CLASE: NUEVOS ENFOQUES Y PARADIGMAS EMPRESARILES:

a. Paradigmas: Son modelos, tendencias, corrientes de realizaciones cientficas universalmente reconocidas y

arraigados dentro de una sociedad que durante un tiempo brindan soluciones a los problemas sociales de
comportamiento, conducta, convicciones y creencias.
b. Enfoques: Descubrir, dirigir, proyectar y comprender los puntos esenciales de un asunto o problema para
tratarlo acertadamente de una manera flexible ya que se puede replantear en el transcurso para as dar origen
a modelos y corrientes pedaggicas.

C. nuevo: del latn novus, nuevo es un adjetivo que hace referencia a aquello que est recin hecho o fabricado, o
que an no ha sido estrenado.

La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una
gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr
determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta
con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones especficas
basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.

Cmo se puede aplicar este concepto en una empresa?

1. Crear, desarrollar y dar a conocer el sistema de la empresa a todos los

integrantes:

Si bien, se dice que una empresa es un sistema en s (porque est conformado por un
conjunto de elementos que actan e interactan de forma dinmica entre s para alcanzar
uno o ms objetivos), es preciso recordar que ste debe ser creado, desarrollado y
comunicado adecuadamente a los integrantes de la empresa, de tal forma que todos
conozcan cmo funciona el sistema en el que son parte activa.

2. Concientizar a cada miembro de la empresa acerca de que la misma es una

organizacin social:

Una organizacin social es una asociacin de personas regulada por un conjunto de normas
y en el que cada miembro cumple una determinada funcin para lograr los objetivos fijados.

Teniendo en cuenta est definicin, es fundamental que cada persona que conforma la
empresa est consciente de lo importante que es cumplir tres reglas bsicas:

1) Realizar adecuadamente las funciones que le han sido asignadas porque son parte
de un "conjunto global de funciones" que apuntan al logro de los objetivos fijados.

2) Cumplir con las normas y polticas establecidas para llevar a la preservacin del
orden en la empresa.
 3) Relacionarse adecuadamente con las personas del entorno interno (compaeros
de trabajo) y externo (como, clientes y proveedores) para coadyuvar activamente al
mejoramiento o preservacin del clima laboral.

3. Administrar adecuadamente cada recurso de la empresa:

Los recursos son los medios o el conjunto de elementos que se utilizan para lograr los
objetivos fijados. Por tanto, es muy importante que cada miembro de la empresa est
consciente de la importancia de planificar, utilizar y controlar apropiadamente cada recurso
de la empresa que le ha sido confiado, porque de esa manera, contribuir al logro de los
objetivos establecidos.

4. Guiar positivamente las conversaciones que se dan en la empresa:

Una conversacin es la accin y efecto de hablar familiarmente con otra u otras personas.
Las conversaciones pueden ser positivas (por ejemplo, cuando son constructivas y estn
basadas en la bsqueda de soluciones e ideas para lograr buenos resultados, lo cual, es un
claro indicativo de que la organizacin va por buen camino) o negativas (como sucede si
una buena parte de las conversaciones estn basadas en el rumor, el chisme y la intriga, lo
que es un indicativo de que la empresa est enferma y que requiere de cambios urgentes
para evitar un final que puede ser trgico). Por ello, es tarea de los directivos de la empresa
el guiar las conversaciones entre los miembros dando el ejemplo en todas las
conversaciones que sostienen.

5. Incentivar los compromisos que contribuyen positivamente al mejoramiento de

la empresa:

Los compromisos son obligaciones que contraen las personas con otras y con la misma
empresa. Por tanto, la direccin debe incentivar aquellos compromisos que sean positivos
para toda la empresa. Por ejemplo, otorgando premios a los miembros que realicen
adecuadamente sus funciones, que cumplan las normas y polticas de la empresa, y
coadyuven al mantenimiento o mejoramiento del clima laboral.

PARAGDIGMA: Un nuevo paradigma es el comienzo de un nuevo camino, una nueva forma de hacer las cosas.
Generalmente un nuevo paradigma no va a hacer inmediatamente ms eficientes todos los procesos al 100%,
pero si mejor el modelo que est remplazando.

La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se hace necesario debido a los nuevos
desarrollos en la ciencia, la tecnologa, el arte y otras reas de trabajo.
La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha sido continua desde los albores de la
revolucin industrial, pero ha venido cambiando en sus estrategias en la medida en que han cambiado tambin
las suposiciones bsicas de la buena administracin, como consecuencia del aumento de los conocimientos y
las tecnologas y la exigencia de las necesidades, estimulada por la gradualmente creciente competencia
empresarial.

En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos, en donde las estructuras, las
formas, los instrumentos, los medios y el conocimiento se estn renovando. Estamos en un nuevo siglo, con
diferentes necesidades, demandas y comportamientos.

