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Yvan Gatignon

Yvan Gatignon
Pourquoi les Beatles taient-ils si perfor- Chaque jour il faut apprendre.
Ce livre est dvorer.
mants? Augustin Paluel-Marmont, fondateur de Michel et Augustin

Quelles sont les deux ides simples lorigine


de Google?
Un livre original qui allie le storytelling
des rflexions profondes sur le
Les chocolats du management
leadership, lire absolument.
Que nous apprend Zlatan Ibrahimovic sur Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur mrite
en Management HEC Paris
les risques psycho-sociaux?

52 leons
Pour tous les managers qui veulent

Quelle fut la premire dcision de Neil progresser, ce livre raconte des histoires
Armstrong sur la Lune? qui ont le pouvoir de nous transformer !
Ccile Dejoux, Professeur des universits, CNAM, cratrice

52 leons de leadership
de leadership
du MOOC du manager au leader
Pourquoi Christophe Colomb na-t-il pas

inspires dhistoires vraies


compris quil avait dcouvert lAmrique? Intressant, rafrachissant out of the
box!
En 52 histoires savoureuses et indites, Henri Lachmann, Prsident du Conseil de Surveillance
de Schneider Electric
Yvan Gatignon dvoile les secrets des
plus grandes russites et livre 200 conseils
Sinspirer des meilleurs est une
proposition qui ne se refuse pas! inspires dhistoires vraies
simples pour renforcer vos comptences Pierre Kosciusko-morizet, entrepreneur, business angel
et ancien prsident de PriceMinister
en leadership. Mettez du peps dans votre
management!

t
sse
Directeur chez Korda & Company, Yvan Gatignon conseille des diri-
a
nM
obi

geants de grandes entreprises dans la conduite des transformations,


R

en France et linternational. Auparavant, il a manag des quipes


oprationnelles chez Danone et SNCF. Il est diplm de HEC Paris.

Google, Coco Chanel, Daft Punk...


Code ISBN : 978-2-212-56565-2
Code diteur : G56565

19,90 E

En bonus
les surprenantes origines de leur succs
10 vidos offertes ! Studio Eyrolles ditions Eyrolles
lments de couverture : Shutterstock

G56565_LesChocolatsDuManagement_EXE_FL.indd 1 05/10/2016 11:22


Yvan Gatignon

Yvan Gatignon
Pourquoi les Beatles taient-ils si perfor- Chaque jour il faut apprendre.
Ce livre est dvorer.
mants? Augustin Paluel-Marmont, fondateur de Michel et Augustin

Quelles sont les deux ides simples lorigine


de Google?
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Les chocolats du management
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en Management HEC Paris
les risques psycho-sociaux?

52 leons
Pour tous les managers qui veulent

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Armstrong sur la Lune? qui ont le pouvoir de nous transformer!
Ccile Dejoux, Professeur des universits, CNAM, cratrice

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Pourquoi Christophe Colomb na-t-il pas

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compris quil avait dcouvert lAmrique? Intressant, rafrachissant out of the
box!
En 52 histoires savoureuses et indites, Henri Lachmann, Prsident du Conseil de Surveillance
de Schneider Electric
Yvan Gatignon dvoile les secrets des
plus grandes russites et livre 200 conseils
Sinspirer des meilleurs est une
proposition qui ne se refuse pas! inspires dhistoires vraies
simples pour renforcer vos comptences Pierre Kosciusko-morizet, entrepreneur, business angel
et ancien prsident de PriceMinister
en leadership. Mettez du peps dans votre
management!

t
sse
Directeur chez Korda & Company, Yvan Gatignon conseille des diri-
a
nM
obi

geants de grandes entreprises dans la conduite des transformations,


R

en France et linternational. Auparavant, il a manag des quipes


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52leons
de leadership
inspires dhistoires vraies
Groupe Eyrolles
61, Bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement


ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie,
20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Groupe Eyrolles, 2016


