ADMINISTRACION Y SU EVOLUCION

En este preciso momento vivimos en un mundo que se globaliza un poco ms con cada segundo que
pasa, los grandes consorcios y compaas comienzan a plantear con ms frecuencia el desafo de
desempear su labor en una escala mundial. Si bien es cierto que comienzan a surgir infinidad de
nuevas interrogantes referentes a los mtodos para manejar subalternos y seguir el ritmo de los
cambios que se dan en las organizaciones y en la tecnologa, no debemos descartar ni restarle
importancia a todo lo sucedido en la administracin antes de la aparicin de la supercarretera de la
informacin.

Para mi gusto, el libro de texto solo abarca y explica la evolucin de la administracin desde una
ptica muy norteamericana, algo que a mi parecer es un error pues si bien la administracin
organizada comienza en la dcada de 1880, no se debe restar importancia a los miles de aos de
evolucin administrativa que la humanidad a experimentado. Es por esto que antes de abordar los
periodos evolutivos que abarca el libro, har una pequea sntesis de cmo a evolucionado la
administracin desde la prehistoria hasta la era capitalista.

Sabemos que la administracin existe como actividad humana desde el momento en que el hombre
apareci en la Tierra. No existi desde el principio como ciencia, pero s como accin humana y como
prctica social. Dondequiera que hubo accin humana para obtener algo, se prob alguna forma de
organizacin y de racionalizacin del trabajo.

Veamos ahora a grandes rasgos las principales caractersticas de cada periodo histrico:
Tiempos prehistricos.- los antecedentes ms lejanos sobre prcticas administrativas coinciden
con las formas ms primitivas de organizacin familiar, cuando se hizo una distribucin de tareas
entre sus miembros y la capacitacin para desempearlos. Surgieron lderes para organizar las
actividades colectivas. Las primeras empresas son aquellas que se forman para cazar, pescar,
recoger frutos, etc.
Tiempos antiguos.- la caracterstica comn en todas las culturas de la antigedad es el sistema de
esclavismo; en Egipto la administracin tena un alto grado de centralizacin, esto debido a que la
mayor parte de las recursos los administraba el estado o los templos de diversos dioses, nace la
industria primitiva dedicada a la explotacin de canteras, minera, albailera, alfarera, etc. Por su
parte en Roma, la sociedad est ya ms estratificada y el estado emite leyes para la regulacin de la
administracin como Las Doce Tablas y despus El Derecho Romano.
La edad media.- podemos sealar como las principales caractersticas de este periodo: la
formacin de gremios artesanales y de comerciantes, la aparicin de burgos o ciudades, la
organizacin y expansin de la Iglesia Catlica y , sobre todo, el Feudalismo como sistema de
organizacin poltica y econmica. El Feudalismo comprende la formacin de feudos compuestos por
tierras en donde ejerca su dominio una autoridad llamada Seor Feudal.
Edad moderna y contempornea.- al comienzo de la edad moderna la actividad econmica se
enfocaba a la organizacin de expediciones, viajes comerciales, trfico de mercancas, construccin
de barcos, etc. Entre las diversas naciones del Mediterrneo. Cae el sistema feudal y abre paso al
sistema mercantilista. Dicho sistema consiste en poner nfasis en el comercio entre naciones y entre
stas y sus colonias.
 Revolucin industrial.- se le llama as al proceso por el cual las mquinas se utilizan en lugar del
trabajo manual. Esto gener cambios profundos en la organizacin del trabajo y transformaciones en
la sociedad de los siglos XVIII y XIX.
Ya que vimos una muy breve sntesis de la evolucin histrica de la administracin, podemos
comenzar a ver lo que plantea el libro de texto.

Como vimos hace un momento la revolucin industrial provoc grandes cambios socioeconmicos en
las naciones; Estados Unidos lleg al concierto industrial con un ligero retraso debido a la Guerra
Civil que tuvo que enfrentar. Sin embargo las bases slidas que haba forjado antes de la guerra le
permitieron reponerse rpidamente y expandirse con enorme facilidad.

Durante los 30 aos que siguieron a la Guerra Civil, Estados Unidos surgi como nacin industrial
pionera. Este cambio fue abrupto. Por un lado, la nueva tecnologa surgida de la guerra ofreca la
esperanza de progreso y crecimiento; por otro, el rpido cambio social y la creciente disparidad entre
ricos y pobres generaban cada vez ms conflictos e inestabilidad.

En el ao de 1886 hubo varios acontecimientos que influyeron en el pensamiento y la prctica de la

administracin moderna. Durante ese periodo los empleadores solan considerar a la fuerza de trabajo
como una mercanca que poda comprarse al precio ms bajo posible y mantenerse al costo mnimo,
por lo que ms de 600.000 empleados interrumpieron su trabajo con huelgas obreras y paros
patronales. Adems, tambin en 1886, surgieron varias de las empresas de carcter mundial ms
importantes como Sears, Coca Cola, Cosmopolitan y Johnson & Johnson.

El surgimiento de empresas comerciales a gran escala plante problemas que hasta entonces solo se
haban aplicado a los gobiernos.

Durante el ltimo siglo han surgido varias respuestas a la misma pregunta: cul es la mejor forma de
administrar una organizacin? A continuacin expondremos cada uno de los 5 planteamientos ms
difundidos y que han evolucionado desde 1886 aproximadamente.

Planteamiento tradicional
Este es el concepto ms antiguo y tal vez de mayor aceptacin. Surgi a finales del siglo XIX y
principios del XX. Este planteamiento se divide en tres grandes ramas administrativas que son:
burocrtica, cientfica y gerencial.

ADMINISTRACIN BUROCRTICA

La persona a quien ms se asocia con esta administracin es Max Weber, historiador social alemn.
Esta administracin se basa en reglas, una jerarqua establecida, una clara divisin del trabajo y
procedimientos detallados. Ofrece adems un programa sobre cmo debe operar una organizacin.
Recomienda 7 caractersticas que juntas representan un mtodo formal de la administracin.
Analicemos dichas caractersticas:

Regla.- las reglas ayudan a ofrecer la disciplina que una organizacin necesita si desea alcanzar
sus metas. Su cumplimiento garantiza la estabilidad organizacional.
Impersonalidad.- la vigencia de las reglas lleva a tratar a los empleados de manera
impersonal, lo que significa que se les evala en funcin de reglas y datos objetivos. Esto
garantiza la imparcialidad para los empleados.
 Divisin del trabajo.- consiste en descomponer obligaciones en tareas ms sencillas y
especializadas permitiendo el uso eficaz de los recursos humanos y de capacitacin.
Estructura jerrquica.- esta clasifica las labores en funcin del grado de autoridad concedido
a cada una de ellas. Por lo general, la autoridad aumenta con cada nivel superior hasta llegar a la
cima de la jerarqua.
Estructura de autoridad.- un sistema basado en las 4 anteriores caractersticas, se mantiene
unido por medio de una estructura de autoridad. Esta determina quin tiene derecho a tomar
decisiones de diversa importancia. Weber identific 3 tipos de autoridad:
a) Autoridad tradicional, que se basa en costumbre, abolengo, gnero, orden de nacimiento,
etc. Un ejemplo de esta es el derecho divino de los reyes.
b) Autoridad carismtica, que se hace evidente cuando los subordinados suspenden su juicio y
obedecen voluntariamente a un lder en virtud de las cualidades personales que perciben en l.
c) Autoridad racional-legal, que se basa en leyes y reglas establecidas que se aplican de
manera uniforme. Esta autoridad depende de que los empleados acepten las reglas de la
organizacin.
Compromiso profesional a largo plazo.- significa que tanto el empleado como la compaa se
sienten comprometidos durante el periodo laboral del empleado. En otras palabras significa que la
seguridad en el empleo est garantizada mientras el empleado est tcnicamente calificado y se
desempee en forma satisfactoria.
Racionalidad.- significa emplear los medios ms eficaces de los que se pueda disponer.
Adems permite dividir las metas organizacionales generales en objetivos ms especficos para
cada parte de la organizacin.

Podemos servirnos de estas 7 caractersticas para clasificar de menor a mayor a las organizaciones con
respecto a su orientacin burocrtica. Los organismos gubernamentales y algunas compaas privadas
ocupan una posicin elevada. Algunas empresas creativas e innovadoras son, en cambio, de grado
inferior.

Los beneficios que se esperan de la burocracia son eficiencia y consistencia. Cuando es necesario
realizar muchas tareas rutinarias lo mejor es la burocracia.
Se debe tener cuidado, pues los mismos aspectos de la administracin burocrtica que aumentan la
eficiencia de una organizacin pueden producir gran ineficiencia en otra.

Algunos de los inconvenientes de la burocracia que no suelen preverse son:

1. Reglas y trmites rgidos.- un sistema como este deja escaso margen a la libertad y creatividad
individuales.
2. Proteccin de la autoridad.- los gerentes de organizaciones burocrticas pueden olvidarse de los
aspectos de productividad de sus empleados por tratar de proteger y ampliar su autoridad.
3. Lentitud en la toma de decisiones.- en una organizacin muy burocrtica el cumplimiento de
reglas y procedimientos puede tener prioridad a la toma de decisiones oportuna y eficaz.
4. Incompatibilidad con la nueva tecnologa.- los adelantos tecnolgicos pueden volver inoperante
la administracin burocrtica.
5. Incompatibilidad con valores de los trabajadores.- entre los valores de estos trabajadores se
hallan desempear un trabajo que plantee desafos, servir a los clientes y encontrar soluciones
innovadoras a los problemas. Con frecuencia estos valores son incompatibles con la necesidad
burocrtica de eficiencia, orden y consistencia.
Este sistema es ms eficaz cuando deben procesarse grandes cantidades de informacin estndar y se
cuenta con un mtodo eficaz de procesamiento; se conocen las necesidades de los clientes y es poco
probable que stas cambien; la tecnologa es rutinaria y estable, de manera que se puede capacitar a
los empleados fcil y rpido; la organizacin debe coordinar las actividades de numerosos empleados
para brindar un servicio o producto estandarizado.

ADMINISTRACION CIENTIFICA

Cuando las fbricas se volvieron ms grandes y complicadas a fines del siglo XIX, surgi la
necesidad de especialistas en las operaciones que pudieran resolver los problemas de personal y
productividad que, de no abordarse, amenazaran la eficiencia operativa.
La administracin cientfica de Frederick Winslow Taylor, se concentra en los individuos y en sus
mquinas y herramientas. Su filosofa consiste en que las prcticas administrativas deben basarse en
hechos y observaciones, no en rumores o conjeturas.