La economa moderna se caracteriza por estar globalizada e interdependiente en sus procesos de produccin,
comercializacin, inversin, flujos financieros y desarrollo tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes
exigencias de productividad, donde las leyes del mercado las obligan a profundizar y cambiar estrategias y
polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin, velocidad de respuesta y sensibilidad
para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo
entorno.

La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que sobrevivan de una forma exitosa,
debern realizar negocios rentables a corto y largo plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos y
adoptados y comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y
calidad de vida para todos los participantes, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinmicos del
entorno interno y externo que las influyen.

Hoy se requiere redisear continuamente la cultura organizacional de una empresa, con el propsito de generar
compromisos con otras empresas, y la sociedad, para desarrollar nuevos proyectos que busquen mejorar la
calidad de vida de la comunidad

Se requiere de una nueva forma de dirigir y guiar a las empresas, que ofrezca un mtodo humanista e integrador,
donde el pensamiento administrativo y sus valores ticos adquieran cada vez ms importancia en todas las
empresas.

Hoy se requiere una empresa orientada a la creacin de valor para todos los actores: empresarios, ejecutivos,
colaboradores, asesores, trabajadores de confianza y de base.

Crear valor significa dar un nuevo enfoque a la administracin de las empresas que requiere un gran sentido
tico, moral, social y jurdico.
Crear valor econmico a travs de crear valor social es una de las tendencias ms innovadoras para generar
el crecimiento econmico.

La supervivencia y xito de las empresas depende de la eficiencia y eficacia de su personal, de sus sistemas y
procesos, de tener acceso a tecnologas de punta y capacidad de respuesta rpida y con calidad para satisfacer
a sus clientes que cada da tienes ms ofertas y son ms exigentes.

Las empresas deben evolucionar y mejorar continuamente y tener una buena visin para adaptarse a las
circunstancias de cada momento y escenarios que cambian constantemente.

Los procesos de mejora continua, la instrumentacin de modelos de calidad, la reingeniera de procesos y los
sistemas de evaluacin integral, no son en si mismos un fin, sino un medio que permitir que las empresas
tengan cada da una posicin mas exitosa.

Estos sistemas y tcnicas les permite a los empresarios conocer que quieren hacer con su negocio, como lo
van a realizar, el poder ponerlo en prctica con una metodologa y planeacin previamente definida y evaluar
si realmente se lograron los objetivos propuestos, a fin de decidir si conviene seguir por el mismo camino o si
hay necesidad de corregir el rumbo y la estrategia.

Este esfuerzo de renovacin se tiene que llevar a cabo en todos los niveles jerrquicos, desde los dueos o
sus titulares hasta el ltimo nivel operativo de la empresa, evitando as una brecha entre las ideas y las
decisiones, las acciones y los resultados.

Hay que partir de la base que la competitividad no puede ser impuesta, sino que precisa de la participacin
comprometida de todos, en donde los empresarios tienen la responsabilidad social de organizar
equitativamente los factores de la produccin, con base en el hombre; origen, razn y finalidad de los procesos
sociales.

El ser competitivos y tener productividad implica el desarrollo e implementacin de modernas tecnologas, que
exige la modernizacin de los sistemas administrativos en todos sus niveles, profundizar en los programas de
capacitacin y crear nuevos modelos organizacionales.

Se necesita de cambios que mejoren el rendimiento de las organizaciones y al mismo tiempo, hagan ms
interesante y satisfactorio el trabajo del personal reflejndose en una mejor calidad de vida para todos los
participantes.
Hoy, los negocios se conciben de otra forma en este nuevo mundo digital, tecnologa de punta, la globalizacin
econmica, el dinero electrnico y el avance impresionante de las telecomunicaciones entre otros

El mundo comercial actual es el que domina en la gran red de internet, con millones de empresas conectadas
y millones de clientes y con la posibilidad de compartir sin restricciones la informacin y que ha cambiado la
forma de hacer negocios y seguir transformndose en la medida que las redes sociales crecen y se utilizan
cada vez ms.

Ante un ambiente que se ha tornado ampliamente dinmico, es imprescindible que las empresas, estn
actualizando constantemente los conocimientos, sistemas y procesos que le permita tener xito en un
mercado de trabajo cada vez ms competitivo.

En general se puede afirmar que las sociedades modernas atraviesan por procesos de cambio muy profundos
en lo econmico, en lo poltico y en lo social, lo que supone modificaciones en los modelos de comportamiento
que tradicionalmente se han seguido.

Estos modelos o paradigmas, al igual que las sociedades evolucionan, porque continuamente han de enfrentar
a los cambios y a las crisis sociales y cuando estas alcanzan un nivel critico, el modelo comienza a
desgastarse y se inicia un cambio que termina sustituyendo al modelo anterior, con modelos acordes a las
nuevas condiciones y necesidades de las sociedades contemporneas.