ISBN: 978-2-212-56565-2
Yvan Gatignon

Les chocolats du management

52leons
de leadership
inspires dhistoires vraies
Remerciements
Merci mes clients qui mont apport leur confiance pour ce
projet.
Merci mes collgues de Korda &Co, sources dinspiration per-
manente, qui je dois la plupart des conseils de ce livre.
Ce projet a trouv son sens dans la prsence chaleureuse et les
encouragements de Juliette, mile, Nomie, Hlne et Sarah.
Sommaire
Prface............................................................................................. 9
Introduction..................................................................................... 11
1. Comment rflchissait Albert Einstein?.................................... 15
2. Quelle a t la premire dcision de Neil Armstrong
aprs stre pos sur la Lune?.................................................. 21
3. Auriez-vous dcouvert la grotte de Lascaux?............................. 27
4. Quest-ce qui rend lentranement de Cristiano Ronaldo
si efficace?................................................................................. 33
5. Existe-t-il des orchestres sans chef?.......................................... 39
6. Pourquoi Christophe Colomb na-til pas compris quil avait
dcouvert lAmrique?............................................................... 45
7. Comment devenir chef 63ans? Lhistoire
de Sur Emmanuelle................................................................ 51
8. Pourquoi le club deManchester United sest-il spar
de sa star David Beckham?....................................................... 57
9. Pourquoi Steve Jobs navait-il pas prvu lesuccs
de liPhone?.............................................................................. 63
10. O trouver lamotivation deserelever lorsquonest laiss
pourmort ausommet delEverest?......................................... 69
11. En quoi la culture de Microsoft est-elle diffrente?................... 77
12. Quy a-til dans la tte de linventeur oubli dufondant
au chocolat?.............................................................................. 83
13. Comment Dick Fosbury a-til eu la mdaille dor de saut
en hauteur son premier essai?............................................... 89
14. Quel est le secret delextraordinaire efficacit des Beatles?.... 95

5
5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

15. Comment le professeur Ariely, spcialiste desmotions,


a-tilchoisi son sujet derecherche?.......................................... 101
16. Pourquoi est-il si difficile de citer un compositeur antrieur
Jean-Sbastien Bach?.............................................................. 109
17. Pourquoi Ernest Shackleton est-il devenu un hros alors
que son expdition fut un fiasco?............................................. 115
18. Comment Miles Davis a-til pu enregistrer un disque entier
en deux jours seulement?......................................................... 121
19. Pourquoi la confrence de rdaction du journal Le Monde
se tient-elle debout?.................................................................. 127
20. Comment Beethoven sest-il retrouv malgrlui le promoteur
dunemarque de piano?........................................................... 135
21. Pourquoi le cuisinier Alain Ducasse est-il sipeu prsent
danssesrestaurants?................................................................ 141
22. Comment un banquier, Muhammad Yunus, est-il devenu
prix Nobel de la paix?............................................................... 147
23. Le ralisateur James Cameron est-il un tyran ou un gnie?..... 153
24. Comment Howard Schultz a-til ramen Starbucks
larentabilit endeuxans seulement?................................... 159
25. Quel est le principal talent de Yannick Noah?.......................... 167
26. Pourquoi Lock Peyron a-til d attendre sonsixime essai
pourremporter la Route du Rhum?.......................................... 173
27. Comment travaille lentreprise familiale derrire
Europa-Park ?............................................................................. 179
28. Quelle est lexprience la plus marquante de Jean-Christophe
Lafaille, alpiniste de lextrme?................................................. 185
29. Les surs Williams sont-elles concurrentes ou partenaires?.... 191
30. Pourquoi les dirigeables Zeppelin ont-ils fait faillite
en pleine gloire?........................................................................ 197

6
Sommaire

31. Comment Este Lauder a-telle bti sonempire sans investir


un centime?.............................................................................. 203
32. Que nous apprend lamort stupide de Youri Gagarine?............ 209
33. Pourquoi dit-on desDaft Punk quils sont de redoutables
chefs dentreprise?.................................................................... 215
34. Pourquoi Skype a-til t invent en Estonie?........................... 221
35. Comment CocoChanel est-elle passe delamisre
lafortune?.............................................................................. 227
36. O ont t trouvs les5milliards defrancs du tunnel
souslaManche?........................................................................ 233
37. Pourquoi est-il si facile de tromper les gens? Lafolle histoire
de Frank William Abagnale........................................................ 239
38. Do vient la force dudiscours de Simone Veil
sur lavortement?...................................................................... 245
39. Quel est le salari ayantle plus contribu ausuccs
de Google?................................................................................. 251
40. Comment Steven Spielberg a-til choisi soncompositeur
ftiche?...................................................................................... 257
41. Pourquoi General Motors narrive plus vendre devoitures
lectriques?............................................................................... 265
42. Comment unsimpletraducteur est-il devenu lentraneur
defoot lemieux pay aumonde?............................................ 271
43. Que sest-il pass dansla cabine depilotage lors du crash
du vol Rio-Paris?........................................................................ 277
44. Que nous apprend Zlatan Ibrahimovic sur les risques
psychosociaux?.......................................................................... 283
45. Quels enseignements tire la SNCF du lancement
cauchemardesque duTGV Nord?.............................................. 291

