UNIVERSIDAD NACIONAL DE

CAJAMARCA
ESCUELA DE POSTGRADO

GESTIN DE LA CALIDAD DE LA
CONSTRUCCIN
INTEGRANTES:

MERA HEREDIA JEANS MARCO

MUOZ VERGARA YOZHIV RAJIV
RUBIO MELENDEZ ABNER GABRIEL
SANDOVAL SANCHEZ ROMMEL
SOLANO JAUREGUI BETSY
TORO IRURETA JAWER
VERA GUERRERO FERNANDO

JAN PER
2017
 SECCION 8. TACO BELL CORPC.

INTRODUCCIN

Taco Bell es una empresa que fue fundad por Glenn Bell en california en el ao 1946. Se dedicaba
al negocio de venta de comida rpida mejicana. En 1982 Taco Bell dispona de 1489 restaurantes,
el 60% de los cuales funcionaban en rgimen de franquicia.

La decisin de Glen Bell de vender su cadena a PepsiCo estaba explicada porque los aos 70 no
fueron tan buenos para ellos, ya que contaban con un sistema de produccin basado en prcticas
tradicionales, intensivo en mano de obra, las cuales eran insuficientes para el ambiente econmico
y de negocios modernos.

El proceso estaba basado en produccin propia, en sus propias y grandes cocinas, con menes
que fueron aumentando su grado de sofisticacin, aumentando la lentitud del servicio y elevando
los costos.

Estudios de mercado hicieron notar que lo que el cliente buscaba era realmente simple: buena
comida, servida rpido y caliente en un ambiente limpio y con precios que ellos pudieran pagar.

Es as que tras la llegada de Jhon Martin a la compaa se hicieron grandes esfuerzos de

reingeniera. Primero, reviso el men que ofreca a sus clientes, y o rediseo buscando comidas
fciles de preparas. Junto con lo anterior se avanz en el cambio de la arquitectura de los
restaurantes, con la reduccin de espacios en la cocina y aumentando el espacio para el cliente.

Es as que esta manera de pensar de Jhon Martin de implementar el programa TACO hizo que las
operaciones en la empresa y dentro del proceso se hicieran mucho ms llevaderas, dando buenos
resultados para la compaa.

OBJETIVOS: (RUBIO)
LIMITACIONES

El presente trabajo analiza la evaluacin de Taco Bell desde 1982 a 1991. El anlisis se centra en
las decisiones estratgicas llevadas a cabo por sus directivos que involucraron cambios
estructurales en la forma de operar de la organizacin y que la lleva hacia la calidad total

El anlisis de las reacciones de la competencia antes los cambios efectuados por Taco Bell, se
limita en la informacin presentada en el caso

RESUMEN.

TACO BELL CORP.

PRIMERA PARTE: DE 1982 A 1988

Taco Bell es una empresa que se dedica al negocio de venta de comida rpida mejicana, la misma
que contaba con un logotipo muy adecuado. En 1982 Taco Bell dispona de 1489 restaurantes, el
60% de los cuales funcionaban en rgimen de franquicia.

En los primeros aos de la dcada de los 80, Taco Bell contaba con una mano de obra abundante
y barata, y la estrategia laboral era contratar lo ms posible operarios en turnos estndar de 8
horas, utilizando las cadas en la demanda como tiempo para preparar y cocinar los alimentos.

El gerente de Restaurante pasaba ms de una hora diaria preparando la programacin del

equipo de trabajo y determinando que cantidad de cada uno los distintos ingredientes hara falta
para las comidas del da.

En la programacin del equipo se identificaban el nmero de personas que seran necesarias en

determinados momentos de cada da en particular. La demanda de miembros del equipo se
basaba en la cantidad de trabajo a realizar a una hora determinada.

Adems, esa preparacin se haca con varios das de antelacin con el fin de dar al GR el tiempo
suficiente para destinar a personas concretas para trabajar los turnos de trabajo requeridos.

Los tacos y otros platos del men se preparaban bajo pedido. Esto tena un efecto evidente en el
tiempo de espera de los clientes, especialmente en las horas punta. El tiempo medio de espera
en la caja registradora era de 105 segundos.

Debido a la falta de homogeneidad de las materias primas y a la cantidad de tiempo necesario

para preparar y cocinar los alimentos, era necesario que la gerencia dedicara mucho de su tiempo
a la preparacin y homogeneizacin del producto. A pesar de ello se encontraba una significativa
variacin en la calidad de la preparacin y sabor del producto, tanto entre las distintas unidades
como de un da a otro en el mismo establecimiento.

