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CAPTULO 2: METODOLOGA PARA LA

ELABORACIN DEL PRESUPUESTO


ETAPAS DE LA PREPARACIN DEL PRESUPUESTO
Bien sea en el caso en que la empresa ya tenga implantado el sistema del
presupuesto como herramienta de planeamiento y control, o que se trate
de implementar, se deben considerar las etapas siguientes en su
preparacin.

1. Preiniciacin
2. Elaboracin del presupuesto
3. Ejecucin
4. Control
5. Evaluacin

PRIMERA ETAPA: PREINICIALIZACIN


Se evalan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan
las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la
gestin gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado,
mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el mercado, y otros),
se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por
la direccin y se estudia el comportamiento de la empresa.

SEGUNDA ETAPA: ELABORACIN DEL PRESUPUESTO


Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de
la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual estos planes adquieren
dimensin monetaria en trminos presupuestales.
Entonces, se procede segn las pautas detalladas a continuacin.
En el campo de las ventas, su valor depender de las perspectivas
de los volmenes a comercializar previstos y de los precios.
En el rea de produccin, se programarn las cantidades a fabricar
o ensamblar, segn los estimativos de ventas y as polticas sobre
inventarios de productos terminados.
Las compras se calculan en trminos cuantitativos y monetarios,
con base en los programas de produccin y en las polticas que
regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o
componentes.
TERCERA ETAPA: EJECUCIN
Es la puesta en marcha de los planes, con el consecuente inters de
alcanzar los objetivos trazados. En esta etapa, el director de
presupuestos tiene la responsabilidad de prestar colaboracin a las
jefaturas, con el fin de asegurar el logro de l os objetivos que se
consagraron en los planes. Igualmente, debe presentar informes de
ejecucin peridicos, de acuerdo con las necesidades de cada rea y con
sus metas propuestas.

CUARTA ETAPA: CONTROL


El presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de
todas y cada una de las actividades empresariales. Sin embargo, su
concurso sera incompleto si no se incorpora esta etapa de control, en la
cual mediante el monitoreo seguimiento y acompaamiento en tiempo
real, se puede determinar hasta qu punto puede marchar la empresa con
el presupuesto como patrn de medida.
Entre las actividades ms importantes para realizar en esta etapa, se
detallan las siguientes.
1. Preparar informes de ejecucin del presupuesto, por reas y
acumulados, que comparen numrica y porcentualmente lo real y lo
presupuestado.
2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas entre
lo previsto y lo ocurrido.
3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea
necesario, como ocurre, por ejemplo, c uando se presentan cambios
intempestivos de las tasas de inters.

QUINTA ETAPA: EVALUACIN


Al finalizar el perodo para el cual se elabor el presupuesto, se prepara
un informe crtico de los resultados obtenidos que contendr no slo las
variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones
y actividades empresariales.

REAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS PARA


PRESUPUESTAR
Las herramientas utilizadas en la elaboracin de presupuestos son
diversas y su valor radica en facilitar los clculos que favorezcan la
correcta ejecucin y el debido control del sistema presupuestario.

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La economa es trascendental por cunto el anlisis de factores
como la inflacin, la devaluacin y las tasas de inters desempea
un papel determinante en las proyecciones.
La estadstica proporciona instrumentos de suma vala, como los
mtodos de clculo de pronsticos, los nmeros ndices, las series
cronolgicas y los anlisis de regresin, entre otros, que son clave
para reducir el grado de incertidumbre.
La administracin suministra fundamentalmente conceptos
vinculados al planeamiento, la coordinacin de actividades y los
flujos de informacin; en este punto, se destacan herramientas
como la ruta crtica y el Gantt, que son fundamentales para el
control.
La contabilidad, al representar la expresin monetaria de las
decisiones gerenciales, sirve de soporte al sistema, por cuanto el
presupuesto se ha definido como la contabilidad hacia el futuro.
Las finanzas, adems de fomentar el anlisis global y sectorial del
sistema, promueven la evaluacin objetiva de las mejores
alternativas puestas a consideracin del cuerpo directivo.

REAS CRTICAS DEL PRESUPUESTO


Con base en el pronstico de unidades a vender, se calculan las unidades
a producir y el pronstico de inventarios, lo cual a su vez se utiliza para
elaborar el presupuesto de produccin.

PLANEACIN DE UTILIDADES A CORTO PLAZO


Se expresa por medio del presupuesto maestro y el plan financiero, donde
se coordinar con el desarrollo del documento y con la interpretacin de las
diferentes cdulas presupuestarias.
Para una adecuada realizacin de este proceso se requiere poner en prctica
lo presupuestado, ejecutarlo y controlarlo. stas sern las tareas de la
planificacin a corto plazo.
Si se presentara en la empresa un supervit, se debe prevenir donde invertir
los posibles saldos positivos. Si se presentara un dficit se debe estar en la
bsqueda de financiamiento a bajo costo, siempre vigilando tener un
equilibrio econmico financiero.
Instaurar un departamento de presupuesto donde conste de jefes
departamentales los cuales evaluarn: Anlisis del sistema contable, manual
de presupuestos, estandarizacin del presupuesto, sistema contable, control
de gastos.

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PROCEDIMIENTO PARA ELABORACION DEL
PRESUPUESTO
Caso de planeacin de utilidades a corto plazo.
Una vez que se opera el comit, se plantean algunas situaciones
concretas:
Ajustar el sistema contable el organigrama y coordinado con el
sistema propuesto.
Asignar responsabilidades de manera que cada persona se
comprometa con sus propios objetivos y los objetivos generales de
la empresa mediante un control de costos adecuado.
Hacer una revisin general del sistema contable.
Estandarizar los materiales y la mano de obra y definir la base de
aplicacin de los costos indirectos de fabricacin.
Redactar un manual de presupuestos y explicar la tcnica a quienes
posean muy pocos conocimientos sobre el tema o no lo
conocan.