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5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

46. Comment lesfrresWright ont-ils doubl toutlemonde


dans lacourse linvention delaviation?................................ 297
47. Qui tait Amerigo Vespucci, lhomme quidonna sonnom
uncontinent?......................................................................... 305
48. Quelle est lhistoire tumultueuse de lA380?............................. 311
49. Comment Clestin Freinet a-til pu exercer son mtier
dinstituteur malgr une blessure de guerre?............................ 317
50. Comment lejsuiteMatteo Ricci sest-il fait accepter
laCour de Chine?.................................................................. 325
51. Pourquoi continuons-nous dutiliser des claviers AZERTY?....... 333
52. Que vient faire unmusicien danslesuccs
deWindows 95?....................................................................... 341
Table des conseils pour................................................................ 347
Table des matires thmatique........................................................ 351
Prface
Une belle histoire est un cadeau. Un cadeau apprci qui suscite la
curiosit, la surprise, la joie et la gratitude. Un cadeau qui dure, car
il laisse souvent un souvenir fort. Un cadeau utile aussi, puisquil
aide, certains moments de la vie, comparer, relativiser et
rflchir.
Une belle histoire inspire les enfants. Dabord vient le conte, qui
faonne notre vision du monde si puissamment, dailleurs,
quil nous faut parfois du temps pour apporter celle-ci quelques
nuances. Et admettre, par exemple, que les jeunes filles peuvent
avoir dautres ambitions que celle dpouser un jour un prince
charmant.
En grandissant, nous dveloppons une fascination pour les rcits
authentiques, notamment biographiques: hros de guerre et mili-
tants de la paix, gnies des sciences et matres des arts, virtuoses
du sport et entrepreneurs de lgende, les personnages au destin
extraordinaire nous fascinent. Avec lassociation nergie Jeunes,
des dizaines de milliers de collgiens, dans des quartiers dfavori-
ss, sentent ainsi soudain se rvler leur motivation travailler
lcole, simplement grce de courtes vidos prsentant le tmoi-
gnage de personnes au parcours exceptionnellement mritoire.
Dans le monde de lentreprise galement, les rcits authentiques
passionnent. En Europe, aux tats-Unis, en Amrique latine, en
Afrique, au Japon, en Chine, partout o avec Korda &Company
nous conseillons des dirigeants et formons des managers, le

9
5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

constat est le mme: on ne sapproprie vraiment un concept


que quand celui-ci a dabord t illustr par lhistoire vraie dun
succs inattendu ou dun chec retentissant.
Pour les plus gs et les plus sages dentre nous, cest encore une
autre forme de belle histoire qui nous merveille: la fable, qui
selon Phdre a le double mrite de susciter le rire et donner
une leon de prudence. Nous dtestons tous, habituellement,
les donneurs de leons. Pourtant, les fabulistes, dsope La
Fontaine, nous enchantent autant quils nous lvent.
Yvan Gatignon est un homme aux multiples talents. Form aux
meilleures coles, tant sur le plan acadmique que par son par-
cours professionnel, il est aussi un formidable conteur, capable de
donner une confrence pour des dirigeants le matin et de satteler,
le soir venu, lcriture dune comdie musicale pour enfants.
pris la fois de rigueur scientifique, dhumour et de sagesse,
il sappuie sur des vnements et des faits avrs pour faire de
chacun de ceux-ci un rcit authentique et une fable pleine de sens.
Ces chocolats du management sont un cadeau. Ils se partagent
entre amis, se dgustent par petites bouches et se commentent
comme on le fait de grands vins. Enfin, par les multiples frag-
ments dintelligence quils contiennent, ils constituent un cadeau
que lon peut, sans mauvaise conscience ni remords, offrir son
tour. Savourons!
Philippe Korda
Prsident fondateur de Korda &Company et de lassociation ner-
gie Jeunes
Introduction
Cher lecteur, chre lectrice, voici lhistoire de ce livre.
Il y a dix ans, jtais chef de gare. En gnral, quand je dis cela,
les gens mimaginent avec une casquette et un sifflet. Cette vision
mamuse mais elle est assez loin de la ralit. Imaginez plutt
un directeur dusine. Javais 31ans et je dirigeais la troisime plus
grosse gare de triage de France, Le Bourget, en Seine-Saint-Denis.
Jencadrais 250personnes.
Un chef de gare ne suit quun seul indicateur qualit. Voil qui
est bien pratique: un seul indicateur rsume tous les autres. Cet
indicateur, cest la ponctualit des trains au dpart. Si les trains
partent lheure, cest que tout va bien dans la gare. Sils partent
en retard, cest quil y a un problme. Peut-tre un locotracteur
en panne, des travaux sur la voie, un agent qui a pris son service
en retard, un problme dorganisation? Si un train part en retard,
il faut comprendre ce qui sest pass.
Je me souviens dun train qui nous donnait du fil retordre. Ctait
le train de 6h16 pour Lyon. Depuis plusieurs jours, il partait avec
un petit retard, mais un retard tout de mme; 5 10minutes,
pas plus. Cela dgradait mes statistiques. Nous avons tudi la
situation en dtail, ce train avait tout pour partir lheure. Alors,
je dcidai daller voir sur place.
Jarrive 6h, je discute avec lquipe, on prend le caf. Je
bavarde avec le tout jeune conducteur du train pour Lyon. Le
temps passe. Il est dj 6h10. Je lui fais remarquer quil va finir

