caminhes carregados
com equipamentos).
c) Condies Operacionais Desfavorveis Verificar as
condies de liberao da rea pela operao (ex.: O ser-
vio de manuteno vai interferir na operao de outros
equipamentos? possvel isolar esse equipamento? Esse
servio exige uma Anlise de Riscos mais detalhada?
possvel usar uma Permisso de Trabalho Temporria?).
d) Espao Confinado e Trabalho em Altura Caso o local
do trabalho seja considerado espao confinado ou traba-
lho em altura necessrio consultar um tcnico ou en-
genheiro de segurana quanto s medidas de segurana
adicionais requeridas (ex.: os profissionais executantes
possuem os treinamentos exigidos para trabalho em es-
pao confinado ou em altura? Equipamentos como insu-
fladores de ar, detectores de gases, cintos de segurana
com talabarte duplo etc. esto disponveis para o uso?).
e) Andaimes, Plataformas Elevatrias e Iamentos Veri-
ficar se o trabalho necessita da montagem de andaimes
(os andaimes requerem projetos assinados por enge-
nheiro.), admite o uso de plataformas elevatrias (verifi-

58
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

car se esses equipamentos conseguem chegar ao local do


trabalho) ou precisa de algum iamento com guindaste
( recomendvel que um profissional qualificado, pre-
ferencialmente da empresa proprietria do guindaste,
elabore previamente o plano de rigging).
f) Desenhos, croquis e manuais Devem-se disponibili-
zar antecipadamente cpias de desenhos das instalaes
e fluxogramas de processo para facilitar a identificao
do local da execuo, bem como cpias de partes dos
manuais tcnicos (se necessrio, com traduo, para as-
segurar a compreenso por parte do executante) e cro-
quis para servios mais complexos (instalao de deri-
vao em tubulaes, planos de rigging etc.).
g) Alimentao Se o servio for executado em rea intra-
muros por equipe externa (ex.: contratao de servio
especializado) ou por equipe prpria em rea extramu-
ros importante verificar antecipadamente qual o pro-
cedimento a ser adotado (exs.: liberao do acesso ao re-
feitrio, envio de refeies, contratao de restaurantes
da regio etc.).
h) Acesso de Pessoas Determinadas reas possuem aces-
so restrito e requerem cadastramento prvio e o com-
parecimento a palestras de procedimentos de segurana
(exs.: acesso s instalaes da empresa, acesso a instala-
es porturias ou aeroporturias etc.). Para no atrasar
o incio das atividades importante providenciar ante-
cipadamente toda a documentao necessria ao cadas-
tro e encaminhar os funcionrios envolvidos no traba-
lho para as palestras exigidas.
i) Deslocamento de Pessoas e Banheiros Qumicos Se o
servio for executado em rea extramuros ser necess-

59
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

rio providenciar veculos para o deslocamento da equi-


pe at o local do trabalho. Se esse mesmo servio durar
um dia inteiro ou mais em um local sem banheiros nas
proximidades, deve ser disponibilizado tambm um ba-
nheiro qumico para cada vinte funcionrios, conforme
previsto na NR-18.
j) Transporte de Equipamentos e Materiais Se o servio
envolver o transporte de algum equipamento de grande
porte necessrio verificar antecipadamente: as dimen-
ses (comprimento, largura e altura) da carga, seu peso,
suas caractersticas ( produto txico ou inflamvel?
Requer embalagem especial para proteo contra chuva
ou poeira? Existe alguma limitao de carga no local por
onde ser feito o transporte?), necessidade de guindas-
te para carga e descarga e os horrios para trnsito de
cargas nas estradas de acesso.
k) Energia ou combustvel Se o servio exigir o uso de
ferramentas eltricas (furadeiras, esmerilhadoras etc.)
necessrio saber antecipadamente onde os profissionais
executantes podero ligar estes aparelhos e at mesmo
se o nvel de classificao da rea permite seu uso. Em se
tratando de compressores ou geradores portteis im-
portante tambm verificar: onde posicion-los, se ser
necessrio algum guindaste ou caminho munck9 para
posicion-los, se haver a necessidade de uma quanti-
dade adicional de combustvel at concluir o servio.

9 O termo correto caminho GUINDAUTO. MUNCK era o nome do fabrican-


te dos primeiros modelos desse equipamento no Brasil. Coisa parecida acontece
com os chamados andaimes tubulares, popularmente conhecidos como ROHR.
Existem diversas empresas que oferecem esse mesmo servio, popularmente co-
nhecido como andaime de tubo Rohr ou andaime Rohr.

60
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

l) Ferramental importante verificar antecipadamente


a disponibilidade de ferramentas especiais (macacos
hidrulicos, torqueadeiras hidrulicas ou pneumticas
etc.), ferramentas usadas por eletrotcnicos (a NR-10
exige o teste e descarte de ferramentas cuja isolao este-
ja deficiente) e ferramentas que demandam calibrao
(torqumetros, paqumetros, multmetros etc.).
m) Destinao de Resduos Caso o servio produza algum
resduo (exs.: troca de leo, reparo de isolamento trmico
etc.) importante verificar antecipadamente qual o pro-
cedimento e o local para a destinao desse resduo;
Uma boa descrio de COMO executar o servio (ou rotei-
ro de trabalho) possui as seguintes caractersticas:
1. Utiliza verbos de ao padronizados que digam clara-
mente ao profissional para completar uma tarefa (exs.:
substituir, fixar, instalar, conectar, reconectar, alinhar,
balancear, calibrar, limpar, lubrificar, drenar etc.).
2. Cada verbo de ao est claramente associado ao item
(componente ou equipamento) no qual ser executada
a manuteno (exs.: Substituir o fusvel X55A, Fixar a
tubulao de drenagem do tanque de lubrificante etc.).
3. No excessivamente detalhado, citando o passo a pas-
so de cada tarefa (pois acabar no sendo lido!), nem
excessivamente resumido (exs.: Seguir o Padro de Exe-
cuo nmero XXX, Fazer manuteno preventiva etc.),
pois em ambos os casos no orientar bem quem execu-
ta e ainda dificultar o levantamento dos tempos efeti-
vos de manuteno.
4. Evita o uso de termos e abreviaes que NO sejam am-
plamente conhecidos pelos profissionais que executam
as tarefas.
5. NO apresenta erros ortogrficos ou gramaticais.

61
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

As tarefas que integram o roteiro de trabalho devem ser


pequenos servios completos que possam ser realizados separa-
damente ou em conjunto, a fim de permitir a criao de tabelas
com: a durao, a quantidade e qualificao dos profissionais
executantes.
Uma boa prtica para a padronizao da descrio das tare-
fas adotar o seguinte formato:
MTODO ou MEDIDA-
AO OBJETO LOCAL
FERRAMENTAL PADRO
Ponto
Verbo O QUE COMO ser VALOR ou
ONDE ser
de ao receber a executada a QUANTIDADE
executada a
padronizado ao ao desejvel
ao
Tab. 5 Formato sugerido para descrio padronizada de tarefas

Exemplos:
1. Verificar o nmero de arames partidos a cada 5 passos
de cabo. VISUAL. < 10 arames.
MTODO ou MEDIDA
AO OBJETO LOCAL
FERRAMENTAL PADRO
o nmero A cada 5
VERIFICAR de arames passos de VISUAL < 10 arames
partidos cabo

2. Substituir selo mecnico lado acoplado. FERRAMEN-


TAS MANUAIS. 1 selo.
MTODO ou MEDIDA-
AO OBJETO LOCAL
FERRAMENTAL PADRO
Selo Lado FERRAMENTAS
SUBSTITUIR 1 selo
mecnico acoplado MANUAIS

Observao: Essa boa prtica, alm de minimizar falhas


de comunicao, fundamenta evidncias para investigaes de
acidentes e preparao de aplices de seguro de instalaes.
62
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Exemplos de tarefas que podem ser agrupadas e mensu-


radas:
Deslocamento Local A Local B pode incluir s a ida
ou mesmo ida e volta;
Mobilizar / Desmobilizar Emisso de PT (Permisso
para Trabalho),10 entrega do kit de ferramentas e mate-
riais;
Raquetear linha de 12 inclui a remoo dos estojos,
colocao da raquete e aperto dos parafusos;
Trocar selo mecnico de bomba principal do oleoduto
pode incluir TODAS as atividades envolvidas nessa
troca de selo.