Todos los clientes esperaban en el interior del local, la direccin no crea que el servicio a
automovilsticas fuera apropiado debido al problema identificado como la transportabilidad, es
decir, la posibilidad de comer Taco Bell con una mano sin ponerlo todo a perder.

La lnea de montaje estaba colocada en paralelo a la cola de los clientes, con los miembros del
equipo mirando en sentido contrario a los clientes, como resultado al esperar en la cola los clientes
eran obsequiados con unas vistas de la preparacin de los alimentos y la espalda de las personas
que los preparaban. Un ejecutivo se refiri a esto como el bueno, el malo y el feo.

Las tareas llevadas a cabo por la gerencia y el equipo de trabajo eran relativamente simples. Sin
embargo, la combinacin de la necesidad de realizarlas correcta y rpidamente, el calor que se
generaba en la cocina a causa de los alimentos que se estaban cocinando y el ritmo ms bien
frentico de todo el mundo, hacan que el restaurante fuera un lugar donde los trabajadores se
sentan muy presionados.

EL EQUIPO DE TRABAJO

El equipo de trabajo era contratado entre los miembros de la comunidad circundante y en general
se les pagaba el salario base mnimo efectivo de la zona. El equipo de trabajo reciba una
formacin especfica para montar aquellas selecciones del men que tendran que preparar y en
algunos casos para preparar y cocinar algunos de los ingredientes crudos.

As mismo la responsabilidad de gestin estaba situada a un nivel muy alto, empezando en el nivel
de director de distrito, la responsabilidad operativa estaba situada a nivel de AGR y GR, justo por
encima del equipo que llevaba a cabo la gran mayora del trabajo operativo. Cualquier problema
que ocurriera en un restaurante tendra que ser solucionado por el directivo a cargo del mismo,
generalmente un GR.

En los ltimos aos de la dcada de los 80, la tasa de rotacin del personal del equipo era de un
220% anual como media, a pesar de eso no se realizaba ningn esfuerzo significativo para reducir
la rotacin de personal del equipo de trabajo.
EL GERENTE DE RESTAURANTE (GR)

Los GRs eran contratados a nivel interno entre los AGRs que bien haban ascendido desde el
equipo ms a menudo haban empezado a trabajar en la empresa relativamente despus de
terminar su secundaria.

El GR era responsable de que se cumplieran las normas de la empresa respecto a la limpieza de

los restaurantes y el equipo, servicio puntual de la comida, calidad y costo de los alimentos y mano
de obra.

Taco Bell tenan el convencimiento de que lo que impulsaba las ventas era bsicamente la
ubicacin, la publicidad y la innovacin en los productos. Mejorar el servicio significaba en su
opinin ejercer controles ms severos y revisar ms intensamente a los proveedores del servicio.

DIRECTORES DE DISTRITO

Los directores de Distrito eran generalmente personas que previamente haban triunfado como
GRs. Muchos directores de Distritos desempeaban el papel de policas. Sealaba los problemas
detectados en los restaurantes y comprobaba que se cumplan las normas de la empresa.

En ocasiones, las relaciones entre los directores de Distrito y los GRs eran bastantes hostiles,
aunque los Directores frecuentemente se apresuraban a ayudar a servir a los clientes si acudan
a los restaurantes durante las horas punta.

Cada Director tena bajo su mando a unos seis GRs como media. Los Directores de Distrito
dependan de los directores de Zona. Cada Director de Zona tena bajo su mando a cinco
Directores de Distrito
CAMBIOS INTRODUCTORIOS POR JOHN MARTIN
John Martin se hizo cargo de recuperar a Taco Bell en 1983,en una poca en la que la compaa
haba sufrido un rpido retroceso producto tal vez de la porfa de la Alta Direccin ,que no haba
podido entender lo que los clientes queran, o que no supo sacar partido de sus competencias
centrales. En 1986, la cadena superaba los 2400 establecimientos, convirtindose en la mayor
cadena de comida rpida Tex Mex en USA.
RESUMEN DESCRIPTIVO
Cambios Fsicos.
Modernizacin de los restaurantes, nuevos logotipos y carteles.
Restaurantes ms grandes, pasaron de 1600 a los 2000 pies cuadrados de rea.
Nuevos platos en el men.
Tcnicas de Produccin.
Sistemas electrnicos de punto de venta para optimizar la lnea de montaje, se mejor el
flujo del producto.
Formacin y Desarrollo.
Mejora significativa de la formacin y desarrollo.
Sistemas de Informacin Operativos.
Cambios fciles para hacer subir ventas y beneficios.