Se fijan objetivos y polticas para el ao siguiente. Luego se pide al


contador la informacin sobre los resultados de las operaciones de los
ltimos periodos y un estimado para el ltimo trimestre del ao, teniendo
en cuenta la situacin financiera al finalizar el mes.
El contador anexa la siguiente informacin correspondiente al
comportamiento porcentual o anlisis vert ical del estado de prdidas y
ganancias.

Asimismo, se juzga procedente presentar la informacin asociada con los


balances.
El contador estima conveniente presentar a consideracin del comit del
estado de cambios en la posicin financiera con base en la i nformacin
reportada para el ao siguiente y la pronosticada para el actual, teniendo
en cuenta que la proyeccin hecha para el ltimo trimestre de este ao
contempla en pequeo margen de error.
Para contemplar la informacin acerca de la naturaleza de las
transacciones financieras se presenta en anlisis financiero
convencional, cimentado en los ndices de liquidez, rotacin,
endeudamiento y lucratividad.

Se hace un diagnstico estratgico empresarial donde se considera


prioritario revisar de manera siste mtica los siguientes aspectos:

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El objetivo, la funcin, las caractersticas de la organizacin y el
tipo de relacin con los clientes, ya que las fallas pueden comenzar
en la base.
El ambiente econmico, la idiosincrasia del consumidor y las
prcticas de la competencia, pues se cree que tales asuntos podran
utilizarse en provecho de la empresa o prevenirse favorablemente
al conocerse las debilidades o las amenazas.
La calidad de los recursos disponibles (capital, personal y
tecnologa) y la intensidad de empleo de los mismos.
El funcionamiento de la compaa en cuanto a su misin, recursos,
objetivos, polticas y planes, y su materializacin de ventas,
produccin, productividad, rentabilidad, estabilidad del personal,
etc.
El trabajo de las reas funcionales dispuestas por el seor Lloreda
en la estructura orgnica aprobada por la junta directiva

DEFINICIN DE LA MISIN Y LA VISIN


Formulacin de objetivos generales. Estos objetivos se concretan para
asegurar el crecimiento de las ventas, procurar una mayor rentabilidad y
propiciar la estabilidad financiera.

Establecimiento de objetivos especficos y estrategias

Instauracin de polticas

Con el soporte de los objetivos trazados, de las polticas y la informacin


recopilada en el punto anterior, se requiere elaborar las siguientes
cdulas presupustales:

Ventas e ingresos operacionales


Produccin: unidades
Consumo y costo de materias primas
Compras de materias primas
Mano de obra directa
Costos indirectos de fabricacin
Costos estndar productos A y B

En el presupuesto de ventas ponemos el producto Ay B con las


unidades vendidas y el precio de cada uno, adicional las ventas
totales de cada producto.

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EJEMPLO:
PRODUCTOS ESTIMADOS CANTIDADES PRECIOS VENTAS

X 40.000 $4.200 $168.000.000


Y 20.500 $8.000 $164.000.000
TOTAL $332.000.000

En el PRESUPUESTOS DE PRODUCCIN
Para concretar el programa de produccin se consideran tres factores: las unidades
existentes al comienzo del periodo, el estimativo de ventas y la poltica sobre
inventario fina! de productos terminados. La determinacin de la produccin
requerida se realiza as:
P = V + IF II
Factores consultados Producto A Producto B
Inventario final esperado xxx xxx
(+) Ventas presupuestadas xxxx xxxx
(=) Unidades requeridas xxxx xxxx
(-) Inventario inicial disponible
a dic. 31 del ao n xxxx xxxx
(=) Produccin requerida xxxx xxxx

En el Consumo y costeo de las materias primas


Al costear las materias primas exigidas por el programa de produccin, intervienen
los coeficientes de consumo de los insumos X, Y y Z para producir A y B, los
inventarios inicial y final, y los costos particulares a cada insumo. Debe aclararse
que para cuantificar los costos de adquisicin unitarios se considera la siguiente
frmula:

Costo unitario = Compras del insumo en el ao n x incremento esperado del


Estimado unidades adquiridas precio para el ao n+1

USO DE MATERIALES
El presupuesto de materia prima directa, muestra la cantidad estimada de
materiales y partes que se requieren para producir el nmero de unidades

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planificadas de artculos terminados en el presupuesto de produccin; no muestra
ningn importe. El insumo bsico de informacin es el nmero de unidades de cada
tipo de material y parte requeridos para fabricar cada unidad de artculo terminado,
por consiguiente, este, exige un cuidadoso estudio de los productos para determinar
las tasas unitarias de consumo, las cuales se multiplican por el nmero planificado
de unidades de artculos terminados que se producirn, para calcular las unidades
totales de los materiales y partes requeridos.

COMPRAS
El presupuesto de materia prima directa provee al gerente de compras los datos
que ste necesita para desarrollar un plan de compras, considerando tambin la
poltica de inventarios, logra planificar el nmero de unidades de cada materia prima
que debe comprarse para soportar los planes de produccin. Es importante que el
gerente de compras est enterado sobre los mercados para los artculos que debe
comprar, siendo su responsabilidad planificar los costos unitarios que se utilizarn
en el presupuesto de compras.