Havendo dificuldades especficas em atividades no reali-


zadas constantemente, como alinhamento, troca de selos mec-
nicos etc., recomendvel montar uma Instruo de Trabalho
com os macetes para execut-las. Essas instrues podem ser im-
pressas e anexadas ao pacote de servio entregue ao profissional
executante.

Exemplo de um roteiro de trabalho (lista de tarefas):

10 Permisso para Trabalho, Permisso de Trabalho ou Licena de Trabalho


um documento interno da empresa, a ser arquivado por no mnimo seis meses,
que acompanha a ordem de servio, destinado liberao de servio em reas de
risco (exs.: escavaes, trabalho em altura, trabalho a quente, espao confinado
etc.), no qual so registrados todos os procedimentos de segurana adotados para
eliminar ou mitigar os riscos identificados na anlise de risco. O equipamento ou
local no qual foi realizado o servio s deve ser devolvido operao depois de
o executante dar baixa na PT ou LT. Um caso famoso de acidente de grande re-
percusso decorrente da violao do procedimento de PT envolveu a plataforma
PIPER ALPHA, no Mar do Norte, em 1988.

63
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Servio Solicitado: Substituir motor eltrico (10 HP)

Durao Estimada: 2,0 horas

Servio: 4 homens-hora (2 profissionais x 2


horas)

Centro de Trabalho: Eltrica

Sobressalentes:
Cdigo 11111 Motor Eltrico Posio: 22-11-XX

Sobressalentes opcionais:
(Estas peas no foram solicitadas, mas podem ser necessrias se os com-
ponentes estiverem desgastados)

Cdigo 2222 Acoplamento Flexvel Posio: 11-00-YY


Cdigo 3311 Parafusos (9/16 x 3) Posio: Gaveteiro (almoxarifado)

Ferramentas especiais ou apoios: Nenhuma

Operaes:

1. MOBILIZAR/DESMOBILIZAR 0,17 horas

2. DESENERGIZAR / ISOLAR MOTOR 0,25 horas

3. SUBSTITUIR O MOTOR ELTRICO 0,75 horas

4. ALINHAR O MOTOR ELTRICO 0,63 horas

3. REMOVER ISOLAMENTO / RESENERGIZAR MOTOR 0,17 horas

Fig. 10 Exemplo de roteiro de trabalho em ordem de manuteno

64
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

A fim de tornar mais rpido o planejamento dos servios


recomendvel criar uma espcie de biblioteca de roteiros j exe-
cutados, a fim de servirem como referncia para novos servios.
O conjunto composto pela: ordem de servio preenchida,
os materiais de aplicao (sobressalentes, consumveis), o ferra-
mental necessrio, os equipamentos de apoio (guindaste, com-
pressores, caminho) e, eventualmente, uma contratao espec-
fica denominado Pacote de Servio.

4.2.2.2. Estimativas de Tempo

Como diz o ditado: Tempo Dinheiro! Portanto, fun-


damental criar e atualizar tabelas com estimativas do tempo de
execuo de cada tarefa.
Antes de elaborar essas tabelas, importante conhecer as
denominaes de tempo em que so subdivididos os vrios in-
tervalos desde a parada at a partida do equipamento:

Fig. 10 Tempos envolvidos em um servio de manuteno (ABNT NBR ISO


14224)

65
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Tempo Descrio
Tempo acumulado durante o qual ainda
no se pode executar a manuteno
Atraso logstico
(exs.: preparao das ferramentas,
(delay)
deslocamento, isolamento do equipamento
etc.).
Tempo em que o profissional est
trabalhando de fato no equipamento,
Tempo efetivo de
que alguns chamam tempo de mo na
manuteno
ferramenta (exs.: tempo para desmontar,
(whrench time)
tempo para instalar, tempo para alinhar
etc.).
Tambm chamado tempo de
Tempo no indisponibilidade, o perodo em que o
operacional (downtime) equipamento ou sistema est parado de
fato.
Tab. 6 Descrio dos tempos envolvidos em um servio de manuteno

Para quem estima o tempo de execuo dos servios,


fundamental:
Estar familiarizado com os servios executados e com os
equipamentos da instalao;
Comparar com servios semelhantes j executados;
No tentar ser preciso demais.

Observaes:
1. Segundo a associao americana SMRP, a mdia do
Tempo Efetivo de Manuteno na maioria de suas inds-
trias se situa entre 25% e 35% do tempo total do servio
(ou seja, em um servio que leva 2 horas para ser con-
cludo, se o tempo efetivo de manuteno for de 35%,
o tcnico de manuteno trabalhar de fato 42 minutos
no equipamento e desperdiar 78 minutos procurando

66
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

sobressalentes, ferramentas, esperando a liberao do


equipamento etc.).
2. Ainda de acordo com a SMRP, em empresas cuja ma-
nuteno possui um padro de qualidade Classe Mun-
dial, a mdia do tempo efetivo de manuteno deve
ficar entre 50% e 55% do tempo total do servio.
3. A rotineira falta de estimativas dos homens-hora necess-
rios nas ordens de manuteno impede o bom dimensiona-
mento dos efetivos de mo de obra executante, em geral
elevando os custos de manuteno.

Como exemplo, segue o fragmento de uma tabela temp-


ria utilizada por oficinas mecnicas automotivas para a precifi-
cao da mo de obra empregada (um nico profissional por tarefa)
em funo do tempo de manuteno.

67
68
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Tab. 7 Exemplo tabela de tempos efetivos de manuteno


Siglas: SB Substituio; RV Reviso; TE Teste.
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

O tempo est expresso em horas decimais. Assim, para


saber o custo da mo de obra, basta somar os tempos de vrios
servios e multiplicar pelo valor da hora do profissional.
No caso da indstria, em que muitas tarefas exigem o em-
prego de mais de um profissional, pode-se adotar uma codifi-
cao que informe a durao total do servio, as quantidades e os
tempos de utilizao de cada profissional.

Motor XYZ
Potncia 12 kW

5,0 h
Substituir mancal lado no acoplado de motor 1 ELE - 1,0 h
eltrico 2 MEC - 4,0 h
2 AJD 5,0 h
Tab. 8 Exemplo de parte de tabela de tempos efetivos com vrios profissionais

recomendvel preencher criteriosamente todos os cam-


pos relacionados mo de obra executante no CMMS a fim de
possibilitar o levantamento do custo de manuteno por equipa-
mento. Afinal, cada ordem de servio deve possuir um pequeno
oramento.

4.2.2.3. A Importncia da Qualidade do Planejamento

A qualidade do planejamento diretamente proporcional


proximidade entre o que foi PREVISTO e o que foi REALIZA-
DO. Por isso, o gestor do planejamento precisa constantemente
verificar quais servios concludos apresentaram as maiores dis-
crepncias em termos de roteiro de trabalho e prazos de execuo, a
fim de promover as correes a serem aplicadas a servios seme-
lhantes no futuro.

69
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Sendo o Tempo Efetivo de Manuteno a principal medida da


eficcia do emprego da mo de obra, devem-se elaborar periodi-
camente grficos estratificados ordenando os principais motivos
dos Atrasos Logsticos, visando possveis aes corretivas.
Um planejamento deficiente apresenta os seguintes sintomas:
Perdas de tempo (espera por materiais e liberao de
equipamentos);
Baixa produtividade na execuo (mtodos inadequa-
dos, retrabalho);
Falta de materiais de uso frequente no almoxarifado;
Descumprimento de prazos (durao de parada sempre
maior que a estimada).