11
5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

par mettre le train en retard. Le jeune garon me rpond: Bah,


ce nest pas bien grave, les clients ne sont pas 5minutes
prs!
Sa rponse tait une bonne et une mauvaise nouvelle. Une bonne,
car javais trouv la cause du retard du train: le conducteur navait
tout simplement pas compris limportance de partir lheure!
Ce matin-l, jai pris quelques minutes pour la lui expliquer. Mes
arguments ont d le convaincre car, les jours suivants, ce train
nest plus parti en retard. Mais ctait aussi une mauvaise nouvelle
car elle remettait en cause tout ce que je croyais savoir.
Jai fait mes tudes HEC. Lcole se donne pour ambition dap-
prendre ses lves diriger une entreprise. Elle y arrive en
partie. Jy ai appris la finance, le marketing, le contrle de ges-
tion, la stratgie. Malheureusement, vous pouvez avoir la meilleure
stratgie du monde, si vos quipes ne lappliquent pas, elle ne
sert rien. Aucun des cours que javais reu ne maidait rem-
plir ma mission: faire en sorte que le train pour Lyon parte
lheure! Javais 30ans passs quand jai dcouvert lvidence:
la performance dune entreprise vient dabord de ses hommes et
ses femmes. Et cela, on ne lapprend pas lcole.
Parfois, on ne lapprend pas non plus en entreprise. Lentreprise
aime la rationalit, lorganisation, les processus. Beaucoup den-
treprises font semblant de croire quil suffit de demander quelque
chose aux salaris pour quils le fassent. Lentreprise se concentre
sur les processus et laisse les managers grer les hommes. Or,
cette partie est de loin la plus difficile! De nombreux managers
sont dsempars. Jai t pendant des annes un manager dsem-
par. On mavait appris crire de beaux documents, prparer
de belles synthses, faire de belles analyses. On ne mavait pas

12
Introduction

prpar grer un collaborateur rcalcitrant, mexprimer devant


une quipe, prendre des dcisions sous stress. Cest paradoxal,
nest-ce pas? On mavait prpar des choses que je faisais trs
rarement, et on ne mavait pas du tout prpar ce que je faisais
au quotidien.
Cela va faire dix ans que je suis consultant. Jaccompagne des
entreprises dans leurs transformations. Soyons prcis: jaccom-
pagne des hommes et des femmes qui accompagnent leurs entre-
prises dans leurs transformations. Je nai pas oubli les leons
apprises, je connais la difficult du mtier de manager. Je me
souviens avoir cherch des moyens dapprendre. Javais demand
conseil des collgues plus gs. Je voulais aussi trouver un livre
qui maide au quotidien. Je ne voulais pas dun livre docte, uni-
versitaire, ennuyeux. Comme tous les managers, javais trs peu
de temps pour lire. Je voulais un livre qui me raconte des histoires
et qui me donne des conseils concrets.
Je ne lai pas trouv. Alors, je lai crit. Vous le tenez entre vos
mains.
Comment rflchissait
Albert Einstein?
1

#rflchir #questionnement #DveloppementPersonnel

Albert Einstein a t lun des intellectuels les plus fconds du xxesicle.