INVENTARIO DE MATERIALES
Al llegar a este punto, los gerentes habrn planificado los costos para la fbrica. Se
cuenta as con informacin para desarrollar las cifras monetarias de los inventarios
de Materia prima, Produccin en proceso, Artculos terminados. Se entregan el
director de planificacin y control copias de los presupuestos de produccin, materia
prima, compras, mano de obra directa y gastos indirectos de fabricacin. El personal
tcnico de asesora emplea estas cifras para calcular y compilar los datos que se
requieren en la determinacin de los niveles presupuestados de los inventarios
(unidades e importes) y el costo de los artculos vendidos. Es importante tomar en
cuenta el mtodo de flujo del costo de los inventarios que se emplear.

SUELDOS Y SALARIOS
Un primer paso ser definir, en estrecha coordinacin con el departamento de
administracin de recursos humanos, los requerimientos de personal para la planta
en todos sus niveles, necesidad de especializaciones, remuneraciones, polticas de
promociones y aumentos de sueldo, poca de ingreso de ese personal, planes de
vacaciones, programas de adiestramiento, lapso de la revisin del contrato
colectivo, etc. En este punto se debe contemplar las horas estndar de mano de
obra directa por unidades de artculos terminados y las cuotas promedio de salario
por hora planificados. Las bases as establecidas servirn para medir y controlar las
erogaciones reales y la determinacin de variaciones en cantidad y en precio.

COSTOS INDIRECTOS DE PRODUCCIN


Se basa en el presupuesto de produccin, siendo el departamento de gastos
indirectos el centro administrativo de la fbrica (electricidad, reparaciones, gastos
generales de la fbrica, servicios del edificio, etc.) Todos los gastos se planifican
por reas de responsabilidad, los costos se basan en el trabajo o volumen de
actividad el cual, a su vez, se basa ya sea en las estimaciones directas hechas por
los gerentes o las frmulas departamentales del presupuesto flexible.

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COSTOS DE OPERACIN
En este punto deben considerarse bsicamente los siguientes asuntos:

El gasto en que se incurrir por el desplazamiento de los artculos terminados


hasta el consumidor final.
La cobranza y depsito del precio del artculo adquirido por el consumidor
final.
Las polticas establecidas en el manual de operacin de la entidad en cuanto
a compensaciones al personal, depreciacin, amortizacin, incobrabilidad,
obsolescencia, planes de pensin, jubilacin, provisiones de pasivo, etc.

ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS


Los estados financieros pro-forma (tentativos o proyectados) son bsicamente la
proyeccin tanto del balance general como del estado de resultados, esto indica
que otra forma de pronosticar las necesidades y excedente a corto plazo es formular
estados de resultados y balances generales proyectados o estados financieros pro-
forma, los cuales permiten evaluar la posicin financiera que se prev para una
empresa Los estados financieros presupuestados son el resultado o suma de todos
los presupuestos, derivan de un sistema de control presupuestario integral y
requieren de una coordinacin extrema. El detalle mensual de los presupuestos
principales y sumarios permitir integrar los estados financieros bsicos, por medio
de tcnicas contables. Los presupuestos se encadenan por lazos lgicos, de
manera que el cumplimiento de los objetivos de uno, son la base para otros.
Cualquier pronstico acerca de requerimientos financieros implica determinar la
cantidad de dinero que se necesitar durante un perodo especfico, determinar qu
cantidad de dinero generar la empresa internamente durante el mismo perodo y
determinar los fondos requeridos para determinar los fondos financieros externos
una vez utilizados los internos.

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CAPTULO 3: PLANEACIN DEL MARKETING
Y PRESUPUESTOS COMERCIALES
DIAGNSTICO MERCANTIL ESTRATGICO
El diagnstico que propiciar la definicin de objetivos, estrategias y programas
atinentes al campo mercantil involucra en primer lugar la consideracin de las
fuerzas del entorno que nutren o restringen la capacidad competitiva y, en segundo
lugar, la importancia de Precisar las verdaderas posibilidades de la organizacin
para encarar de manera apropiada la competencia de compaas nacionales o
internacionales, con el fin de concretar las fortalezas y debilidades en el terreno
comercia! y la eficiencia en costos.

ANLISIS DEL AMBIENTE EMPRESARIAL

ASPECTOS DEMOGRFICOS
La evaluacin de los aspectos demogrficos cubre la segmentacin de los
mercados-meta por medio de indicadores como las tasas de natalidad y mortalidad,
la ubicacin de los consumidores potenciales (zonas rurales urbanas) y la
composicin poblacional (edad y sexo). En el mundo capitalista es frecuente
observar que las empresas atacan segmentos o nichos de mercado diferentes de
los tradicionales; es el caso de Johnson and Johnson que, a raz de la competencia
desatada en la lnea de productos para nios, lanz campaas en materia
promocional con el propsito de convencer a las mujeres adultas de la conveniencia
de utilizar el clsico champ para nios. Las variables demogrficas tambin
explican por qu muchos productos se comercializan con el rtulo "unisex" a fin de
captar el mayor nmero de consumidores posible. Los pronsticos de ventas
tambin encierran ndices decrecimiento que interpretan las tasas de evolucin
poblacional estimadas. Adems, los procesos de industrializacin, el centralismo en
la inversin pblica y la esperanza de alcanzar mejores condiciones de vida en los
centros urbanos han suscitado fenmenos migratorios que respaldan la actitud
empresarial de conquistar clientes en las ciudades. Por ltimo, el control de la
natalidad y una mayor longevidad derivada de los avances cientficos en la medicina
deben promover en el futuro la consolidacin de masas poblacionales ubicadas en
el grupo de la tercera edad hacia las cuales debern converger grandes esfuerzos
empresariales, ya que son personas diferentes en gustos y con un potencial
adquisitivo considerable. Valores sociales y culturales. Inciden notoriamente en los
comportamientos de consumo y, por consiguiente, son importantes al definir el
camino comercial de cualquier empresa.