4.2.2.4. Ganhos Estimados de Produtividade com o


Planejamento Adequado

Antes de estimar os ganhos de produtividade obtidos com


o planejamento adequado, importante explicar as condies
que possibilitam um planejamento adequado.
Um planejamento adequado s acontece em um ambiente
de manuteno onde:
sejam utilizadas diversas tcnicas combinadas de manu-
teno preditiva, capazes de identificar as necessidades
de manuteno de equipamentos crticos, com razovel
antecedncia;
exista um bom critrio de classificao dos equipamen-
tos quanto s suas criticidades;
haja planejadores em quantidade suficiente (ao menos
um por especialidade para cada trinta executantes), ca-
pacitao e perfis adequados (no pode meramente in-
dicar qualquer um apenas para tapar o buraco);

70
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

as causas-razes das falhas de equipamentos crticos e


importantes sejam identificadas e corrigidas para pro-
gressivamente aumentar a confiabilidade das instala-
es;
o potencial do CMMS seja explorado ao mximo;
a programao de execuo dos servios seja rigorosa-
mente obedecida.

De acordo com a SMRP, o tempo efetivo de manuteno


ou a produtividade dos executantes de manuteno em orga-
nizaes com planejamento deficiente de manuteno menor
que 35%. No outro extremo, nas organizaes que praticam a
chamada manuteno classe mundial, em que so adotadas as
melhores prticas, tal produtividade pode alcanar 55%.
Como exemplo, considera-se um efetivo de mo de obra
executante com 30 tcnicos (razo indicada pela SMRP como
ideal entre planejador e executantes).

Situao 1 Produtividade total mxima sem planejamento ou


com planejamento deficiente:
30 executantes trabalhando com 35% de produtividade
= 30 35% = 1.050%

Situao 2 Produtividade total mxima com planejamento ade-


quado:
30 executantes trabalhando com 55% de produtividade
= 30 55% = 1.650%

Ganho de produtividade:
Produtividade total da Situao 2 Produtividade total
da Situao 1 = 1.650% 1.050% = 600%

71
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Efetivo adicional equivalente de mo de obra executante traba-


lhando com a produtividade da Situao 1:

600%
Efetivo Adicional = = 17,1 executantes
35%

O aumento da produtividade da mo de obra gerou 17


executantes adicionais, como se o efetivo passasse de 30 para 47
executantes, sem contratar ningum.
Para estimar os ganhos financeiros nesse exemplo, basta
multiplicar 17 pela mdia aritmtica ponderada dos salrios dos
executantes.

4.2.3. Programao

Consiste em determinar QUAIS servios sero executa-


dos, QUANDO e por QUEM, tomando por base: o critrio de
priorizao, a disponibilidade de recursos (mo de obra, ferra-
mentas, guindastes etc.) e a possibilidade de liberao do equi-
pamento para manuteno.
At serem executadas, as ordens de manuteno, aprova-
das e repassadas pelo planejamento, passam a integrar o chama-
do Backlog de Programao.
As principais razes pelas quais se deve elaborar uma pro-
gramao so: estabelecer metas de produtividade e garantir a
distribuio de uma quantidade satisfatria de trabalho por pro-
fissionais.

4.2.3.1. Tipos de Programao

fundamental ter uma viso de longo, mdio e curto pra-


zos a fim de escolher as melhores datas para a realizao de ser-
vios de manuteno. Portanto, devem-se elaborar as seguintes
programaes:

72
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

ANUAL cronograma de 52 semanas, cujo preenchi-


mento comea com as datas previstas de manuteno
preventiva / preditiva e vai incorporando as paradas
de manuteno. Devido ao horizonte de longo prazo, as
datas de execuo dos servios tm grande variabilidade.
MENSAL desdobramento da programao anual. Incor-
pora ainda os servios de manuteno corretiva no
emergencial (atendimento de recomendaes de inspeo
ou de manuteno preditiva) e de pintura. Em se tratando
de um mdio prazo, as datas previstas podem variar em
duas ou trs semanas.
SEMANAL desdobramento da programao mensal. Deve
ser acordada na semana anterior com o representante
indicado pela operao, com base em todos os equipa-
mentos que podero ser liberados. Todas as permisses
para trabalho j devem estar prontas, faltando apenas a
emisso para o incio do trabalho. Por ser de curto prazo,
as datas previstas devem variar ao apenas longo da se-
mana.
DIRIA desdobramento da programao semanal. Incor-
pora ainda os servios de manuteno corretiva emer-
genciais. Por ser de curtssimo prazo, pode haver mudan-
a na ordem de execuo dos servios e postergao de
servios em funo da execuo de servios emergen-
ciais.

73
74
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Tab. 9 Exemplo de tabela de programao anual de manuteno preventiva


4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

4.2.3.2. Princpios Essenciais da Programao

Para funcionar satisfatoriamente, importante que a pro-


gramao dos servios de manuteno obedea a seis princpios
essenciais:
1. Clara Definio dos Recursos e Prazos por Servio
As ordens de servio no podem sair do planejamento
sem que estejam claramente definidas as tarefas a serem
executadas, com a atribuio dos tipos e quantitativos
de recursos humanos (mecnicos, eletricistas, instru-
mentistas etc.), materiais (ferramental, sobressalentes e
equipamentos de apoio) e a durao de cada tarefa.
2. Respeito Programao e Priorizao dos Servios
O critrio de priorizao dos servios precisa ser muito
restritivo a fim de minimizar a quantidade dos chamados
servios emergenciais, que atrapalham o cumprimento da
programao. Cabe aos gestores da instalao o empenho
no intuito de disciplinar o cumprimento das programa-
es semanais e dirias.
3. Considerar o Tempo de Execuo dos Profissionais de
Maior Qualificao Para que haja ganhos de produti-
vidade necessrio forar os executantes menos produ-
tivos a se empenhar mais.
4. Programar Servios para cada Homem-Hora dispon-
vel No perodo de elaborao da programao da se-
mana seguinte, o programador precisa ter conhecimen-
to do quantitativo de mo de obra que estar disponvel
para o trabalho visando aproveitar o mximo da dispo-
nibilidade dos recursos humanos.
5. Os Supervisores de Execuo Gerenciam a Programa-
o Diria de suas Equipes Supervisores precisam
acompanhar o andamento dos servios nas frentes de

75
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

trabalho para solucionar eventuais problemas que atra-


palhem a execuo dos servios. Os supervisores tam-
bm devem conhecer bem o nvel de capacitao de
seus subordinados para mais bem distribuir os servios.
A produtividade das frentes de trabalho depende em
grande parte da liderana dos supervisores.
5. Medir o Cumprimento da Programao Semanal As
programaes semanais de manuteno so acordadas
em uma reunio com o representante da operao at
a sexta-feira da semana anterior. Nessa reunio, con-
firmam-se os equipamentos que podero ser liberados
para a manuteno. Assim, importante identificar se-
manalmente e acompanhar mensalmente os motivos
pelos quais a programao no pode ser cumprida por
inteiro. Nas empresas que praticam a chamada Manu-
teno Classe Mundial, o cumprimento superior a
90% dos servios programados.

4.2.3.3. Critrio de Priorizao para Servios de


Manuteno Corretiva

Um critrio de priorizao para os servios de manuteno


basicamente uma anlise de risco simplificada.
A seguir apresentada uma sugesto de critrio de prio-
rizao.