Esprit curieux, avide dapprendre, sa contribution va du champ scien-
tifique au monde des ides. Il avait une faon bien lui de rflchir.
Lorigine de son succs? Sa capacit se poser des questions.

1905. Einstein a 26ans. Il na encore rien publi, il na mme


pas t reu son doctorat. Les phnomnes de la nature sont
pour lui une source dmerveillement quotidien. Il se pose sans
cesse des questions: quest-ce que la gravit? quoi ressemble
visuellement un champ magntique? Imaginons que jaccom-
pagne un rayon de lumire, quest-ce que je verrai? Ces ques-
tions lamnent publier quatre articles qui rvolutionnent la
physique. Le premier montre que la lumire se comporte comme
une onde, mais aussi un flux de particules: cest la dcouverte
des photons. Le deuxime porte sur le mouvement brownien et
prouve lexistence des atomes (qui ntaient quune hypothse
lpoque). Le troisime formule une quivalence entre la masse et

15
5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

lnergie qui sera rsume plus tard par E =mc2. Le quatrime


illustre parfaitement la pense dEinstein.
Einstein imagine un train qui traverse sans sarrter la gare de
Berne. Un homme est sur le quai et une femme dans le train. un
moment donn, lhomme et la femme sont la mme hauteur.
Einstein sinterroge: que se passerait-il si deux clairs tombaient
simultanment, lun lavant du train, lautre larrire? Pour
lhomme qui est sur le quai, ces deux vnements sont simultans.
Mais la femme dans le train observe un lger dcalage: parce
que le train se dplace, la lumire de lclair tombant lavant
du train lui parvient plus vite que celle de lclair tombant lar-
rire du train. Pour elle, les deux clairs ne sont pas simultans.
Ce qui est simultan pour lhomme ne lest pas pour la femme.
Le temps absolu nexiste pas, le temps est relatif et dpend du
mouvement. Badaboum, la physique newtonienne seffondre.
Einstein pose les bases de ce qui deviendra la relativit gnrale.
Avant-guerre, Einstein fuit le nazisme et sinstalle aux tats-Unis. Il
poursuit ses travaux luniversit de Princeton. La pice o il tra-
vaille na pas de table. Un tudiant linterroge: Monsieur Einstein,
pourquoi navez-vous pas de table dans votre bureau? Einstein
rpond quil nen a pas besoin. Il rflchit toute la journe, assis
sur sa chaise, et couche ses rflexions sur le papier une fois rentr
la maison. Einstein raconte ltudiant lorigine de sa fcondit
intellectuelle: Lorsque jtais enfant, ma mre ma offert un livre
de Bernstein. Il fallait rpondre des questions en faisant des
expriences par la pense. Par exemple, je devais imaginer ce qui
se passe quand une balle de pistolet traverse un train lanc vive
allure. Jai aim cet exercice. Il ne ma fallu ni papier ni crayon pour
calculer langle entre la balle et le train. Jai ralis tout ce quon

16
C o m m e n t r f l c h i s s a i t A l b e r t E i n s t e i n ?

pouvait faire simplement en se posant les bonnes questions. Cest


ce que jai fait toute ma vie: jai cherch des questions rsoudre.
Einstein est lorigine de la bombe atomique amricaine. Mais
aprs-guerre, il se convertit au pacifisme aprs stre demand ce
qui se passerait si tous les pays se dotaient de la bombe atomique.
Il convainc alors les Nations unies de contrler les programmes
nuclaires nationaux. Comme quoi certaines questions peuvent
changer le cours de lhistoire

Dcryptage
Un problme sans solution est un problme mal pos. Cette
citation dAlbert Einstein rsume son gnie. Si vous ne trouvez pas
la solution de votre problme, arrtez de chercher et posez-vous
un instant: avez-vous vraiment compris le problme? Tout lart
dEinstein a t de se poser les bonnes questions. Cette remise en
cause permanente lui a permis de progresser tout au long de sa
vie. Elle est porte par une
curiosit sans limites et par
une volont farouche dap-
Moralit
prendre sans arrt et dans Pour progresser, ne cherchez pas
tous les domaines. Einstein des rponses, cherchez des questions
sintressait autant la phy- rsoudre.
sique des particules qu la
musique de Mozart!
Vous entamez la lecture de ce livre. Je vous souhaite dy faire de belles
rencontres et de nombreuses dcouvertes. Pour en p rofiter plein,
inspirez-vous dAlbert Einstein: quelles questions cherchez-vous
rpondre? Quels sont vos dfis? Cherchez, et vous trouverez