POTENCIAL EMPRESARIAL
Aunque existen oportunidades de negocios y opciones de inversin, no debe
ignorarse que son aprovechables por parte de organizaciones que cuenten con fa
capacidad de producir y despachar los volmenes requeridos, que dispongan de los

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fondos necesarios o tengan el prestigio demandado para conseguirlos de los
inversionistas actuales, de posibles nuevos a portantes de capital o de las
instituciones financieras dispuestas a otorgar crditos. Las posibilidades de
comercializar nuevos productos, ampliar os volmenes de venas o usufructuar los
servicios prestados por distribuidores diferentes de los actuales, pueden tener el
aliciente o el contrapeso de la imagen empresarial y del posicionamiento comercial
logrado por los productos. Adems de la capacidad productiva y de la situacin
financiera que sin duda determinan la viabilidad de conquistar mercados, canalizar
recursos a programas de investigacin o comprometer fondos en proyectos de
inversin vinculados a las fusiones y absorciones empresariales, existen otros
factores internos que afectan en grado sumo las estrategias y los programas de
marketing. En un sentido amplio, cabra preguntarse qu importancia puede tener
la quiebra de un competidor o el comprobado incremento de la demanda si no se
tienen los recursos tcnicos para aumentar la produccin, no se cuenta con un
equipo doeo de vendedores para promover una mayor comercializacin o no se
tiene la capacidad para ofrecer un servicio posventa satisfactorio.

La evaluacin del potencial interno sera parcial si se pasaran por alto la capacidad
de generar valor agregado, las habilidades gerenciales, la admisin del riesgo y la
destreza de la mano de obra. En el primer caso, la organizacin debe conocer todos
los aspectos de la cadena de valor de sus productos de manera que cada uno de
los costos incorporados en el producto tenga como nica razn de ser la de
satisfacer las necesidades del cliente. En cuanto a la direccin de la organizacin,
es procedente reflexionar sobre las habilidades del cuerpo gerencial para negociar
tecnologas, evaluar alternativas de inversin, administrar el personal y arbitrar con
eficiencia los recursos financieros, como quiera que en estos elementos descansa
la viabilidad de adoptar tecnologas en las mejores condiciones financieras,
acometer proyectos de inversin o desarrollar productos con base en formulaciones
adecuadas y buscar el empleo ptimo de los diversos factores productivos, si se
quiere actuar en los mercados con precios razonables para los compradores.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Aunque las empresas definen objetivos de naturaleza financiera, social y fabril,
stos surgen de metas comerciales preliminares, como lo corroboran las reflexiones
siguientes:

No cabe hablar de rentabilidad sin la fijacin previa de metas comerciales


que respalden las utilidades! No cabe plantear metas de liquidez sin el
conocimiento de realizaciones comerciales generadoras de efectivo!
No cabe formular proyectos de actualizacin tecnolgica sin tener el aval de
estudios de mercados que los justifiquen! No cabe trazar objetivos de
retribucin del capital aportado por los inversionistas, sin indicar el cmo, o
sea, mediante el ejercicio incesante de la comercializacin! Estos conceptos
resaltan la importancia de la planificacin de las ventas para alcanzar los
objetivos empresariales, los cuales se pueden clasificar y estructurar a partir
de los criterios siguientes:

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OBJETIVOS MERCANTILES
Percepcin del valor de los productos por parte de los clientes
Nmero de productos posicionados con el argumento de la marca
Nivel porcentual de participacin en el mercado
Crecimiento de los volmenes de ventas
Puntos de venta
Cobertura geogrfica de los mercados
Nivel de participacin en las exportaciones del sector

OBJETIVOS FINANCIEROS
Tasa de rentabilidad sobre la inversin
Tasa de rendimiento correspondiente al dividendo por reconocer
Valorizacin de los ttulos de propiedad facciones)
Autonoma financiera y nivel de endeudamiento
Fortalecimiento de la liquidez empresarial
Inversin oportuna de los fondos monetarios sobrantes
Participacin en el capital social de otras empresas
Colocacin de acciones o bonos en el mercado de capitales

OBJETIVOS FABRILES
Fondos invertidos en investigacin y desarrollo de productos
Tasa de utilizacin de la capacidad instalada
Alcance del control de calidad de productos terminados
Ejecucin de proyectos de mejoramiento de la productividad
Disminucin del tamao del reproceso o re maquinado de productos
Empleo eficiente de la planta fsica
Minimizacin de accidentes de trabajo
Apropiada administracin de inventarios

OBJETIVOS CORPORATIVOS
tica en la conduccin de los negocios
Cumplimiento de obligaciones comerciales, financieras y laborales
Satisfaccin de necesidades del consumidor
Imagen ante compradores, proveedores y trabajadores
Imagen ante inversionistas, entidades financieras y grupos de inters.