Taylor, ingeniero mecnico estadounidense, consideraba que el aumento de la productividad dependa

de la identificacin, mediante tcnicas cientficas objetivas, de medios para lograr que los trabajadores
fueran ms eficientes. Taylor analiz flujos de trabajo, tcnicas de supervisin y cansancio de los
trabajadores mediante estudios de tiempos y movimientos, que consisten en identificar y medir los
movimientos de un trabajador mientras desempea una tarea y luego analizar los resultados. Se
eliminan los movimientos que retardan la produccin.
La eliminacin del esfuerzo fsico innecesario y la especificacin de una secuencia exacta de
actividades reducen la cantidad de tiempo, dinero y esfuerzo necesaria para elaborar un producto.

Taylor consideraba que lo que motivaba a los empleados a trabajar al mximo era el dinero. Propuso
que si los trabajadores cumplan cierta norma de produccin, se les deba pagar de acuerdo con un
ndice salarial estndar. Aquellos cuya produccin excediera la norma habran de recibir un ndice
ms elevado por su produccin.

Los esposos Frank y Lilian Gilbreth habran de realizar varias contribuciones a la administracin
cientfica. Frank utiliz un nuevo instrumento, las imgenes en movimiento, para estudiar a los
trabajadores. Lilian prosigui el trabajo de Frank abogando por la idea de que los trabajadores tenan
derecho a jornadas uniformes, recesos y horas de comida.
Henry Gantt, un colaborador de Taylor, se concentr en los sistemas de control para programar
produccin. Ide las grficas de Gantt que son un informe visual de planeacin y avance.

Por desgracia casi todos los partidarios de esta administracin interpretaron mal el aspecto humano
del trabajo. Taylor y Gilbreth no se dieron cuenta que stos tambin tienen necesidades sociales y que
las condiciones de trabajo y la satisfaccin laboral son igual o ms importantes que el dinero.

ADMINISTRACION GERENCIAL

Esta administracin se concentra en los gerentes y en las funciones administrativas bsicas.

Evolucion a principios del siglo XX y se identifica con Henri Fayol, industrial francs. El estaba
convencido de que para tener xito, a los gerentes les basta conocer las funciones administrativas
bsicas y aplicarles ciertos principios administrativos, siendo el primero en agrupar las funciones de
los gerentes.
Fayol elabor los siguientes 14 principios administrativos:
1. Divisin del trabajo.- a mayor especializacin, mayor eficiencia.
2. Autoridad.- los gerentes tienen el derecho de dar rdenes para la realizacin de las tareas.
3. Disciplina.- los miembros de la organizacin deben respetar las reglas y acuerdos.
4. Unidad de mando.- cada empleado debe recibir instrucciones de una sola persona a fin de
evitar confusiones.
5. Unidad de direccin.-los gerentes deben coordinar a los empleados.
6. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales.- los intereses particulares
no deben anteponerse a los organizacionales.
7. Remuneracin.- el pago a los empleados debe ser justo.
8. Centralizacin.- los gerentes deben tener la responsabilidad final de la organizacin.
9. Cadena de mando.- una sola lnea de autoridad debe correr de un puesto a otro.
10. Orden.- materiales y personas deben hallarse en el lugar correcto en el momento justo.
11. Equidad.- los gerentes deben ser amigables y justos.
12. Estabilidad y permanencia del personal.- los ndices elevados de rotacin de empleados no
proporcionan eficiencia.
13. Iniciativa.- se debe dar libertad de formular y realizar sus planes.
14. Espritu de grupo.- fomentar en el grupo un sentido de unidad.

EVALUACION DE LA ADMINISTRACION TRADICIONAL

Las tres ramas de la administracin tradicional destacan los aspectos formales de la organizacin. Se
interesan en las relaciones formales entre departamentos, tareas y procesos de una organizacin.
Weber, Taylor, los Gilbreth, Gantt y Fayol reemplazaron tcnicas administrativas improvisadas por
principios tericos y cientficos bien fundados.

Si bien los tradicionalistas reconocen que las personas tienen sentimientos, su inters primordial
apunta al desempeo laboral eficiente y eficaz. Hay que recordar que estas primeras obras tericas se
vieron influenciadas por las condiciones socioeconmicas que enfrentaron en su poca.

Planteamiento conductual
Durante la Gran Depresin, el gobierno federal estadounidense comenz a desempear un papel de
mayor influencia en la vida de la poblacin. Uno de los cambios ms drsticos de la poca fue que los
trabajadores no calificados aumentaron su influencia en las decisiones gracias a la formacin y
pertenencia a poderosos sindicatos.
Luego de la Gran Depresin y de la II Guerra mundial, una nueva oleada de optimismo invadi la
economa de los Estados Unidos.

Frente a este fondo de cambios y reformas, los gerentes fueron tomando conciencia de que los
individuos tienen necesidades, profesan valores y desean respeto; se hallaron de pronto al mando de
trabajadores que no parecan manifestar lo que los primeros tericos llamaron comportamiento
econmico racional. Al examinar estos fenmenos, los que consideraban a la administracin desde
una ptica relacionada con el comportamiento humano fueron obteniendo reconocimiento. El
planteamiento conductual se encarga de los aspectos humanos de las organizaciones.

Mary Parker Follet consideraba que la administracin es un proceso continuo -no esttico- y que a
menudo el mtodo empleado para resolver un problema genera nuevas dificultades. Lleg a la
conclusin de que para una buena administracin es vital la coordinacin. Concibi 4 principios de
coordinacin:
1. La coordinacin se logra cuando los responsables de tomar una decisin se hallan en contacto
directo.
2. La coordinacin resulta esencial durante las primeras etapas de planeacin de proyectos.
3. La coordinacin debe abarcar todos los aspectos de una situacin.
4. La coordinacin debe ejercerse en forma permanente.

Chester Barnard realiz dos aportaciones significativas a la administracin, en primer lugar, concibi
las organizaciones como sistemas sociales que exigen, para ser eficaces, la cooperacin de los
empleados.
En segundo lugar propuso la teora sobre la aceptacin de la autoridad, en la que sostiene que los
empleados tienen libre albedro y optarn por seguir o no las rdenes de la direccin.

El respaldo ms slido al planteamiento conductual provino de estudios efectuados entre 1924 y 1933
en la planta Hawthorne, en Chicago. Las pruebas de iluminacin de Hawthorne fueron
desarrolladas y aplicadas por ingenieros quienes dividieron a los empleados en 2 grupos: uno de
control y otro de prueba. Se dieron una serie de sucesos incongruentes en referencia a la produccin
de los empleados y las condiciones en que lo hicieron, por lo que los estudiosos llegaron a la
conclusin de que los incrementos en la productividad se deban a una compleja reaccin emocional
en cadena. Como los empleados de ambos grupos haban sido objeto de una atencin especial,
manifestaron un orgullo que les motiv a mejorar su desempeo. Al fenmeno ocurrido cuando se
presta atencin especial a los empleados y su productividad cambia, sin importar si se modifican o no
las condiciones de trabajo, se le conoce como efecto Hawthorne.

Como resultado de sus estudios, los investigadores recomendaron que los gerentes deban considerar
al empleado en un contexto personal para comprender las necesidades particulares y las fuentes de
satisfaccin de cada sujeto.

EVALUACION DEL PLATEAMIENTO CONDUCTUAL

El planteamiento conductual va ms all de la concepcin mecanicista del trabajo de los
tradicionalistas, pues destaca la importancia de la dinmica de grupos, las complejas motivaciones
humanas y el estilo de liderazgo de los gerentes. Pone especial nfasis en las necesidades sociales y
econmicas de los empleados y en la influencia del entorno social en la calidad del trabajo producido.
Sin embargo mejorar las condiciones de trabajo y las habilidades de los gerentes para relacionarse con
los dems no siempre aumenta la productividad. Los aspectos econmicos siguen siendo importantes
para los empleados. Por ejemplo, aunque a cualquiera le agrade trabajar con compaeros amigables,
los bajos salarios suelen conducir a ausentismo y rotacin.

Planteamiento sobre los sistemas

Un sistema es una asociacin de partes interrelacionadas e independientes. Una organizacin esta
enlazada en el exterior con proveedores, clientes, accionistas y organismos reguladores. Un gerente
que se orienta a los sistemas, slo toma decisiones despus de identificar y analizar los posibles
efectos de stas en otros gerentes, departamentos o en los clientes.

El planteamiento sobre los sistemas representa un mtodo de resolucin de problemas que se basa en
el diagnstico de las dificultades en un marco que incluye insumos, procesos de transformacin,
productos y retroalimentacin. El sistema puede estar constituido por un individuo, un grupo de
trabajo, un departamento o una organizacin.

Los insumos, son los recursos fsicos, humanos, materiales, financieros y de informacin que
intervienen en el proceso de transformacin.
Los procesos de transformacin, comprenden las tecnologas utilizadas para convertir insumos
en productos.
Los productos, son los insumos originales una vez modificados mediante un proceso de
transformacin.
La retroalimentacin, es informacin sobre el estado y desempeo de un sistema.

Hay dos modalidades de sistema: el cerrado y el abierto. Un sistema cerrado limita sus interacciones
con el entorno. En cambio un sistema abierto interacta con el entorno externo.

Muchos partidarios del anlisis de sistemas crearon tcnicas cuantitativas para apoyar la toma de
decisiones administrativas. Las tcnicas cuantitativas poseen cuatro caractersticas bsicas:
1. El enfoque fundamental est en la toma de decisiones.- en la solucin se identifican las
acciones directas a emprender.
2. Las opciones se basan en criterios econmicos.- las acciones alternas se presentan en trminos
de criterios mesurables.
3. Se utilizan modelos matemticos.- se analizan problemas por medio de estos modelos.
4. Las computadoras son esenciales.- se usan para modelos matemticos complejos.
En las ltimas dos dcadas ha crecido la variedad de instrumentos cuantitativos para la toma de
decisiones de que dispone la administracin.

EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LOS SISTEMAS

El anlisis de sistemas y las tcnicas cuantitativas se han utilizado principalmente para manejar
procesos de informacin y aspectos de plantacin tcnica y toma de decisiones de la administracin.
La investigacin y el desarrollo siguen ampliando la aplicacin de los sistemas de informacin en las
empresas. Tales sistemas exigirn cambios en muchos aspectos de las operaciones cotidianas; los
gerentes deben utilizar sistemas cada vez ms complejos en la toma de decisiones.

Planteamiento sobre las contingencias

La esencia del planteamiento sobre las contingencias consiste en que las prcticas administrativas
deben ser congruentes con las exigencias del ambiente externo, la tecnologa utilizada para elaborar
un producto o proporcionar un servicio y las capacidades de la gente que trabaja en la organizacin.
Como bien lo expuso un gerente, el planteamiento sobre las contingencias significa en realidad que
todo depende.