76
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

PRIORIDADE 0 1 2 3 4
(TEMPO) H indicaes
H indicaes H indicaes
H indicaes de que PO-
de que PO- de que PO-
OCORREU de que PO- DER ocor-
DER ocor- DER ocor-
uma FALHA DER ocor- rer FALHA
rer FALHA rer FALHA
FUNCIONAL rer FALHA FUNCIONAL
FUNCIONAL FUNCIONAL
TOTAL de FUNCIONAL TOTAL de
TOTAL de TOTAL de
equipamen- TOTAL de equipamen-
equipamen- equipamen-
to/ sistema equipamen- to/ sistema
CRITICIDADE to/ imediato em at 24
to/ sistema to/ sistema
(IMPACTOS) em 7 dias em 30 dias.
horas.
FALHA FUNCIONAL EMERGN- URGENTE: ANTECI-
TOTAL do EQUIPA- CIA: dispen- planejamento PADO: pla- PRIORIZADO:
MENTO resulta em sadas as emergencial nejamento planejamento
NORMAL:
perdas imediatas orientaes e execuo antecipado e e progra-
planejamento
A e substanciais de quanto a no DIA SE- encaixe (ou mao para
& programa-
produo, impactos horas extras GUINTE, em quebra) da execuo na
o de rotina.
significativos na se- e demais horrio admi- programao PRXIMA
gurana ou no meio custos (Con- nistrativo, de da SEMANA SEMANA.
ambiente. tingncia) preferncia. EM CURSO.
URGENTE: ANTECI-
FALHA FUNCIONAL
planejamento PADO: pla- PRIORIZADO:
TOTAL do EQUIPA-
emergencial nejamento planejamento
MENTO resulta em NORMAL: NORMAL:
e execuo antecipado e e progra-
perdas de produo, planejamento planejamento
B no DIA SE- encaixe (ou mao para
potenciais impactos & programa- & programa-
GUINTE, em quebra) da execuo na
na segurana ou no o de rotina. o de rotina.
horrio admi- programao PRXIMA
meio ambiente, en-
nistrativo, de da SEMANA SEMANA.
tre 24 e 48 horas.
preferncia. EM CURSO.
FALHA FUNCIONAL
TOTAL do EQUIPA-
ANTECI-
MENTO APENAS
PADO: pla- PRIORIZADO:
aumenta o risco de
nejamento planejamento
ocorrer perdas de NORMAL: NORMAL: NORMAL:
antecipado e e progra-
produo, potenciais planejamento planejamento planejamento
C encaixe (ou mao para
impactos na segu- & programa- & programa- & programa-
quebra) da execuo na
rana ou no meio o de rotina. o de rotina. o de rotina.
programao PRXIMA
ambiente (Ex.: existe
da SEMANA SEMANA.
equipamento re-
EM CURSO.
dundante disponvel
para a operao).
FALHA FUNCIONAL
TOTAL do EQUIPA-
MENTO afeta ape-
nas equipamentos NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL:
NORMAIS (no cr- planejamento planejamento planejamento planejamento planejamento
D
ticos), no impacta & programa- & programa- & programa- & programa- & programa-
na produo e tem o de rotina. o de rotina. o de rotina. o de rotina. o de rotina.
mnimos ou nenhum
reflexo na segurana
ou meio ambiente.
EQUIPAMENTO
NORMAL (no cr- NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL: NORMAL:
tico) sem impactos planejamento planejamento planejamento planejamento planejamento
E
sobre a produo, & programa- & programa- & programa- & programa- & programa-
segurana ou meio o de rotina. o de rotina. o de rotina. o de rotina. o de rotina.
ambiente.

Tab. 10 Exemplo de critrio de priorizao 77


PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

4.2.3.4. Montagem da Programao Semanal

Os servios so includos na programao at completa-


rem a quantidade de homens-hora disponveis por equipe, res-
peitando a seguinte sequncia:
1. Servios de Manuteno Preventiva Inclui todas as
subcategorias de manuteno preventiva listadas no
item 2.4.1 desta publicao, pois so tarefas destinadas
a reduzir a probabilidade de falhas dos equipamentos.
2. Servios de Manuteno COM PARADA de Equipa-
mentos CRTICOS e IMPORTANTES Aproveitando
que um equipamento ser interditado para a manuten-
o preventiva, conveniente buscar realizar tambm
as corretivas programadas ou as melhorias pendentes para
esse equipamento na mesma ocasio, visando minimi-
zar a quantidade de paradas. Aqui tambm se enqua-
dram as manutenes corretivas programadas, prioriza-
das para atendimento em at uma semana.
3. Servios de Manuteno Corretiva Programada em
Equipamentos NORMAIS Esses servios devem
preencher os buracos da programao, aproveitando a
eventual ociosidade da mo de obra, sem atrapalhar o aten-
dimento das necessidades de equipamentos crticos e
importantes para a continuidade operacional ou segu-
rana da instalao. recomendvel estabelecer um
prazo mximo para atendimento, a partir da solicitao,
a fim de evitar que servios dessa natureza acabem es-
quecidos e postergados indefinidamente.
4. Servios de Manuteno SEM PARADA de Equipa-
mentos CRTICOS e IMPORTANTES Em geral,
atividades como pintura, lubrificao e manuteno
preditiva podem ser executadas sem a necessidade de

78
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

interdio de equipamentos, dispensando assim uma


negociao prvia com a operao. Nesses casos, se os
profissionais executantes no forem os mesmos envolvidos nos
servios descritos anteriormente ou necessitarem de apoios,
a programao dos servios fica bastante simples, li-
mitando-se a distribuir os trabalhos em funo dos ho-
mens-hora disponveis.

Normalmente, os Sistemas Informatizados de Gesto de


Manuteno (CMMS) dispem de interfaces adequadas que
facilitam a montagem da programao semanal, com recursos
semelhantes aos do Microsoft Project (exs.: Grfico de Gantt,
Grfico de Rede, Nivelamento de Recursos etc.). Quando estes no
esto configurados para uso, dependendo do volume de servios
a programar, recomendvel a utilizao do Microsoft Project
ou de algum software similar.

4.2.3.5. Reunio Formal da Programao Semanal

Muito embora um programador possa coordenar essa reu-


nio semanal com os representantes da operao e da segurana
industrial e os supervisores de execuo de manuteno, alta-
mente recomendvel que ela seja conduzida por um dos gestores da
manuteno. Essa reunio no apenas valoriza todo o trabalho
de programao dos servios como tambm garante a sua con-
tinuidade. O objetivo da reunio finalizar a lista de ordens de
servio a serem executadas na prxima semana.

Pauta sugerida para uma reunio de uma hora

1. DESEMPENHO DA EXECUO DOS SERVIOS NA


SEMANA ANTERIOR (10 minutos) Falar sobre o per-
centual de cumprimento da programao da semana an-

79
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

terior por equipe e, se for o caso, os principais motivos


de a programao no ter sido inteiramente cumprida.
Liste os servios importantes que no foram concludos.
2. IMPACTOS DA EVENTUAL NO CONCLUSO DE
DETERMINADOS SERVIOS NA SEMANA VIGENTE
(10 minutos) Comentar os servios que podem no ser
concludos como esperado na semana vigente.
3. PROGRAMAO DA PRXIMA SEMANA (30 minu-
tos) Apresentar a programao proposta para a pr-
xima semana por equipe executante. conveniente du-
rante a elaborao dessa proposta que a operao e os
supervisores de execuo de manuteno tenham sido
previamente consultados quanto aos servios urgentes
(vide item 4.2.3.3 critrio de priorizao).
4. AJUSTE DA PROGRAMAO DA PRXIMA SEMA-
NA (10 minutos) Ouvir da operao e da segurana
industrial quais os servios que devem ser excludos e
quais podem ser includos na programao da prxima
semana.
5. ASSUNTOS GERAIS (1 minuto) Comentrios breves
sobre temas relacionados execuo dos servios.

conveniente manter registros dessas reunies (ex.: algum


aplicativo em rede para a gesto de pautas e atas de reunies) a
fim de evidenciar as decises tomadas em conjunto.

