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UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

FACULTAD DE INGENIERA GEOGRFICA, AMBIENTAL Y ECOTURISMO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERA AMBIENTAL

INGENIERIA DE DETALLE, BASICA Y ALCANCE DE UN PROYECTO

DOCENTE : Ing. JULIO CSAR MINGA

CURSO : CONTAMINACIN MINERA


Y DE HIDROCARBUROS

INTEGRANTES :

LANDA SOLIS ALAN JULIAN


SALAS SILVA JUAN CARLOS
NINAHUANCA SAMANIEGO HERBET C.
COSME ROSALES JUNIOR
PANIAGUA TAPAHUASCO PAUL
OSCATEGUI ARRIETA WILLIANS

TURNO Y SECCION : TA

LIMA 2017
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INDICE:

I. DESCRIPCIN DE LO QUE CONTIENE UN PERFIL ................................................. 3


1 Qu es un perfil de proyecto? .................................................................................................. 3
2 Cul es el propsito del perfil? ................................................................................................ 3
3 Cul es la diferencia entre un perfil y el diseo detallado de un proyecto? ........................ 4
II. ALCANCE DEL PROYECTO ............................................................................................ 6
2.1. DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO..................................................................... 8
2.2. ASIGNAR TRABAJO DEL ALCANCE.......................................................................... 13
2.3. VERIFICAR EL ALCANCE ............................................................................................ 14
2.4. ADAPTAR EL ALCANCE .............................................................................................. 17
III. DEFINICIN DE ALCANCES EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE INGENIERA
18
3.1. OBJETIVO DE CADA FASE DE INGENIERA ............................................................ 18
3.2. VISUALIZACIN O ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ................................................... 18
3.3. INGENIERA CONCEPTUAL ........................................................................................ 18
3.4. INGENIERA BSICA (IB) ............................................................................................ 20
3.5. INGENIERA BSICA EXTENDIDA ............................................................................ 21
3.6. INGENIERA DE DETALLE .......................................................................................... 21
IV. BIBLIOGRAFIA:................................................................................................................ 22

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I. DESCRIPCIN DE LO QUE CONTIENE UN PERFIL

1 Qu es un perfil de proyecto?

Un perfil de proyecto es una descripcin simplificada de un proyecto. Adems de definir el propsito


y la pertenencia del proyecto, presenta un primer estimado de las actividades requeridas y de la
inversin total que se necesitar, as como de los costos operativos anuales, y, en el caso de proyectos
destinados a la generacin de ingresos, del ingreso anual.

Es la etapa que recoge los trminos de referencia mnimos del proyecto y cumple la funcin de
consulta o pre solicitud desde el punto de vista administrativo y financiero

2 Cul es el propsito del perfil?

El perfil de proyecto cumple varios propsitos importantes. stos se analizan a continuacin de


manera breve.

a) El perfil de proyecto ayuda a asegurar que los miembros de la comunidad o grupo en cuestin
comprendan las posibles implicaciones de su propuesta en trminos de inversin y de costos
operativos, requerimientos de mano de obra y escala de las operaciones y otros factores. Con
frecuencia estos elementos surgen solamente cuando el proyecto propuesto se debate y se escribe de
manera participativa. Hasta este punto, los miembros del grupo podran haber pensado que sera
bueno contar con una nueva va de acceso al poblado, sin haberse dado cuenta de lo que esto
implicara - tanto para el poblado en general como de manera personal.

b) El perfil evita que se desperdicien esfuerzos en la preparacin detallada de proyectos incoherentes,


que carecen del apoyo de los solicitantes o que no pasan las pruebas bsicas de viabilidad. Si los
recursos humanos y financieros requeridos para apoyar la formulacin del proyecto son limitados -
situacin frecuente - - este aspecto del perfil es muy importante, pues acta como un filtro. As, si la
comunidad recibe fondos solamente para apoyar la preparacin de un nico proyecto completo al ao,
es mejor no desperdiciar estos recursos en un proyecto que no tiene posibilidades de xito.

c) La participacin de los miembros del grupo en la preparacin y evaluacin del perfil es una etapa
importante en el proceso de apropiacin del proyecto especfico. Adems es importante para aumentar
la confianza de los participantes en cuanto a su habilidad para identificar y desarrollar soluciones
reales para sus problemas (o respuestas a oportunidades). Para las comunidades o grupos que siempre

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han dependido de que personas externas les digan lo que deben hacer, este proceso de fortalecimiento
de la confianza es una contribucin valiosa al capital social de la comunidad.

3 Cul es la diferencia entre un perfil y el diseo detallado de un proyecto?

A pesar de que un perfil normalmente es el primer paso en el desarrollo del diseo detallado de
proyecto, existen diferencias importantes entre los dos. El perfil presenta una visin simplificada del
proyecto final, que omite elementos importantes, a fin de reducir la complejidad del anlisis y de
facilitar su comprensin por parte de las comunidades rurales que no cuentan con experiencia previa
en el diseo o anlisis de proyectos. Estas omisiones no son negativas en s mismas, pero pueden ser
peligrosas si la persona que dirige las sesiones participativas en la comunidad olvida su existencia y
anima a los participantes a pensar que el perfil es el proyecto. A continuacin se presentan las
caractersticas clave de un perfil de proyecto.