17
5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

Quatre conseils
pour vous dvelopper
1. Faites-en une affaire personnelle
On apprend dabord par soi-mme. En 1996, McCall (Ref.p.319)
Eichinger et Lombardo ont formalis un modle montrant que
70% de ce quon sait vient de sa propre exprience, 20% de
lobservation des autres, 10% de la formation. Le modle 70/20/10
responsabilise chaque salari sur son propre dveloppement. Lam-
bition de ce livre est de vous aider progresser. Mais il ne peut
pas le faire votre place! Aprs vous tre interrog sur vos forces
et vos faiblesses, fixez-vous un objectif de dveloppement. Sur
quoi souhaitez-vous progresser? Une lecture guide vous aidera
focaliser vos efforts.

2. Soyez conscient de votre potentiel


Carol Dweck se prsente comme une psychologue du succs.
Elle a pass sa vie observer comment se dveloppent les enfants.
64ans, la fin de sa carrire, elle a consign son exprience dans
un livre grand succs. Elle y montre que tout est question dtat
desprit. Les enfants qui pensent je ny arrive pas chouent beau-
coup plus souvent que ceux qui pensent je ny arrive pas encore.
Elle appelle cela le growth mindset: dans cet tat desprit, lenfant
recherche le challenge, accepte les efforts, voit lvaluation comme
une source de progrs, persiste malgr les obstacles, se rjouit du
succs des autres quil voit comme une source dinspiration. Selon
Carol Dweck, lcole se contente trop souvent dvaluer llve
un instantt: il matrise ou il ne matrise pas telle comptence.
Elle plaide pour un minuscule changement smantique dans les

18
C o m m e n t r f l c h i s s a i t A l b e r t E i n s t e i n ?

bulletins scolaire: llve ne matrise pas encore telle comp-


tence. Cela laidera considrer son potentiel. Les entreprises ont
parfois reproduit le modle scolaire. Les comptences sont fixes
ds lentre dans lentreprise. Le meilleur exemple est la mention
du diplme dans les annonces de nomination, comme si le chemin
tait trac 25ans. Ne vous arrtez pas cela. Nous avons tous
un potentiel inexploit. vous de rvler le vtre.

3. Progressez pas pas


Le dveloppement personnel est un long chemin. Il repose sur
deux principes importants: faire le premier pas et tre rgulier.
Commencez petit. Si vous voulez vous mettre la course pied,
vitez une longue sance qui vous donnera des courbatures et vous
dissuadera de reprendre. Quel que soit le domaine, le premier pas
est le plus difficile. Si vous voulez progresser en anglais, commencez
par lire un article par jour sur un site Internet anglais ou amricain.
Et pas plus! Idem avec ce livre. Les chocolats se croquent rapide-
ment, mais se digrent lentement. vitez lindigestion! Chacun
vous fournira une histoire inspirante et une mthode simple pour
progresser. Pour en tirer profit, nen abusez pas. Prenez le temps
dassimiler lhistoire et les enseignements que vous en tirerez peu
peu. Limitez votre consommation un chocolat par semaine

4. Travaillez plusieurs
Charles Antoine Brezac a t le sparring-partner de Roger Federer.
Lui-mme tennisman professionnel (239emondial en 2010), il
sest reconverti par hasard dans laccompagnement du numro1
mondial. Nous avons grandi ensemble. Ce fut une exprience
humaine fabuleuse. Un manager est comme un sportif de haut
niveau, il cherche progresser en permanence. En lisant ce livre,
efforcez-vous de noter les ides principales. Chaque histoire mne

19
5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

une moralit. Mais selon votre contexte et vos propres cls de


lecture, il peut y en avoir dautres. Notez-les, cela favorisera lan-
crage mmoriel. Mieux, partagez vos trouvailles avec vos collgues.
Vous gnrerez des discussions qui apporteront dautres angles
de vue et enrichiront votre lecture.