4.2.3.6. Programao Diria

conveniente que os supervisores de execuo j recebam


uma programao semanal com os servios distribudos ao lon-
go dos dias da semana, de forma otimizada. No entanto, h em-
presas onde a elaborao das programaes dirias dos servios

80
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

fica a cargo dos supervisores. Em ambos os casos caber ao su-


pervisor determinar os trabalhos menos crticos que devero ser
interrompidos ou mesmo adiados para a semana seguinte, a fim
de incluir os eventuais servios emergenciais.
recomendvel distribuir todos os servios entre os exe-
cutantes no incio do dia, identificando os responsveis pelas frentes
de trabalho, como forma de estimular a produtividade. Quando o
supervisor espera a concluso de um servio para entregar ou-
tro, pode acontecer que os profissionais mais capacitados desa-
celerem o ritmo para no receberem mais servios que os profis-
sionais menos capacitados.
Quando a execuo dos servios exigir grandes deslocamen-
tos, sobretudo fora das instalaes, conveniente utilizar a estra-
tgia de roteamento adotada pelas empresas de entrega: comece
pelos servios nos pontos mais distantes e termine nos mais prximos
da base. Alm de racionalizar os deslocamentos, essa estratgia
pode ser at psicologicamente motivadora, pois, medida que o
executante vai concluindo os servios, vai ficando mais prximo
da base (oficina) e, consequentemente, do fim do expediente.

4.2.4. Planejamento & Programao de Paradas

Existem essencialmente dois tipos de paradas programa-


das para intervenes em instalaes industriais: as PARADAS
DE MANUTENO e as REVAMPs (Reviso & Ampliao). Em
termos de alocao de custos, o primeiro tipo enquadrado
como custeio, e o segundo, como investimento.

81
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

REVAMP Parada de Manuteno


Bem definido e esttico Pouco definido e dinmico,
Escopo existem desenhos muda conforme as
disponveis. inspees vo sendo feitas.
O planejamento e a
Pode ser planejada e
Planejamento & programao no podem
programada com bastante
programao ser finalizados at que o
antecedncia.
escopo seja aprovado.
Exige trabalho em turno
Horrio fixo, por semanas
Turno de trabalho devido s flutuaes do
ou meses.
escopo.
Varivel, grandes
Quantitativo de Fixo, geralmente no varia mudanas durante a
mo de obra muito. execuo devido s
flutuaes do escopo.
Atualizao da
Semanal ou quinzenal. No fim de cada turno.
programao
Tab. 11 Principais diferenas entre REVAMP e Parada de Manuteno
(GULATI, 2013)

Em vrias instalaes de grande porte (siderrgicas, nuclea-


res, petrolferas etc.) existem equipes de planejamento & progra-
mao de paradas (manuteno ou REVAMPs) permanentemente
mobilizadas para delinear e providenciar os recursos crticos
para a execuo dos servios que s podem ser feitos nessas oca-
sies.
A fim de organizar a execuo simultnea de uma gran-
de quantidade de servios simultneos, o planejamento de paradas
adota as prticas de gesto de projetos, o que justifica a grande quan-
tidade de profissionais certificados nessa rea.

Em geral, a parada de manuteno acontece para atender


alguma grande necessidade, e aproveita-se a oportunidade para
reduzir o tamanho do backlog. Havendo uma considervel quan-
tidade de servios a ser executada num curto espao de tempo,

82
4. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

via de regra, temporariamente contratada ou transferida uma


quantidade adicional de mo de obra executante. No entanto
importante, manter o foco nos servios crticos (aqueles que jus-
tificaram a parada), verificando cada detalhe do planejamento. Se
possvel, planejadores e supervisores devem realizar uma esp-
cie de ensaio geral com a equipe executante, posicionando-os
nos locais de trabalho e explicando-lhes os procedimentos que
cada um deve adotar durante a parada.

83
5. CONTROLE

A etapa de controle do PCM consiste em continuamente


coletar dados das vrias etapas ao longo do fluxo de trabalho de
manuteno visando:
acompanhar tendncias de desempenho ao longo do
tempo;
identificar oportunidades de melhoria; e
prestao de contas (Accountability) alta administra-
o.

Em resumo: medir e corrigir eventuais desvios em cada eta-


pa do processo buscando atingir as metas estabelecidas.

5.1. Identificao das Oportunidades de


Melhoria

Quando uma organizao adota um Sistema de Gesto da


Qualidade (normas da srie ISO 9000), o mesmo passa a valer para
TODOS os setores dela, o que resumidamente significa:
processos claramente estabelecidos, com todas as entra-
das e sadas identificadas;

85
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

procedimentos detalhados que espelhem esses proces-


sos;
preservar evidncias do cumprimento desses procedi-
mentos;
indicadores para avaliar a eficincia e a eficcia dos pro-
cessos;
uma sistemtica para o tratamento de no conformida-
des;
uma sistemtica para controlar modificaes em: pro-
cessos, equipamentos e funes desempenhadas por
funcionrios (Gesto de Mudanas); e
auditorias peridicas.

Nesse contexto, a identificao e a priorizao das oportuni-


dades de melhoria podem comear com tcnicas simples e efica-
zes, como as chamadas Ferramentas da Qualidade.
As ferramentas mais conhecidas so:
1. BRAINSTORMING um processo em grupo em que
os participantes emitem ideias livremente, no menor
tempo possvel. Busca-se a diversidade de opinies
a partir de um processo criativo conjunto. Serve para
identificar alternativas para problemas cujas solues
no so aparentes.
2. DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (Espinha de Peixe
ou Ishikawa) Utilizado para visualizar em conjunto
todas as causas possveis (elencadas por meio de um
brainstorming) para um mesmo efeito indesejado, agru-
padas por categorias (Materiais, Mtodo, Mo de Obra,
Medidas e Meio Ambiente) para que sejam confirmadas
ou no, uma a uma. um plano de investigao.

86
5. CONTROLE

3. GRFICO DE PARETO um grfico de colunas que


apresenta eventos (exs.: causas de atraso, equipamentos
que mais falham etc.) em ordem decrescente de quanti-
dades ou frequncias. Fundamenta-se no conceito 80/20
de Pareto, segundo o qual cerca de 80% dos problemas
decorrem de aproximadamente 20% dos casos poss-
veis. Serve para priorizar problemas ou causas.
4. ESTRATIFICAO um grfico de colunas que apre-
senta as ocorrncias de um nico evento (exs.: quantida-
de de acidentes, quantidade de horas extras etc.) estra-
tificado por categorias relacionadas a O QUE, ONDE ou
QUANDO aconteceu (exs.: com afastamento, sem afas-
tamento, por turno, por ms, por departamento etc.).
Serve para identificar e priorizar problemas ou causas.
5. FLUXOGRAMA Apresenta a sequncia lgica e o en-
cadeamento de atividades para possibilitar a viso inte-
grada do fluxo de trabalho. Serve para identificar pos-
sveis gargalos no processo e pontos em que podem
estar ocorrendo falhas.
6. MATRIZ GUT Consiste em um mtodo de priorizao
das aes em funo de G (gravidade), U (urgncia) e T
(tendncia). uma tabela onde as linhas apresentam as
aes (exs.: contratao de reformas de equipamentos,
instalao de Unidades Remotas de Transmisso), e as
colunas apresentam os quesitos para pontuao (G, U
e T). Multiplicando as notas de cada quesito por linha
se obtm a pontuao que permitir o ordenamento das
prioridades. Existem vrios mtodos de priorizao que
funcionam segundo essa mesma lgica, s que utilizan-
do mais quesitos.

87
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Exemplos de oportunidades de melhoria a serem identificadas:


Equipamentos crticos e importantes que exigiram ho-
ras extras;
Equipamentos crticos e importantes que mais falharam
no ms;
Equipamentos que consumiram maior quantidade de
homens-hora no ms;
Motivos de atraso da execuo dos servios;
Motivos do descumprimento da programao dos
servios.

Exemplos de oportunidades de melhoria a serem priorizadas:


Contratao de Servios de Reforma de Equipamentos;
Equipamentos crticos e importantes que mais falharam
no ms;
Motivos de atraso da execuo dos servios;
Motivos do descumprimento da programao dos
servios.