Los partidarios de este concepto defienden el uso de los otros tres planteamientos de la administracin
de manera independiente o en combinacin, segn se necesite, para abordar diversas situaciones.
La importancia relativa de cada variable de contingencia ambiente externo, tecnologa y personas-
depende del tipo de problema administrativo que se presente.
La tecnologa es el mtodo utilizado para transformar los insumos organizacionales en productos. Las
tecnologas de que se sirven los empleados van de simples a sumamente complejas. Una tecnologa
simple comprende reglas para la toma de decisiones. Una compleja exige que los empleados tomen
numerosas decisiones, a veces sin orientacin.

EVALUACION DEL PLANTEAMIENTO SOBRE LAS CONTINGENCIAS

Este planteamiento es til en razn de su mtodo de diagnstico. Insta a los gerentes a que analicen y
entiendan las diferencias situacionales y elijan la solucin que mejor corresponda a la empresa, el
proceso y a las personas relacionadas con cada situacin.

Los crticos de este planteamiento afirman que se reduce a una combinacin de tcnicas de los dems
enfoques de la administracin, pues este esquema sostiene que un gerente puede utilizar los principios
de los planteamientos tradicional, conductual y de sistemas slo despus de diagnosticar en forma
adecuada la realidad de la situacin.

Planteamiento sobre la calidad

Las organizaciones actuales son dinmicas, sin importar si son grandes o pequeas. Es probable que
la demanda de productos y servicios de alta calidad por parte de los clientes sea el tema dominante del
futuro inmediato. La calidad consiste en cun bien cumple un producto o servicio el objetivo que se
supone debe cumplir.

La Administracin por Calidad Total, es el proceso continuo para asegurar que cada aspecto de la
produccin incorpore calidad al producto.
El padrino del movimiento a favor de la calidad fue W. Edwards Deming. Al principio, los gerentes
estadounidenses rechazaron sus ideas y no fue sino hasta que estas contribuyeron a la reconstruccin
industrial de Japn, despus de la II Guerra Mundial, que las aceptaron plenamente.

El proceso de control de calidad suele concentrarse en la medicin de los insumos, las operaciones de
transformacin y los productos. Los resultados de estas mediciones permiten que los gerentes tomen
decisiones sobre la calidad del producto o el servicio en cada etapa del proceso.
1. Insumos.- con ellos suele iniciarse el control de calidad, en especial las materias primas y las
partes utilizadas en el proceso de transformacin. En cuanto a los servicios, se basan en la
informacin que da el cliente.
2. Operaciones de transformacin.- las inspecciones de control de calidad se efectan durante las
etapas de transformacin y entre stas. La inspeccin del trabajo en proceso puede ocasionar la
repeticin de una tarea o el rechazo de un artculo antes de que ste pase a la siguiente etapa.
El control estadstico de procesos es el uso de mtodos y procedimientos cuantitativos para
determinar si las operaciones se realizan correctamente, detectar desviaciones y si las hay,
corregirlas. Sigma es una unidad de medicin estadstica que se emplea para la calidad del proceso.
La escala va de 2 a 6 y describe defectos de partes por milln.
3. Productos.- la modalidad ms conocida de control de calidad es la evaluacin que se realiza tras
la conclusin de un componente, producto o la prestacin de un servicio.
La medicin por variables es la evaluacin de las caractersticas de los productos respecto de las
cuales se cuenta con normas cuantificables.
Con la medicin por atributos se evalan las caractersticas de los productos o servicios como
aceptables o inaceptables y por lo comn es ms sencilla que la medicin por variables.
Generar productos o servicios de gran calidad no es un fin en s mismo. Ofrecer calidad a los clientes
en general da por resultado tres beneficios importantes para la organizacin que son:
1. Imagen positiva de la empresa.- una imagen positiva facilita la contratacin de nuevos
empleados, el aumento de salarios y la obtencin de financiamientos por parte de los
principales organismos.
2. Costos bajos y participacin de mercado elevada.- en las plantas manufactureras, la calidad
elevada aumenta la productividad y disminuye el tiempo de reprocesamiento, costos de
chatarra y de garanta, lo que genera mayores ganancias.
3. Menor responsabilidad, los fabricantes de productos y prestadores de servicios enfrentan
con ms frecuencia juicios legales por daos ocasionados por productos y servicios
defectuosos, peligrosos o falsos.
En general, los esfuerzos de la administracin por calidad total dan lugar a mejores productos, mayor
rendimiento de stos y menores costos por responsabilidad.

Integracin de los planteamientos sobre la administracin y las

competencias gerenciales
Cada uno de los cinco planteamientos sobre la administracin hace hincapi cuando menos en una de
estas competencias ms que en otras. Es decir que:
Planteamiento tradicional.- abarca la competencia de Planeacin y administracin.
Planteamiento conductual.- hace hincapi en las competencias de Comunicacin y en la de
Trabajo en equipo.
Planteamiento sobre los sistemas.- menciona aspectos de las competencias Comunicacin,
Accin estratgica y la de Conciencia global.
Planteamiento sobre las contingencias.- hace referencia a las competencias de Comunicacin,
Planeacin y administracin y la de Trabajo en equipo.
Planteamiento sobre la calidad.- abarca las competencias de Comunicacin, Accin
estratgica, Manejo personal, Conciencia global y la de Trabajo en equipo.

ADMINISTRACION POSMODERNA

En esta parte del documento recopilamos antecedentes relativos a nuevos enfoques, escuelas,
herramientas, filosofas, tcnicas e incluso paradigmas relativos a la Administracin Moderna o
Posmoderna. Casi todas estas palabras son susceptibles de traducir al espaol, pero lo ms probable es
que las encuentre con el nombre que aqu aparece.

Outplacement
Kaisen
Outsourcing
Empowerment
Reingeniera
Just in Time
Benchmarking
Balanced Scorecard
Imagen Corporativa
e-commerce
Kanban
Mentoring
Coaching
Calidad Total
Las 7 S
Franchising
Downsizing
Las 5 S

Sern tratados slo a modo de abstract a ser complementados por el lector con la bibliografa
pertinente.

OUPLACEMENT

Concepto
Desvinculacin programada o asistida. Proceso de asesora, apoyo, orientacin y capacitacin dirigido
a las personas a punto de abandonar la empresa o ser transferida a otro puesto, para la bsqueda de un
nuevo empleo o actividad de calidad, nivel o condiciones similares a las de su anterior ocupacin, en
el menor tiempo posible.
Importancia del Outplacement:
Al ser el trabajo una vinculacin personal, social y econmica de carcter vital, su prdida acarrea una
serie de trastornos emocionales, entre otros. Algunas empresas utilizan la tcnica del Outplacement
para aminorar estos trastornos y constituyen una moderna herramienta inserta en la Gestin Estrtgica
de los Recursos Humanos
Componentes bsicos de una poltica de Outplacement :
*Desbloquear situaciones de estancamiento laboral, eliminando el costo que significa su postergacin
*Establecer un consenso entre los actores organizacionales, evitando un deterioro en el clima laboral y
la productividad
*Constituir parte de las polticas sobre Recursos Humanos de una empresa
*Debe ser transparente y difundida a travs de la organizacin
*Involucramientop total de la Direccin Superior
*Debe evitar descapitalizacin de los recursos humanos, considerando el inters de la empresa.
*Apoyar con medios y herramientas nuevas la reinsercin de los trabajadores que deben abandonar la
organizacin
*De manera preferente, debe dirigir los apoyos a los grupos profesionales con mayores dificultades en
el mercado del empleo.
Objetivos del Outplacement:
*Disminuir el perido de cesanta del personal desvinculado
*Proporcionar respaldo tcnico y profesional al desvinculado.
*Convertirse en un proceso administrativo integrado en la vida organizacional
*Apoyo a los directivos que deban desvincular a otros
*Disminuir el impacto psicolgico de la desvinculacin
*Facilitar la reconversin laboral, la reinsercin o el autoempleo
Beneficios del Ouplacement para el empleado:
*Asesoramiento y redefinicin de su plan de carrera
*Anlisis y desarrollo de tcnicas afectivas de bsqueda y seleccin de em,pleo
*Reduccin del tiempo de desempleo
*Proporciona cierto control sobre el futuro
*Reduce los niveles de ansiedad y stress

Beneficios del Outplacement para la Empresa

*Imagen Corporativa
*Responsabilidad Social con sus empleados
*Sentimientos de culpa minimizados
*Mnima perturbacin del Cima Organizacional

REINGENIERA

Concepto

Modelo de negocios para abordar cambios en las organizaciones. Incorpora estrategia corporativa,
visin de procesos, personal y tecnologa para lograr mejorar el desempeo de los indicadores claves
y crear una ventaja competitiva sustentable en el tiempo.
Tambin se puede definir como la revisin fundamental y rediseo radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos,
servicio y velocidad.
Se trata de trabajar mejor, ms rpido y ms barato que la competencia sin importar la ubicacin de
sta, ya sea en el interior del pas o en el exterior. Por tanto, es necesario hacer mejor, ms rpidos y
ms econmicos los procesos esenciales de la empresa.
El objeto de la reingeniera es el proceso y no la empresa.
Eficacia, Confiabilidad, Eficiencia y Costo
*La eficacia se refiere a la calidad de un rendimiento: su influencia sobre el cliente. Un proceso eficaz
satisface las necesidades de nuestros clientes.
*La confiabilidad significa consistencia en el rendimiento del proceso, es decir: que el nivel de
calidad del rendimiento sea siempre el mismo.
*La eficiencia se relaciona con la velocidad del proceso, es el tiempo que es necesario para realizar la
transformacin de los insumos en rendimientos.
*El factor econmico, que implica la transformacin del conjunto de insumos en rendimientos y en
obtener el costo ms bajo posible.

Elementos dinmicos de la Reingeniera

*Cambio de las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de procesos

*Cambio en el trabajo: de tareas simples a polifuncionales
*Cambios en los roles del trabajador: desde controlados a pensadores y decisores
*Cambios en la formacin: desde entrenados a educados
*Cambios en la evaluacin del desempeo: de compensacin por actividades a compensacin por
logros
*Cambios en el Desarrollo Profesional: desde desempeo a desarrollo de capacidades
*Cambios valricos: desde el jefe paga a el cliente es el que paga
*Cambios en el rol del administrador: de supervisor a entrenador
*Cambios en la estructura organizacional: de jerarquizada a plana
*Cambios en los roles de la Direccin: de jefe a lder
7 pasos para la mejora de procesos
*Definir los lmites del proceso
*Observar los pasos del proceso
*Recolectar los datos relativos al proceso
*Analizar los datos recolectados
*Identificar las reas de mejora
*Desarrollar mejoras
*Implantar y vigilar las mejoras.

