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26 Jess Bernardo Miranda Esquer

pero aplicadas en un contexto heterogneo que ha profundizado la Captulo 1


crisis del sistema educativo y de la propia educacin y, sin embargo,
las voces crticas de esos procesos, son todava muy pocas. Reflexiones desde la micropoltica
Los imperativos para la investigacin en el campo educativo
implican asumir posturas crticas frente a esos programas, su in- en torno a direccin y liderazgo:
fluencia y efectos. En un contexto de diversidad cultural, de crisis, el caso de los directores noveles
prcticas profesionales diversas y diferentes, de planes y programas
estandarizados, de financiamiento y de pertinencia de las evalua- Jess Bernardo Miranda Esquer1
ciones (PISA y ENLACE, como ejemplos notables), se hace nece-
saria la voluntad de conocer, una actitud cientfica distinta. Implica
tambin, privilegiadamente, la construccin de sujetos capaces de
replantear las formas de construir el conocimiento y redefinir sus Resumen
alcances y sobre todo estar claro de su pertinencia.
En este texto se encuentra implcita esta posicin, en donde El presente estudio pretende reconstruir desde las per-
construir y verificar suponen la necesidad de reflexionar sobre el cepciones de los sujetos estudiados el dominio, integra-
sujeto y sus estrategias para formular problemas de investigacin. cin y estilo directivo en directores noveles. El estudio
Es decir, se aprecia una reflexin sobre la necesidad de construirse se inscribe en su esfera epistemolgica en el construc-
como sujetos ya la vez una preocupacin por definir metodologas tivismo, asumiendo una posicin cualitativa dentro del
pertinentes. nivel metodolgico. Se estudian a 5 directores noveles
Dicho de otra manera, en esta cuestin reflexiva se encuentra (entre 2 y 6 aos en funcin directiva). El mtodo em-
presente la necesidad de repensar sobre las dimensiones epistemo- pleado es la fenomenologa hermenutica, aplicndose
lgica y metodolgica como momentos de construccin de las dis- dos tcnicas de recoleccin: entrevista en profundidad
tintas unidades de anlisis planteadas en cada uno de los apartados y cuestionario de encuesta, a las cuales se les realiz un
que componen este libro. anlisis tipolgico a partir de las siguientes dimensio-
nes: el dominio, la integracin y el estilo de liderazgo.
Daniel Carlos Gutirrez Rohn Dentro de las conclusiones preliminares se presentan las
siguientes: los directivos noveles han ejercido el domi-
nio, dependiendo de los contextos polticos, ideolgi-
cos y culturales de las instituciones en las que asumen la
1 Miembro de la Red Latinoamericana de Metodologa de las Ciencias So-
ciales, Consejo Mexicano de Investigacin Educativa, Red Mexicana de Investigado-
res de la Investigacin Educativa y Red de Investigacin Educativa en Sonora. miran-
daesquer72@hotmail.com
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funcin directiva. Los directores interinos crean un con- Mxico. Los objetivos a alcanzar en esta investigacin son: des-
texto adverso para quienes lleguen como titulares. Ejer- cribir y reflexionar sobre el dominio y la integracin, as como
cer el liderazgo en la institucin en la que ha sido profe- sobre el estilo de liderazgo de los sujetos investigados.
sor por varios aos de servicio, limita la posibilidad del Louis y Miles (1990) citados por Fullan y Stiegelberg (1997)
dominio, por las relaciones tendidas con los integrantes proponen tres caractersticas para describir el trmino lideraz-
de la institucin. Los directores noveles han integrado al go: expresin clara de una visin, consecucin de la propiedad
personal de sus escuelas mediante estrategias micropol- compartida y planeacin evolutiva. El liderazgo se enfrenta a dos
ticas particulares. Dichas estrategias se construyen en la problemas: del dominio y de la integracin (Ball, 1994). Sobre el
prctica directiva. Se vislumbra la necesidad de consoli- dominio, el director debe controlar al colectivo para realizar la
dar un quinto tipo de liderazgo: el poltico acadmico, voluntad o los objetivos propios, as como la proteccin de los in-
para ejercer el liderazgo atendiendo al contexto global y tereses suyos o de la organizacin (Ball, 1994), pero a la vez tiene
particular actual. que integrar a todos los elementos de la organizacin para sacar
Palabras claves: direccin, liderazgo, micropoltica adelante las metas organizacionales.