5.2. Indicadores de Desempenho (KPI) de


Manuteno

Os indicadores de desempenho fornecem parte das infor-


maes que permitem tanto o desenvolvimento de estratgias
quanto possibilitam o acompanhamento da implantao das
aes do plano estratgico e da rotina da organizao. Para tan-
to, devem ser selecionados indicadores para apresentar os de-
sempenhos: econmico, tcnico e organizacional da manuteno.
Existem diversas normas e publicaes que apresentam
tanto a forma de calcular quanto o valor de referncia de exce-

88
5. CONTROLE

lncia (benchmark) alcanado pelas organizaes que adotam as


melhores prticas de manuteno.
Algumas das principais publicaes relacionadas a indica-
dores de manuteno:
1. BS EN 15341 Maintenance Maintenance Key Perfor-
mance Indicators;
2. ABNT NBR ISO 14224 Indstria do Petrleo e Gs Natu-
ral Coleta e Intercmbio de Dados de Confiabilidade e Ma-
nuteno para Equipamentos;
3. SMRP Maintenance and Reliability Body of Knowledge
Best Practices.11

Sempre que houver valores de referncia de excelncia


(benchmark), de suma importncia comparar a frmula de cl-
culo, utilizada habitualmente, com aquela apresentada para esse
mesmo indicador na publicao, a fim de assegurar a compatibi-
lidade entre ambas.
Os indicadores de desempenho apresentam tendncias
(leading, proativos ou orientativos) ou resultados (lagging, rea-
tivos ou de resultados). As tendncias mostram projees de
cenrios futuros sobre os quais poder haver ao direta. J os
resultados simplesmente medem cenrios passados. Para uma
boa gesto, recomendvel utilizar um indicador proativo e um
reativo para cada etapa do processo.
fortemente recomendvel aos gestores de qualquer rea
fazer vrias apuraes parciais de seus indicadores, como for-
ma de acompanhamento, antes do prazo oficial de apurao do

11 NOTA: A publicao peridica da SMRP: Maintenance and Reliability Body of Know-


ledge Best Practices apresenta no apenas as frmulas e exemplifica os clculos de
mais de 60 indicadores de desempenho, como tambm indica alguns valores de
referncia de excelncia (benchmarks).

89
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

indicador, a fim de identificar ou mesmo corrigir tendncias in-


desejveis.

5.2.1. Indicadores de Desempenho de Manuteno mais


Utilizados

Os Indicadores de Desempenho de Manuteno mais utili-


zados na indstria brasileira so REATIVOS:

DISPONIBILIDADE OPERACIONAL (A0) definida


como o percentual do tempo que um ativo est realmen-
te operando (tempo operacional) em relao ao tempo que
ele estava programado para operar.
MTBF Tempo Operacional
DISPONIBILIDADE = =
MTBF + MTTR Tempo Operacional + Tempo No Operacional

O valor de referncia (benchmark) para disponibilidade


de aproximadamente 95%. Ou seja, o ativo estar dispo-
nvel em 9,5 horas ao longo de 10 horas. Normalmente,
o custo para alcanar uma disponibilidade superior a
95% aumenta exponencialmente e pode no ser vivel
do ponto de vista econmico.

BACKLOG o somatrio de homens-hora estimados


inclusos em todas as ordens de manuteno pendentes,
dividido pelos homens-hora disponveis para a execu-
o, expresso em semanas.

A SMRP sugere o desdobramento do backlog em duas ca-


tegorias:
Planned Backlog (que tem o mesmo clculo do backlog
tradicional) o somatrio dos homens-hora estimados
inclusos em todas as ordens de servio pendentes que

90
5. CONTROLE

foram delineadas (prontas ou no para serem progra-


madas), dividido pelos homens-hora disponveis para a
execuo, expresso em semanas.
homens-hora nas ordens de servio delineadas
BACKLOG =
homens-hora disponveis

Ready Backlog ou Backlog de Programao servios


que aguardam a disponibilidade de mo de obra, a au-
torizao de parada de um equipamento ou de toda a
instalao para poderem ser executados.

homens-hora nas ordens de servio prontas para a execuo


BACKLOG PROG. =
homens-hora disponveis

Obs.: O Backlog de Programao uma parte do Ba-


cklog
Um elevado backlog, em geral, indica deficincias na
priorizao dos servios, na aquisio de materiais e/ou
na contratao de servios especializados.
Se o backlog de programao estiver reduzindo sem a
necessidade de horas extras ou mo de obra adicional,
bem provvel que a programao de manuteno esteja
mais eficaz.
O valor de referncia (benchmark) para backlog menor
que seis semanas.

TEMPO MDIO ENTRE FALHAS (MTBF12) O tempo


mdio (normalmente expresso em horas) entre falhas
definido como o tempo mdio entre duas falhas conse-
cutivas em itens reparveis.

12 MTBF Mean Time Between Failures. Alguns autores brasileiros tentaram utili-
zar a sigla traduzida TMEF, porm esta acabou restrita a poucas publicaes.

91
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Tempo Operacional 1
MTBF = =
Nmero de Falhas no Perodo

Onde: a taxa de falha.


No existe um valor de referncia (benchmark) para
MTBF, pois s seria possvel a comparao entre equi-
pamentos idnticos, operando em condies idnticas.
No entanto, desejvel um MTBF tendendo a aumen-
tar (reduo da taxa de falha, comportamento tpico da
mortalidade infantil) ou a se manter constante (taxa
de falha constante, comportamento tpico da vida
til).

TEMPO MDIO AT A FALHA (MTTF13) O tempo


mdio (normalmente expresso em horas) at a falha cr-
tica de um item no reparvel.
Tempo Operacional 1
MTTF = =
Nmero de componentes no reparveis que falharam no Perodo

Onde: a taxa de falha.


Os fabricantes costumam informar o MTTF ou Vida til
Mdia de seu produto. Por exemplo:
Um fabricante reservou uma amostra de 10 lmpadas de
LED idnticas de sua produo e as manteve ligadas at
que todas queimassem, anotando os tempos durante os
quais cada uma esteve acesa. Em seguida, somou todos
os tempos de operao e dividiu pela quantidade testa-
da, obtendo o MTTF de 25.000 horas.

13 MTTF Mean Time To Failures.

92
5. CONTROLE

TEMPO MDIO PARA REPARO OU SUBSTITUIO


(MTTR14) O tempo mdio requerido para restabelecer
as condies operacionais plenas de um ativo depois de
uma falha.
Tempos de Reparo ou Substituio 1
MTTR = =
Nmero de Falhas no Perodo

Onde a taxa de reparo.


No existe um valor de referncia (benchmark) para
MTTR, pois s seria possvel a comparao entre equi-
pamentos idnticos, operando em condies idnticas e
sendo reparados pela mesma equipe. No entanto, de-
sejvel um MTTR tendendo a diminuir (as falhas mais
fceis de corrigir ou mo de obra cada vez mais qualifi-
cada) ou a se manter constante (mantidas as condies e
recursos para reparo do equipamento).
MTTRs elevados sugerem: mo de obra pouco qualifica-
da, defeitos complexos que demandam vrias etapas de
reparo, projetos elaborados sem preocupao com ma-
nuteno etc.

CUSTO UNITRIO DE MANUTENO o custo de


manuteno a ser incorporado a cada unidade produzi-
da pelo ativo.