Participantes en la Reingeniera

*Lder
*Comit Directivo
*Equipo Multidisciplinario de Reingeniera
*Equipo de Administracin del Cambio
*Dueo del proceso
*Equipo de Mejoramiento de Procesos
*Las Personas
Algunos errores comunes en los procesos de Reingeniera:
*Pensar en aplicar la reingeniera a la empresa y no a sus procesos
*Conformarse con resultados suboptimos
*Abandonar el esfuerzo de reingeniera
*Limitar de antemano la definicin del problema y su alcance
*Dejarse llevar por las prcticas culturales existentes
*Implementar la reingeniera de abajo hacia arriba
*No distinguir la Reingeniera de otros programas de mejoras
*Concentrarse slo en el diseo
*Etc.

Benchmarking

Conceptos

Proceso de comparacin y medicin las operaciones o procesos internos de una organizacin versus
los de un representante mejor de su clase y de su sector. Los diferentes grados de eficacia y eficiencia
registrados entre los diversos sectores de una misma empresa, hacen posible la aplicacin de procesos
de Benchmarking internos y descubrir asi las mejores prcticas de la organizacin.
Es un proceso sistemtico, contnuo de investigacin y aprendizaje para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las
mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
Mtodo para el establecimiento de metas y medidas de productividad con base en las mejores
prcticas de la industria.
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.(David T.
Kearns, Xerox Corporation).

Tipos de Benchmarking
*Interno: parte de la base de que dentro de una organizacin existen diferencias entre sus distintos
procesos de trabajo.
*Algunos de ellos pueden ser ms eficientes y eficaces que los de otras reas de la misma empresa.
*Competitivo: identifica productos, servicios y procesos de los competidores directos de la empresa y
los compara con los propios.
*Funcional: identificar productos, servicios y procesos de empresas no necesariamente de
competencia directa. Generalmente apunta a las funciones de Marketing, Produccin, Recursos
Humanos o Finanzas.
*Genrico: Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se implementan en
la industria propia del investigador.
Fases: Segn Spendolini
*Definir a que se le va a aplicar el Benchmarking: definir los clientes, sus necesidades de
informacin, definicin de los factores crticos de xito...
*Formar el equipo de Benchmarking: formar equipos de acuerdo a la funcin o interfuncionalidad o
adhoc, las personas involucradas en el proceso de Benchmarking, definir las funciones y
responsabilidades del equipo, capacitarlos....
*Identificacin de los socios del Benchmarking: personas u organizaciones relacionada con la
investigacin, bsqueda de las mejores prcticas.....
*Recopilacin y anlisis de la informacin: definicin de los mtodos como entrevistas, encuestas,
publicaciones, archivos, asociaciones...., organizar la informacin, analizar la informacin...
*Aplicacin

Obstculos

*Objetivos de Benchmarking demasiado amplios

*Calendarios poco prcticos
*Mala composicin del equipo.
xito del Benchmarking
*Bsqueda del cambio
*Orientacin a la accin
*Apertura frente a nuevas ideas
*Concentracin en la mejora de las prcticas
*Disciplina
*Adecuada coordinacin de recursos y esfuerzos

Calidad total
Concepto
La calidad total implica la participacin continua de todos los trabajadores de una organizacin en la
mejora del desarrollo, diseo, fabricacin y mantenimiento de los productos y servicios que ofrece
una organizacin. De igual manera esta participacin debe verse reflejada en las actividades que se
realizan dentro de la misma. Este concepto va mucho ms all del enfoque tradicional de la calidad
solamente basada en normas, que atribuye importancia slo al cumplimiento de ciertos requisitos y
caractersticas de los productos o servicios.
Su inters apunta a una idea estratgica que implica una permanente atencin a las necesidades del
cliente y a una comunicacin continua con el mercado para el desarrollo de una lealtad y preferencia
de los clientes o usuarios.
Gures:
Deming, Ishikawa, Crosby, Juran, etc....
Algunos elementos de un programa de Calidad Total
*Convencimiento de la necesidad de adaptarse a los cambios
*Visin de largo plazo
*Compromiso total de la Alta Direccin
*Administracin participativa y trabajo en equipo
*Mejora contnua de todos los procesos de la empresa
*Programa de capacitacin en todos los nieveles de al empresa
*Adecuado uso de herramientas estadsticas en la toma de decisiones

Para lograr mejores niveles de calidad y competitividad se necesita un planteamiento de mejora

continua, bien definido y bien ejecutado, que deber implantarse en todas las operaciones y todas las
actividades de las unidades de trabajo.
Las mejoras deben orientarse a lograr un valor agregado percibido por el cliente. Al dar una respuesta
rpida y eficiente y proporcionar de manera consistente un valor superior a los clientes o usuarios, se
logran ventajas adicionales en el mercado.
Para lograr dichos objetivos, el proceso de mejora continua debe incluir ciclos regulares de
planeacin, ejecucin y evaluacin.
Factores claves en la Calidad Total (Deming)
*Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo
*Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad
*Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos,
indicadores de costos...
*Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales....
*Mejora contnua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,....
Requerimientos:
*Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen
desempeo
*Participacin creativa y eficaz en la consecucin de los propsitos planteados
*Capacitar y entrenar continuamente en filosofas y tcnicas de calidad
*Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes.
*Inmediata respuesta y reduccin de los ciclos en los procesos de trabajo .
*Diseo de procesos con calidad
*Reduccin de desperdicios, problemas y costos,
Herramientas bsicas
K. Ishikawa, estableci siete herramientas bsicas (seis estadsticas y una de anlisis) de la calidad:
*el diagrama causaefecto
*las hojas de verificacin y recopilacin de datos
*histograma
*diagrama de Pareto
*estratificacin
*diagrama de dispersin
*grficas de control.
14 principios de Deming
*Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio
*Adaptar la nueva filosofa (de administracin)
*No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento)
*Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los
proveedores)
*Mejora contnua y por siempre del sistema de produccin y servicios
*Instituir la capacitacin en el trabajo
*Instituir el liderazgo
*Desterrar el temor (lograr clima de confianza)
*Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente)
*Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias)
*Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y
la calidad)
*Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo
*Instituir un programa riguroso de educacin y reentrnamiento
*Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin)
La filosofa de la calidad total tiene una visin a largo plazo. Asimismo, es indispensable
retroalimentar todo el proceso
de mejoramiento continuo con resultados a corto plazo. La calidad total debe fortalecerse con otras
actividades de
carcter estratgico como el Benchmarking para obtener informacin comparativa de las mejores
prcticas de trabajo.
Ciclo Shewhart(P:H:V:A)=Planificar, Hacer, Verificar, Actuar)
*Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro....
*Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ponerse las pilas....
*Verificar: deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones
*Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados,
trabajadores...) como al exterior
de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...)
Ideas sustentadoras de la Administracin de la Calidad Total
*Enfoque de sistemas
*Herramientas de la Administracin de Calidad Total
*Dirigida al cliente
*Compromiso de la Direccin
*Participacin de empleados

Just in time

Concepto
Herramienta que encargada de proveer la cantidad de materiales en cada fase del proceso productivo
y una vez terminado, al cliente, en las cantidades requeridas y en el momento solicitado.
Filosofa industrial de eliminacin de todo desperdicio del proceso productivo. Incluye el proceso que
va desde las compras hasta la distribucin
Objetivos
*Atacar problemas fundamentales
*Eliminacin de despilfarro
*Bsqueda de la simplicidad
*Diseo permanente de sistemas de identificacin de problemas
Beneficios
*Elimina los desperdicios
*Disminuye el tiempo de espera en cada fase de produccin
*Reduce los espacios destinados a los inventarios.
*Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas
*Coloca a la empresa en una mejor posicin en el mercado
*Reduce los inventarios excesivos
Funcionamiento
Para disminuir inventarios y producir el artculo adecuado en el tiempo y cantidad precisos, es
necesario contar con toda la informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
produccin de todas las etapas. El JIT proporciona esta informacin por medio de tcnicas como el
Kanban o control de la produccin e inventarios con tarjetas, lo que permite producir slo cuando se
necesita. Es un cambio de orientacin, de la tradicional conocida como push (impulsar ) hacia una de
pull (atraer), misma en que los informes de produccin provienen del centro de trabajo precedente; se
inicia al final de la cadena de ensamble y se va hacia atrs, a todo lo largo de la cadena productiva,
inclusive hasta los proveedores y los vendedores. Una orden se origina por el requerimiento de una
estacin de trabajo posterior y as se evita que los artculos sean innecesariamente producidos. Se
debe contar con un estricto control de calidad para un resultado exitoso en el empleo de esta
herramienta, adems de un programa adecuado de mantenimiento preventivo para disminuir las fallas
y el deterioro de la maquinaria y as maximizar los efectos positivos del JIT en las organizaciones.
Adems de las ventajas antes mencionadas, se reducen costos por mantenimiento, obsolescencia,
deterioro en los inventarios de materiales, produccin en proceso y producto terminado, y elimina
espacios fsicos innecesarios.
Fases
*Puesta en marcha del sistema. Se requiere la comprensin bsica del JIT, un anlisis de costos y
beneficios, un compromiso total de la organizacin, preparacin de un equipo de proyecto para el JIT
y la eleccin de una planta piloto o de prueba.
*Educacin y formacin. Etapa decisiva pues requiere educar a todo el personal involucrado en el
proyecto JIT de tal manera que se pueda apreciar los cambios requeridos.
*Mejora de los procesos. Existen a lo menos tres formas de cambio en los procesos para conseguir
resultados adecuados: reduccin del tiempo de preparacin de las mquinas, mantenimiento
preventivo, cambio en lneas de flujo
*Mejoras en el control..Para niveles de procesos en curso, plazos de fabricacin y niveles de servicio
al cliente
*Relacin Proveedor/Cliente: Se ampla el alcance de la reduccin de costos y otorga mayor impulso
a la mejora de la calidad.