Par o commencer?
Et vous, quel est votre objectif de dveloppement?
.....................................................................................................
.....................................................................................................
.....................................................................................................
.....................................................................................................

Comment ce livre pourra-til vous aider latteindre?


.....................................................................................................
.....................................................................................................
.....................................................................................................
.....................................................................................................

Pour aller plus loin: Carol Dweck, Changer dtat desprit:


Unenouvelle psychologie de la russite, Mardaga, 2010
Sur le thme Renforcer son efficacit personnelle, voir aussi
les leons 18, 23, 24, 47 et 49.
Quelle a t
lapremiredcision
deNeilArmstrong
aprsstrepos
surlaLune?
2

#initiative #oser #leadership

En1969, lhomme posait pour la premire fois un pied sur


http://bit.ly/2clp1zY

la Lune. Cette aventure humaine, technique et financire


tait suivie en direct par des millions de tlspectateurs.
Les astronautes taient surentrans et savaient prcisment ce
quils avaient faire. Pourtant, une fois le module pos sur la Lune,
leur premire dcision a t de dsobir.

Neil Armstrong et ses deux coquipiers quittent la terre le 16juillet


1969. Cest laboutissement dun projet gigantesque qui a mobilis

21
5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

500000personnes pendant huitans (vous avez bien lu!). La


prouesse technologique est totale. Le premier tage de la fuse,
qui ne sert que pendant 2minutes et 10secondes, consomme
autant dnergie que la production journalire de lensemble des
barrages hydrauliques du continent amricain. Eagle, le vhicule
lunaire, est lengin le plus sophistiqu jamais conu.
Les astronautes mettent trois jours rejoindre la Lune. Cest le pre-
mier direct tlvisuel en mondovision. Cinq cent millions de paires
dyeux suivent leur aventure en direct. Aprs une descente pril-
leuse, Neil Armstrong russit poser le module lunaire. Houston,
la joie est immense. Depuis le bureau ovale de la Maison blanche,
le prsident Nixon, fou de joie, flicite chaleureusement lquipe.
Armstrong quitte son poste de commande. Mais, la plus grande
surprise du centre de commande, ce quil va faire nest pas crit
dans la feuille de route.
La descente vers la Lune a dur des heures et elle a t terrible-
ment stressante. Quand Neil Armstrong russit poser le module
lunaire, il lui reste moins dune minute de carburant! Les astro-
nautes sont puiss. Ils savent bien que des millions de gens ont
les yeux braqus sur eux. Mais leur priorit ce moment-l, cest
de se reposer. Plutt que denchaner directement et denfiler leur
combinaison pour sortir du module, ils saccordent 20minutes
de pause. Houston est mis devant le fait accompli. Quant aux
tlspectateurs, ils attendront
La dcision des astronautes sest avre payante. Ils ne sont res-
ts que quelques heures sur la Lune mais, reposs, ils ont ralis
lintgralit de leur programme scientifique. Et mme mieux! Ils
ont eu le temps de jouer, courir, sauter. Ces images ont fait le
tour du monde. En pleine Guerre Froide, lAmrique se montre

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Quelle a t lapremiredcision deNeilArmstrong

sous un jour particulirement flatteur: un exploit technologique


de pointe ralis par des hommes sympathiques.

Dcryptage
En tant que manager, cest vous qui connaissez votre situation, ici
et maintenant. Cest donc probablement vous qui tes le mieux
plac pour savoir ce quil faut faire! Neil Armstrong na pas
attendu les ordres de la Nasa. Il a pris la dcision de se reposer.
Cette initiative tait la meilleure chose faire. Ctait une vi-
dence pour lui. Cela ne ltait pas forcment pour les dirigeants
de la Nasa, situs des milliers de kilomtres et sans doute assez
dconnects des contraintes du pilotage dun module lunaire. En
toute responsabilit, sa dcision a t de sabstraire de sa feuille
de route, car ctait le meilleur moyen datteindre lobjectif.
Neil Armstrong nous donne une belle leon de leadership. Ce qui est
attendu dun manager, quel que soit son niveau, est de contribuer
latteinte des objectifs de lentreprise. Ce nest pas dattendre et
dexcuter btement les ordres qui viennent du dessus. Cest de
comprendre ces ordres au regard des intrts de lentreprise, et de
faire ce quil faut pour les atteindre. Il faut oser. Ce nest pas toujours
facile, car oser demande du courage. Mais cest une comptence que
les entreprises demandent
de plus en plus leurs colla-
borateurs. chaque niveau Moralit
de lentreprise, chacun doit Exercez vos marges de manuvre!
faire preuve de leadership.