Lo anterior significa cambiar y para ello hay que estar dispuesto al cambio.

Hay que considerar que mientras dura el trnsito de un modelo a otro, el nuevo modelo es difcil de implantar y
por lo mismo genera un estado de incertidumbre que provoca la confusin entre lo nuevo e innovador que
desconcierta por una parte y lo viejo conocido, lo acostumbrado y a veces idolatrado, por otra.

Esta demostrado a nivel nacional e internacional, que aquellas empresas o instituciones que han adoptado los
nuevos modelos, son ejemplo de cmo se puede aumentar la productividad y la competitividad de estas.

Se trata de una transformacin radical en la forma de ver, hacer y pensar en la administracin y operacin de
una empresa.

La cultura empresarial a sufrido transformaciones paradigmticas muy profundas que modificado

substancialmente la administracin y operacin de las empresas.
 Se generan cambios fundamentales en la aplicacin de las computadoras en los negocios.

La tecnologa de la informacin hace posible que las empresas tengan una estructura de equipos de alto
desempeo.

El desarrollo del software, los costos de adquisicin, creacin y mantenimiento son mayores al hardware

Los ambientes de la computacin tipo anfitrin estn reemplazndose con mucha rapidez por redes de
sistemas inteligentes de computacin en todo tipo de empresas.

Las empresas pueden funcionar como negocios integrados independientemente de la autonoma de cada
negocio as como alcanzar y desarrollar nuevas relaciones con organizaciones externas, con el objetivo de
convertirse en una empresa de responsabilidad social y ampliada en donde todos los actores intervienen en el
cambio y en los beneficios del xito.

El mayor impacto que logran las empresas es sobre el medio ambiente y la sociedad ya que tratan de que los
productos que venden y sean de calidad, apoyando a sus proveedores para fabricar productos sustentables,
mejorar los canales de distribucin y logstica para disminuir la contaminacin causada por la emanacin de
gases y carbonos, la utilizacin de paneles solares y energa renovable, la creacin de ms reas verdes y
redes de internet inalmbricas gratuitas.

Paradigmas de la cultura empresarial

Modelo antiguo Modelo nuevo
Responsabilidad Personal. Responsabilidad colectiva.
Poca Tecnologa Mucha Tecnologa

Trabajo - obligacin. Trabajo desarrollo personal.

Empleo inestable corto plazo.
Un director - dictador.
Administracin centralizada.
Decisiones arriba hacia abajo.
La calidad es responsabilidad del rea
Especialidad de por vida.
Administracin por reas funcinales
independientes.
Sistema autoritario.
Organizacin rgida.
Economas nacionalistas.
Explotacin irracional de los
recursos naturales.
Empleo estable largo plazo.
Un lder - director.
Administracin. descentralizada.
Decisiones en ambos sentidos.
La calidad es responsabilidad de todos.
Dominio de varias reas.
Administracin interdepartamental o por procesos.
Sistema de consenso.
Organizacin flexible.
Economas globalizadas.
Respeto al ecosistema.
 Mercado de vendedores. Mercado de compradores.
Competencia limitada - pasiva. Competencia amplia - agresiva.
Informacin limitada - lenta. Informacin amplia - rpida.
La empresa ofrece Cliente decide que y como lo quiere

El cliente en segundo trmino El cliente es primero

Cambios moderados Procesos de Mejora continua

Calidad del producto Calidad integral

Empresas individualistas. Alianzas estratgicas.

Pedir crdito a los proveedores Financiar a los proveedores

Libertad restringida Libertad creativa

Baja cultura organizacional q Alta Cultura organizacional

Paradigmas empresariales
Enviado por ALEX ACCOSTUPA USCAMITA

Presentacin
Thomas Kuhn
Joel Arthur Barker
Dr. Stephen R. Covey
Miguel ngel Cornejo
Jack Fleitman
Bibliografa

Presentacin
El presente trabajo de investigacin, lleva como ttulo "PARADIGMAS EMPRESARIALES" es un tema estudiado durante varios
siglos, para lo cual hemos citado cinco personajes importantes quienes han venido desarrollando por medio de la investigacin
cientfica, investigacin personal, investigacin empresarial, investigacin social, investigacin econmica y sobre todo
en poder incorporar valores personales e institucionales y de esta forma dar un giro importante en los resultados y objetivos de
los mismos, para lo cual hemos citado a los siguientes: THOMAS KUHN, JOEL ARTHUR BARKER, STEPHEN R. COVEY,
MIGUEL ANGEL CORNEJO, y por ltimo a JACK FLEITMAN.
Ponemos a disposicin de nuestro docente el presente trabajo para su revisin y calificacin, esperando estar a la altura de las
expectativas y objetivos del curso lo dejamos a su criterio y consideracin.
LOS ALUMNOS
Thomas Kuhn