Empowerment

Concepto

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que
tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de
sus reas de responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los trabajadores para
alcanzar metas de la organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de decisiones en sus
respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad por sus acciones y tareas.
Fundamento
Segn Koontz y Weichrich, la cosa funciona as:
*Poder =Responsabilidad (P=R)
*Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior,
a quien no se hace responsable pos sus acciones.
*Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya
que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.
Caractersticas:
*Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin
funcione mejor
*El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas
*El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes
*Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.
Acciones a seguir:
*Definir los elementos claves de cada trabajo
*Establecer y revisar peridicamente los indicadores
*Describir calaramente los objetivos y resultados esperados
*Potenciar, ensear, retroalimentar
Resultados:
*Mejora el desempeo de los equipos de trabajo
*Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos
*Incrementa la satisfaccin de los clientes
*Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.
*Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas
*Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.
*Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente
de la empresa
*Favorece la rpida toma de decisiones
*Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente
*Mejora los servicios
*Faculta al empleado para tomar decisiones
*Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.
Desarrolando una actitud de Empowerment
*De los errores se aprende
*Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser
responsables
*La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe
*Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc.....
*Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

Outsourcing
Concepto
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura
conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que
anteriormente se realizaba dentro de una compaa.
El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o
tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. Acta como una
extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin.
Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una
organizacin ligera y flexible.
En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales.
Algunas razones para utilizar el Outsourcing
*Reduccin y control de los gastos operacionales.
*Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa.
*Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas.
*Enfocar mejor la empresa.
*Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales.
*Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados.
*Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios.
*Destinar recursos para otros propsitos.
*Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor,
Etapas (Rothery)
*Inicio del proyecto. En esta etapa se identifica el alcance de lo que est considerado para el
outsourcing, establece los criterios, las marcas importantes iniciales y los factores para la toma de
decisiones iniciales, adems se asignan los recursos para llevar a cabo el proyecto. Se entrega un
documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas. Se decide examinar
los beneficios estratgicos.
*Evaluacin. En esta fase se examina la factibilidad del proyecto de outsourcing, se define el alcance
y los lmites del mismo e informa en qu grado el proyecto satisfacer los criterios establecidos.
Participa por en esta etapa un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, en el que por lo menos
un gerente de una funcin que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin
decide si se debe o no llevar a cabo el proyecto.
*Planeacin detallada. Se establecen los criterios para la licitacin, se definen con detalle los
requisitos y se prepara una lista breve de invitaciones para el concurso. Se entrega un plan para el
proceso de licitacin, incluyendo toda la documentacin, descripcin de los servicios, borradores de
acuerdos del nivel del servicio y una estrategia para las negociaciones con los proveedores.
*Contratacin del servicio . Se selecciona a un contratista como resultado del proceso de licitacin, se
identifica un proveedor de respaldo en caso de que existiese alguna falla con el contratista
seleccionado. En la contratacin se incluye a los asesores externos que participarn con el contratista
potencial y sus socios. En el contrato se estipula el objeto del servicio, la duracin y los criterios de
evaluacin de desempeo.
*Transicin. Se establecen los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Se
transfiere la responsabilidad formal de las operaciones en esa rea, el personal y activos segn el
acuerdo. En esta etapa participan el equipo central y el gerente de funcin que previamente se
encargaba de la actividad subcontratada, adems de los recursos humanos, usuarios, gerencias y
personal del proveedor.
*Evaluacin peridica y administracin del proyecto. En esta fase se revisa el contrato en forma
regular, comparndolo con los niveles de servicio acordados. Se plantean negociaciones para tomar en
cuenta cambios y requerimientos adicionales. En ella participan el representante del contratista, el
responsable de la funcin del usuario, el encargado de la administracin del contrato y del proveedor.
Beneficios
*Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros,
*Mayor flexibilidad en la organizacin
*Operaciones ms eficientes
*Mejor control y mayor seguridad
*Incremento en la competitividad,
*Disminucin de costos
*Manejo de nuevas tecnologas,
*Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.
Algunos riesgos
*Negociacin de un contrato poco adecuado.
*Difcil eleccin del proveedor..
*Riesgos debido a fallos en los proveedores.
*Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas.
*Fallas en los sistemas de control contractuales.
*Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden
afectar indirecta o indirectamente a la empresa.
*Puede verse amenazada la confidencialidad

Downsizing

Concepto de Downsizing

Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una
mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la
planta de personal para mantener la competitividad.
En estricto sentido significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una
serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al
rethinking (repensar la organizacin).
Tipos de downsizing
*Reactivo: se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que
se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por
respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y
alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.
*Proactivo: es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Este
tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos
basados en la idea de repensar la empresa.
Condiciones para un downsizing estratgico:
*Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.
*Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin
de los objetivos de la empresa.
*Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing
*Establecimiento de las herramientas que se emplearn.
*Desarrollo de un plan de administracin del cambio.
*Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing.
*Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing
*Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello.
*Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.
*Etc...
Ventajas:
*Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son
necesarios
*Organizaciones ms flexibles y ligeras.

Conceptos Relacionados

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se podra decir que surge a consecuencia de una poltica de
downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos.
Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la
eficiencia de las organizaciones.
Rightsizing: medicin correcta, es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la
eficiencia y el
consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e
innivacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del
cliente (deleitndolos y seducindolos).
Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

Principios bsicos del Rightsizing:

*Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor
*Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una
perspectiva de nero ejecutor a un decisor participativo. Obviamente esto requiere de un compromiso
por parte de las persona y de una administracin estrtgica al respecto.
Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de
oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

KAISEN

Concepto
Equivale a la idea de mejoramiento continuo y es equivalente a una filosofa difundida ampliamente
entre las empresas niponas.
Mejorar un proceso, es cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y
cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso. Harrington.
Preceptos
*Enfocada en los procesos en lugar de los resultados
*Ser rpido e imperfecto, es mejor que ser perfecto pero atrasado
*Las solucones tiene valor cuando estn implantadas
*Fomentar nuchas ideas en la organizacin
*Enfoque en las causas principales de un problema
*Resolucin de las principales causas de un problema
*Preguntarse siempre Por qu?
Tipos frecuentes de problemas
*Descubiertos. Aparecen porque algo est fallando. Se requiere de inspeccin
*Desenterrados: Son aquellos que la empresa busca en forma proactiva para que no ocurran
inesperadamente en el futuro
*Creados: Al evaluar sistemticamente los productos, servicios y procesos de trabajo de otras
empresas lderes para incorporarlos como suyos. Benchmarking.
Implementacin del Kaisen
1.- Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
*Definicin clara de metas y objetivos
*Involucramiento y compromiso de las personas
*Premios a los esfuerzos
2.- Establecimiento de incentivos
*No necesariamente en dinero. Si lo es debe ser al grupo
*Reconocimiento
*Otros incentivos
3.- Trabajo en equipo.
*El Kaisen privilegia la participacin y el trabajo en equipo.
* Una forma notable de sacar provecho de los equipos es estableciendo metas claras
*El comportamiento del equipo se basa en una buena seleccin de miembros del equipo.
4.- Liderazgo. El lder debe poner atencin y considerar los problemas . Debe saber escuchar,
transmitir actitudes e
ideas,tales como: que el mejoramiento contnuo no se relaciona directamente con las ventas, las
ganancias o la participacin en el mercado, o que la organizacin nunca llegar a la perfeccin, pero
que trabajar como si fuera posible o que la filosofa del Kaisen es a largo plazo.
5.- Medicin. Se realiza preferentemente a travs de grficos, planes de accin y predicciones de
futuro.
6.- Estandarizacin. .. Definir claramente los estndares para poder comparar.
7.- Entrenamiento: desarrollo de talentos y esfuerzos de las personas lo que requiere de una adecuada
inversin en recursos humanos.
8.- Administracin: Se requiere de un adecuado balance entre lo burocrtico (reglas y criterios) y lo
moral (resistencia al cambio)
10 actividades (Harrington)

Obtener el compromiso de la alta direccin.

Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
Desarrollar actividades con la participacin de los proveedores.
Conseguir la participacin total de la
administracin
Establecer actividades que aseguren la calidad de lo ssistemas
Asegurar la participacin en equipos de los
empleados
Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
Conseguir la participacin individual.
Establecer un sistema de reconocimientos.

LAS CINCO "S" DE KAIZEN

Seiri (disposicin metdica o necesidad de distinguir entre lo necesario y lo prescindible.
Documentos, herramientas, equipos, stocks y otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo
del trabajo debern eliminarse.
Seiton (orden). Todos los recursos empleados en el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de
modo que sea localizado y empleado lo ms rpida y eficazmente.
Seiso (limpieza). Mantenimiento de equipos y herramientas en un estado de conservacin ptimo y
mantener limpias y ordenadas las reas de trabajo.
Seiketsu (estandarizar). Desarrollar estndares y procedimientos en todas las tareas y actividades
relacionadas con el proceso.
Shitsuke (disciplina). Asegurarse de que todo el personal que participa en el proceso comprenda y
emplee los estndares y procedimientos establecidos.

Ventajas:
*Concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales.
*Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles
*Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos,
como resultado de un consumo menor de materias primas.
*Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital
importancia para las actuales organizaciones.
*Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos.
*Permite eliminar procesos repetitivos.
Desventajas
*Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la
perspectiva de la
interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.
*Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la
participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel.
*En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el
Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.
*Hay que hacer inversiones importantes.