Pareciera una cuestin sencilla, sin embargo, el director tiene
que interactuar y negociar de manera permanente con tres tipos
Introduccin de actores al interior de la organizacin: activistas, personas alertas
y apticos. Desde este contexto de interaccin permanente, se le
Los nuevos tiempos, demandan siempre, nuevas prcticas: en edu- exige al director, el desarrollo de capacidades especficas para man-
cacin, no podemos establecer la excepcin. El liderazgo educati- tener el dominio y la integracin al interior de la institucin.
vo que reclama nuestra poca, es aqul que tenga la capacidad de El director de la escuela primaria ejerce una autocracia admiti-
pensar globalmente, pero pueda actuar particularmente. Un lideraz- da. Este gobierno autrquico, funciona a partir de un orden nego-
go que revise las demandas exgenas a los centros educativos y las ciado entre los actores del espacio escolar. Este orden negociado se
sincronice a las endgenas, planteadas por los miembros del propio entiende como micropoltica, que desde la concepcin de Hoyle
centro. Se concibe a la escuela como un espacio de lucha constante, (1982) en Ball (1994, pp. 34-35) significa: las estrategias con las
con conflictos en curso o potenciales (Ball, 1994). Dentro de este cuales los individuos y grupos que se hallan en contextos educati-
escenario micropoltico y ms all de la literatura, el ejercicio del vos tratan de usar sus recursos de poder e influencia afin de promo-
liderazgo desde la direccin escolar, tiene sus particularidades, las ver sus intereses. El particular ejercicio de la micropoltica, confi-
cuales se han recuperado en el presente reporte, mediante el di- gura estilos de liderazgo.
logo con directores de la zona escolar 222 del estado de Sonora, Segn Ball (1994) existen cuatro tipos de liderazgos educati-
vos: interpersonal, administrativo, poltico antagnico y poltico
2 Todos los datos que pudieran revelar la identidad de los informantes, son
autoritario. Ball (1994, p. 95) en la siguiente cita, define el cons-
ficticios, a partir de un compromiso establecido por el investigador con los partici- tructo estilo de liderazgo: Un estilo encarna una definicin de la
pantes.
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situacin, una versin propuesta o quizs impuesta de los modos El poltico antagnico
de interaccin entre el lder y los que conduce. Cabe sealar que
el estilo se puede transformar, ya sea por la experiencia, la degene- Su pilar es, al igual que el interpersonal, la conversacin. La dife-
racin u osificacin (Ball, 1994). Revisemos los estilos propuestos rencia entre ambos, es que mientras en el estilo interpersonal las
por este terico. conversaciones se presentan en el mbito privado, en el presente
estilo, se trasladan al espacio pblico. Los participantes describen
la toma de decisiones como enfrentamientos verbales. Por otra par-
El interpersonal te, los tpicos que aborda el lder poltico antagnico, son menos
triviales que los revisados por el director interpersonal.
La tendencia en este estilo, se enfoca hacia una serie constante de El director poltico-antagnico es hbil en el debate pblico, as
interacciones. Se inclina por cabildear entre el personal, ms que como en la medicin objetiva de la correlacin de fuerzas al inte-
instalar reuniones. Una caracterstica que resalta Ball (1994) dentro rior de la institucin. Este tipo de lder, acenta los bandos en el
de este estilo, es el de la informalidad en las relaciones: se brinda centro de trabajo: alienta y recompensa a sus aliados, mientras que
confianza a los profesores, y beneficios, a aquellos que realizan un a los adversarios los neutraliza o los contenta, segn convenga a los
buen papel; los cuales fomentan lealtad hacia la persona que asume intereses del lder (Ball, 1994).
el cargo directivo, no hacia el cargo mismo.