Un perfil es una toma instantnea del proyecto: Un anlisis detallado de proyecto toma
en cuenta los cambios que tendrn lugar en el proyecto a lo largo del tiempo. Una planta
procesadora de frutas a pequea escala que produce mermeladas y otras conservas puede
incrementar los volmenes que procesa en el transcurso del tiempo, adems, puede
incrementar la eficiencia del procesamiento (y as reducir los costos) o puede empezar a
procesar otro tipo de fruta cosechada en otros perodos del ao, y as permanecer abierta
durante ms meses al ao. El perfil, no obstante, tiene un enfoque simplificado y analiza los
resultados obtenidos en un ao promedio durante la vida del proyecto.
Un perfil simplifica el reemplazo de equipo y maquinaria: En el mundo real la maquinaria
y el equipo se reemplazan cuando se hace demasiado costoso mantener su funcionamiento.
El proyecto deber hacer frente a costos en el ao en que stos se reemplacen. En el perfil de
proyecto con su visin de toma instantnea del mundo, esta consideracin no es posible. El
perfil, por lo tanto, separa fondos en el ao promedio seleccionado para contribuir al costo
de reemplazo de la maquinaria. A pesar de que sto no es preciso, por lo menos permite
asignar fondos para esta etapa esencial.
El perfil no incluye costos de financiamiento: Una simplificacin clave que se realiza al
preparar un perfil para un proyecto dirigido a la generacin de ingresos, es ignorar por
completo los costos de financiamiento ya que la estimacin de estos costos requiere de
clculos complicados (los proyectos no dirigidos a la generacin de ingresos normalmente
no presentarn costos de financiamiento, pues emplean fondos de donaciones, en lugar de
prstamos). En el anlisis detallado del proyecto se toman en cuenta los costos de

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financiamiento - no solo para la inversin en s misma, sino tambin para el capital operativo
requerido para cubrir los gastos operativos iniciales. Los costos de financiamiento pueden ser
significativos y su ausencia en esta etapa implica que el perfil se ver ms atrayente que si se
incluyeran estos costos; por consiguiente, es importante tener en cuenta este factor.
Un perfil hace estimados generales para los costos e ingresos: Al preparar un proyecto
detallado se espera que los solicitantes se esfuercen al mximo para obtener informacin
precisa en lo relacionado a los costos e ingresos (incluyendo los rendimientos y precios). Un
taller se podra dividir en reas como la mejora del acceso para vehculos, el cimiento de
concreto, la estructura principal (por metro cuadrado), la provisin de agua y de energa
elctrica y el equipo. Este anlisis detallado no es necesario ni deseable cuando se prepara un
perfil.
Un perfil excluye los costos asociados: Los proyectos usualmente incluyen varios costos
asociados que se dejan de lado al preparar un perfil. Estos pueden incluir tems como: la
capacitacin tcnica del personal; el establecimiento de sistemas (por ejemplo, de
contabilidad); las tarifas para certificados sanitarios o para el registro de la compaa; el
diseo de embalaje y etiquetas y el pago a arquitectos, inspectores o ingenieros que
supervisarn los trabajos necesarios para la consecucin del proyecto. A pesar de que en s
mismos cada uno de estos costos puede no ser muy alto, en conjunto pueden crear una carga
significativa a los costos iniciales de la nueva empresa. Estimar estos costos de manera
precisa implica un trabajo considerable y normalmente se dejan de lado en la preparacin del
perfil.
Un perfil presta atencin limitada a la organizacin e impacto del proyecto: A fin de
asegurar que una inversin se convierta en un proyecto exitoso es de vital importancia
considerar con cuidado cmo el proyecto final se manejar y operar y qu tipo de impacto
puede tener en el entorno social, cultural y ambiental en el que se realiza. Identificar estos
factores con frecuencia puede implicar discusiones considerables en el grupo, y en el caso
del impacto ambiental, puede incluso requerir de la presencia de un evaluador especialista en
la materia. Repetimos, no es necesario dar todas las respuestas en la etapa del perfil. Sin
embargo, es importante que los solicitantes hayan reflexionado sobre estos factores, de lo
contrario, las discusiones que surjan pueden causar un dao severo a la unidad y al
compromiso de los grupos en una etapa posterior del proceso de preparacin.

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II. ALCANCE DEL PROYECTO

El alcance es la descripcin de los lmites del proyecto, define lo que el proyecto realizara para lograr
sus objetivos. El alcance es el conjunto de todas las actividades que el proyecto ha definido y que
luego usara para definir el cronograma y el presupuesto del mismo. La Gerencia del Alcance del
Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que se incluya todo el trabajo requerido, y
solo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. La principal preocupacin de la
gerencia del alcance es definir y controlar lo que est incluido y lo que no esta incluido en el proyecto.
Una de las causas principales para que un proyecto falle es la mala gerencia del alcance del proyecto,
ya sea porque el gerente del proyecto no dedico el tiempo suficiente para definir el trabajo, o porque
no existi una buena gerencia del alcance, lo que lleva a aadir trabajo no autorizado o presupuestado
al proyecto, esto se conoce como alteracin del alcance. La alteracin del alcance, o los cambios no
controlados en el alcance del proyecto, es la tendencia de un proyecto a incluir ms tareas que las
especificadas originalmente, lo que a menudo causa costos ms elevados de los planificados y una
extensin de la fecha de finalizacin del proyecto. El propsito de la gerencia del alcance del proyecto
es proteger la viabilidad de Contrato del Proyecto. En otras palabras, el Contrato del Proyecto define
todo el alcance del proyecto y esto establece un nexo entre los recursos, procesos, resultados, y
objetivos del proyecto. No es posible asumir que no habr cambios durante la vida del proyecto. Por
ejemplo, los cambios pueden venir de parte de los beneficiarios que desean actividades adicionales;
entonces las estimaciones iniciales del presupuesto y cronograma pueden no tener mayor validez. Si
el donante est de acuerdo en incluir el nuevo trabajo en el alcance del proyecto, el gerente del
proyecto tiene la expectativa de que el presupuesto y los plazos actuales sern modificados
(usualmente incrementados) para reflejar este trabajo adicional. La aprobacin de las nuevas
actividades se convierte en el nuevo alcance del proyecto.

