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  • El Caso de La Decisión de Downsizing

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    O Revista NEGOCIOS Al estancarse el crecimiento de la empresa, surgen varios interrogantes. El problema se potencia si el principal directivo renuncia. éCual seria su opinion, en 20 lineas? Universal Products debe contealar rapidamente sus. costos pero, Cel nuevo plan del CEO es la msjor manera de lograrlo? El Caso de la Decisién de Downsizing Por Alan S. Train Andrew Jordan se sent6 en su escritorio, mirando cémo una barcaza navegaba por e! Témesis. La comida ¥ reunién que habja agendado con un grupo selecto de gerentes senior de Universal Products Company, id. comenzarian en una hora. Tres afios parecfan su- ficientes para concentrarse en los problemas de nego- cios de la Divisién de Conectores de UPC. Jordan, ge- rente general de ese sector, Ia habia transformado en tuna unidad rentable, Gracias a su éxito, se habia gana- ya Te doe do respeto en toda la organizacién. Sin embargo, aho- ra los problemas no provocados por él amenazaban con socavar todos e508 afios de trabajo duro, Jordan abrié el archivo por dtima vez, ‘Man 5, Train es el seudénimo de un consultor de management que participé en los hechos que se describen en este Caso. Por Red de Noticias, la sefial de noticias de TELEFE. igeptesieer; ents per fuera.de laf O a Z 2 Qo 3 Q ce) 8 a7 O Revista NEGOCIOS O LOS CASOS DE HARVARD Universal Products Company, Ltd. Docklands, Londres E7A 6F8 ‘MEMORANDUM CONFIDENCIAL ‘DELLA EMPRESA Andrew Jordan, SVP y GM, Divisién Conectores. Charles Rampart, Presidente y CBO «Bde abril, 1991 ‘Tema: Programa de reestructuracion Querido Andrew: ‘Les he prometido a ti y a tus colegas que pensaria acerca de la discusién en la reunién de esta mafiana del Comité Rjoautivo de Operaciones. Deseo confirmar mi decision de conducir tina reducoién profunda, a través de toda la empresa, en el staff de UPC. Obviamente, es algo dificil para todos y aprecio la franqueza demostrada en el encuentro. ‘A pesar de que no tiene ningiin sentido repetir otra vez mi punto de vista, al menos espero {quo todos comprendamos -ai no lo aceptamos de corazén— la légica que tiene desparramar esta pesada carga a través de toda la firma. ‘etableci como objetivo cabal una figura de alrededor de 11 por olento, del cual la mitad debs provenir de los rangos gerenciales y profesionales. Por Jo tanto, nevesitamos acbicar la ddotacién dctual en la division de Conectores de 6.720 a 6 mil pérsonas. Confio en que pode- ‘mos empezar a mostrar acciones especificas en dos semanas y que todo el esfuerzo habré concluido el 3 de junio, de aqui a dos meses. Por favor, hazme saber, al terminar esta so- ‘mana, emo ta propones lograr esta meta. ‘Andrew, dsjame termainar con un tema mas personal. Hntiendo cudn dificil es esto para, ti. Co- ‘mo sabes, he estado, con anterioridad, en situaciones similares y es la peor tarea de un goren- te, Pero, creo que no tenemos muchas opelones y el directorio esté.de acuerdo. Miss atin, los oor ‘tes a través de toda la empresa son la tinica manera de logvar el downsizing neoesario con rae idea y justia. Beta es un tipioo caso de “cuanto antes, mejor”. Su dlacion no tntaresa, @ nadie. El andlisis final, se lo debemos no sélo a los accionistas sino también alos empleados y stakeholders (comunidad finanelera). Considero que, aquellos que ‘nvertimos nuestro tiempo y carreras en UPC, tendremos empleos estables y satisfactorios y un retorno jus- to en nuestras inversiones. 