Lo anterior, plantea ciertas habilidades sociales en el lder: au-
tenticidad, capacidad conversacional y facilidad para interactuar, El poltico autoritario
perfil que se identifica con el lder carismtico de Weber (1984).
Ball (1994, p. 116) establece la diferencia entre la dicotoma del lder
poltico: Si el director antagonista busca persuadir y convencer,
El administrativo el autoritario se preocupa directamente de imponerse. El director
autoritario expone, no debate; debido a que evita, impide o ignora
Dentro de la prctica directiva emplea tcnicas de administracin, a las voces que disienten. La discusin sobre asuntos de la insti-
donde se acentan los roles, a partir de la estructura de la institu- tucin, son consideradas como actos subversivos que representan
cin: se define claramente lo que le toca hacer 3 a cada integrante una amenaza potencial a la autoridad del director. Este tipo ideal,
del colectivo escolar. Asimismo, la implementacin de reuniones se asemeja al lder patriarcal de Weber (1984) el cual deposita su
y el levantamiento de actas, son una caracterstica de este estilo. autoridad en un sistema de normas inviolables.
Tenemos que el funcionamiento de la escuela, est supeditada al El poltico autoritario es eminentemente institucional: el manteni-
protocolo administrativo (Ball, 1994), y toca al directivo decidir miento del status quo es su principal tarea, a diferencia del lder anta-
sobre el futuro de la institucin, mientras que a los profesores, les gnico. Mediante el reclutamiento selectivo perfiles dciles- preten-
corresponde ejecutar las decisiones del lder. de hegemonizar los espacios pblicos y privados del centro educativo.
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Mtodo Dominio

A nivel epistemolgico, se retom un paradigma constructivista; El director debe dominar a su colectivo docente3. A continuacin, se
mientras que a nivel metodolgico, se concibi un paradigma cua- presenta una cita, donde se puede leer la estrategia que el director
litativo (Guba y Lincoln, 1987 en Valles, M. 2003). emple para establecer su dominio al interior de la organizacin.
El mtodo de investigacin, es la fenomenologa hermenu-
tica (Gadamer, 1987) pues se pretende recuperar la especifidad S1: 2 aos
de la micropoltica empleada por los informantes, a partir de sus B, hay maestros que estn acostumbrados a mandar
percepciones y discursos. Las tcnicas de recoleccin son la en- las escuelas, y la hacen de director y no son los directo-
trevista en profundidad y el cuestionario de encuesta. La tcnica res, entonces aqu hubo quien me quizo decir cmo iba
de anlisis es anlisis tipolgico (Goetz y LeCompte, 1988). Los a ser, cmo deba ser yo como director y mi respuesta
sujetos participantes son cinco directores noveles adscritos a la fue: pues agradezco tu comentario pero pues no me vas
zona escolar 22. Cuatro de sexo femenino y uno de sexo masculi- a decir qu es lo que voy a hacer, a lo mejor fue un tanto
no, que van de 2 aos de experiencia a 6 aos ejerciendo la funcin grosero pero tuve que comenzar a poner distancias in-
directiva. El procedimiento fue el siguiente: se encuestaron a los mediatamente en lo que era la funcin de un docente y
13 directores de la zona escolar 22, recuperndose a la fecha de este lo que era el director,
reporte cinco cuestionarios de los 13 administrados. Se realizaron
dos entrevistas en profundidad. Se emplearon los softwares Tran- El director asume su autocracia admitida frente a un persona-
sana y Atlas Ti v. 5.0, para el anlisis de los datos. je con intereses al interior de la organizacin, quien haba estado
como subdirector de la institucin. Se clasifica este ltimo perso-
naje como activista (Ball, 1994), una vez que el inters principal,
Resultados era seguir dominando al interior de la escuela.
Recuperar el dominio dentro de la organizacin no fue tarea
Las dimensiones de anlisis son: el dominio, la integracin y el es- sencilla, en la siguiente cita el mismo sujeto nos describe esa parte.
tilo de liderazgo. Enseguida se presentan las citas del corpus dentro
de cada dimensin de anlisis.