FALTA DE VERA .

UN DIA CUALQUIERA DE UN GGR

7:00 a.m. En general no necesitaban que nadie les diera rdenes, ya que saban llevar a cabo las distintas
tareas y estaban realmente interesados en realizarlas bien.

9:00 a.m. Se abren las puertas del establecimiento, Taco Bell apreciaba la buena disposicin del gigante
de la comida rpida para introducir esta idea en el mercado nacional y ver el resultado.

11:30 a.m. Hora punta de la comida, El GGR participa activamente en el servicio a los clientes haciendo
burritos, preparando pedidos, comprobando la limpieza del restaurante y en general vigilando los niveles
de productos preparados y colas de clientes.

Medio Da. El restaurante funciona a tope, el proceso de produccin era muy sencillo, cualquier miembro
del equipo que estuviera preparando tacos poda por tanto coger todos los ingredientes de una ubicacin
nica, incluyendo el envoltorio de papel.

El sistema PDV e indicaban automticamente los platos solicitados por los clientes. El GGR o el AGGR
podan organizar esto de la manera que deseara y delegar o conservar el control de los niveles de stock y
la cantidad y naturaleza de productos en dicho stock.
A casi todos los clientes dentro del restaurante se les serva su pedido en menos de un minuto gracias a
los eficaces encargados de preparar los encargos, comida caliente ya preparada y autoservio de bebidas.

2:00 p.m. En volumen decrece y nmero de personas de servicio se reduce.

4:30 p.m. Hacia esta hora ya empieza a ver ms trabajo a medida que se acerca la hora de la cena por lo
que empieza un ciclo punta de nuevo.

EL NUEVO DIRECTOR DE DISTRITO: EL DIRECTOR DE MERCADO.

La nueva jerarqua de gestin era la siguiente:

Vice Presidente Nacional de Operaciones

Vice Presidente de la Zona de Operaciones

Director de Mercado

Gerente General Restaurante

Adjunto al Gerente General Restaurante

El cambio en reas de control requera una total revisin de la capacidad y estilo de gestin del Director
para que ste tuviera xito en la misma.

Un da en la vida de una Director de Mercado poda transcurrir revisando informes operativos en su

ordenador, al que llegaban va TACO. Esto ahorraba a los Directores de Mercado muchsimo tiempo, a la
vez que les proporcionaba una imagen financiera global de las operaciones de los establecimientos a su
cargo.

REDES DE SEGURIDAD
Contar con nuevos controles para verificar el cumplimiento de las normas vigentes, estos controles fueron
denominados redes de seguridad, segn comentaba Ken Harris:

Una vez decidido que nos desharamos de estos Directores controladores, bamos a necesidad a alguien
que supiera lo que estaba ocurriendo. Tendramos tres cosas: un nmero 1-800 para los clientes pudieran
presentar sus quejas, clientes desconocidos y estudios de mercado.

El programa de los compradores desconocidos fue objeto de controversia entre los GGRs, los Directores
de Mercado y otras personas del rea de operaciones que opinaban que las valorizaciones de estos
compradores estaban en cierto modo hechas al azar. Estaban convencidos de que los compradores
desconocidos eran empleados muy mal pagados de una empresa externa que no estaban familiarizados
con las normas internas de calidad de Taco Bell. Los ejemplos proporcionados por el personal de
operaciones incluan la pregunta siguiente y sus reiteraciones:

Est limpio el suelo del restaurante? Si hay basura en el suelo Est el suelo limpio? Si la basura que hay
la ha dejado un cliente que se ha marchado hace 30 segundos, est limpio? Y si se hubiera marchado
hace un minuto o cinco?

Los estudios de mercado, conocidos a menudo tambin como Programa de Encuestas a los Clientes eran
la tercera red de seguridad utilizada. Los estudios de mercado eran realizados por un equipo de empleados
de Taco Bell que llegaban sin previo aviso a un restaurante y pasaban el resto del da pidiendo a los clientes
(elegidos por su frecuencia de uso de Taco Bell, edad y sexo) que rellenaran unos breves cuestionarios
sobre su experiencia con Taco Bell.