186 que puedo contar con tu apoyo en esta tarea. tan critica. Realmonte lo nevesito, OC CEC Cm niki c CRT) Ea ct nea ee ne a Coat come ercen at ea a Los melors peiodist CGE Solas ittp:/wwwatlantida.com.ar/_http://www.atlantida.com/ LOS CASOS DE HARVARD Universal Products Company, Ltd. Divisién Conectores Docklands, Londres E7A 6F8 & Andrew Jordan, SVP y GM q De: Samuel Godwyn, VP de Marketing y Ventas Fecha: 5 de abril, 1991 ‘Tema: Downelzing. ‘Mo pediste que armara lo més rigurosamenta posible el argumento que esboos en la reu- nin de ayer. Creo que la decisién de Charles de hacer ajustes a lo largo de toda la em- ‘prosa es un desastre. Es un desastre para la Divisién de Conectores, pero también lo es ara toda la compatifa. De hecho, obstruye nuestra habilidad para ocuparnos del ereci- miento estratégico y, a largo plazo, de la firma, . toda laa ce 0. Pedir cortes equivalentes en f 3, desafia el sentido del negocio, que, bajo tu liderazgo, ha sido el més renta- ble. Hs cierto que se nevesite algtin tipo de downsizing. Pero, hacerlo de esta, manera es oo ‘mo tomar un hacha, desafilada ouando se nevesita el escaipelo de un cirajano. Las funcio- nes corporativas y las divisiones no se orean de la misma forma, Algunas unidades re- quieren tnversiones adicionales y no disminuctones. Otras, tal vez merecen ser liquidadas. Antes de reducir, Ia firma debe descubrir hacia dénde ve. 2. BLolan.dafia nuestra habilidad de competir. Hemos trabajado duramente para ser 1os : més magros posibles. Bn efecto, 61 toda Ja organizacién controlara los costes como 10 ha- cémos nosotros, UPC no éstaria en problemas. zPor qué debemos ser castigados? Achicar més inhibe nuestra capacidad para realizar ventas y mejorar el servicio. Bsto es lo que Co- neotores justamente nevesita hacer para contribuir con la revitalizacién que Charles dice desear. Perderemos. gente valiosa y tendremos que demorar proyectos dé desarrollo de productos que ya'éstan casi listos. Ademés, alienaremos a nuestros clientes. 5. ELprograina destrozaré alin ia la moral, Asumo que viste el picaro e-mail que an- da dando vueltas (por si no lo viste, te envio una copia). 8¢ que Charles es muy habil en mateméticas pero una empresa no 6s una méquina. 2Alguien no est4 de acuerdo en que Jos exoosos de agosto se manejaron pobremente? 6 seis o siete meses después le decimos a la gente que, arbitrariamenta, se harén ajustes en toda la firma, entrarén en pénico 0 se irdn'a través del techo. Yn le carrera. de todo derente llega, un momento en que debe ushar contra una, mala decision que hizo su jefe. Andrew, creo que ahora debes estar preparado para hacerlo. Hn primer lugar, debemos armar un plan alternativo para per- suadir a Charles de que lo presente al directorio. Después, deberias coordinar acciones con los gerentes senior que, sabes, comparten tu perspectiva, general -como Tom Le- wellyn en estrategia corporativa. Por atimo, debemos estar listos para pelear esto a 10 largo de todo el camino ~aun si esto implica una. filtra- 5 cién bien orquestada en la, prensa financiera-. O SOIDOOAN bisiney O Lor mere TEE ee Universal Products Company, Ltd. Divisién Conectores 1 Docklands, Londres E7A 6F8 A Andrew Jordan, 6VP y Gt Det Maxy Wyatt, VP de Finanzas Fecha: 5 de abril, 1991 ‘Tema: Downsizing de la empresa . Referenola: Tu pedido de umn memo donde destaque mi postin sobre la. resetructuracén, ‘Tengo muy en claro el paso que debemas tomar en este horrible asunto, Bspero que estés do acuerdo. Bin duda, ls ajustes de 11 por aiento, en el corto plazo, lastimarin mucho a muestro sector. Pero saria un grave error conoentramos a6lo en las neoedidades estrodhas de una divi __. até cuando esté en juego el futuro de toda la empresa. Este es el verdadiro tema en jusg. O ‘Debemos penser estratégicamente y tomar en cuenta las dimensiones politicas de la de- cision, Charles es une excolonte opoion para presidente, a pesar de que no todos lo saben. Hs inteligente, est bien informado, os conflable y honesto. Como jefe de tecnologia, de- © tnosiné que sabe oémo ayudar no s6lo a Conectores sino a todas las unidades-. El proble- ma de UPC ha sido la falta de inversion y aooi6n slstemsticas; Charles nos dara eso ~una ~ yeu que ee gane la conflanza y el apoyo del directorio: “Muestra tazea consiste en ayadarlo a lograr ese objetivo. Soria. muy humillante para Charles sinos oponemos @ ea primera decisién. Seguramente, las reduociones @ Jo largo de toda la em ‘rosa no sean la mejor manera de neestructurar Ja firma, pero, dadas las circunstancins, no te hhemos el lujo de buscar la mejor via. Ya existe mucho esoaptiotemo aceros. del futuro d2 UPO, fanto dentro como fuera de la compatia. Charles debe actuary hacerlo con rapids ‘Tal como lo dijo on la rounién de ayer, pienso que