Los objetivos enunciados tienen dimensiones a corto y largo plazos. Con frecuencia
la gerencia encara la solucin de conflictos organizacionales causados por el normal
enfrentamiento de propsitos entre quienes defienden una excesiva liquidez y
quienes juzgan desacertada esa poltica en economas inflacionarias por sus
repercusiones sobre la movilizacin de fondos. Los conflictos ocurren cuando los
encargados del abastecimiento dan importancia a los altos niveles de pedido para
aprovechar las economas de escala, y los financistas piensan que dicha actitud
provoca elevadas existencias de insumos y la consecuente inmovilizacin de
capitales. Tambin se originan cuando los defensores de una alta autonoma

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financiera se oponen radicalmente al endeudamiento, en contra de quienes opinan
que ste es favorable por el tratamiento tributario preferencial proporcionado a los
intereses y por la devolucin de capitales recibidos en prstamo cuando el poder
adquisitivo era mayor. Los conflictos acontecen en el terreno de los productos si
algunos defienden la poltica de concentrar los esfuerzos en la comercializacin de
pocos artculos segn el criterio de la especializacin y otros pretenden la aplicacin
de polticas orientadas hacia una gran diferenciacin con el propsito de atender
segmentos especficos del mercado. En el caso de los accionistas es comprensible
que la ejecucin de proyectos especiales con la expectativa de recuperar la
inversin a largo plazo, puede contemplar la no obtencin de dividendos a corto
plazo y, adems, para no comprometer el grado de control de la empresa, el rechazo
a la emisin de acciones y optar por el endeudamiento.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS


El diagnostico estratgico fundamentalmente las posibilidades de crecimiento de la
empresa o la consolidacin de su prestigio. En el pasado, los gerentes procuraban
adoptar polticas claramente dirigidas a estimular el crecimiento entendido como el
incremento sostenido de la venta con nuevos productos o con la conquista de
nuevos mercados. Con el paso del tiempo, las experiencias de empresas que al
crecer en forma desordenada generaron problemas mayores que los que
pretendan solucionar, justifican posturas directivas plasmadas en el acogimiento de
estrategias de consolidacin, mediante las cuales propende a la maximizacin de
las utilidades con el refuerzo de las reas donde existen ventajas competitivas.

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Estas estrategias se conciben para atender las exigencias de los mercados actuales
o para cubrir la demanda prevista en nuevos mercados, segn los criterios de
clasificacin sealados a continuacin.

PARA MERCADOS ACTUALES


Penetracin de Mercados: Consiste en crecer en el mismo mercado y con los
mismos productos. Algunas maneras de lograr penetracin de mercados seran:

Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes dentro


de la regin donde actualmente estamos.
Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todava no han adquirido.
Por ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un seguro de
vida, un seguro contra robo o contra incendio. Ofrecer a nuestros clientes
que nos han comprado un sistema de contabilidad, que ahora instalen un
sistema de control de chequeras., etc.

Desarrollo de Mercados: Esta manera de crecimiento consiste en vender en


nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta
manera de crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, se tiene

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la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de clientes
satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en una ciudad,
buscaremos ser regionales. Si somos regionales, creceremos de manera nacional.
Si ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer internacionalmente.

Integracin: En materia mercantil la integracin se da en forma horizontal cuando


se decide invertir directamente en la comercializacin de los productos creando un
sistema de distribucin propio o cuando se acuerda participar de manera total o
parcial en el capital social de los canales de distribucin empleados por la empresa.
La integracin tambin ocurre cuando se adquieren empresas rivales.

PARA MERCADOS NUEVOS


Desarrollo de Productos: Otra manera de crecer es desarrollando nuevos
productos. Un ejemplo de compaa que ha crecido con esta estrategia es la gigante
del software Microsoft. Crearon el sistema operativo MS-DOS, luego Windows,
sigue Windows 95, Windows 98, Windows millenium, Windows XP y ahora Windows
vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo sistema operativo.
Adems, han desarrollado otros productos que giran en torno a l como office
(Excel, Word, PowerPoint, Access).
Trata de crear nuevos productos que tengan relacin con los productos que manejas
actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes.

Diversificacin: Esta estrategia es la ltima recomendada, ya que involucra una


baja muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con los
productos y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos productos y
venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las actividades que estamos
haciendo no tienen ningn xito, cuando estamos anticipando cambios que
afectarn muy negativamente nuestra situacin actual, o cuando ya cubrmoslas
otras tres posibilidades de crecimiento.

Alianza estratgica: Estas alianzas se dan cuando el inters de concentrar


esfuerzos en nuevos mercados tiene el condicionamiento de adquirir nuevos
recursos o capacidades, en cuyo caso cabe la alternativa de intercambiar recursos
clave para incrementar la productividad y el rendimiento de las empresas
comprometidas en la alianza. La fusin de objetivos tambin puede ocurrir cuando
dos empresas establecen un joint Venture, materializado en un nuevo agente
econmico mediante el cual se busca integrar las ventajas competitivas de cada
empresa en los sistemas de distribucin, informacin privilegiada, tecnologas y
capacidad productiva.

ESTRATEGIA DE CONSOLIDACIN
Cuando no se desea optar por el crecimiento, o cuando este se ha convertido en un
problema para la empresa debido a su aleatoriedad o a su desenfreno, las empresas

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pueden optar por el tipo de estrategias de consolidacin, buscando beneficios
alternos sin necesidad de crecer. Estas estrategias son de tres tipos:

Atrincheramiento: Mediante el atrincheramiento, la empresa limita su


compromiso a sus productos existentes, optando por retirarse de los mercados ms
dbiles. De hecho, esta estrategia se opone al desarrollo de mercado.
Eliminacin de productos: Esta estrategia se presenta cuando una empresa
decide reducir el nmero de productos que se estn ofreciendo en el mercado,
debido a que considera que algunos segmentos de mercado son demasiado
pequeos o demasiado costosos para seguir con ellos. Se opone a la estrategia de
desarrollo del producto.