EL PARADIGMA Y LA ESTRUCTURA DE LAS REVOLUCIONES CIENTFICAS

CONCEPTO:
Son realizaciones cientficas universalmente reconocidas (dogmaticas) que durante
cierto tiempo proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad cientfica en particular.
Los paradigmas de la investigacin son logros cuyas realizaciones carecen de precedentes y son bastante abiertas para dejar
todo tipo de problemas a resolver a futuro.
VERBIGRACIA:

Los paradigmas no solo resuelven problemas que no se saba atacar, sino que promete resolver otros y ponen a los cientficos a
trabajar de manera coherente.
Las personas cuya investigacin se fundamenta en paradigmas compartidos, se encuentran comprometidas con ciertas reglas
y normas de prctica cientfica.
Las sucesivas transformaciones de un paradigma a otro mediante una revolucin resulta ser el patrn usual de desarrollo de la
ciencia madura.
Al constituirse un nuevo paradigma, es posible que algunas partes del anterior se conserven. Aun as lo normal es que el nuevo
destruya la estructura de normas, teoras y problemas pertenecientes al anterior paradigma.
TESIS DE KUHN
Indica que un paradigma nuevo es incompatible con el paradigma al que sustituye, se trata de una relacin de
"inconmensurabilidad", expresin con la que se quiere afirmar que, ya que cada teora individual, fija un significado para todos
sus trminos de manera holstica, puede bastar incluso una pequea variacin en la teora para que los significados de todos los
trminos cambien radicalmente. (CAMILA CASTRO SANDOVAL, 2010)
OPININ ANALTICA
En conclusin Kuhn plantea Que le cambio cientfico del paradigma no est gobernado por reglas racionales, es algo histrico,
ligado y explicado en trminos de psicologa social, "un paradigma no gobierna un tema de estudio sino, antes bien, un grupo de
practicantes" el paradigma es una sntesis de conceptos, creencias, compromisos comunitarios, maneras de ver etc.,
compartidos por una comunidad cientfica, y no habr diferencias ni criterios de distincin entre un periodo cientfico, uno pre
cientfico y uno mitolgico ya que "si las creencias anticuadas pueden ser llamadas mitos entonces los mitos pueden ser
producidos por la misma clase de mtodos, la misma clase de razones que luego conducen al conocimiento cientfico.

Joel Arthur Barker

PARADIGMAS Y DESCUBRIENDO EL FUTURO

QUE ES PARADIGMA?
Para Barker es una serie de reglas y reglamentos que hacen dos cosas:
PRIMERO.- Establecer Lmites.
SEGUNDO.- Nos explica como estas reglas y reglamentos nos permiten resolver exitosamente problemas dentro de esos lmites.
La forma de actuar de los paradigmas y el efecto que causan son subjetivos. Depende de si el paradigma es nuevo o no. Es
decir, un paradigma anticuado puede resultar sin efectos, simplemente se sigue una norma ya conocida. En cambio, si el
paradigma es nuevo puede actuar como primera reaccin de forma negativa y causar el inmediato efecto de rechazo. Los
nuevos paradigmas actan de forma ms relevante y su efecto es mayor que un paradigma viejo.
Cuando un paradigma se encuentra establecido y no permite la entrada a nuevos paradigmas ocurre "el efecto paradigmtico".
Dicho efecto se comprende mejor como si fuera un filtro, es decir, que solo se comprende una parte de la informacin
desechando el resto.
Cuando se presenta un nuevo paradigma y este viene a remplazar al que le antecede, entonces aparece la regla de retorno a
cero, esto significa que se tiene que hacer una restructuracin y cambiar lo que se ha estado manejando.
VERBIGRACIA:
El investigador nos muestra como ejemplo a Suiza en el retorno a cero. Explica que en la elaboracin de relojes, este pas
ocupaba ms del 65% del mercado a nivel mundial en 1968, y este se disminuy drsticamente a menos del 10% cuando Japn
aplic el nuevo paradigma de sacar relojes que los Suizos haban descartado. El hecho de que Suiza haya descartado la idea de
un nuevo paradigma provoc un cambi en su mundo sobre la industria de la relojera hacindolos comenzar de nuevo.
LA PARLISIS PARADIGMTICA
La parlisis paradigmtica es una idea conservadora que se convierte en una enfermedad ya que provoca que no podamos ver
ms all del horizonte. La parlisis paradigmtica limita radicalmente impidiendo la penetracin de nuevos paradigmas y
llevndonos a un solo destino: el fracaso.
CARACTERSTICAS:
PRIMERO:
Los paradigmas son comunes porque se presentan siempre en nuestro entorno como la vida diaria, el trabajo, las relaciones etc.
SEGUNDO:
Los paradigmas son funcionales ya que al presentarse nos sirven para reflexionar.
TERCER:
Los paradigmas pueden tender a convertirse en "El paradigma"; esto no es bueno porque se agotan las opciones y nos dejamos
guiar por un solo paradigma.
CUARTO:
La gente que crea nuevos paradigmas es fornea porque no pertenecen a la comunidad de viejos paradigmas y esto les da la
ventaja de no estar comprometidos y no tener nada que perder con arriesgarse.
QUINTO:
Los pioneros paradigmticos son pioneros valientes porque aunque la evidencia del nuevo paradigma no es suficiente se
arriesgan a aplicarlo sobre el viejo paradigma.
PRINCIPIOS DE PARADIGMAS
Intuiciones: Capacidad acertada con poca informacin.
Coraje: Voluntad de tomar decisiones y afrontar grandes riesgos.
Tiempo: Comprender el tiempo que lleva hacer y crear un nuevo paradigma.
CUALIDADES DE UN LDER DE PARADIGMAS
1.- Para hacer un paradigma se necesita la mente abierta.
2.- Romper sus propias reglas.
 3.- Ampliar sus intereses, leer har descubrir nuevas ideas.
4.- Usar siempre la intuicin aun que no se tenga el 100% de informacin.
5.- Escuchar a los clientes o a la competencia.
6.- Kaizen, kaizen, kaizen. (INTELIGENTE, 2009)
OPINION ANALITICA
A la conclusin q llegue con este tema es que da a da ay nuevos paradigmas, paradigmas que nos ayudan a mejorar ya sea de
forma educativa y econmica. Cada paradigma sostiene su propio sistema bsico, sus propias creencias. Para crear un
paradigma nosotros debemos crear nuestras propias creencias de la realidad social, de la educacin, la naturaleza para adoptar
este paradigma debemos empezar guiando nuestros pensamientos y acciones, comprometernos con el tiempo que nos lleve a
crear ese paradigma aceptando fracasos para llegar a un resultado exitoso.