hay que luchar frente a las malas decislo- neg, Pero; también ore0 que hay que elegir las peleas con toteligaficia. Bn este momento, min- tar tin tipo de rebelion interna es una apuesta mala y notoris, Probablemente nos condugca, un ‘estado de rivaliad entre divisiones y funcionss. Salir de eso tomaré afice. Después de todo, otros Jofes de dea también pueden deoir que controlan costos y han hecho invénsiones eignifiativas ‘que atin np han dado is frutos. Quin dice que las reduoniones en sus sectores serén mejor par vrala empresa que los ajustes on la nuestra? ‘Debes apoyar a Charles en su decsiGn, a pasar de que sea dolorosa. Ast, puedes comprar cnt: «to politico para ganar, en el camino, otras betallas. Seguramente, puedes lor sus intenciones ooultas, Si respaldas a Charles fusrtamente, estaremos arriba de Ja lista cuando, en et futuro, ‘UEC haga inversionés intanas, Tendremos tuna buena oportunidad de ser un mitevo foco pare creosr. En efecto, tal ves tarminemes ganando personal oto puede parecer savero. Sin embargo, es a tinioa manera realista de tmaghiar Ia stuactén: :n0 estamos despidiendo a 11 por ciento del personal. Hstamos invirtiondo en la future. credibii- Gad y efectivided de mucsiro nuevo presidente Revista NEGOCIOS O 1103 casos de FIER se dertoan de las experiencias de compariias y personas reales. ‘lser escritos, son bipotéticos y los nombres usados, ficticios. Por Red de Noticias, la sefial de noticias de TELEFE. CEE eae ae éDebe Andrew Jordan apoyar el plan de ajuste de Charles Rampart u oponerse? éY como? (Cuatro experts que han manejado reestructuraciones corporativas responden estas preguntas DAVID ENFIELD es presidente, directorgerencialde Cob | ‘gate Palmolive Limited, Reino Unido. El tema central no es el downing sino restaurar la salud financiera de UPC. a decisién de Andrew Jordan no consiste en apoyar el aust sino en como haceso, Cualquer firma que Considers Ja reestructuracién como una soluci a sus preocupacio- nes estratépcas, debe pensar primero cules son ells Le- gp, debe armar el plan de ajusteen ese context, ‘in el camino para preservar su status independiente y tener ls finaneas en orden el downsizing es el paso que UPC necesita Como gerent, Jordan tiene tes taeasinmedintas, Debe acarar, con rapidicz, que apoya la decisin del presidente y que el tema real es la supervivencia de la empresa. En gundo lugar, debe desarollar un plan espectico para redu- rsustaffen 11 por ciento yrevisarsuestrategia de negocio para mantener a la divisi6n saludable. Po itimo, debe tra- zac una manera de minimizar el impacto en la moral de os (que se quedan al igual que en la de ls que se van El paso mas Sencillo es justificar su apoyo ala decisién de ‘Rampar. Al explicarcémo la comunidad inversora percbe a PCy, sensbilizando asu divsiin frente alasamenszas alas, {que se enfrenta la compa, Jordan armaré el telén para sus jugadas siguientes. 1a fase siguiente es mis dificil. Tal como lo indican los rmiemos de Godwyn y de Wyatt, sus gerentes tienen posicio- ‘nes muy distintas, Antes que nada, Jordan necesita ganar 5 apoyo, Luego debe adiestrarls para comencar los ajustes €n estas nivel si sus colaboradoresdirectos no est pre- paras para asumir su compromiso. Jordan su equipo de- ben revsar las proridades desu division y focalizarse en os lentes y en la competencia, Deben desafial propia natu- w raleea de Ja manera en que la divisiin hacfa negocios con tuna visién de cambio ereatvo. Por kimo, todas las rec0- ‘mendactones para producir el cambio, tanto intemamente ‘como aquelias que afectan la reacin dela divsién con lase- ddecorporativa,deben ser comunicadas a Rampart. ‘Sin embargo, Jordan no debe pedir automdticamente tuna reduceién equivalente de 11 por iento en cada uno de sus departamentos. El tercer paso es, al mismo tiempo, sen- «illo y complicado. La combinacién de pagos razonable mente generosos, asesoriay servicios de outplacement po- dranalviar el dolor de aquellos que se van. En primer lugar, debe sondear cuénta autonomfa ain smantene cada una de las cinco dvisiones. Por tltimo, Rampart y el rranagement senior deben

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