La funcin de estudios de mercado utilizaba los datos obtenidos en las encuestas para intentar conseguir
una comprensin ms clara de cmo era vista la cadena a nivel de mercado.

Otras redes de seguridad incluan un nmero de telfono gratuito que podan utilizar los empleados de
forma annima para informar sobre abusos cometidos en los restaurantes y controles.

RESULTADOS

Los resultados econmicos de Taco Bell incluyeron aumentos significativos en la rentabilidad y en las
ventas

Quizs lo ms significativo sea el cambio originado por Taco Bell en el sector de la comida rpida. Taco
Bell fue la primera cadena de comida rpida que a finales de la dcada de los 80, se centr en la estrategia
de dar valor al cliente.

EL FUTURO

La visin ltima de Jhon Martin era la de tener 10,000 GGRs bajo su mando directo. El y la organizacin
saban que esto no iba a ocurrir durante las vidas de ambos, pero el mensaje de Martin era claro: el
restaurante es el corazn de la organizacin y todos los que no trabajan en los restaurantes tienen un
trabajo para el nico fin de apoyar a los restaurantes.

1. Qu factores explican el xito de Taco Bell al inicio de los aos 90?

John Martin se incorpora a la empresa en el ao 1983 y por su experiencia en el mercado de
comida rpida, detecta que el negocio estaba configurado para preparar comidas y no para dar de comer
(atender al pblico).Es aqu que revierte el objetivo del negocio y con ello sus procesos operativos y
metodologa.

Los factores de xito, luego de los cambios implementados por Martin fueron:
Objetivo en el negocio: Ya no son un negocio que cocina, sino que dan de comer en forma rpida; por
lo tanto la relacin cocina / comedor (70%/ 30%) se invirti a 30% cocina y 70% comedor.
Rotacin: Disminuyeron la rotacin del personal. La rotacin inicial era de 223% y con la
intervencin de Martin se llega a bajar a 160%fundamentado en la nivelacin del estress
en el personal, al tener procesos ms simples y generando un plan de incentivos de
retencin de personal sobre todo, operativo.
Cambio de Segmentacin: Salieron del sector comida mexicana y pasaron al de comida
rpida con lo cual tenan un mercado mucho ms amplio.
Estrategia de Valor: Se enfocaron en lo que el consumidor solicitaba: Mantener la calidad, al
precio ms bajo que se pueda tener.
Todo esto enmarcado en estar dentro de lo que saben hacer bien y no generando productos que
desordenan el flujo de operacin, tambin amparado en sus fortalezas que son: Buenos ingredientes, un
buena relacin de producto y valor percibido as como buen sabor.
Para encontrar estas oportunidades, realizaron previamente un estudio de mercado: lo que quiere el
cliente es algo rpido, exacto, limpio y a una buena temperatura.

2. Analizar el proceso de mejora hacia la calidad total en Taco Bell, distinguiendo la mejora
incremental y la reingeniera de procesos
Implementaron varios cambios:
C-Menos (Cocina Menos):
Mejora de Procesos:
Cambiar la proporcin de cocina y comedor de 70/30 % a la inversa: 30/70 %.
Facilitar los insumos para la preparacin.
Homogenizar la preparacin en todos los locales.
Mejora Incremental:
Una pequea reduccin en la mano de obra.
Incremento de la productividad.
 Gener una ventaja competitiva.

RES (Rapidez en el Servicio)