Esto no quiere decir que el objetivo de la gerencia del alcance es evitar cualquier cambio hecho al
plan inicial; los proyectos de desarrollo, debido a su naturaleza son iniciados en su mayora basndose
en suposiciones generales. Se espera que mientras el proyecto avanza, informacin adicional
conducir a nuevas perspectivas que harn que el proyecto cambie su enfoque y sus planes. El
propsito de la gerencia del alcance es establecer un proceso que permita la incorporacin de cambios
mediante el aseguramiento de que dichos cambios contribuirn a alcanzar la meta final del proyecto;
los cambios son acordados por los interesados en el proyecto y aprobados por el gerente y el donante.
La gerencia del alcance consiste en una serie de tareas y pasos para ayudar al gerente del proyecto a
manejar los resultados del mismo, estos pasos son:

Definir el alcance del proyecto

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Asignar el trabajo del alcance al equipo del proyecto

Verificar el alcance segn el plan y cronograma

Adaptar el alcance de acuerdo a cambios aprobados

Insumos: Los recursos para la gerencia del alcance incluyen los siguientes documentos o fuentes de
informacin:

El contrato del proyecto o acuerdo entre la organizacin y el donante, el cual incluye el propsito
general y la meta final del proyecto, as como las restricciones impuestas por el donante

El marco lgico del proyecto que describe las actividades, indicadores, resultados y objetivos del
proyecto.

Informacin histrica de proyectos similares y sus lecciones aprendidas.

Asesora calificada por parte de expertos en la materia en las reas tcnicas especficas del proyecto

Informacin de los beneficiarios del proyecto

Resultados: El equipo del proyecto utilizar la informacin anterior para desarrollar tres documentos
importantes para el proyecto:

La Declaracin del Alcance del Proyecto,

La Estructura de Desglose del Trabajo o EDT,

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Y el Plan de Control de Cambios del Alcance.

2.1. DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO

El definir el alcance del proyecto es identificar todo el trabajo que el proyecto ejecutar para alcanzar
su meta final. El trabajo incluye las actividades identificadas en el marco lgico y las actividades que
el equipo del proyecto ha identificado como necesarias para apoyar al mismo, algunas de las mismas
incluyen desarrollo de las capacidades del equipo, gerencia de los interesados en el proyecto,
reuniones y presentaciones del proyecto, y todas las actividades importantes que consumirn los
recursos del proyecto.

Declaracin del Alcance del Proyecto

La declaracin del alcance del proyecto se utiliza para desarrollar y confirmar un entendimiento
comn del alcance del proyecto entre los interesados clave en el mismo. La declaracin del alcance
debe incluir la justificacin del proyecto, una breve descripcin de los resultados del proyecto y sus
beneficios, un breve resumen de las mayores restricciones del proyecto, suposiciones y dependencias
con otros proyectos o iniciativas externas y una declaracin de lo que constituye el xito del proyecto.
Este documento se utiliza como herramienta de comunicacin con todos los interesados en el proyecto
para asegurarse que todos tengan una percepcin comn de lo que el proyecto es y de lo que no es,
es tan importante el definir lo que el proyecto realizara como lo que el proyecto no incluir, esto
ayuda a aclarar las percepciones y expectativas de los interesados en el proyecto. La declaracin del
alcance del proyecto tambin se la utiliza para comunicar cualquier cambio aprobado del proyecto.

La justificacin del proyecto describe la necesidad que el proyecto satisfar o el problema


que enfrentar. Tambin describe las comunidades o grupos de beneficiarios que se ayudarn
con los resultados del proyecto y los lugares donde se desarrollar el proyecto.
La breve descripcin tambin resume los resultados tangibles del proyecto como el nmero
de beneficiarios que recibirn un beneficio del proyecto.
Las restricciones del proyecto incluyen cualquier limitacin importante ya sea impuesta por
el donante, los beneficiarios o las condiciones locales. Por ejemplo los beneficiarios pueden
imponer que el proyecto no incluya trabajo durante la poca de cosecha, o que el donante
requiera que el proyecto sea terminado en una fecha especfica.
Las suposiciones del proyecto incluyen una lista de las condiciones que se espera existan
para que el proyecto sea un xito; condiciones que son aceptadas como ciertas sin pruebas,

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como la contribucin del trabajo de los beneficiarios para completar una actividad del
proyecto.
Las dependencias del proyecto son factores internos o externos de los que depende el
proyecto, como otra organizacin de apoyo que entregar bienes o servicios que sern
utilizados por el proyecto, por ejemplo la reparacin de un camino que una municipalidad
necesita completar para que el proyecto tenga acceso a la comunidad.
El xito del proyecto se define por los interesados en el mismo, especialmente por el donante
y los beneficiarios. El xito no solo es alcanzar y completar las actividades puntualmente,
dentro del presupuesto y en la calidad esperada por el donante y los interesados en el
proyecto, sino como los resultados del proyecto contribuirn al bienestar de los beneficiarios.
El xito se define finalmente por el beneficiario, por lo que es una buena idea preguntar y
documentar lo que el beneficiario espera del proyecto.

La declaracin del alcance del proyecto es la herramienta ms importante que se tiene para
estructurar el proyecto, se utiliza para evaluar cada pedido de cambio y ayuda a comunicar los
lmites del proyecto a una mayor audiencia. Tambin se utiliza como documento de informacin
del proyecto, en el que se indica concisamente de lo que el proyecto se har responsable de
realizar.