Dr. Stephen R. Covey

PARADIGMA Y LOS 7 HABITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA

ETIMOLOGIA:
Proviene del latn (PARADIGMA), tiene una raz griega (_) y significa:
Patrn
Modelo
Representacin
Algo que est en lugar de otra cosa
Paradigma es la imagen que nosotros tenemos en nuestra mente de la forma en que son las cosas y las imgenes que llevamos
en la cabeza de la forma en que son las cosas de la realidad, bsicamente provienen de nuestros antecedentes y nuestras
experiencias.
Todos creemos que vemos el mundo tal como es, de hecho vemos el mundo tal como somos.
Nos proyectamos en el mundo exterior, en el ambiente, en la gente con quien nos asociamos, incluyendo como nos vemos a
nosotros mismos, proyectamos nuestras experiencias condicionantes, nuestros antecedentes, una cierta representacin, un
cierto modelo o una cierta serie de expectativas, ciertas creencias sobre la realidad exterior, pensamos que as es, que
podramos describirnos a nosotros mismos como si realmente fuera as; en realidad nos describimos a nuestras percepciones, a
nuestro marco de referencia, a nuestra visin del mundo, nuestro sistema de valores, a nuestra autobiografa y proyectamos todo
esto hacia afuera.
CMO PERCIBIR UN PARADIGMA?
VERBIGRACIA 1:
Qu hara si ira a argentina por primera vez y no tuviera ninguna informacin del lugar y le dieran un mapa, pero ese mapa es de
lima con nombre de argentina. Qu hara? Recuerde que usted no tiene ningn otro tipo de informacin ms que el mapa.
Supongamos que tiene un amigo y le cuenta que nunca se sinti tan perdido como ahora, entonces el amigo siente su
desesperacin y lo nico que le dice es "piense positivamente" y entonces usted se relaja y se tranquiliza. Este es un paradigma
ya que: "Paradigma es el mapa que todos tenemos en la mente".
Una vez que tenemos el mapa adecuado entonces su conducta y su actitud cuentan.
Lo que llamamos mapas son realmente creencias sobre las formas en que son las cosas, creencias sobre la forma en que las
cosas se representan; esa es la realidad y nadie las cuestiona.
EL PARADIGMA
 EN LA ACTITUD Y LA CONDUCTA
VERVIGRACIA 2:
Entro a un mercado y me encuentro con la sorpresa que cinco nios que parecan locos, corran de un lado al otro y el pap no
haca nada, mi actitud era tratar de controlar de acuerdo a lo que poda ver, pero despus de minutos mi actitud se volvi
conducta y decid dirigirme al padre y le dije seor no cree que debera controlar a sus hijos y el respondi: si, es que venimos
del hospital y su madre acaba de morir hace una hora y creo q no saben cmo reaccionar y francamente yo tampoco.
Imaginen el cambio de paradigma que surgi ah, imaginen cual sera la actitud y la conducta basadas en ese paradigma. Ven
por qu los paradigmas son ms profundos que la actitud y la conducta?
Esto sirve para explorar nuestros propios paradigmas, ya que la mayora de las personas se enfocan en la conducta y actitudes,
ambas son importantes pero mucho ms son los paradigmas.
PARADIGMA Y EL ESPEJO SOCIAL
VERBIGRACIA 3:
Qu sera si al vernos al espejo, esa fuera la nica fuente de informacin que tuviramos sobre nuestro cuerpo?
La mayora de los mapas de las personas son una funcin de espejo social y viven fuera del espejo social y de su memoria.
Una madre pide consejo a una persona para saber q hacer con su hija, que de un de repente a sus 17 aos parece otra persona,
que nunca le haba visto tan poco cooperativa, tan rebelde; la mama quiere saber qu es lo q est sucediendo en el mapa o
paradigma de su cabeza. Y esta persona le dice: note cmo ve usted a su hija y la mama responde que no es cmo la ve si no
como ella es. La persona le dice: que por qu no la ve en trminos de su potencial? Hay que cambiar el mapa, el paradigma,
por una visin basada en su potencial, en que realmente usted cree y recibe el mapa que usted tiene de su hija.
En la cabeza creamos una imagen de cierta persona que es el mapa que tenemos de ella y mientras una persona mantenga ese
mapa o imagen en su cabeza, va tratarla de ese modo y cuando a uno lo tratan de ese modo, la tendencia es responder de
acuerdo a como lo tratan. Y que la gente responde al espejo social y al que le rodea.
Los mapas y paradigmas de nosotros mismos son en mucho una funcin del espejo social, una reversin basada en
expectativas, paradigmas, representaciones mentales, mapas sostenidos por otras.
La conducta y la actitud fluyen de como uno ve.
EL PARADIGMA COMO PROBLEMA
La falta de principios obteniendo beneficios con el desempeo y rendimiento de otra persona.
VERBIGRACIA 4:
Unos padres de familia se dan cuenta que su hijo tiene algunas dificultades para el deporte, y ellos quieren que su hijo sea el
mejor sin darse cuenta que no le daban ningn aliento para que mejore. Los padres lo nico que queran era que el desempeo
del nio sea reflejada en su reputacin.
Esperemos que nuestra humildad nos despierte el inters y a disponibilidad para analizar nuestras propias ideas sobre la vida y
cuestionarlas.
Particularmente cuando se trata de nuestros propios mapas, los de nuestros seres queridos, jefes, de personas cercanas; con
toda humildad decir a otras personas:
Cmo lo ve?
Cul es su punto de vista?
Cul es su perspectiva?
Cul es su marco de referencia?
Cul es su opinin?
Y constantemente adquirir un sentido ms claro de cmo son las cosas, logrando un paradigma mejor. (COVEY LEADERSHIP
CENTER, 2003)
OPININ ANALITICA
Muchos de nosotros vemos las cosas como las queremos ver y no como son en realidad. Nos dejamos llevar por las creencias,
por las forma en que son las cosas o por como una persona acta.
Tenemos que explorar nuestros propios paradigmas, nuestras formas de ver las cosas y verlas ms all de lo fsico dejando de la
lado la actitud y la conducta, porque ms importante son los paradigmas.
Esperemos que nuestra humildad nos despierte el inters y la disponibilidad para analizar nuestras ideas sobre la vida y poder
cuestionarlas.