Retirarse del negocio: Es salir de uno o varios productos y de un mercado en


particular. Al salir de esta manera, es posible que se le est dando una nueva
oportunidad en el mercado a productos que, por falta de recursos en general, no
han logrado posicionarse de una manera efectiva.

INVESTIGACIN DE MERCADO
La investigacin de los mercados meta definidos para desarrollar las estrategias
corporativas es bsica porque aportara luces sobre las necesidades de los
compradores, a manera como ellos perciben el valor de un producto y su capacidad
de compra. Tales aspectos, as como la localizacin, las variables demogrficas, el
estilo de vida, los riegos incurridos al adquirir un bien y la capacidad adquisitiva
potencial, concurren a la segmentacin de los mercados, por cuanto nicamente los
bienes de la canasta familiar o de consumo masivo no requieren evaluaciones
profundas que alimenten la segmentacin. La segmentacin promueve la
estimacin global posterior de la oferta y la demanda, de cuya comparacin se
puede cuantificar el tamao del mercado factible que una empresa puede abarcar.
Segn Guiltinan y Paul L, Para ubicar nichos especficos del mercado se necesita
considerar la demanda primaria de una clase o forma de productos y la demanda
selectiva de una manera o un proveedor claramente identificados.

ESTRATEGIA DE LA DEMANDA PRIMARIA


La demanda primaria es aquella demanda para una clase de producto. Las
estrategias, para este caso, las concentramos en dos grandes grupos: para
atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los
usuarios.

ESTRATEGIAS PARA ATRAER A LOS NO USUARIOS


Aumentar la disposicin de compra: Esta estrategia incita, atrae o motiva a
los no usuarios a que conozcan el producto y lo consuman. En economas muy
desarrolladas esta estrategia no sera importante si los productos estn bien

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establecidos, pero sera vital en un mercado nuevo con una cultura diferente como
el nuestro.
Una manera de estimular esta estrategia, es demostrando los beneficios que tiene
el producto. Los beneficios pueden ser ya conocidos por los usuarios, pero muchas
veces no. La eleccin de un producto en especial puede ser el resultado de otros
factores motivacionales, ms no por el conocimiento en s de sus bondades.

Aumentar la capacidad de compra: Busca atraer a aquellos clientes


potenciales, que por cuestiones econmicas o de difcil acceso a los productos aun
no los han podido consumir. Es muy posible que en condiciones ms favorables se
pueda cautivar a un buen grupo de no usuarios.
Una manera de conseguir esto es a travs de precios bajos, que haga ms fcil su
adquisicin.

EVALUACIN DE LAS POSIBILIDADES COMPETITIVAS


Esta evaluacin surge de definir el mercado meta a partir de las fronteras que
plantean la clase, la forma y las marcas de los productos o de la empresa fabricante,
en cuanto facilita el conocimiento de los productos competidores directos o de los
sustitutos. Establecido el mercado objetivo, es pertinente identificar los
competidores, examinar las fuerzas competitivas (ingresos de nuevas empresas,
creacin de bienes sustitutos, poder de negociacin de proveedores, compradores,
intensidad de la competencia) y, con base en el anlisis de las ventajas
competitivas, acoger las estrategias de marketing que avales las opciones de
crecimiento o de consolidacin.

PLANEAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LOS COSTOS DE


PRODUCCIN Y LOS GASTOS OPERACIONALES
Destacar cmo la aplicacin de los postulados Centrales de la reingeniera
(mejoramiento constante de la calidad, racionalizacin de operaciones,
mejoramiento de los productos y servicios, y nfasis en la atencin al cliente) incide

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positivamente. En la reduccin de costos y en las estimaciones de menores
exigencias presupustales en cuanto a remuneracin, consumo de materiales
directos e indirectos y apoyo a la produccin.
EFECTOS DE LA REINGENIERA Y LA TECNOLOGA DE LO INFORMACIN
SOBRE LOS COSTOS Y LOS PRESUPUESTOS
Es habitual que en los crculos donde se debaten y estudian temas como las fuerzas
econmicas mundiales imperantes, el vertiginoso progreso tecnolgico, el avance
de las telecomunicaciones, el cambio de los paradigmas aplicados a la tecnologa
de la informacin y las modas o corrientes que mueven opiniones sobre la
conduccin de empresas, exista la preocupacin acerca de ideas y soluciones que
puedan recomendarse para generar riqueza en un sistema econmico global o
aumentar el valor de la organizacin en el mercado, como consecuencia del
posicionamiento adquirido ante sus pblicos.
En consecuencia, segn lo expuesto por expertos en el campo de la reingeniera,
renovar la capacidad competitiva no es cuestin de hacer que la gente trabaje ms
duro, sino de aprender a trabajar de otra manera. Este precepto sumado a la
recompensa del trabajo por su rendimiento mas no por el tipo de cargo ocupado en
la organizacin, al hecho de reconocer que cualquier producto, proceso o servicio
entra a la fase de la obsolescencia una vez cubre sus gastos y a la tcita aceptacin
del principio empresarial japons "cuanto ms pronto podamos abandonar el nuevo
producto de hoy, tanto ms fuertes y rentables seremos", somete a prueba diversos
postulados defendidos con ahnco por la gerencia tradicional.
MEJORAMIENTO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
El papel que desempean las compaas, por encima de las superfluas
consideraciones de engranaje organizacional, creado para multiplicar dinero,
consiste en participar activamente en el mercado y proporcionar oportunidades
crecientes de empleo mediante la innovacin, el permanente mejoramiento y la
investigacin. Estos frentes de accin, que comprometen el trabajo conjunto de
marketing y produccin, deberan incorporarse inclusive en los presupuestos
anuales y requieren enfoques diferentes en cuanto al modo tradicional de hacer las
cosas. En el caso de diseo y lanzamiento comercial de nuevos productos, los
japoneses han legado postulados mercantiles, como realizar profundas
investigaciones de mercados acerca de productos que no estn en el mercado o
dar poca importancia a las apreciaciones financieras por parte de los compradores
de bienes ofrecidos por los sectores de la informacin y las comunicaciones, lo cual
explica el xito de artculos como el walkman, el telefax y el telfono para vehculos.
Una herencia que no puede menospreciarse surge de las estrategias adoptadas por
empresas coreanas y taiwanesas, para las cuales, cuando un producto se coloca
con xito en el mercado, es imprescindible concebir el xito como el peldao para
pensar en otro.