Mejora de Procesos:
Se gener un rea que abasteca a todos los locales, los insumos pre cocidos,
logrando as la homogenizacin del producto y logrando un proceso ms simple en los
locales de consumo.
Mejora Incremental:
Se logr tener el 60% del men para entrega inmediata.-
Una espera mxima del cliente de 10 minutos.-
Se increment 54% la capacidad de transacciones.
TACO (automatizacin total de las operaciones de la empresa)
Mejora de Procesos:
Reduccin del tiempo administrativo de 10 a 16 hrs. a la semana.
Planificacin de la mano de obra y productos del da.-
Reduccin de las operaciones contables.-
Generacin de informacin relevante para la toma de decisin.-
Mejora en la comunicacin va mensajes instantneos.
Mejora Incremental:
Ahorro de tiempo para estar en contacto con el consumidor y la generacin de ms negocio
(ventas).
Redes de Seguridad
Mejora de Procesos:
Implementaron una lnea 1-800 para tener feedback de los clientes.-
Implementaron compradores annimos, este proyecto fue muy cuestionado.-
Estudios de mercado a travs de encuestas.
Mejora Incremental:
Anlisis de la recepcin de toda la informacin para tomar decisiones en el negocio con
fundamento en investigacin.
3. Los principales competidores de Taco Bell Podran copiar con xito su estrategia de
calidad total?
A nivel procesos, ellos encontraron sus debilidades y trabajaron en funcin
a desarrollar correctamente el negocio: Comida Rpida (y no comida mexicana). En funcin a ello,
nada de lo implementado es difcil de replicar, por lo tanto s podra ser copiado por la competencia.
La clave en Taco Bell es lo diferencial de su producto. Ellos lograron tener un producto
diferenciado versus lo que el consumidor tena registrado como comida rpida: hamburguesas,
pollo, etc.
Otro punto importante que es ms difcil de conseguir es la integracin hacia la compaa, mientras
mantengan el 20% de ingresos superiores al mercado podrn mantener una lealtad hacia
la empresa. Las mejoras de procesos y el apoyo en tecnologa es rpida de adquirir y de
visualizar en los locales, dado que se refleja en la atencin de los consumidores.
4. Cmo podr mantener y mejorar John Martin el buen nivel de calidad deservicio alcanzado por
Taco Bell?
La estructura interna de Taco Bell es sumamente vertical, por lo que es clave que el persona en
general conozca cual es la lnea de carrera que ofrece la empresa, con la finalidad de que puedan visualizarse
trabajando en ella por periodos largos, lo que aportara en seguir reduciendo la rotacin.

El personal de comida rpida suele rotar entre las diferentes empresas del rubro, por lo que es
necesario mantener los planes de motivacin que busquen fidelizar a los trabajadores para con la
marca as como las capacitaciones que permiten elevar los niveles de calidad del servicio que
entregan a los consumidores. Tambin es importante que el personal clave conozca sobre los
avances del negocio y las acciones en general que se realizan, para que se sientan parte de ellos
en la consecucin de los objetivos del negocio mismo. Todo esto debe ser realizado partiendo de la
investigacin del consumidor, para lo cual deben mantener los estudios que realizan para levantar
esta informacin, adicionalmente deben analizarla y compartirla con el personal.

CONCLUSINES
RECOMENDACIONES

El resultado fue la aplicacin de una estrategia de valor basada en calidad y precio. Para
ello se tuvo que hacer una serie de cambios significativos. A partir de un estudio que los
clientes buscaban rapidez, exactitud, limpieza y temperatura, denominados con hechos
En los procesos de produccin, incorporar nuevas herramientas, tecnologa y tcnicas
que permitan la reduccin de costos y una constante evaluacin de sus resultados.
Una adecuada gestin de recursos humanos, acorde con los objetivos de la empresa
Gestin de calidad: medicin, justificacin, econmica y responsabilidad .todo ello con el
apoyo de los sistemas de informacin y las redes de seguridad

DISCUSIN

La organizacin naci de la necesidad humana de cooperar entre s para lograr sus fines
personales que por sus limitaciones fsicas, biolgicas, psicolgicas y sociales individualmente no
podan alcanzar. Y para que exista una organizacin es necesario que cumpla con un grado
de coordinacin, y por ende la conciencia del objetivo que se desea alcanzar. Una empresa es
una organizacin creada por el hombre para introducir bienes y servicios, destinados a satisfacer
a la colectividad. En nuestro caso Taco Bells Corp:

Los procesos de negocio no se encontraban alineados con esta nueva visin, se dedicaba ms
espacio a la cocina que al comedor, los gerentes se preocupaban por la preparacin de alimentos
y no por la calidad de servicio que se ofreca a los clientes, los empleados tenan un elevado ndice
de rotacin y no se contaba con sistemas de informacin que permitan apoyar a la toma de
decisiones. A toda luz haba una imperiosa necesidad de adoptar un nuevo estilo de gestin, de
cara a la entrada en madurez del mercado de comida rpida, caracterizado por el progresivo
aumento de costos de mano de obra y de apertura de locales, entre otros desafos.

Las decisiones deben de ser adaptables a la situacin de cada empresa, aunque la Alta direccin
es quien las ejecuta y sobre l pesa la buena o mala decisin que se haya tomado, como John
Martin se hizo cargo de recuperar a Taco Bell en 1983.