Estructura de Desglose del Trabajo

Una vez que la declaracin del alcance ha sido completada, el siguiente paso para definir el
alcance es desglosarla en partes ms manejables. El propsito es desarrollar una lista completa
de todas las tareas requeridas por el proyecto, esta lista ser utilizada para determinar los recursos
como el tiempo, habilidades y costos estimados. Tambin se utiliza como lineamiento para la
medicin de la ejecucin y monitoreo del proyecto, y apoya una comunicacin fluida de las
responsabilidades del trabajo. El resultado es la Estructura de Desglose del trabajo o EDT. La
Estructura de Desglose del Trabajo del Proyecto es un resultado orientado al anlisis del trabajo
involucrado en el proyecto y define el alcance total del mismo. Es un documento bsico en la
gerencia de proyectos porque provee las bases para la planificacin y manejo del cronograma del
proyecto, presupuesto y solicitudes para cualquier cambio o desviacin de los planes. La
Estructura de Desglose del Trabajo tiene la forma de un rbol invertido, organizada por objetivos;
luce como un cuadro organizacional que ayuda a visualizar todo el proyecto y sus principales
componentes. La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una tcnica de gerencia de
proyectos para definir y organizar todo el alcance del proyecto, utilizando una estructura

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jerrquica. Los dos primeros niveles de la Estructura de Desglose del Trabajo definen un grupo
de resultados planificados que colectiva y exclusivamente representan el 100% del alcance del
proyecto. En cada nivel subsecuente, los hijos de nodos padre colectiva y exclusivamente
representan el 100% del alcance de sus nodos padre. Una Estructura de Desglose del Trabajo bien
diseada describe los resultados planificados en lugar de las acciones planificadas. Los resultados
son los fines deseados del proyecto, y pueden ser pronosticados de forma precisa; las acciones
abarcan el plan del proyecto y pueden ser difciles de predecir de forma precisa. Una Estructura
de Desglose del Trabajo bien diseada hace fcil asignar cualquier actividad del proyecto a uno
y solo un elemento terminal de la estructura.

La Estructura de Desglose del Trabajo es una jerarqua de todo el trabajo del proyecto, es una
divisin vertical, que se mueve desde la meta del proyecto hasta las tareas o subtareas. Este
proceso de descomposicin permite un buen nivel de seguridad en la estimacin del presupuesto
y cronograma finales del proyecto. Muestra todo el trabajo que necesita ser realizado. En el nivel
superior se encuentra la meta final del proyecto, el segundo nivel contiene los objetivos del
proyecto, el tercer nivel contiene las actividades del proyecto y dependiendo del tamao y
complejidad de cada actividad la Estructura puede contener un cuarto nivel que describa las
tareas.

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El tamao y complejidad de un proyecto determinar el nmero de niveles que una Estructura de


Desglose del Trabajo necesitar. Para algunos proyectos, se pueden incluir ms niveles para
representar objetivos intermedios. Otros proyectos pueden definir la Estructura de Desglose del
Trabajo por ubicaciones geogrficas en donde el proyecto se ejecutar o agrupar los objetivos de
acuerdo a las comunidades que participan en el proyecto.

La Estructura de Desglose de Trabajo necesita ser construida con la ayuda del equipo del proyecto
o personas de la organizacin que participaron en proyectos similares. La estructura utiliza la
informacin del diseo del proyecto realizado en la fase de iniciacin del mismo, especficamente
la matriz del marco lgico la cual contiene la descripcin de las metas del proyecto, resultados,
objetivos, y actividades. Adems del marco lgico el proyecto necesitara identificar todas las
dems actividades relacionadas al proyecto, lo que puede incluir capacitacin del equipo del
proyecto, participacin en seminarios, presentaciones, actividades administrativas, establecer la
infraestructura de la oficina del proyecto, compra de equipo de oficina para el proyecto tal como
computadores y el desarrollo de un sistema de informacin del proyecto; en resumen la Estructura
de Desglose del Trabajo incluye todo el trabajo que el proyecto realizar, trabajo que consumir
recursos humanos, tiempo y fondos. La Estructura de Desglose del Trabajo es una herramienta
importante de planificacin utilizada para definir un proyecto en trminos de sus resultados
mientras provee un mtodo para dividir esos resultados en unidades de trabajo significativas. La
Estructura de Desglose del Trabajo permite al gerente del proyecto describir claramente la
naturaleza jerrquica del trabajo a ser ejecutado y establece las bases para otros elementos de los
documentos de la planificacin del proyecto incluyendo el plan de recursos del proyecto,
presupuesto, plan de implementacin y cronograma. Con la Estructura de Desglose del Trabajo,
el gerente del proyecto ser capaz de describir los resultados de un proyecto de una manera clara
para el equipo del proyecto, mientras que al mismo tiempo captar el orden y secuencia del trabajo
necesario para producir esos resultados.

La Estructura de Desglose del Trabajo provee un medio para detallar cuidadosamente los
resultaos del proyecto y facilita la identificacin de elementos especficos del trabajo, y
agrupaciones requeridas para entregar cada elemento. Adicionalmente, una vez que esta
completa, la Estructura de Desglose del Trabajo se convierte en un pilar esencial y punto de
referencia para otros componentes del plan del proyecto. Otro componente de la Estructura de
Desglose del Trabajo es el sistema de numeracin utilizado para seguir cada elemento con un
nmero nico, esto es til para desarrollar el cronograma del proyecto.

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Plan de Control de Cambios del Alcance del Proyecto

Un componente importante de la gerencia del alcance es el plan de control de cambios del


alcance, el cual especifica el proceso para: someter cualquier cambio al alcance del proyecto,
identifica las personas con responsabilidad para aprobar los cambios y el rol del gerente para
determinar las implicaciones de los cambios solicitados sobre el cronograma y presupuesto. El
propsito de este plan es minimizar la desviacin del alcance, lo cual es la tendencia natural de
todos los proyectos para incrementar el alcance sin compensar las otras restricciones del proyecto.
Los componentes de este plan incluyen:

Forma de pedido de cambio del proyecto. Este es un formulario que se utiliza para registrar
cualquier pedido de cambio del alcance del proyecto solicitado por cualquier interesado,
especialmente el donante o los beneficiarios. Registra la justificacin para el cambio, la persona
solicitante, fecha y justificacin del porqu se necesita el cambio.