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MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
Al explicar las siete enfermedades mentales enunciadas por Edward Deming como
condicionantes de la competitividad en el nuevo orden econmico mundial, Mary
Walton7 resalta el grave error de manejar compaas con base exclusivamente en
cifras visibles (contando el dinero), y no considerar costos ocultos no menos
importantes, corno la insatisfaccin de un cliente o las utilidades no percibidas por
el subempleo de la capacidad instalada, la insatisfaccin laboral, la parlisis del
proceso productivo por la ausencia de programas de mantenimiento o el alejamiento
de compradores a quienes se suministraban bienes de reconocida calidad pero con
una lamentable calidad del servicio. En esta direccin, Deming sugera que el
mejoramiento incesante de la calidad se traduce en mejores costos por el hecho de
reducir el reproceso y las demoras, y porque provoca un mejor empleo del tiempo
de las mquinas, lo cual, a su vez, se traduce en mayor productividad. Si se
pretende que en los presupuestos y los estados financieros desaparezca el rubro
de las devoluciones.

REDUCCIN DE COSTOS
Los objetivos asociados con la racionalizacin de las operaciones y el mejoramiento
de las calidades forzosamente convergen a la disminucin de los costos, Por
consiguiente, esta meta merece un sitial secundario, ya que cuando se centran
esfuerzos en los ahorros pasan a un segundo plano la calidad y la eficiencia, debido
a que casi siempre los fines relativos a la restriccin de gastos y costos tienen
horizontes de planeamiento a corto plazo.
FOMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
El incremento de la productividad tiene implicaciones sobre el coste y la
presupuestacin, por cuanto ella confronta el consumo de los principales factores
productivos dinero, materiales, horas-mquina, horas-hombre-con el valor agregado
que reportan. Para estimular la productividad no basta instalar equipos de alta
tecnologa, sistematizar operaciones y adquirir las ltimas versiones de
computadores y software si las personas cumplen tareas que aportan poco o que
tienen un valor insignificante en organizaciones burocratizadas, si se ubican en
cargos donde no pueden desplegar sus potenciales y habilidades, y s el trabajo de
hacer y mover cosas se realiza aislado de las actividades inherentes a los empleos
de conocimientos y servicios. En consecuencia, para mejorar la productividad el
gran reto de la gerencia consiste en acentuar el conocimiento que los trabajadores
tienen de su oficio, que ellos asuman el compromiso de ensear a los dems, y
establecer escalas remunerativas desprovistas de coeficientes como el nmero de
subalternos y el tamao del presupuesto.
PRESUPUESTO DE COMPRA Y CONSUMO DE MATERIALES
El proceso de planeamiento empresarial incorpora la toma de decisiones sobre la
adquisicin y la tenencia de las materias primas y las partes o componentes
empleados en la fabricacin de los artculos terminados que, segn las

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predicciones, se colocarn en los canales de intermediacin comercial previstos o
se entregarn a los consumidores finales. Por ello, al sentar las pautas del sistema
de planificacin y control aplicado a la administracin de los elementos que se
vinculan directa o indirectamente a la produccin, deben contemplarse los
requerimientos de insumes estimados a cuya cuantificacin concurren los
estndares por producto y los pronsticos de produccin fijados en el plan
seleccionado, los niveles de inventarios y las adquisiciones. Como estos aspectos
condicionan el manejo financiero de cualquier organizacin, dadas sus
implicaciones sobre el comportamiento de los flujos productivos y de caja, se
impone acoger un orden en secuencia que d cabida a la preparacin de los
siguientes presupuestos.
PRESUPUESTO DE EFECTIVO
Destacar la importancia del presupuesto de efectivo como instrumento al que
puedan recurrir las empresas para lograr las metas de liquidez trazadas por la
gerencia, predecir la consecucin de recursos de financiamiento y realizar la
valuacin de empresa.
Planificacin y el control de la inversin (Ci), condiciona decisiones sobre los gastos
(CG) asumidos para avalar el quehacer comercial de las empresas y, como se
demostrar a continuacin, tiene injerencia directa sobre las pretensiones
financieras concernientes al margen de utilidad, la movilizacin o rotacin de los
recursos invertidos y la rentabilidad de la inversin.
DEMANDA DE FONDOS MONETARIOS
Las empresas deben poseer fondos monetarios para respaldar sus transacciones
normales, especular con los precios o para fines de proteccin, debido a que
contingencias como la inoportuna cancelacin de deudas por parte de los
compradores altera los pronsticos monetarios. Los fondos disponibles para
atender las transacciones se encauzan a la cancelacin de las obligaciones que
surgen de la evolucin normal de los negocios.
POLTICA CREDITICIA
Si las pautas del crdito se centran en el otorgamiento de plazos, cuanto mayor sea
la flexibilidad ms tardar la recuperacin de la cartera, lo cual afecta la captacin
de fondos monetarios. Si, por el contrario, se recurre a los descuentos por pronto
pago, se
Fortalecer la posicin de liquidez. El estudio de las variables que contempla la
gestin crediticia indica que a toda empresa le convendra vender de contado y
comprar al crdito, ya que esto implica poder efectuar negocios que reportan fondos
lquidos con poder adquisitivo actual y cancelar deudas mediante el uso de recursos
con una capacidad real de pago disminuida por la inflacin.