e-commerce

Concepto
El trmino "comercio electrnico" ha evolucionado desde su significado original de compra
electrnica al significado actual que abarca todos los aspectos de los procesos de mercado y empresa
habilitados por Internet y las tecnologas de la World Wide Web. Comercio electrnico entendido
como venta online. Escuetamente, comercio electrnico significa hacer negocios online o vender y
comprar productos y servicios a travs de escaparates Web. Los productos comercializados pueden ser
productos fsicos como coches usados o servicios (por ejemplo, viajes, consultas mdicas online, y
educacin a distancia). Tambin pueden ser productos digitales como noticias, imagen y sonido, bases
de datos, software y todos los tipos de productos relativos a la informacin. Entendido as, el
comercio electrnico se parece a la venta por catalogo o la teletienda.
Tienda Virtual
Es igual que una tienda fsica... pero sin estructura: local, personal de ventas, cuentas de luz o agua,
etc. Por lo tanto, queda la informacin de los productos, la facilidad de acceso desde cualquier parte
del mundo sin tener que ir fsicamente a la tienda, y precios generalmente inferiores a los de las
tiendas fsicas.
Realidad y futuro:
*Menor preocupacin por temas de seguridad. Es uno de los ms controversiales temas en comercio
electrnico. La mayora de los problemas de seguridad en Internet se deben a errores o negligencia
humana; las violaciones de seguridad ocurren por una deficiente construccin de un sitio web, y no
porque Internet sea poco segura.
*Todo producto puede ser vendido en Internet. La gama de productos que pueden ser vendidos en
Internet es extraordinariamente grande. Para los consumidores ya no es tan importante acudir a la
tienda y ver los productos antes de comprarlos; existe un nivel de confiabilidad en la red en lo que
respecta a calidad.
*Las Compaas estn siendo amenazadas por Internet. Las Empresas de Internet estn quitando
presencia de mercado a las
Compaas basadas en comercio fsico. El mercado virtual puede eventualmente tornar obsoletas las
ventas del canal de distribucin tradicional.
*Comercio entre empresas ser mayor. El valor de transacciones entre empresas es actualmente mayor
que entre las empresas y los consumidores.
*Escpticos son ahora creyentes. Muchas compaas desecharon Internet en sus comienzos y
pensaron que sera una moda pasajera; hoy estn convencidos que la tecnologa revolucionar por
completo la calidad de vida y las relaciones interpersonales.
*No es suficiente con estar en Internet. El Comercio Electrnico an depende de aspectos de la venta
tradicional. Canales de distribucin. Servicios al cliente. Facilidad de devolucin de productos. Marca
reconocida
*No puede confiarse slo en los precios. Puede que los precios sean ms convenientes, sin embargo,
el consumidor espera ms cosas de Internet como polticas de devoluciones, servicios al consumidor
de excelencia, respaldo de la Empresa al Producto.
Cambio en la forma de hacer negocios
*Competencia Global: El desafo del Comercio-E es claro: Competir globalmente. Es en verdad un
medio electrnico global que ha permitido a las empresas medianas competir en las grandes ligas y
con el cual, la rapidez en las transacciones, las comunicaciones y la toma de decisiones adquiere un
nuevo sentido".
*Compaas diversificadas: Internet est rompiendo todas las barreras entre Empresas.
*Infomediarios: Nuevos mercados estn emergiendo para vender productos y servicios
Internet est redefiniendo el servicio al consumidor. Rapidez en los servicios y entrega de productos,
con mercados abiertos las 24 horas.
*Los modelos de negocios cambiarn. Internet forzar a las Empresas a repensar en sus modelos de
negocios.
*Los consumidores son ms conocedores. Averiguan sobre distintos productos en Internet y no
necesitan confiar en un vendedor para obtener informacin y orientacin.
*Precios que son manejados por el consumidor. Las empresas usan Internet para vender el exceso de
inventario.
*Personalizacin de los mercados masivos.
*Fbricas compitiendo con sus proveedores. Los beneficios que aporta Internet como nuevos clientes,
mayor participacin del mercado, menores costos de ventas, son tambin motivo de preocupacin
para los intermediarios ya que temen que el mercado virtual deje obsoleto su rol.
Beneficios de Internet
*Comunicaciones: Internet es un gran facilitador de las comunicaciones diarias de los negocios. Por
ejemplo el correo electrnico ayuda a mantener las lneas de comunicacin abiertas entre empresas y
entre los empleados a todos los niveles. Las negociaciones de contratos pueden facilitarse cuando se
usa Internet para el intercambio de borradores. A diferencia del fax, la informacin es editada
fcilmente por ambas partes. Internet tambin es de gran ayuda para la administracin de proyectos
especiales, ya que puede transmitir la informacin de los tiempos y las agendas de y a todos los
participantes.
*Servicio al cliente: Mantener un alto grado de satisfaccin de los clientes es un elemento clave en
todas las industrias. El soporte al producto y el servicio al cliente son funciones crticas para la
empresa. Internet puede reducir la carga en los telfonos de soporte a la vez que incrementar la
satisfaccin de los clientes. Adems de que puede reducir notablemente el personal de servicio al
cliente
*Marketing: En trminos de las actividades de marketing tradicional, Internet es una herramienta
poderosa. A travs del Web, una compaa puede producir fcilmente grficos de alta calidad para su
pgina principal, tambin llamada home page, la primera pgina de su sitio web. Este sitio web
puede ser accesado por clientes y socios de negocios para publicidad, promocin, distribucin de
colaterales, informacin del producto y de la compaa, ventas locales y forneas, as como soporte al
mayorista / distribuidor / cliente.
Desde un punto de vista de marketing, las ventajas de usar el web son:
*Informacin al minuto: Las descripciones de producto, los precios, etc. pueden ser enviados a los
clientes en su forma ms actual.
Las correcciones a la informacin son casi al instante.
*Reduccin de costos para difusin: Se reducen los costos de produccin y distribucin
drsticamente.
*Acceso a la informacin.
*Resultados Medibles.
*Facilidad de Navegacin. Los clientes pueden encontrarlo fcilmente en Internet a travs de ndices,
guas y buscadores.
*Reduccin de costos de procesamiento de pedidos.
*Disminucin de Costos: Comparado con otras alternativas tecnolgicas de redes, los costos de
Internet son sorprendentemente bajos.
*Ventas en Lnea: La Internet como herramienta de negocios ofrece grandes oportunidades, ya que la
comodidad de comprar en-lnea est hacindose popular entre los consumidores y se espera que las
ventas a travs de la Red tengan un crecimiento explosivo en los prximos cinco aos.

FRANCHISING

Concepto
Acuerdo contractual mediante el cual una compaa matriz (franquiciadora) concede a una pequea
compaa o a una persona (franquiciador) el derecho de hacer negocios en condiciones especficas.
Meyer, H
Un convenio con el concesionario en el mercado extranjero, ofreciendo el derecho de utilizar el
proceso de fabricacin, la marca, la patente, el secreto comercial y otros puntos de valor, a cambio de
honorarios o regalas. Philip Kothler Asi un franquiciador tiene el derecho de nombre o de marca
registrada y le vende el derecho a un franquiciado; conociendo esto como licencia de producto.
Ventajas de la Franquicia
*Prestigio: El producto o servicio que se ofrece ya es aceptado por el pblico.
*Capital de trabajo: el franquiciador le da al concesionario sistemas de inventario y otros medios para
reducir los gastos.
Si es necesario, el franquiciador puede tambin dar asistencia financiera para los gastos operativos.
*Experiencia: el consejo dado por el franquiciador compensa la inexperiencia del nuevo propietario.
*Asistencia gerencial: en aspectos tales como: finanzas, estadsticas, marketing y promocin de
ventas.
*Utilidades: al asumir unos costos razonables de franquicia y convenios sobre suministros, el
concesionario puede esperar un razonable margen de ganancias, porque el negocio se maneja con la
eficiencia de una cadenas.
*Motivacin: debido a que el concesionario y el franquiciador se benefician del xito de la operacin,
ambos trabajan adecuadamente para lograrlo.
Ventajas para el Franquiciador
*Acceso a nuevos capitales
*Evitar los gastos fijos elevados que implica un sistema de distribucin propio.
*Cooperar con los emprendedores motivados.
*Cooperar con los hombres de negocios locales conocedores de su entorno
*Crear una nueva fuente de ingresos basada en el knowhow que se posee.
*Realizar un aumento rpido de las ventas, teniendo el xito un efecto bola de nieve.
*Beneficiarse en economas de escala.
Ventajas para el franquiciado
*Poder acceder a la puesta en marcha una empresa con poco capital
*Reducir el riesgo y la incertidumbre, puesto que se trata de un proyecto de xito probado.
*Beneficiarse de un mejor poder de compra ante los proveedores de la cadena franquiciada.
*Recibir una formacin y una asistencia continua proporcionadas por el del franquiciador.
*Tener el acceso a los mejores emplazamientos, gracias al renombre y al poder financiero del
franquiciador.
*Recibir una ayuda a la gestin del marketing y a la gestin financiera y contable de la franquicia.
*Tener locales y decoracin interior bien concebidos.
*Beneficiarse de la investigacin y desarrollo constantes de nuevos productos o servicios.
*Tener la posibilidad de crear su propio negocio como independiente perteneciendo a una gran
organizacin.
Relacin contnua
En estudios de mercado, de localizacin ,de la decoracin interior ,de la formacin del personal, de
modelos de gestin , de lo operacional, de lo promocional, de la calidad , de las compras, del
mercado, etc.
Desventajas de la Franquicia
*Los derechos, precios y otros gastos que cobra el franquiciador cobra pueden ser demasiado altos
*El franquiciado, al seguir los patrones y estndares del franquiciador, puede perder su autonoma.
*Los cambios aportados por los franquiciados pueden tardar mucho en ser incorporados.
*El franquiciador posee menos control sobre el concesionario frente a la opcin de montar su propio
negocio.
*Creacin de un potencial competidor en caso de que al franquiciado le vaya muy bien.
Viabilidad de la franquicia
*Marca conocida y estable
*Productos y/o servicios que satisfagan una necesidad real
*Experiencia
*Todo debe girar en torno al franquiciatario
* Conocimiento del mercado local y de los segmentos a atender
*Recursos econmicos necesarios
*Recursos administrativos necesarios
*Experiencia de negocios en el pas del franquiciante
Formas de Franquicias
*Concesin al detallista patrocinado por el fabricante,. Ej. automviles.
*Concesin al mayorista patrocinado por el fabricante. Ej: Coca-
*Concesin al detallista patrocinado por la firma de servicios. Una empresa de servicios organiza un
sistema para llevar su servicio en forma eficiente a los consumidores. Ej: Comida rpida
Buena franquicia
*Comercializacin de un producto o servicio de buena calidad.
*Demanda del producto o servicio es global
*Transferencia rpida del knowhow
*Establecimiento de una relacin continua entre el franquiciador y el franquiciado
*Descripcin clara de las reglas del juego.
*Expresa los aspectos financieros y administrativos involucrados.
*Orientaciones futuras de la franquicia

IMAGEN CORPORATIVA

.
Introduccin
Hoy, ya resulta innecesario hablar de los cambios que han afectado, que afectan y que seguirn
afectando la dinmica de nuestro mundo empresarial. Slo baste recordar lo que alguien sealaba
acerca de la actitud de las personas frente al tren del cambio: algunos lo ven venir pero indecisos y
tmidos esperan que alguien suba primero, otros son los primeros en subir y por lo tanto toman los
mejores asientos y los ltimos que se pararon delante de la locomotora tratando en vano de detenerla,
pensando en sus pasados poderes, fueron arrollados por el tren. Esta fbula annima refleja una
realidad empresarial muy ntida: ya no es aconsejable seguir utilizando aejas frmulas de gestin, las
cuales tal vez fueron vlidas en el pasado, pero que no son garanta de xito en el entorno dinmico
actual.
Los formatos de gestin modernas plantean, entre otras, las siguientes reas de desarrollo: nuevos
entornos ambientales y tecnolgicos, globalizacin e internacionalizacin, predominio del libre
mercado, reinvencin organizacional, calidad, responsabilidad social, tica y pluriculturalismo. De
este modo, el principal demandante de la empresa ha dejado de ser slo el consumidor o usuario
directo de los productos o servicios de ella y ha dado paso a un sinnmero de interlocutores a los
cuales es preciso atender en razn de sus demandas, mediante la utilizacin de la ms variada batera
de herramientas de gestin empresarial.
Una de ellas es la Imagen Corporativa.