3 El asunto del dominio, nos conduce a otro: el del poder. Al respecto, la


obra clsica de El Prncipe de Nicols Maquiavelo, nos brinda una lectura para re-
flexionar en torno a la relacin del poder y la tica. Ms cercano a nosotros, Foucault
(1990) nos invita a realizar las reflexiones en torno al poder mismo, y finalmente, Sava-
ter (2002) nos permite reflexionar en torno a la poltica y su relacin con la tica, al
respecto y retomando los puntos de vista de los tres autores, bajo el riesgo de pecar de
reduccionista, se podra afirmar que la nica tica de la poltica, sera reconocer que la
tica como objeto de reflexin es un fenmeno cognitivo marginal.
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S1: 2 aos de su historia los pactos secretos establecidos entre sus miembros.
Mira... sobre todo como que cuando llego, una expre- Las coaliciones buscan un inters comn, y el proceso est ilustra-
sin muy significativa entre los maestros era de que no do de peticiones y concesiones en un equilibrio inestable de dar y
tenan un director, o sea, un significado grande tiene la recibir.
palabra director y no tenan uno, porque tenan interi- Estos amarres se realizan de manera frecuente, fuera de los es-
no entonces al no tener un director de planta, enton- pacios acadmicos. Por dos razones: a. Entablar alianzas dentro del
ces los profes se sueltan ms, se relajan ms. Hacen espacio acadmico, hace visible la alianza: los pactos deben per-
lo que quieren llego a la escuela y s la siento desorga- manecer en el anonimato; y b. Los eventos sociales brindan la po-
nizada, con maestros llegando tarde, con los padres de sibiidad de traspasar las interacciones acartonadas de los espacios
familia, con la mitad metida en la escuela en la jorna- acadmicos, y es en esos espacios cuando los profesores pueden
da de trabajo, con alumnos llegando tarde entonces hablar sobre la poltica sindical o civil, su posicin ideolgica, etc.
tenamos una serie de vicios. Llegaban y no firmaban, Bardisa, T. (1997, p. 8), expone su punto de vista sobre la identi-
salan y firmaban a veces o firmaban al siguiente da, dad de la coalicin: A veces lo que da identidad a la coalicin no es
el caso es que la escuela yo la recib desorganizada en la afinidad o convergencia de intereses, sino las expectativas ante la
muchos aspectos, y me voy a los archivos, y no saba de posibilidad de recibir algo. Quienes dirigen las organizaciones bus-
archivos, no saba dnde estaba la documentacin que can apoyos para afianzar el poder, mientras que otros actores bus-
me pedan, por qu no haba un orden no haba en can la influencia y una presencia reconocida en el entorno escolar.
realidad alguien que se estuviera encargado de todo lo En otro caso, el sujeto investigado, detecta otra limitante para
que era la escuela, porque como director aparte de que ejercer el dominio:
delegas debes estar al pendiente de todas las activida-
des B debes de saber qu se est haciendo verdad? S3: 5 aos
Quin lo est haciendo y porqu lo est haciendo?... Por haber sido docente durante 18 aos en la misma
escuela ha sido muy difcil ejercer el liderazgo, sin em-
El director se encontraba con una institucin complicada, por bargo se ha ido logrando poco a poco, los docentes me
el nmero de personal a su cargo (18 profesores, 1 ATP y 2 inten- respaldan y apoyan en actividades, la misma confianza
dentes) y por la cultura escolar, con un ejercicio rutinario de la existente nos permite tratar los asuntos de trabajo clara-
docencia. Este contexto, le dificult el dominio durante el primer mente y hablar directamente con ellos.
semestre (debido a que se le asign la direccin a mitad de ciclo
escolar), siendo posible consolidar su dominio hasta el siguiente El hecho de ser ascendido a director, en la misma escuela don-
ciclo escolar. de se desarrollaba la funcin de docente, complica consolidar el
Bardisa, T. (1997, p. 8) reflexiona en torno a este tipo de sucesos dominio de la institucin, debido a que antes de asumir el lide-
cotidianos en las escuelas: Las organizaciones recogen a lo largo razgo del centro, se desarrollaba algn papel al interior (activista,
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personaje alerta o aptico), y se tenan relaciones consolidadas Otro sujeto, emplea la comunicacin descendente (Katz y
desde ese rol, perteneciendo a alguna camarilla o grupo. Beas, J. Kahn, 1978) para consolidar el proceso de integracin en su centro
y Ponce, V. (2006) lo interpretan de la siguiente forma: En la es- de trabajo.