Anlisis de cambio del alcance. El anlisis se realiza para determinar el impacto que el cambio
producir al proyecto, en algunos casos el cambio puede ser una nueva actividad en reemplazo
de otra actividad sin impacto para el cronograma o presupuesto, en otros casos se aaden
actividades que aumentarn el presupuesto del proyecto y la alargarn la duracin del
cronograma. Ningn cambio debe ser incluido en la declaracin del alcance o en la Estructura de
Desglose del Trabajo a menos que se haga un anlisis y se obtenga la respectiva aprobacin.

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Aprobacin del cambio del alcance. El proyecto determinar los interesados clave para aprobar
cualquier cambio; estos incluyen al donante, para cambios que afectarn el presupuesto, la
gerencia de la organizacin para cambios que afectarn las estrategias, metodologas o enfoques
que la organizacin ha identificado para el proyecto; y los beneficiarios para cambios que pueden
afectar los acuerdos o expectativas iniciales de lo que ellos esperan del proyecto. Todos los
cambios deben ser aprobados antes de que se inicie cualquier trabajo.

Actualizacin de la declaracin del alcance del proyecto y planes del proyecto. Una vez que se
ha aprobado el cambio al proyecto se debe actualizar cualquier plan del proyecto que sea
importante, incluyendo el cronograma, presupuesto, declaracin del alcance, el marco lgico y la
Estructura de Desglose del Trabajo. El no actualizar esta informacin puede hacer que en el
proyecto no se reconozca el cambio o no se tomen las acciones necesarias para implementar el
cambio.

Comunicar los cambios al alcance. Una vez que todos los planes han sido actualizados el gerente
del proyecto necesita comunicarlos al equipo del proyecto, interesados y a la gerencia, as como
las implicaciones para el proyecto. El alcance de la comunicacin depender de la importancia
del cambio.

Un plan de control de cambios al alcance eficiente debe mantener un equilibrio entre flexibilidad
y control. Si el proceso es muy complicado, los cambios valiosos se perdern o el equipo ignorar
las reglas. Si el proceso es muy fcil, entonces muchos cambios pueden ser aplicados sin
suficiente anlisis para evaluar sus meritos y consecuencias.

2.2. ASIGNAR TRABAJO DEL ALCANCE

Una vez que todo el trabajo necesario para cumplir con el proyecto se ha identificado, el siguiente
paso en el proceso de la gerencia del alcance es asignar el trabajo a las personas responsables.
Los recursos para este paso incluyen a la Estructura de Desglose del Trabajo, el cronograma del
proyecto que identifica cuando cada actividad o tarea debe ocurrir, y la Matriz de Requerimiento
de Recursos (RRM), la cual identifica las habilidades requeridas para cumplir las actividades,
esta matriz se utiliza para seleccionar el equipo del proyecto. Los elementos de este paso incluyen
las acciones para asignar el trabajo del alcance al equipo del proyecto a travs de la Hoja de
Asignacin de Trabajo, y asignar trabajo a los consultores a travs del documento del Alcance

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del Trabajo; parte de este proceso incluye reunir informacin del trabajo concluido, y obtener la
aceptacin del trabajo por parte de los beneficiarios.

Hoja de Asignacin de Trabajo

Todas las actividades identificadas en la Estructura de Desglose del Trabajo necesitan ser
asignadas al grupo de personas responsables para su ejecucin. El alcance del trabajo se asigna
en base a los diferentes ciclos o fases del proyecto y sigue el cronograma del proyecto. Por
ejemplo un miembro del equipo del proyecto puede recibir una lista mensual o trimestral del
trabajo que necesita cumplir durante ese periodo, esta lista puede incluir actividades de anlisis
de informacin, reuniones con los interesados, sesiones de capacitacin o desarrollo de reportes
de avance. La hoja de asignacin debe incluir la fecha de la asignacin, la fecha esperada de
culminacin, los beneficiarios involucrados y los lugares de las actividades, y cualquier otro
recurso necesario para cumplir la actividad o tarea. Dependiendo de las habilidades y autoridad
del miembro del equipo la asignacin puede ser a un nivel objetivo o a un nivel de tarea, pero
debe incluir una descripcin breve de las instrucciones o enfoques seleccionados para llevar a
cabo la actividad. Por ejemplo un profesional tcnico puede ser asignado a cumplir un objetivo
utilizando enfoques basados en gnero, mientras un trabajador de campo puede ser asignado una
tarea para reunir datos bsicos de una comunidad especfica

Alcance del Trabajo (ADT)

Alcance del Trabajo es un proceso similar a la hoja de asignacin de tareas, pero en este caso el
trabajo asignado es a un contratista o consultor contratado para entregar un trabajo especfico
para el proyecto, el alcance del trabajo o ADT usualmente sigue los Trminos de Referencia
(TdR) que ayudaron a definir los objetivos y a seleccionar un consultor para hacer un trabajo
especfico que requeran habilidades que no estaban presentes en el equipo u organizacin. A la
culminacin del trabajo el consultor debe presentar un documento que informe el progreso
realizado y los resultados generados por el alcance del trabajo. Utilizando instrucciones y formas
detalladas.

2.3. VERIFICAR EL ALCANCE

Este paso se refiere a las acciones requeridas para asegurar que el trabajo entregado cumpla las
especificaciones del proyecto y se utiliza como garanta de que el proyecto esta entregando la
calidad prometida en sus planes. A la culminacin de la asignacin de las tareas los miembros

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del equipo o consultores, reportan las actividades realizadas, este reporte debe incluir cualquier
desviacin del plan, cambios o modificaciones de las actividades y cualquier informacin que
ayudar a actualizar el plan del proyecto.