CUSTO TOTAL DE MANUTENO


CUSTO UNITRIO DE MANUTENO =
QUANT. UNID. PRODUZIDAS (PERFEITAS)

14 MTTR Mean Time To Repair or Replace.

93
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Onde:

CUSTO DAS MANUTENES EXECUTADAS NO EQUIPAMENTO


+ RATEIO OU CUSTO DISTRIBUDO (ADM. MANUT + MANUT. INFRAESTRUTURA)
CUSTO DE OPORTUNIDADE (PRODUO PERDIDA PELA INDISPONIBILIDADE)
CUSTO TOTAL DE MANUTENO

CUSTO DAS MANUTENES EXECUTADAS NO


EQUIPAMENTO Corresponde ao somatrio dos cus-
tos diretos (mo de obra executante, sobressalentes,
materiais consumveis e servios contratados) com as
manutenes preventivas e corretivas executadas no
equipamento ou sistema ao longo do perodo analisado.

RATEIO OU CUSTO DISTRIBUDO Corresponde


ao somatrio dos custos indiretos (salrios do pessoal
administrativo da manuteno, materiais de escritrio,
aquisio de ferramentas etc.) e dos custos diretos com
a manuteno da infraestrutura (exs.: instalaes eltri-
cas, vias de circulao interna, equipamentos de segu-
rana, equipamentos de apoio etc.) dividido pelo nme-
ro de equipamentos ou sistemas que geram receita para
a instalao.

CUSTO DE OPORTUNIDADE Corresponde ao valor


da produo perdida enquanto o equipamento ou sis-
tema esteve indisponvel para a operao. Mas o clcu-
lo pode ser um tanto complexo porque, na maioria dos
casos, os sistemas crticos produo possuem equipa-
mentos de reserva para minimizar o risco da indispo-
nibilidade. Nesse caso, o mais indicado seria computar
esse custo apenas em paradas totais do sistema. Outro caso
a destacar so os sistemas que s operam em horrio

94
5. CONTROLE

administrativo. Nesse caso, as manutenes executadas


fora desse horrio no impactam na produo. O custo
de oportunidade pode incluir tambm eventuais multas
pelo no atendimento de condies contratuais devido
indisponibilidade do equipamento ou sistema.

QUANTIDADE DE UNIDADES PRODUZIDAS PER-


FEITAS Corresponde quantidade de unidades pro-
duzidas (fabricada, bombeada, transportada etc.) em
conformidade com o padro de qualidade, portanto:
sem descartes ou retrabalhos.
Existem valores de referncia (benchmark) em alguns se-
tores industriais para o Custo Unitrio de Manuteno,
mas este sofre a influncia de uma srie de fatores (exs.:
localizao geogrfica, idade dos equipamentos, regime
de trabalho, paradas peridicas de manuteno, aumen-
to ou reduo da demanda operacional etc.). Em todo
caso, deve-se buscar constantemente a reduo respon-
svel dos custos a fim de preservar a competitividade
do produto ou servio prestado.
Algumas publicaes especializadas sugerem que nas
empresas com Manuteno Classe Mundial, o Custo
Total Anual de Manuteno seja inferior a 4% do Custo
de Reposio do Ativo, no qual esto inclusos todos os
gastos envolvidos na aquisio, montagem e comissio-
namento de equipamento novo similar.

95
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

5.3. Controle de Servios Provisrios e de Prazos


Legais

No so raras as vezes em que manutenes emergenciais


produzem reparos provisrios (exs.: instalao de abraadeiras
de reparo em tubulaes furadas, instalao de jumps em siste-
mas de proteo & controle etc.) para permitir a continuidade
operacional at que seja possvel programar um reparo definiti-
vo. Se no houver um controle centralizado dos pontos que rece-
beram esses reparos, existe um grande risco de que o reparo de-
finitivo nunca seja executado, deixando a instalao vulnervel
a uma nova ocorrncia talvez ainda mais grave.
Para evitar isso deve ser estabelecida uma sistemtica
usando o CMMS (ex.: ordens de servio com status de AGUAR-
DANDO PARADA) ou criada uma planilha centralizada com
acesso para planejadores, programadores e gestores de manu-
teno, onde esteja descrito QUAIS, ONDE e QUANDO foram
realizados os reparos provisrios, fixando um prazo mximo
para a execuo do reparo definitivo.
Outros prazos que precisam ser criteriosamente controlados
pela manuteno so:
Atendimento a prazos legais previstos para calibraes
e testes (exs.: vlvulas de alvio, isolao de ferramentas
de profissionais de eletrotcnica etc.).
Atendimento a prazos legais para inspees de equi-
pamentos (exs.: vasos de presso, sistemas de proteo
contra descargas atmosfricas etc.).
Atendimento a prazos legais para cumprimento de re-
comendaes de inspeo.

96
5. CONTROLE

5.4. Relatrios de Manuteno

Os relatrios devem ser sucintos e conter as informaes


necessrias tomada de deciso. Quem os consulta deseja saber
rapidamente:
1. TENDNCIAS DE DESEMPENHO (indicadores)
apresentar os indicadores sob a forma de grficos, com
explicaes para desempenhos alcanados (abaixo da
meta, igual meta ou acima da meta) e para as tendn-
cias (queda, elevao ou estabilidade). Incluir grficos
sem explicaes para o comportamento, no mnimo,
produz constrangimentos.
2. BAD ACTORS listar os 10 ou 5 equipamentos crti-
cos ou importantes que mais falharam no perodo, em
ordem decrescente do nmero de falhas ou do tempo
de indisponibilidade (downtime). Algumas companhias
tambm listam os 10 ou 5 equipamentos (independente-
mente da criticidade) com maior custo de manuteno no
perodo. Explicar os motivos do mau desempenho des-
ses equipamentos e informar as providncias tomadas
ou em andamento.
3. PARADAS PROGRAMADAS DE MANUTENO
informar alguns detalhes das paradas concludas no
perodo (exs.: porcentagem de concluso do escopo, pro-
blemas relevantes durante a execuo, ganhos que sero
alcanados pela execuo dos servios) e informar even-
tuais paradas programadas para o prximo perodo.

No sendo possvel montar um relatrio com no mximo


trs folhas, as primeiras devem apresentar um resumo sucinto,
indicando que os detalhes estaro nas pginas a seguir.

97
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Em se tratando de apresentaes do tipo MS Power Point,


montar slides apresentando os grficos. Nos pontos que possam
exigir maiores explicaes, colocar links para slides ocultos, a
serem apresentados apenas se houver a solicitao.

98
6. REGISTROS E DOCUMENTAO

Depois da execuo de servios de campo importan-


te fazer a chamada apropriao de seus dados (exs.: tempos,
quantitativos de mo de obra, sobressalentes etc.) no CMMS.
Esse preenchimento precisa ser criterioso, informando de fato o
que ocorreu, a fim de possibilitar a comparao entre o que ha-
via sido PREVISTO e o que foi REALIZADO. Dessa comparao
surgem as oportunidades de melhoria.
Em termos de documentao, de suma importncia man-
ter atualizados (em meio eletrnico ou fsico), e em local conhe-
cido, os documentos que podem ser auditados a qualquer mo-
mento, como:
Relatrios de calibrao de instrumentos e vlvulas de
segurana; e
Pronturio das Instalaes Eltricas (PIE).

Para fins de aperfeioamento do planejamento dos servi-


os de rotina, do planejamento de paradas, de contratao de
servios de rotina, execuo de servios em campo etc., interes-
sante criar uma pasta para consulta de LIES APRENDIDAS
(em meio eletrnico ou fsico) contendo um resumo rpido do
problema encontrado e da soluo adotada com sucesso.

99
100
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Fig. 11 Modelo de formulrio de Lies Aprendidas


7. SIGLAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas;


ABRAMAN Associao Brasileira de Manuteno e Gesto de
Ativos;
ANSI American National Standards Institute (o equivalente ame-
ricano da ABNT);
API American Petroleum Institute;
ASME American Society of Mechanical Engineers;
BS Norma Britnica (quando aparecer como BS ISO significa que a
norma foi emitida em conjunto a ISO);
DIN Deutsche Industrie Norm;
EN Norma Europeia, emitida pelo CEN (Comit Europen de
Normalisation);
IEC International Electrotechnical Commission;
IEEE Institute of Electrical and Electronic Engineers;
ISA The Instrumentation, Systems and Automation Society;
ISO International Organization for Standardization;
NBR Norma Brasileira emitida pela ABNT (quando aparecer
como NBR ISO significa se tratar de uma verso em portugus do
Brasil de norma da ISO);
SAE Society of Automotive Engineers;
SMRP Society for Maintenance and Reliability Professionals;
101
8. GLOSSRIO TCNICO

Dados de Falhas (Failure Datas) Dados que caracterizam a


ocorrncia de um evento de falha [ABNT NBR ISO 14224].