Imagen Corporativa
Un Banco que cuente con un hermoso jingle, vehculos con los mismos colores del edificio y del
vestuario del personal, un logo atractivo y una bonita frase publicitaria, luce sin lugar a dudas, muy
hermoso, pero ha sido asaltado un par de veces en el mes. Los elementos citados no constituyen sino
que la parte cosmtica de la Imagen Corporativa y los interlocutores podran pensar que en lugar de
gastar tanto dinero en eso deberan preocuparse ms por la seguridad. Otra institucin, que pregona
su eficiencia y rapidez en la atencin de pblico posee varios metros de corrales para que circulen
los clientes que estn en la fila desvirtuando la imagen pretendida de ser una organizacin de
personas; un empresario que declara que el mayor capital de su empresa son las personas, tiene
huelgas en cada negociacin colectiva; una institucin de educacin superior que por sobre todo
destaca su tradicin se enfrenta a un pblico que asocia dicho factor con antigedad y estancamiento
y un parlamentario que piensa que su labor es estar en todas, es percibido como un figurn. Todos
estos ejemplos muestran que estas acciones son slo publicitarias y disgregadas de un concepto global
de Imagen Corporativa y por ende carentes de una sistematizacin lgica.
En la actualidad uno de los conceptos principales y recurrentes en la Administracin Moderna es el de
Imagen Corporativa que transmite una serie de informacin al medio donde se desempea e
interacta la empresa, frente a clientes, proveedores, competidores, etc., Este concepto, importado de
la bibliografa estadounidense, y propio de grandes organizaciones comerciales estructuradas como
corporaciones. Hoy en da su utilizacin se ha expandido hacia todo tipo de empresas las cuales
consideran y captan los resultados que pueden significarle contar con una excelente imagen. Equivale
en la prctica al concepto de imagen empresarial, la cual se estructura a medida que la empresa va
generando mensajes significativos, los cuales son sintetizados mentalmente por los receptores. Esta
sntesis se elabora en base a mensajes directos o indirectos, explcitos o implcitos, voluntarios o
involuntarios asociados a percepciones, situaciones, experiencias y vivencias las que van
conformando esta Imagen Corporativa.
Sobre esas bases, el receptor, a modo de estereotipo, opinar, decidir y actuar con respecto a la
empresa. En resumen la Imagen Corporativa ser la sntesis de creencias, sentimientos,
conocimientos, impresiones y experiencias que las personas tienen respecto de una empresa o
institucin.
Lo anterior implicar que al momento de analizar y decidir sobre la estrategia empresarial, el diseo,
construccin y definicin de los elementos de imagen corporativa resultan de fundamental
importancia para la formulacin e implementacin de la estrategia de una organizacin determinada.
Contenido de la Imagen Corporativa
La imagen corporativa est conformada por una serie de elementos de distinta naturaleza y de
compleja integracin, pero siempre orientados a un mismo fin: causar la mejor impresin posible en el
medio empresarial en general, a las instituciones con las cuales se relaciona, a las personas y clientes
actuales y potenciales y a toda la comunidad y sociedad en las cuales se inserta el quehacer de la
empresa. Los elementos que utiliza la imagen corporativa son elementos reales, concretos, como son
la calidad de productos, las tecnologas, las marcas, etc. y elementos abstractos, intangibles tales
como las comunicaciones, relaciones con los medios, mensajes, responsabilidades, etc. La imagen
corporativa intenta transmitir un determinado posicionamiento a fijar en la mente y en la conciencia
de las personas que deben tomar decisiones asociadas a realizar o no realizar transacciones con la
empresa que ha definido y comunicado su imagen a travs de una serie de hechos comerciales o
institucionales.
Uno de los principales elementos a considerar, instaurar y transmitir es la responsabilidad,
proyectndola frente a la comunidad en que tiene su base, y esto se justifica mediante el nexo que
tiene con la sociedad mediante el compromiso que ella adquiere al considerar beneficios justos,
eficiencia y bienestar social, Por ello, este concepto no debe ser producto de vagas definiciones sino
una tarea prioritaria que deben desarrollar todos los componentes de una organizacin que acuerdan
compartir esfuerzos destinados a construir y mantener una determinada imagen de empresa, cuyo
reflejo deje lo ms esclarecido posible esta proyeccin. Por lo tanto, elementos como los principios,
valores y tica, deben estar muy bien definidos internamente y ejercidos convenientemente frente al
medio, para que la percepcin de la comunidad empresarial y de la sociedad, en lo posible,
corresponda a las expectativas que la empresa se ha esmerado en comunicar.
Es posible identificar muchos elementos, los cuales, en forma integrada y sinrgica son parte
constituyente de la imagen corporativa. Estos varan de acuerdo al tipo de sector econmico o de
personas, sin embargo, es posible homogeneizarlos de alguna manera. Por ejemplo, para el caso de
una empresa, se deben tener en cuenta, a lo menos los siguientes aspectos: imagen de su
Gestin/Administracin, la cual abarca desde la alta direccin hasta el personal subcontratado;
imagen de la calidad de los productos o servicios ofrecidos, habitualmente amparada por la imagen de
una marca; imagen de su contribucin al Pas, regin o comunidad; imagen en cuanto a su
responsabilidad con los interlocutores, imagen de empresa bien comunicada con sus pblicos, imagen
de sus procedimientos y relaciones internas, etc.
La identificacin de las percepciones de cada uno de los pblicos o interlocutores y de los efectos, en
ellos, de las acciones/decisiones de la empresa, permitirn determinar las estrategias a seguir para
reafirmar o redefinir los atributos ms relevantes de la imagen corporativa actual. No se puede dejar
de mencionar que el asunto de la Imagen Corporativa, no es un elemento aislado, sino que una parte
de un circuito ms amplio que incluye, entre otros aspectos, los que se relacionan con la Cultura y la
Identidad Corporativa. .
Todas estas consideraciones, correctamente identificadas y ensambladas. , requieren de constantes
esfuerzos de implementacin de sistemas de gestin de imagen corporativa Importancia de una buena
gestin de Imagen Corporativa
Interesante resulta para cualquier empresa, institucin, grupo de personas, personas individuales
personalidades pblicas, piases, sectores econmicos, etc. , determinar cmo es percibido su accionar
por parte de sus interlocutores. Como resultado de la exposicin frente a sus pblicos, descubrirn, a
lo menos, las siguientes situaciones: en primer lugar puede ocurrir que la imagen que se cree irradiar,
sea absolutamente contraria a la que perciben los interlocutores y en este caso el emisor se ver en
problemas para determinar por qu las cosas no se le estn dando. Aqu, los esfuerzos de gestin
debern tender a descubrir las variables y elementos, tanto al interior como al exterior de la empresa
y que producen esa disociacin frente al pblico.
En segundo lugar puede suceder que la imagen que se proyecta sea incompleta o parcial, y quizs
bastar con reforzar las acciones frente a los interlocutores detectados o realizar averiguaciones
sobre las necesidades de otros interlocutores que no fueron considerados. En tercer lugar, puede
suceder que la imagen proyectada sea percibida en forma neutral y corresponder un accionar
investigativo para determinar las causas de esta indiferencia. En ltimo trmino y en el mejor de los
casos, puede ocurrir que exista una perfecta correspondencia entre la imagen que se pretende
proyectar y la realmente percibida. En este caso, a todas luces el ms favorable, la empresa,
organizacin o persona puede darse por satisfecha, pero teniendo el particular cuidado de mantener el
adecuado dinamismo que la habilite para enfrentar los cambios que a diario se van produciendo en el
entorno.
En el ideal debera existir una correspondencia exacta entre el mensaje, que por intermedio de su
imagen corporativa enva una empresa, con la percepcin y captacin de quel, por parte del medio
comercial con el que interacta una organizacin, sin dejar de precisar que lo determinante, en todo
caso, es la percepcin recibida antes que la proyeccin emitida.
En consecuencia, es muy conveniente para una institucin o persona, invertir en el proceso de detectar
el grado de conocimiento que se tiene sobre ella y el grado de afectividad que se percibe en sus
interlocutores, ya que habitualmente la conjuncin de estos dos aspectos es la que determina una
conducta favorable, neutra o desfavorable hacia el quehacer de las empresas. Con dichos
conocimientos se podrn emprender las acciones especficas de cambios conductuales efectivos y
favorables para ella.
De ello, surgirn las diferentes estrategias y tcticas que la institucin o persona va a desarrollar para
enfrentar a cada uno de los target group involucrados y tambin descubrir que el cliente final es
slo parte de su objetivo bsico. Resulta entonces fundamental conocer e identificar a cada uno de los
pblicos ante los cuales la empresa se expone, y con ello lograr procesos decisionales ms acertados.
A modo de ejemplo se pueden citar otros interlocutores como: gobiernos y sus instituciones,
proveedores, trabajadores, sus familias y sus organismos, comunidad aledaa, instituciones
financieras, el mundo, propietarios, en fin, todos aquellos a los que las empresas y/o personas deban
atender en razn de sus demandas.
Lgicamente es muy probable que la institucin deba tambin desarrollar sus propios cambios
comportamentales para afectar de esa manera los aspectos cognitivos y afectivos de sus clientes. Al
respecto un parlamentario comentaba que en su primera candidatura, nadie apostaba un peso por l y
apareca ltimo en todas las encuestas. Realiz un estudio de imagen, transform todas sus
debilidades en fortalezas y arras en las elecciones. De no hacerlo nunca hubiese sabido porqu estaba
en ltimo lugar.
Otro aspecto muy importante es la dinmica de la Imagen Corporativa. As las acciones positivas o
negativas del quehacer de la institucin, pueden hacer cambiar rpidamente la percepcin que sus
interlocutores tengan de ella. Por lo anterior, la verificacin de la exposicin al pblico debe ser un
proceso constante de retroalimentacin para la Gestin, que permita lograr un armnico equilibrio
entre la imagen percibida por los interlocutores y la proyectada por la empresa, persona o
institucin. Habitualmente en nuestro pas, casi sin proponrnoslo, destacamos y generalizamos de
sobremanera los aspectos negativos de las cosas y etiquetamos a personas o instituciones,
provocando un cambio en la imagen pblica que se tiene de ellas. Esta variacin en las percepciones,
la mayor parte de las veces, es muy complicada de revertir. Ejemplos abundan: que tal o cual
empresa es contaminante, que en tal o cual clnica hay estafilococos, que tal o cual universidad es de
tal color poltico, que tal o cual personaje es pasado para la punta, que tal o cual pas es inferior, que
en tal o cual casa comercial no atienden bien, que en tal o cual oficina pblica son tramitadores,etc.
Como resultado de esto, los afectados debern realizar costosas inversiones en la recreacin de una
imagen corporativa o personal aceptable.