cuela existen diferentes grupos con intereses particulares, con
grados diversos de conciencia y organizacin (tribus, sectas, S1: 2 aos
coaliciones, etctera), que actan para influir en las decisiones entonces algo muy importante que me funciona o que
(p. 76). me funcion a m, para empezar fue mi actitud
Siempre yo hablo con mis amigos y con mis maestros
como equipo le digo que somos un equipo, les digo
Integracin que somos unas personas que estamos dentro del mis-
mo barco, y como todos los elementos de esa embarca-
Para integrar al colectivo docente, los directores investigados, em- cin tenemos que trabajar, y todos esos marineros tie-
plearon las siguientes estrategias. nen que hacer lo que les corresponde para que el barco
siempre vaya en direccin correcta, flote como debe de
S2: 6 aos ser, entonces los profes poco a poco han estado enten-
Yo siento que para m la comunicacin, el dilogo es diendo B me encontraba frecuentemente maestros en
fundamental, pero parte de esto el que est con ellos, el los pasillos, pltica, pltica y pltica nios pelendose
trabajo con ellos, el sentirme parte del personal, yo les cuando estaban los maestros afuerita nios incum-
digo: maestros yo vengo aqu a unirme al trabajo de us- plidos muchos problemas de que no haba unifor-
tedes, espero que trabajemos en armona siempre. Estoy me, entonces empec a trabajar primeramente en cada
pendiente siempre de preguntarles qu les gusta, qu no reunin de consejo tcnico, haca reuniones de consejo
les gusta de lo que se ha hecho en la escuela, del trato tcnico tratando temas de la escuela, problemtica de
que se da, del trabajo que ellos han realizado. Entonces la escuela, analizaba situaciones de equis maestro, sin
el tiempo me sirve para que me conozcan y que vean que el maestro se diera cuenta de que estaba hablando
cierta congruencia entre los que les digo y lo que hago. del problema de l.

El sujeto entrevistado, reconoce emplear la comunicacin El director coloniza el espacio del Consejo Tcnico Pedaggico,
como base para relacionarse con su colectivo docente. Hall, R. para abordar los temas acadmicos generados en la institucin. La
(1982) concibe la comunicacin como elemento central para el comunicacin, nuevamente es la base para posicionarse como lde-
ejercicio del poder, liderazgo y la toma de decisiones. res al interior de sus escuelas.
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Estilo de liderazgo El poltico acadmico5 deber incorporar la investigacin como


base de la gestin pedaggica que realice al seno de la institucin
Entendido como la forma particular de interactuar entre el director (Namo, 2002). Este tipo de lder deber aclarar la visin y la misin
y su personal docente, en la siguiente cita, el sujeto expone el pro- del centro educativo, mismas que se retroalimentarn con los pun-
ceso en que ha asumido su particular forma de liderazgo. tos de vista de cada integrante del colectivo: la visin se construir
desde abajo, con una gua desde arriba.
S4: 6 aos El directivo poltico acadmico, deber andamiar la participacin
Lo he construido en base a mi capacidad y necesidades de los distintos miembros de la comunidad escolar. En el entendido
que se van presentando, apoyndome en mi personal de que la peor poltica es la ausencia de poltica (Namo, 2002, p.
para la toma de decisiones. Lo ejerzo presentando los 68) el directivo deber cimentar su actuacin poltica en el conoci-
puntos de vista, con respeto y tomando en cuenta las miento a profundidad tanto del contexto global, como del institucio-
opiniones. nal, los cuales determinan histricamente las prcticas directivas y
docentes. Un accionar en espiral: un aspecto fctico orientado por la
Dentro de esta dimensin de anlisis dos sujetos se han recono- teora, y reflexionado desde esta, para retroalimentar y/o reorientar
cido como polticos antagnicos, mientras que otros dos se ubican la praxis6 directiva.
en un quinto tipo desarrollado tericamente por el autor, en agre- Este tipo de lder, en suma, deber asumir las siguientes fun-
gado a los detectados por Ball, S. (1994). ciones (un promotor para) el cambio social, para el progreso
econmico de su comunidad y en formar hombres y mujeres capa-
ces de deseos de triunfar () (Guadamuz, 2002; en Namo 2002,
Discusin y conclusiones p. 97).