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5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

Quatre conseils
pour prendre des initiatives
1. Apprenez vous connatre
Devenir un leader, cest dabord changer de regard sur soi-mme.
Agir en leader est une dcision raisonne. Elle repose sur la volont
dapporter sa pierre ldifice, de changer le monde. Tout le
monde ne veut pas le faire de la mme manire. Quel genre
de leader voulez-vous tre? Nous sommes tous diffrents. Des
tests de personnalit peuvent vous aider identifier les forces sur
lesquelles vous pouvez vous appuyer afin dcrire votre propre
musique. La priorit est de bien vous connatre et didentifier
vos prfrences personnelles.

2. Soyez proactif
Stephen Covey est lauteur du plus grand best-seller de la littrature
managriale du xxesicle: Les 7habitudes de ceux qui ralisent
tout ce quils entreprennent. Quelle est la premirehabitude? tre
proactif: contrler son environnement plutt qutre contrl par
lui. Covey distingue le cercle dinfluence et celui des proccupa-
tions. Le cercle dinfluence correspond tous les vnements sur
lesquels nous pouvons agir, tandis que celui des proccupations
correspond ceux sur lesquels nous navons aucun contrle. Lob-
jectif, selon Covey, cest dtre proactif en se concentrant sur les
moyens dagir sur ce qui est dans notre cercle dinfluence et en
arrtant de se focaliser sur ce que lon ne peut pas contrler. Sil
pleut dehors, ne vous lamentez pas, prenez un parapluie! Si la
concurrence rduit vos marges, arrtez de vous plaindre, agissez!
Stephen Covey invite chacun prendre sa vie en main.

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Quelle a t lapremiredcision deNeilArmstrong

3. Dpassez vos peurs


La peur ncarte pas le danger. Quest-ce qui vous retient? La peur
du conflit, de lchec, de la solitude, etc.? Plutt que de passer
son temps fuir ses peurs, mieux vaut les apprivoiser. Le courage
nest pas labsence de peur, mais la capacit avancer malgr
elle. En gnral, nous avons peur de quelque chose qui nest pas
encore l mais que nous craignons par avance. Le danger, ce
nest pas ce quon ignore, cest ce que lon tient pour certain et
qui ne lest pas, disait Mark Twain. Par exemple, nous redou-
tons la raction de notre chef si nous lui faisons une proposition
qui lui dplat. Pour ne pas vous laisser dominer par vos peurs,
parlez-en. Vos collgues vous permettront de prendre conscience
quil y a peu de chance que votre chef vous reproche de lui faire
une proposition. Et mme si cela devait arriver, cela ne remettrait
pas en cause votre professionnalisme, au contraire! La plupart
du temps, nos craintes sont infondes. Pour avancer, exercez-
vous les dpasser. Fixez-vous des challenges votre hauteur.
Par exemple, si votre peur du conflit vous empche de recadrer
un collaborateur, forcez-vous le faire malgr tout. Vous sortirez
grandi de lexercice.

4. Prenez du recul
La Nasa avait pour ambition denvoyer des hommes sur la Lune
et de les faire revenir sains et saufs. Au regard de cet objectif, un
cart de 20minutes dans la feuille de route dArmstrong nest
finalement pas grand-chose. Cest souvent parce que nous regar-
dons les choses de trop prs que nous nosons pas prendre des
initiatives. Prenez du recul. Dici cinq ans, quelle sera votre contri-
bution la plus marquante votre entreprise? Une fois que vous
aurez rpondu cette question, la pertinence de vos initiatives

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5 2 l e o n s d e l e a d e r s h i p d g u s t e r t o u t e l a n n e

vous sautera aux yeux. Vos marges de manuvre sont probable-


ment bien plus grandes que vous limaginez.

Par o commencer?
Quelles initiatives pourriez-vous prendre ds demain pour faire
progresser votre entreprise?
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Quest-ce qui vous retient?


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Pour aller plus loin: Stephen Covey, Les 7habitudes de ceux qui
russissent tout ce quils entreprennent, First, 2005
Sur le thme Dvelopper son leadership relationnel, voir aussi
les leons 3, 17, 35 et 52.

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