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PROCESO DE ELABORACIN DEL PRESUPUESTO
La confeccin del presupuesto de efectivo debe partir del conocimiento del saldo
existente al comienzo del periodo de planeamiento. Para determinar las
disponibilidades correspondientes a cada uno de los sub periodos (meses,
bimestres, trimestres), a este valor se le agregan las entradas previstas, que
incluyen las ventas de contado, la recuperacin de cartera, los intereses
provenientes de inversiones en ttulos valores redimibles a corto plazo o de fondos
depositados en cuentas que proporcionan beneficios financieros, los dividendos
reconocidos por inversiones en otras empresas o las ventas de activos fijos. La
captacin de fondos monetarios tambin puede derivar de aportes de capital, de
crditos a corto plazo o de la colocacin de bonos en el mercado.

LAS NORMAS INTERNACIONALES DE CONTABILIDAD Y EL FLUJO


DE CAJA DE NORMAS INTERNACIONALES
El mundo se encuentra en el punto intermedio de dos grandes cambios: una
integracin global creciente (por medio del comercio, la tecnologa, los flujos de
capitales y la migracin) y la disminucin en los niveles de intervencin del Estado.
Las organizaciones se encuentran abocadas a desempearse en un entorno
globalizado, aun cuando estn determinadas por un contexto local. Es un aspecto
que se refleja sobre el entorno contable y genera un modelo que incluye prcticas
contables propias que podran llamarse modelo de normas internacionales, cuyo
propsito es la armonizacin internacional de la contabilidad financiera.

UTILIZACIN DE LAS NORMAS INTERNACIONALES PARA LA


PROYECCIN DEL ESTADO DE FLUJO DE CAJA
La elaboracin de un estado de flujo de caja actualizado de acuerdo con la
normatividad internacional permite a la organizacin desarrollar competitividad
internacional al hacer que su informacin se pueda entender, analizar, proyectar y
comparar de una manera universal dentro de las normas de contabilidad existentes.
Esto hace que la informacin de la compaa pueda ser utilizada por una persona
interesada en hacer negocios con ella, aunque est en cualquier parte del mundo.
Como un alcance podemos acotar que las empresas deben confeccionar un estado
de flujo de efectivo, de acuerdo con los requisitos establecidos en la NIC 7, vigente
para los estados financieros que cubran periodos que comiencen el 1 de enero de
1994; deben presentarlo como parte integrante de sus estados financieros, para
cada periodo en que sea obligatoria la presentacin.
PRESUPUESTO DE PROMOCIN DE VENTAS
En teora, la promocin de ventas incluye diversos incentivos otorgados a los
consumidores o a los canales de distribucin minoristas o mayoristas, mediante los
cuales se pretende una respuesta inmediata de tales pblicos en mayores compras,
ensayos de nuevos productos y defensa de espacios en las estanteras dispuestas
por los almacenes distribuidores para la exhibicin de productos. La promocin es

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recomendable cuando se trata de comercializar bienes que no tienen imagen de
marca, no tienen rasgos o atributos con los cuales destacar diferencias frente a
bienes rivales, estn dirigidos a la poblacin infantil (muy susceptible ante los
obsequios), no requieren profundos anlisis para ejecutar la accin de compra o
participan modestamente en el mercado. La promocin dirigida a los consumidores
finales se efecta con el apoyo de estmulos, como obsequios, concursos o rifas,
muestras gratuitas, distribucin de catlogos, demostraciones peridicas en
almacenes, cupones a utilizar en el ofrecimiento posterior de bienes o servicios a
menor precio sin costo, y los premios por el uso frecuente por parte de compaas
areas que, con base en indicadores como el nmero de pasajes o la distancia
recorrida, conceden a los pasajeros descuentos en los pasajes.

La promocin dirigida a los intermediaros busca el apoyo requerido para la


comercializacin vigorosa y decidida de sus productos. Entre las alternativas
promocionales ms conocidas se encuentra la entrega de mercancas extras sin
costo alguno como contraprestacin a la actitud del distribuidor de mantener
existencias no necesariamente compatibles con las tendencias de ventas.

El presupuesto aplicado a la promocin de ventas incorporar los costos unitarios


de cada instrumento promocional utilizado y la intensidad o frecuencia contemplada
En tal sentido, el costo de los catlogos ilustrativos ser igual al nmero de
catlogos a editar por el costo promedio de los mismos. En el caso de nuevos
productos cuyo conocimiento se desea impulsar, el costo unitario que asume la
empresa en su produccin. Si se analiza la modalidad promocional de las lneas
areas de otorgar pasajes gratuitos, los registros indicarn cuntos pasajeros
ganaron el precio para los itinerarios nacionales e internacionales. Tales datos,
aunados al cmputo de los costos en que incurre una compaa paras movilizar un
pasajero nacional o internacionalmente, permitir, la cuantificacin de los costos. El
presupuesto anual de promocin interpretar la sumatoria de los costos estimados
para cada instrumento promocional.

FUENTE BIBLIOGRFICA
Presupuestos; Un enfoque de direccionamiento estratgico,
gestin, y control de recursos, Jorge E. Burbano Ruiz , Cuarta edicin.

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