Este tipo ideal de poltico acadmico rehuye a la expectativa ac-
En nuestro contexto actual se necesita la emergencia de un tipo tual de los lderes educativos donde se espera que los lderes
distinto de liderazgo: uno poltico acadmico, donde la capacidad acten, al mismo tiempo, como gestores, administradores, nego-
de persuasin no se base en la suministracin de canonjas en el ciadores y gerentes en la competencia por recursos (Cano, 2001,
mejor de los casos ni en la decisin autocrtica del lder en el p. 82). El director poltico acadmico va mucho ms all de un mero
peor de ellos-, sino en la persuasin terica 4.
5 Depositario de un liderazgo acadmico, en el sentido planteado por Cano
(2001, p. 81) aquella actitud que caracteriza a ciertos profesores e investigadores,
de comn al margen de intereses privados (), consistente en apoyar al personal
que an se encuentra en etapa de formacin; a la institucin, presentando iniciativas
de motu propio, sin que medie obligacin expresa y que van ms all de la funcin
4 Entendida esta, como la capacidad de persuadir a partir de argumentos designada, estimulando y participando activamente en la reflexin sistemtica de la
fundamentados tericamente. Desde esta perspectiva la confrontacin del estilo pol- problemtica en curso.
tico antagnico, se transformara un debate acadmico, donde se discutira en el plano 6 Praxis concebida desde la perspectiva gramsciana: una prctica conciente
terico y factual de los acontecimientos, sin trastocar los aspectos personales. y reflexiva (Gramsci, 1998).
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administrador de recursos, y no se puede supeditar a este aspecto El poltico acadmico enfrentara los aspectos del dominio y de
de la gestin. la integracin, citados por Ball (1994) de la siguiente manera:
Este directivo, concibe como necesaria una vinculacin de la
escuela bsica con las universidades y las escuelas normales, ya que 1. El dominio: Este directivo, ejercer su autoridad,
la interaccin suscitada entre profesores y alumnos de educacin desde los espacios de la investigacin educativa.
primaria, por una parte, estudiantes y profesores de las institucio- El lder orienta las acciones del centro educativo
nes formadoras y actualizadoras de docentes, y estudiantes y cate- mediante reflexiones tericas grupales e individua-
drticos de las carreras de Ciencias de la Educacin, Psicologa y les. Esta orientacin, deber ser democrtica, no
Sistemas Computacionales, por la otra; formaran un tercer vrtice impuesta: el director propondr lneas de accin,
de interaccin; e integraran un tringulo de vinculacin perma- fundamentadas tericamente, lo que permitir un
nente entre la teora y prctica (Heller, 1977). dilogo al interior del colectivo.7
Este directivo sera un constante promotor del cambio educa- 2. La integracin: Los elementos de la institucin, se
tivo al seno de la institucin, que como un lder de origen caris- apropiarn de la visin y la misin de la escuela, a
mtico weberiano, tendra autoridad moral para esta promocin de partir de la argumentacin terica a favor de ellas.
procesos de cambio. La unidad del colectivo, en este supuesto, ser real,
La vinculacin con agentes externos tendra como objetivo, la co- no ficticia.
nexin del centro educativo con otras visiones de lo educativo: un
rompimiento del cerco escolar en sentido figurado para abrir la El directivo poltico acadmico, enfrentar dificultades en su
escuela a lo exterior. Sobre esta estrategia, Carbonell, J. (2002, p. 30), espacio de accin: pues actualmente nadie est obligado a innovar
comenta: (Carbonell, 2002), el liderazgo que desarrolle ser uno de corte
democrtico, el cual parte del supuesto de que el lder, para
Estamos hablando de referentes y ayudas tan diversos ejercer su liderazgo, considera puntualmente los intereses, las opi-
como pueden ser el asesoramiento externo que estimu- niones y, en sntesis, el rango de autoridad del grupo, autoridad de
la, mediante el conocimiento que aporta la distancia, la que el lder pasa a operar como representante (Cano, 2001, p.