KANBAN

KANBAN es una herramienta basada en la forma en que funcionan los supermercados. En japons
significa "etiqueta de instruccin".
La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo,.Es un dispositivo de
direccin automtico que proporciona informacin acerca de lo se va a producir, en que cantidades,
con que medios y como transportarlos. Generalmente se le asocia al JIT,
pero no es exactamente lo mismo
Funciones del KANBAN
*Control de la produccin: Integracin los diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la
cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si
es posible incluyendo a los proveedores.
*Mejora de procesos : Reduccin y eliminacin de desperdicios, organizacin del rea de trabajo,
reduccin de set-up, utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo
total, reduccin de los niveles de inventario....
*Permite comenzar cualquier operacin estndar en cualquier momento.
* Permite otorgar instrucciones basadas en las condiciones actuales del rea de trabajo.
*Permite prevenir agregacin de trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas
*Permite prevenir el exceso de papeleo. Como la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el
material se pueden lograr los siguientes aspectos:
* Eliminacin de la sobreproduccin.
* Prioridad en la produccin, el KANBAN con mas importancia se pone primero que los dems.
*Se facilita el control del material.

Fases de implementacin del Kanban

1: Entrenamiento de todo el personal en los principios de KANBAN, y sus beneficios.
2: Implementar KANBAN en aquellos componentes ms problemticos para facilitar su produccin y
para detectarr los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continua en la lnea de
produccin.
3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no debe ser problema ya que para esto
los operarios ya han sisdo entrenados en las ventajas de KANBAN. Es preciso tener en cuenta las
opiniones de los operadores puesto que ellos son los que mejor conocen la operacin.
4Revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los niveles de reorden
Recomendaciones para un adecuado funcionamiento de KANBAN:
a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
b) Si se detecta algn problema notificar inmediatamente al supervisor.
Algunas reglas de KANBAN:
Regla 1: No se debe despachar ningn producto defectuoso al proceso siguiente.
Regla 2: Los procesos posteriores requerirn slo lo necesario
Regla 3: Produccin de la cantidad exacta requerida para el proceso siguiente
Regla 4: Balanceo de la Produccin
Regla 5: Kanban es algo que evita las especulaciones
Regla 6: Estabilizar y racionalizar procesos
Contenido de la etiqueta del Kanban
1.- Nmero de parte del componente y su descripcin.
2.- Nombre/Nmero del producto.
3.- Cantidad requerida.
4.- Tipo de manejo de material requerido.
5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.
6.- Punto de reorden.
7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto.
Algunas ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN.
1.- Reduccin en los costos y niveles de inventario.
2.- Reduccin Work In Process.
3.- Reduccin de tiempos muertos.
4.- Flexibilidad en la programacin y calendarizacin de la produccin y la produccin misma.
5.- Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonoma del trabajador para detener la lnea .
7.- Limpieza y mantenimiento (housekeeping).
8.- Provee informacin rpida y precisa.
9.- Evita sobreproduccin.
10.- Minimiza desperdicios.

COACHING

Concepto
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y
entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y
que son valiosos para las propias empresas.
A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en
sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.
La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo
que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la
estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los
jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.
Para algunos, el coaching es una especie de premio ya que est dirigido a personas o profesionales
ms valiosos y de ms inters para la empresa. Por ello, las empresas utilizan esta tcnica para los
directivos en los que quieren invertir, en los que asumen responsabilidades y en los que sus decisiones
tendrn gran importancia para la empresa..
Diferencia entre coach y consultor
El coach ofrece un servicio personalizado llamado coaching, que adems de ayudar a aclarar ideas
de negocios tambin ensea a identificar los puntos fuertes y dbiles y cmo superarlos. Ayuda a
cumplir objetivos y a establecer las prioridades, todo ello dentro de un trato humano y un trabajo
psicolgico importante.
El consultor posee una connotacin ms corporativa y bsicamente apunta a establece las pautas de lo
que se debe hacer , pero no hay , necesariamente , un ningn tipo de motivacin ni de ayuda personal
para quien recibe el servicio. Ms que nada orienta en la teora y recomienda las acciones a realizar
Metodologa del Coaching (John Seidler, director asociado de la consultora Manchester Partners
USA.)
*Pre coaching: toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se
definen los objetivos.
*Coaching: reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual,
para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante
se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones.
*Seguimiento, el consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las
mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.
Coaching Interno
Los ejecutivos, en tanto lderes, saben que tienen que entrenar y asesorar (Coaching) a sus
colaboradores., W. Byham en el libro "Zapp! The Lightning of Empowerment", establece siete etapas
para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo:
*Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona.
*Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar.
*Mostrar a la persona cmo se hace.
*Observar mientras las personas practican el proceso.
*Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos.
*Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa.
El coach.
El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada .
Debe poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores
y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.
El coach , junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir.
Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado
de satisfaccin personal.

MENTORING

Conceptos
Odiseo encomend al sabio Mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo Telmaco y se ocupara
de su educacin. De ah que el trmino Mentor comenzara entonces a aplicarse a toda aquellas
personas instruidas , maestros responsables y consejeros, de alguien con menos experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de asesora entre un mentor
y su pupilo El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las dificultades
que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una relacin de mentoring.
Ideas claves:
*Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro
*Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all de la relacin
meramente laboral.
*Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos aspectos y su puesta en
marcha
*Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del mentee (protegido)
*Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento de la experiencia del
mentor y las propias
*Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y tutelaje que el mentor
realiza sobre el desarrollo global de su pupilo
*Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la pertinencia con la
realidad de la administracin empresarial.
Funciones del Mentoring
*Coaching: el Mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee para desarrollar
cualidades y actitudes para el futuro.
*Consejo: el mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de decisiones .
*Ayuda: el mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a alcanzar sus metas.
*Establecimiento de redes: el Mentor le ensea a aprovecharse de los contactos informales fuera de
su entorno profesional.
Un proceso bsico de Mentoring:
El proceso de Mentoring es una herramienta bsica y fundamental para los procesos de cambio,
especialmente si se trata de pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana , matricial
y fluda .
*Primera Etapa: se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se busca lograr una
adecuada compatibilidad entre ambos partcipes.
*Segunda Etapa: se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca sacar un mejor
provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin para el ejercicio de la tarea. Al
pupilo se le proporciona la informacin acerca de los objetivos del programa y las actitudes que
deber desarrollar.
*Tercera Etapa: se trata de la planificacin y ejecucin . Se disean las distintas actividades, se
programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y redes de trabajo .
*Cuarta Etapa: se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso no hay que olvidar
que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

BALANCED SCORECARD

Segn Kaplan y Norton, el BSC es la representacin en una estructura coherente, de la estrategia del
negocio a travs de objetivos claramente encadenados entre s, medidos con los indicadores de
desempeo, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un
conjunto de iniciativas o proyectos.
Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de sus estrategias", es decir, debe reflejar la
estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de indicadores de
cualquier ndole.
Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton)
*Cadena de relaciones de causa efecto que expresen el conjunto de hiptesis de la estrategia a travs
de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de desempeo
*Enlace a los resultados financieros: Los objetivos del negocio y sus respectivos indicadores, deben
reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.
* Balance de Indicadores de Resultados e Indicadores Guas: Fuera de los indicadores que reflejan el
desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de indicadores que muestren las cosas que se
necesita "hacer bien" para cumplir con el objetivo . Estos miden el progreso de las acciones que
acercan o que propician el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos
orientados hacia la estrategia del negocio.
* Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio: La medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los resultados
organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente fundamental es el de definir
indicadores que generen los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la
organizacin a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
*Alineacin de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a travs de los Objetivos Estratgicos: cada
proyecto que exista en la empresa debe relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros
esperados para los diversos objetivos expresado a travs de sus indicadores
*Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organizacin: El BSC, es el resultado del dilogo
entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo
sobre como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.
Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases
Fase 1: Concepto estratgico: incluye misin, visin,desafos, oportunidades, orientacin estratgica,
cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratgicas: incluye objetivos estratgicos, modelo causa-
efecto perliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y palancas de valor.
Fase 3: Vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados, modelo causa-efecto
con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por indicador, iniciativas estratgicas.
Fase 4: Comunicacin, Implantacin y Sistematizacin: incluye divulgacin, automatizacin, agenda
gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan de alineacin de iniciativas y objetivos
estratgicos, plan de despliegue a toda la empresa.
El Balanced Scorecard en Perspectiva:
* Perspectiva Estratgica:. El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan
los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los
mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se
planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes.. Es un instrumento para
expresar la estrategia
*Perspectiva del accionista. Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera
tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de
valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las
expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios,
Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye
objetivos estratgicos como
Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la
Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
*Perspectiva de Clientes: En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro
de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de
ingresos, y por ende la "generacin de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera. Esta propuesta
de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones,
imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este
segmento incluyen:
Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de
reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado
*Perspectiva de Procesos Internos: En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la
satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las
perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de
esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o
empresa. Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas
relacionados. Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los
procesos propios de la empresa u
organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de ciclo del
proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de
Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo,
/Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos
*Perspectiva de Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a
nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias
medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de
decisiones y la creacin de un
clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.. La consideracin de
esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no
solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin
duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de
los negocios. Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias
Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y
Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma
de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso en Sistemas de
Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional

LAS SIETE S DE MCKINSEY

La empresa de Consultores McKinsey&Co, desarrolla el enfoque de las 7S para el anlisis

administrativo. Es una verdadera lista de verificacin para poner exitosamente en prctica la estrategia
de la empresa.. Seala a travs de siete palabras que comienzan con ese, los factores vitales a tener
en cuenta y que actan en forma integrada.
Strategy. (Estrategia). Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa
evaluacin del entorno y en especial de la competencia. Se plantea como una adecuada accin y
asignacin de los recursos para lograr los objetivos de la empresa.
Superordinate goals: (Metas Superiores). Equivalen a una traduccin del concepto de Misin. Valores
que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas circulares
uniendo a la organizacin en el logro de objetivos comunes.
Skills: (Habilidades). Son las capacidades distintivas de la empresa. Son sus competencias centrales.
Lo que la empresa hace mejor.
Asi, la estrategia elegida debe ser consecuente con estas habilidades.
Structure: (Estructura). Se refiere a la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y
responsabilidad que en ella se dan.
Obviamente, la estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser el mecanismo
facilitador para que la empresa logre sus objetivos. As, si la estrategia cambia, la estructura cambia,
no constituyendo un escollo para la primera.
Systems: (Sistemas). Todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia
(sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin, presupuestos, controles, etc.) . Deben
alinearse con la estrategia y constituir el soporte adecuado para su logro.
Style: (Estilo). La forma en que la alta direccin se comporta es el modelo a seguir. Las acciones
relevantes, incluso las simblicas comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa para con la estrategia.
Staff: (Personal). Son las personas que ejecutan la estrategia. La administracin de personal
contribuye enormemente en los procesos de obtencin, mantencin y desarrollo de los recursos
humanos en su orientacin hacia la estrategia.