Verificacin del Alcance

La Verificacin del Alcance trata de la aceptacin formal de los trabajos, bienes o servicios
entregados. El verificar el alcance del proyecto incluye revisar los resultados para asegurar que
cada uno se ha cumplido satisfactoriamente. El proceso de verificacin del alcance del proyecto
debe establecer y documentar el nivel y extensin de lo realizado, as como las tareas o trabajos
que no pudieron ser cumplidos. La verificacin del alcance es diferente del control de calidad, ya
que la verificacin del alcance esta principalmente enfocada en la aceptacin de los resultados,
mientras que la gerencia de calidad est bsicamente enfocada con alcanzar los requerimientos
de calidad especificados para los resultados.

La verificacin puede ser realizada por el gerente del proyecto o persona asignada al proyecto
con esta responsabilidad verifica que el trabajo planificado ha sido entregado de acuerdo a las
especificaciones; por los beneficiaros del proyecto que son los ltimos jueces de la calidad de los
bienes o servicios recibidos; y por el donante del proyecto que en el proceso de evaluacin o
auditoria del mismo verifica una vez ms los resultados del proyecto. La verificacin del alcance
incluye actividades como inspecciones, mediciones, exanimaciones, y comprobacin para
determinar si el trabajo y los resultados alcanzan los requerimientos y criterios de aceptacin
definidos por el proyecto. La verificacin del alcance se conoce tambin como revisiones,
auditorias, y evaluaciones. En algunos sectores de desarrollo, como la ingeniera o la salud, estos
trminos tienen significados ms especficos. Por ejemplo, la verificacin puede incluir la
inspeccin de que un centro de salud comunitario entrego los servicios en la cantidad y la calidad
aprobada y acordada por los interesados en el proyecto.

Aceptacin del Trabajo

Una vez que la verificacin del alcance confirma que el trabajo satisface los requerimientos del
proyecto, el siguiente paso es obtener la aceptacin del trabajo; la aceptacin del trabajo se
necesita en casos cuando el beneficiario tiene que dar testimonio de que el trabajo o las
actividades entregadas por el proyecto fueron alcanzadas como se acord, y que satisficieron las
necesidades de los beneficiarios dentro del alcance del proyecto. Este paso documenta aquellos

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resultados que han sido aceptados y los que no; junto con las razones por las cuales el trabajo no
fue aceptado. El documento incluye documentacin de apoyo recibida de los beneficiarios
reconociendo la aceptacin de los resultados del proyecto. La aceptacin puede ser tan simple
como firmar la Hoja de Asignacin de Trabajo o una carta formal del lder de la comunidad que
certifica que la comunidad ha recibido un bien o servicio por parte del proyecto. Los beneficiarios
son los ltimos jueces de la calidad del trabajo y la aceptacin debe ser buscada como medio para
validar que el proyecto ha completado una actividad o un objetivo.

El gerente del proyecto debe buscar la aprobacin formal de los interesados en el proyecto. Para
proyectos pequeos, una firma del representante de los beneficiarios es probablemente suficiente
para obtener la aprobacin del trabajo entregado. Para proyectos ms grandes, la organizacin o
el donante debe identificar quien debe aprobar los resultados del proyecto. La aprobacin formal
debe ser guardada como registro para la evaluacin o auditoria final del proyecto.

Solicitudes de Cambio

Durante el proceso de la entrega del trabajo como de la verificacin del mismo, pueden darse
solicitudes de cambio del alcance, esto en base a nuevas perspectivas obtenidas en el proyecto,
cambios en las condiciones generales, suposiciones del proyecto o descubrimiento de nuevas
oportunidades. Los cambios no son necesariamente hechos para corregir una situacin sino que
tambin pueden incluir cambios en los enfoques o estrategias que impactarn el alcance del
proyecto. Los cambios pueden originarse dentro del equipo del proyecto, desde los beneficiarios,
desde la gerencia de la organizacin o desde el mismo donante. En cualquier caso, el gerente del
proyecto debe utilizar el Plan de Control de Cambios del Alcance del Proyecto definido para
manejar el proceso o pedido de cambio, obtener aprobacin e incorporar y comunicar los
cambios. El primer paso del gerente del proyecto es cuantificar el impacto de la solicitud de
cambio en las restricciones del proyecto; cualquier cambio tiene el potencial de impactar al
cronograma del proyecto, al presupuesto y a la calidad. Antes de que cualquier recomendacin
sea hecha para aprobar el cambio, el proyecto debe determinar el efecto que tendr sobre el
mismo. El anlisis determinara tambin si los beneficios esperados por el cambio son justificados
en relacin a los costos para el proyecto, o a los cambios en la duracin del proyecto ms all de
la fecha acordada con el donante o los beneficiarios. El estudio para cuantificar el impacto de la
solicitud de cambio involucra mirar al plan del proyecto, determinando como la solicitud de
cambio lo impactar, as como las implicaciones para el equipo del proyecto y la organizacin,

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los cambios en la determinacin del riesgo inicial, una lista de opciones alternativas de accin
que la persona a cargo de aprobar el cambio pueda considerar.

El gerente del proyecto debe poner mucha atencin al manejar el alcance, el permitir cambios no
autorizados al alcance generalmente conlleva a costos adicionales, riesgos mayores y una
duracin mayor del proyecto. Muchos proyectos fallan debido a la mala gerencia del alcance; a
menudo es el gran nmero de pequeos cambios los que hacen ms dao, antes que los grandes
y obvios. El gerente de proyectos exitoso sabe que un control riguroso del alcance es esencial
para entregar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. La decisin de aceptar o rechazar un
cambio se debe basar en algunas reglas. La lgica bsica para aceptar un cambio debe ser:

El cambio inevitable, factores externos no controlables por el proyecto tales como factores
legales, sociales o econmicos requieren un cambio al alcance.

El cambio aumenta el beneficio general de la comunidad, tomado en cuenta cualquier impacto


en los costos, beneficios, periodos de tiempo y riesgos.

El equipo del proyecto es capaz de ejecutar tal cambio, las habilidades y conocimiento estn en
el equipo para implementar el cambio de manera exitosa.