la reflexin y la toma de decisiones; la colaboracin de 84).
profesores y profesoras de otros lugares que visitan los El directivo poltico acadmico deber tener la capacidad de ten-
centros, entran en las aulas y, con sus observaciones y der redes tanto reales como virtuales con otras instituciones (Mi-
crticas, enriquecen el conocimiento escolar y la prcti- randa, J. 2004), donde se privilegie el debate terico, y se atiendan
ca docente y abren nuevas perspectivas de anlisis e in- los intereses de la generalidad, por encima de los intereses persona-
tervencin,; o la existencia de colectivos y movimientos les o de grupo.
de renovacin pedaggica.
7 Recordemos a Elliott (1990, 1991) y Stenhouse (1991) cuando emprenden
las reformas curriculares en el Reino Unido y detentan un liderazgo con algunos ras-
gos de este tipo.
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El directivo poltico acadmico se nutre de las ideas de cambio directores noveles han integrado al personal de sus escuelas me-
de los investigadores educativos. La teora es el mejor norte para diante estrategias micropolticas particulares.
llegar a los linderos de la innovacin y el cambio educativo. Este Dichas estrategias se construyen en la prctica directiva.
tipo ideal se gesta en las aulas de los posgrados de instituciones re-
conocidas dentro del mbito de la investigacin educativa, a partir
de una experiencia particular formativa, trascendiendo la mera Referencias
escolarizacin. El poltico acadmico hace suya la tesis de Porln
(1997), sobre el conocimiento y la ignorancia: entre ms conoce Bachelard, G. (1994). La formacin del espritu cientfico. Contri-
un individuo, su desconocimiento de la realidad aumenta. Dentro bucin a un psicoanlisis del conocimiento objetivo. Mxico:
de la lnea de pensamiento de Bachelard (1994): el conocer, acer- Ed. Siglo XXI.
car, ms dudas que respuestas. Ball, S. (1994). La micropoltica de la escuela. Hacia una teora de la
Podrn evolucionar los cuatro estilos de Ball (1994) hacia el organizacin escolar. Barcelona: Ed. Paids.
Quinto Tipo? Retomando la tesis de la micropoltica, definitiva- Ballenilla, F. (1995). Ensear investigando: Cmo formar profesores
mente, s es factible una evolucin dentro de los estilos de lide- desde la prctica? Sevilla: Ed. Diada.
razgo, mediante el contacto de polticos acadmicos con los otros Bardisa, T. (1997). Teora y prctica de la micropoltica en las or-
estilos. Lo que ms conviene a todos, en el momento actual y pa- ganizaciones escolares. En: Revista Iberoamericana de Edu-
rafraseando a Stenhouse (1991) es retomar la investigacin como cacin. Septiembre-Diciembre, 1997. Nmero 15. Pp. 13-52.
base del aprendizaje: una mediacin docente y directiva fundamenta- Beas, J. y Ponce, V. (2006). Gestin de la organizacin y la micro-
da tericamente. poltica escolar. En: Revista de educacin EDUCAR. Octu-
El poltico acadmico, deber ir ocupando los espacios directivos bre-Diciembre, 2006. No. 39. pp. 69-80.
de nuestras instituciones, y cuando eso suceda, podremos re-signi-
ficar el hecho educativo desde el espacio acadmico de la direccin
escolar.
Los directivos noveles han ejercido el dominio, dependiendo
de los contextos polticos, ideolgicos y culturales de las institucio-
nes en las que asumen la funcin directiva.
Los directores interinos crean un contexto adverso para quie-
nes lleguen como titulares.
Ejercer el liderazgo en la institucin en la que ha sido profesor
por varios aos de servicio, limita la posibilidad del dominio, por
las relaciones tendidas con los integrantes de la institucin. Los