Os dados de falha mais importantes para os estudos que


buscam oportunidades de melhoria so: as datas de ocor-
rncia das falhas, os modos de falha, as causas das falhas e
os mtodos de observao (como a falha foi percebida).

Dados de Manuteno (Maintenance Datas) Dados que ca-


racterizam a ao de manuteno planejada ou executada
[ABNT NBR ISO 14224].

Os dados de manuteno mais importantes para os estudos


que buscam oportunidades de melhoria so: as aes de
manuteno (o que foi feito), os recursos utilizados (mo de
obra, equipamentos de apoio) e tempo de reparo.

Curva da Banheira (Bathtub Curve) Representao grfica ca-


racterstica que relaciona a taxa de falhas de um item com
seu tempo de operao, em que o equipamento estudado
passa pelas trs fases de sua vida: partida ou mortalidade
infantil (early life failures), vida til ou adulta (useful life pha-
se) e fase de envelhecimento ou fase de desgaste (wear-out
phase) [BRANCO FILHO, 2006].

103
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Falha ou Avaria (Failure) Trmino da capacidade de um item


de desempenhar uma funo requerida [ABNT NBR ISO
14224].

Falha Crtica (Critical Failure) Falha de um equipamento que


causa o fim imediato da capacidade de desempenhar uma
funo requerida [ABNT NBR ISO 14224].

Falha Degradada (Degradation Failure) Falha que no inter-


rompe a(s) funo(es) fundamental(ais), mas compromete
uma ou mais funes [ABNT NBR ISO 14224].

Falha Incipiente (Incipiente Failure) Imperfeio no estado ou


condio de um item que pode resultar em uma falha degra-
dada ou crtica, se no for adotada nenhuma ao corretiva
[ABNT NBR ISO 14224].

Falha Oculta (Hidden Failure) Falha que no imediatamente


evidente para o pessoal de operao e manuteno [ABNT
NBR ISO 14224].

Falha Potencial (Potential Failure) Condio perceptvel que


indica que uma falha est prestes a ocorrer ou j h um pro-
cesso de degradao [SAE JA1012].

Funo Requerida (Required Function) Funo ou combinao


de funes consideradas necessrias em um item para pro-
ver dado servio [ABNT NBR ISO 14224].

Ex.: Funo requerida de uma bomba centrfuga: permitir o


bombeio, em determinada presso e vazo, sem vazamentos.

Gesto de Manuteno (Maintenance Management) Todas as


atividades de gesto que determinam os objetivos, estra-
tgias e responsabilidades da manuteno, bem como sua

104
8. GLOSSRIO TCNICO

implantao, tais como o planejamento, o controle de ma-


nuteno e melhorias das atividades e aspectos econmicos
[BS EN 13306]

Gesto de Mudanas (Management Of Change / MOC) Apli-


cao de procedimentos e prticas para identificar, registrar,
analisar, avaliar aprovar, implantar, comunicar e controlar
mudanas, visando eliminao ou reduo dos riscos de-
correntes de sua implantao.

Homens-hora (HH) de manuteno (Man-hour) Durao acu-


mulada dos tempos individuais de manuteno utilizados
por toda a equipe de manuteno para determinado tipo de
ao de manuteno ou durante dado intervalo de tempo
[ABNT NBR ISO 14224].

Homens-hora de manuteno so expressos em horas.


Ex.: 2 homens trabalhando 1 hora = 1 homem trabalhando 2
horas = 2 homens-hora.

Item (Item) Qualquer parte, componente, dispositivo, subsis-


tema, unidade funcional, equipamento ou sistema que possa
ser considerado individualmente [ABNT NBR ISO 14224].

Item Consumvel (Consumable Item) Item ou material descar-


tvel que pode ser regularmente substitudo e normalmente
no especfico [BS EN 13306].

Normalmente, os itens consumveis possuem baixo custo


quando comparados ao item que integram.

Item Reparvel ou Manutenvel (Repairable Item) Item que


pode ser consertado sob dadas condies (econmicas, eco-
lgicas, tcnicas ou outras) e voltar a desempenhar a funo
requerida depois de uma falha [BS EN 13306].

105
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Manuteno Classe Mundial (World Class Maintenance) Con-


ceito que abrange o emprego das melhores prticas de manu-
teno, alcanando resultados competitivos em escala mun-
dial. Ou seja, a excelncia internacional em manuteno.

Manuteno de Rotina (Routine Maintenance) Atividades


simples de manuteno preventiva regular [BS EN 13306].

Exs.: limpeza de componentes, reaperto de conexes, substi-


tuio de conectores, verificao do nvel de lquido, lubrifi-
cao etc.

Melhor Prtica (Best Practice) A forma mais eficiente e eficaz


de executar uma atividade.

OS Ordem de Servio (Work Order / Job Card) Documento


especfico e eletrnico emitido no CMMS (Sistema Informati-
zado de Gesto da Manuteno), com registro numrico nico
e sequencial, contendo lista dos servios de manuteno a
serem realizados em determinado equipamento.

Tambm conhecida como OM (Ordem de Manuteno)


ou OT (Ordem de Trabalho).

106
9. BIBLIOGRAFIA

ABNT NBR 5462 Confiabilidade e mantenabilidade Termi


nologia, 1994.
ABNT NBR ISO 14224 Indstrias de petrleo e gs natural
Coleta e intercmbio de dados de confiabilidade e manuten-
o para equipamentos, 2011.
ANSI IEEE 803A Recommended Practice for Unique Identifi-
cation in Power Plants and Related Facilities Component
Function Identifiers, 1983.
BRANCO FILHO, Gil. Dicionrio de Termos de Manuteno, Con-
fiabilidade e Qualidade. 4 ed. Rio de Janeiro: Cincia Moder-
na, 2006.
BS EN 13306 Maintenance Maintenance Terminology, 2010.
BS EN 15341 Maintenance Maintenance Key Performance In-
dicators, 2007.
GULATI, Ramesh. Maintenance and Reliability: Best Practices, 2
ed. South Norwalk: Industrial Press, 2013.
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Disponvel em: https://www.landsnet.is/library/Skjol/

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PLANEJAMENTO E CONTROLE DA MANUTENO

Flutningskerfid/Um-flutningskerfid/KKS/KKS%20han-
dbook%20English%20-%20november%202016.pdf
MARSHALL JR., Isnard et al. Gesto da Qualidade. 9 ed. Rio de
Janeiro: FGV, 2008.
PALMER, Richard D. Maintenance Planning and Scheduling Han-
dbook. 2 ed. Nova York McGraw-Hill, 2005.
PANTANAL ENGENHARIA. Mdulo II: O Ciclo Combinado. Dis-
ponvel em: https://pt.scribd.com/document/65007545/
Modulo-II-Descricao-do-Ciclo-Combinado-2008-09-23;
SAE JA1012 A Guide to the Reliability-Centered Maintenance
(RCM) Standard, 2002.
SMRP. Maintenance and Reliability Body of Knowledge: Best Practi-
ces. 4 ed. Atlanta: SRMP, 2013.
SINDIREPA. Confira tabelas de tempo de servios do setor de
reparao automotiva. Disponvel em: http://www.sindi-
catodaindustria.com.br/noticias/2013/09/72,24502/confi-
ra-tabelas-de-tempo-de-servicos-do-setor-de-reparacao-au-
tomotiva.html.

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