Miguel ngel Cornejo

 CONFERENCIA CAMBIO DE PARADIGMAS
CONCEPTO DE PARADIGMAS:
Son estructuras mentales, esquemas mentales, que tenemos y actuamos en consecuencia, lo damos como verdad absoluta.
ROMPIMIENTOS DE PARADIGMAS FALSOS
Para que haya un rompimiento primero tiene que haber una construccin, por lo tanto, hablar de las construcciones, cualquier
construccin es generada a travs de una serie de pensamientos.
Para romper un paradigma o una estructura es necesario preguntarse primero si es forzoso romperla para mejorarla; si funciona
o no.
Si tratamos de resolver un problema partiendo de la idea de que somos limitados, entonces nuestra capacidad de resolucin ser
limitada; si creemos que para resolver un problema tenemos que hacerlo solos, entonces desaprovechamos la probabilidad de
que la ayuda de alguien enriquezca la solucin, por lo tanto es ms costoso.
Para generar un pensamiento flexible hay que practicar mucho; para romper los esquemas dentro de una empresa es necesario
romper primero los esquemas de las personas, ampliar su capacidad de aceptacin y de adaptabilidad, as como
su tolerancia ante la frustracin.
Tener una mente flexible no implica vivir en la anarqua, sino tener la capacidad de:
Observar las cosas de distintos ngulos para obtener nuevos resultados y
Aceptar posturas o conceptos nuevos aunque aparentemente no sean lgicos.
Si quieres aprender a romper paradigmas te sugerimos realizar cualquiera de las siguientes actividades:
Practica la aceptacin, primero diciendo s.
Concede el beneficio de la duda primero, y luego juzga.
Cambia estructuras mnimas en tu espacio, como cambiar de lado tu computadora, cambiar tus cajones de lugar, vestirte de
otro color.
Utiliza ms tu otra mano.
Hemos evolucionado en el mundo a velocidad a una velocidad impresinate porque estamos rompiendo paradigmas.
VERBIGRACIA 1:
Creamos que el color de la piel en este caso todos los morenos eran esclavos de nuestro tiempo, porque alguien decidi que
todos los negritos eran inferiores a los blancos. Los estudios ms avanzados en gentica dicen que de ac 1000 aos solo habr
un color de raza que va a predominar en los 10 mil millones de personas en todo el mundo va hacer el color bronce.
PARADIGMA FALSO: El color de la piel, no califica la calidad del ser humano ni la dignidad del ser humano, todos somos
humanos.
VERBIGRACIA 2:
En el tiempo de la "conquista" llegaba el conquistador y deca la tierra es ma, tu ganado es mo, tu flaca es ma, porque yo la
descubr y se quedaba con la mujer tambin y nos damos cuenta que eso es robo, el primer origen de la riqueza.
PARADIGMA FALSO: El que yo me encuentre algo, no quiere decir que me pertenece
VERBIGRACIA 3:
"La mujer" durante varios siglos, siempre estaba en segundo trmino por eso el dicho conocido: "detrs de un gran hombre hay
una gran mujer" y ahora se dice que "detrs de una gran mujer, hay varios hombres" se rompe el paradigma.
PARADIGMA FALSO: La mujer antes no tena los mismos derechos y oportunidades que el hombre, ahora hay igualdad de los
mismos porque a travs del tiempo los han demostrado.
VERBIGRACIA 4:
"La pobreza" los latinoamericanos hemos hecho de la pobreza una virtud, ser pobre te lleva al cielo, los ricos son malos por que
vienen de la conquista, despojo, robo. Pero ser pobre es humano, pero ser un triunfador en ms humano aun.
PARADIGMA FALSO: Nadie puede ser vctima de la circunstancia, t puedes cambiar tu circunstancia actual y proyectarte al
xito posterior. (ESCUELA DE EMPRESARIOS DE EXCELENCIA, 2005)
OPINION ANALITICA
Bueno con el tema tratado es de vital importancia porque nos da otra perspectiva de ver la vida, verla como muy pocos la ven; y
de que algunos paradigmas ya han sido rotos con transcurso del tiempo y muchos ms aun por romper pero algn da tendremos
que hacerlo aunque parezca difcil, porque todo cambio duele y por eso el miedo al cambio.
El paradigma en turno, es aquella que nos controla mostrndonos una realidad impuesta no con una perspectiva neutra, objetiva,
verdadera sino una visin falsa impuesta, porque la mente humana no solo piensa, sino que lo hace con ideas y creencias que
adopta o introduce de la sociedad. Ya que estos paradigmas estn creados para el sometimiento de la raza humana.