El donante, los beneficiarios y la gerencia de la organizacin apoyan y aprueban el cambio.

El Plan de Cambio del Alcance define varias responsabilidades y los niveles de autoridad de
manera que los cambios rutinarios puedan ser manejados eficientemente, pero los cambios
importantes reciben la debida atencin de la gerencia. Cuando un cambio propuesto afecta el
presupuesto del proyecto se debe requerir la aprobacin del donante del proyecto. Cuando el
cambio no se afecta el presupuesto el cambio, puede ser aprobado por el gerente del proyecto,
siempre y cuando tenga el poder para aprobar los cambios dentro ciertos lmites de autoridad.

2.4. ADAPTAR EL ALCANCE

Una vez que los cambios al alcance del proyecto han sido aprobados, el proyecto necesita actualizar
todos los planes del proyecto y comunicarlos a los interesados, as como informar la manera en que
los cambios impactarn al proyecto. Adaptar el alcance es un paso cuya nica funcin es incorporar
los cambios que prevern mejoras al proyecto e incrementarn las posibilidades de su xito. Ningn
cambio al proyecto que no agregue valor y que no haya sido aprobado debe ser incorporado.

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Incorporar los cambios del alcance aprobados a los lineamientos


Actualizar y Comunicar la Declaracin del Alcance Aprobada y la Nueva Estructura de
Desglose del Trabajo
Registrar las Lecciones Aprendidas

III. DEFINICIN DE ALCANCES EN LAS DIFERENTES ETAPAS DE


INGENIERA
3.1. OBJETIVO DE CADA FASE DE INGENIERA

Si bien el objetivo del desarrollo de ingeniera est focalizado en materializar o construir un


determinado bien, se distinguen distintas fases de ingeniera con el objetivo de aproximarse
progresivamente a la definicin del alcance del proyecto y su correspondiente estimacin de
inversin. En el desarrollo de las distintas fases de la ingeniera se requiere la generacin de un
conjunto de documentos o entregables que permiten lograr la definicin requerida por la fase y su
alcance, establecer la estrategia de la/las fases siguientes, establecer los plazos del proyecto,
desarrollar el cronograma y estimar el costo del Proyecto (segn la clase correspondiente) que
permitir analizar la factibilidad econmica y/o rentabilidad del proyecto y someter el mismo a
aprobacin.

3.2. VISUALIZACIN O ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

La visualizacin, tambin conocida como estudio de factibilidad, tiene por objeto establecer si la
oportunidad de negocio tiene el potencial para justificar el desarrollo de inversiones. Se presentan
diferentes alternativas tcnicamente factibles, ventajas y desventajas de cada una de tal manera de
contar con una lista corta de opciones a analizar con ms profundidad en la siguiente fase. Durante
esta fase se fijan las bases del negocio, los productos que eventualmente podran obtenerse y su
insercin o comercializacin en el mercado, se proponen capacidades de procesamiento para
alimentar la economa de escala y se proponen potenciales locaciones donde poder desarrollar el
proyecto.

3.3. INGENIERA CONCEPTUAL

La Ingeniera Conceptual es la fase en la cual se realiza, a partir del desarrollo de varias alternativas
(llamadas Casos), la seleccin de la opcin ms conveniente para los escenarios establecidos. La
Ingeniera Conceptual tiene por objetivo fundamental identificar la viabilidad tcnica y econmica
de la/las alternativas visualizadas y establecer las pautas para el desarrollo de las etapas posteriores
de Ingeniera Bsica o Bsica Extendida y de Detalle. Durante esta etapa se fijan los objetivos

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deseados por el cliente, se estudian qu tipo de tecnologas aplican, se define el marco de normas
tcnicas que regularn los diseos, los diferentes sistemas que sern parte del Proyecto, los
requerimientos de espacio y se establecen las especificaciones tcnicas conceptuales y la filosofa que
es preciso seguir para definir las especificaciones detalladas posteriores.

La ingeniera conceptual sirve para identificar la viabilidad tcnica y econmica del proyecto y
marcar la pauta para el desarrollo de la ingeniera bsica y de detalle. Se basa en un estudio previo
(estudio de viabilidad) y en la definicin de los requerimientos del proyecto.

Comprende el conjunto de documentos de ingeniera que delimita un alcance global y conceptual del
proyecto incluido el tipo de tecnologa y especificacin de equipos a usar. La Documentacin
necesaria debera incluir:

Definicin de visin y alcance del proyecto.


Definicin de requerimientos funcionales generales del proyecto.
Bases y criterios de diseo acordadas con el rea usuaria (Definicin de Normas y estndares
aplicables, detallar requerimientos de diseo de cada funcionalidad, y sus especificaciones
preliminares.
Diagramas de flujo de procesos principal y auxiliares y/ Arquitectura del Proyecto.
Clculos preliminares, cuantificacin y dimensionamiento de los requerimientos del
proyecto.
Filosofa de Control y Operacin.

Requerimientos de Bienes y Servicios Complementarios para la ejecucin del Proyecto


Anlisis de Riesgos.
Cronograma referencial con actividades, recursos, tiempos e hitos.
Factibilidad Tcnica.
Factibilidad Econmica.
Arquitectura de soluciones informticas, definicin de servicios, diagramas de interaccin,
diagramas de bases de datos, diagrama preliminar de red y distribucin de equipos.

Este documento debe contener los estudios de factibilidad, ya que los mismos permiten definir la
conveniencia o rentabilidad de diferentes alternativas de diseo de un determinado proyecto.

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La Ingeniera Conceptual no suele realizarse de forma rigurosa dentro de las instituciones, esta es una
falencia pues de su fortaleza depender la generacin de unos buenos trminos de referencia para la
contratacin de proveedores que realicen la construccin, de preferencia la ingeniera conceptual debe
realizarse sin enfocarse a un proveedor especfico sino a la solucin que se busca dar con el proyecto,
en la discusin de si debe realizarse este documento al interior de la entidad contratante o mediante
una consultora, resulta incierta una afirmacin categrica, si ocurre en ocasiones que unos deficientes
trminos de referencia desencadenan el fracaso o mediocre ejecucin de proyectos.