Jack Fleitman

NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI

El xito organizacional de muchas empresas se ha debido a que han ido aplicando continuamente nuevos paradigmas dentro y
fuera de la empresa "las soluciones pasadas no son las soluciones presentes".
El impacto o resultado de una nueva IDEA generalmente no dar como resultado efectivo al 100% en todos los procesos de
la empresa, sino mas bien ser paulatino y ascendente, de hecho ser mejor que el MODELO que reemplaza.
Hoy en da se requiere nuevas alternativas para afrontar situaciones buscando mejorar la empresa con nuevos paradigmas
organizacionales y mentalidades gerenciales que rompan con las antiguas formas de hacer las cosas para dar respuesta a los
nuevos retos que requieren soluciones ms CREATIVAS E INNOVADORAS.
VERBIGRACIA 1:
Vamos a hacer un ejemplo de algo creativo para romper un paradigma y agregar dos nuevos.
SI TRES PERSONAS SOSTIENEN UN PEDAZO DE MADERA CUAL SERIA EL RESULTADO AL SOLTARLO AL MISMO
TIEMPO?
Resultado de la encuesta: LOS TRES PEDASOS DE MADERA SE CAEN AL SUELO
Pero por que solo pensamos en un solo contexto, el ejemplo nos da tres resultados aunque al principio suene un poco raro.
1er resultado: Se cae al suelo (gravedad).
2do resultado: El pedazo de madera se va hacia arriba (si la persona est en el fondo de una piscina).
3er resultado: El pedazo de madera se queda suspendido en el aire (si la persona se encuentra en una capsula cero gravedad
de la NASA).
Estamos acostumbrados a generar nuevas ideas en contextos comunes, es tiempo de poder investigar y aportar nuevas ideas de
forma que se pueda innovar los paradigmas existentes con resultados exitosos que vayan de la mano de la eficacia y eficiencia.
La transicin hacia lo nuevo es una nueva manera de ver algo, que se hace necesario debido a los nuevos desarrollos en
la ciencia, la tecnologa, el arte y otras reas de trabajo.
La preocupacin de los empresarios por ser ms competitivos ha sido continua desde los albores de la revolucin industrial, pero
ha venido cambiando en sus estrategias en la medida en que han cambiado tambin las suposiciones bsicas de la buena
administracin, como consecuencia del aumento de los conocimientos y las tecnologas y la exigencia de las necesidades,
estimulada por la gradualmente creciente competencia empresarial.
En el escenario mundial, los procesos de cambio son cada da ms dinmicos, en donde las estructuras, las formas, los
instrumentos, los medios y el conocimiento se estn renovando.
Estamos en un nuevo siglo, con diferentes necesidades, demandas y comportamientos. La economa moderna se caracteriza por
estar globalizada e interdependiente en sus procesos de produccin, comercializacin, inversin, flujos financieros y desarrollo
tecnolgico, en donde las empresas tienen crecientes exigencias de productividad, donde las leyes del mercado las obligan a
profundizar y cambiar estrategias y polticas, a planear, crear e innovar, a tener capacidad de adaptacin, velocidad de respuesta
 y sensibilidad para anticipar necesidades futuras y poder sobrevivir y desarrollarse en este nuevo y cada vez ms complejo
entorno.
La situacin actual de las empresas en todo el mundo les exige que para que sobrevivan de una forma exitosa, debern
realizar negocios rentables a corto y largo plazos, con visin, misin y objetivos claramente definidos y adoptados y
comprendidos por todo el personal involucrado que auguren y aseguren un futuro promisorio y calidad de vida para todos los
participantes, de acuerdo con todos los factores cambiantes y dinmicos del entorno interno y externo que las influyen.
PARADIGMAS DE LA CULTURA EMPRESARIAL SIGLO XXI
MODELO ANTIGUO MODELO NUEVO
Responsabilidad Personal Responsabilidad Colectiva
Poca Tecnologa Mucha Tecnologa
Director Dictador Lder Director
La responsabilidad es responsabilidad del rea La calidad es responsabilidad de todos
Especialidad de por vida Dominio de varias reas
Explotacin irracional de los recursos naturales Respeto al ecosistema
Informacin limitada lenta Informacin amplia y rpida
(www.ciemsa.mx, 2013)
VERBIGRACIA 2:
Antes para lograr un producto de xito tena que cumplir 3 requisitos:
Este producto tena que cumplir la triple "B"
Bueno, Barato y Bonito.
Este paradigma ahora no se cumple.
BUENO
BARATO
BONITO
Si un producto es bueno y bonito NO ES BARATO
Si un producto es barato y bonito NO ES BUENO
Si un producto es bueno y barato mucho ms aun NO ES BONITO
OPININ ANALTICA
El cambio ms importante debe de ser en las empresas y en las personas, en sus Conductas y Actitudes. El xito de los cambios
depende del compromiso de los directivos y el personal.
Asegurar que el cambio sea ENTENDIDO, IMPLANTADO y RESPETADO por todo el personal.

Bibliografa
1. CAMILA CASTRO SANDOVAL, G. G. (30 de 09 de 2010). http://www.youyube.com/watch?v=mmddgzsococ. Recuperado el
04 de 05 de 2014, de www.youtube.com: http://www.youyube.com/watch?v=mmddgzsococ
2. COVEY LEADERSHIP CENTER. (2003). PARADIGMAS. En D. S. COVEY, The mam luils ofhighly rffrclive peo/ile. llrsUiring
Ule chamela rihics. (J. Piatigorsky, Trad., edicin, I9S9, I - edicin com/itidn, 1997, II-reimpresin, 2003 ed., pg. 205). Nueva
York, Nueva York, ESTADOS UNIDOS: Buenos Aires Paids, 2003.
3. ESCUELA DE EMPRESARIOS DE EXCELENCIA. (25 de 05 de 2005). http://www.youyube.com/watch?v=z5wr5jcvknk.
Recuperado el 05 de 04 de 2014, de http://www.youyube.com/watch?v=z5wr5jcvknk:
http://www.youyube.com/watch?v=z5wr5jcvknk
4. INTELIGENTE, A. E. (18 de 09 de 2009). http://www.youyube.com/watch?v=vjjy_rqd_ms. Recuperado el 04 de 05 de 2014, de
www.youtube.com: http://www.youyube.com/watch?v=vjjy_rqd_ms
5. Jack@fleitman.net, www.ciemsa.mx. (2013). NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES EN EL SIGLO XXI. ciemsa.mx , 8.
6. INNOVACIN EMPRESARIAL, Alex Accostupa U. (Monografias.com), 2012

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos101/paradigmas-empresariales/paradigmas-empresariales.shtml#ixzz4rB8wRoo8