3.4. INGENIERA BSICA (IB)

la ingeniera bsica tiene por objetivo completar el alcance de la alternativa seleccionada durante la
fase de ingeniera conceptual y desarrollar un plan de ejecucin del proyecto que permita en cierta
medida comprometer fondos o iniciar la gestin para obtener el financiamiento requerido. durante
esta fase se fija el alcance del proyecto de manera concreta, se establecen las capacidades y las
caractersticas de los productos y servicios que genera el proyecto, se definen los aspectos
relacionados con el medioambiente y la seguridad, las filosofas operativas y la seleccin de
materiales documentando los resultados obtenidos de forma completa y adecuada. se establecen
adems las especificaciones detalladas que van a seguirse en las fases siguientes.

el conjunto de documentos de ingeniera con definiciones y clculos de los procesos principales,


seguridad, medio ambiente, estudio de riegos, implantacin y especificaciones definitivas para
compra de equipos mayores, estos ltimos son aquellos que por su especificidad, complejidad en la
configuracin, por ser hechos a medida o por su envergadura requieren un tiempo considerable para
llegar al lugar de la instalacin. la documentacin deber incluir:

bases y criterios de diseo (validacin y verificacin de la ingeniera conceptual).


definicin de requerimientos funcionales definitivos.
diagramas de flujo de procesos principales y auxiliares (definicin de normas a usar).
diseos definitivos incluidos clculos (de todas las especialidades que intervienen en el
proyecto).

descripcin del proceso y filosofa de operacin y control definitivos.


requerimientos de servicios y bienes complementarios definitivos.
estudios apropiados al proyecto.
plan de trabajo (conformacin del equipo de trabajo):

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establece un cronograma, designa los responsables y marca metas. las acciones que aparecen
incluidas dentro del plan de trabajo pueden ser seguidas, controladas y evaluadas por el responsable.
la ingeniera bsica se desarrolla en dos etapas: la primera consiste en la toma de datos y elaboracin
de requerimientos del usuario y en la segunda se desarrolla el resto de trabajos descritos
anteriormente. De esta manera la ingeniera bsica nos brinda un panorama muy amplio de lo que el
usuario puede esperar en base o sus requerimientos y al mismo tiempo nos brinda una plataforma til
para finalmente desmenuzar los aspectos finos de lo que comenz como una idea o concepto y que
podr ser plasmado, construido y explotado de la manera que el usuario final desee. La aceptacin de
esta ingeniera supone una base slida para el desarrollo de la ingeniera de detalle.

3.5. INGENIERA BSICA EXTENDIDA

En la fase de Ingeniera Bsica Extendida se complementa el conjunto de entregables elaborados en


la Ingeniera Bsica y se desarrolla un plan de ejecucin de proyecto que comprometa los fondos y
obtenga el financiamiento requerido para la ejecucin de las fases restantes del Proyecto.
Adicionalmente a lo elaborado durante la Ingeniera Bsica, se desarrollan entregables y se ejecutan
actividades adicionales que tienen alto impacto en la definicin detallada de Alcance del Proyecto,
puliendo y perfeccionando los cmputos de materiales y montaje, de tal manera de alcanzar una
mayor precisin en la estimacin de costos y plazos. En particular, en esta fase, se avanza en el diseo
de todos los equipos, optimizacin de la implantacin de equipos, anlisis de constructibilidad, diseo
de instalaciones de servicios, sala de control, subestacin elctrica, y dems instalaciones
involucradas.

3.6. INGENIERA DE DETALLE

La Ingeniera de Detalle constituye el aspecto ms importante en el desarrollo de lo que al inicio solo


fue concebido como una posibilidad, como una idea y que en esta etapa del desarrollo se visualiza ya
como algo tangible y real. Al inicio, cuando se desarrolla la ingeniera Bsica se toman en
consideracin todos los aspectos que determinarn el rumbo que tomar la ejecucin considerando la
viabilidad del proyecto, sin embrago, los detalles de estos aspectos son lo que determinarn la
funcionalidad y satisfaccin del usuario final.

Cuando iniciamos el desarrollo de la Ingeniera de Detalle ya contamos con los datos previos que nos
ayudan a definir los aspectos finos y finales del proyecto. Una vez analizados estos aspectos el
proyecto ser sometido a un filtro cuya intencin es pulir los detalles que pudieran ser considerados
un punto dbil en la ejecucin del mismo. Dentro de la Ingeniera de Detalle existen especialidades

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muy puntuales que hay que desarrollar e integrar para lograr un solo producto. Algunos de los puntos
bsicos a desarrollar en la Ingeniera de Detalle son:

Proyecto arquitectnico.
Planos de conjunto, plantas arquitectnicas, cortes o secciones, alzados, planos de fachadas,
detalles arquitectnicos.
Planos topogrficos.

Conjunto de Documentacin generada a partir de la Ingeniera Bsica que incluye todos los detalles
constructivos, por disciplina (Civil, Mecnica, Procesos, Elctrica, Telecomunicaciones,
Instrumentacin y Control, Sistemas Informticos) que debern estar aprobados para construccin.

IV. BIBLIOGRAFIA:

ALCANCES DE INGENIERIA. (CENTRO ARGENTINO DE INGENIEROS).


http://www.facet.unt.edu.ar/facetinforma/wp-content/uploads/sites/9/2016/09/SC01-01-0-
Alcances-de-Ingenier%C3%ADa.pdf.
https://www.ingenieriaquimica.net.
DISEO INGENIERIA Y PROYECTOS
http://ingenieria-proyectos.overblog.com/ingenieria-de-detalle

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