ANLISE DE UM PROCESSO EMPRESARIAL PARA REDUO DE CUSTOS

ATRAVS DA METODOLOGIA SEIS SIGMA

Cristine Hermann Nodari1

Eliana Andrea Severo2
Julio Cesar Ferro de Guimares3
Zaida Cristiane dos Reis4
Eric Charles Henri Dorion5

Resumo: O Seis Sigma foi impulsionado por uma estreita compreenso das necessidades dos clientes, pelo uso
disciplinado de fatos, dados e anlise estatstica, assim como a ateno esforada gesto, melhoria e reinveno
dos processos de negcios. Este artigo teve por objetivo apresentar um estudo de caso de uma unidade
empresarial, de uma indstria qumica, no setor de cobrana, para reduo dos vencidos. A anlise de dados
utilizou a metodologia Seis Sigma, demonstrando as vantagens de aplicao na melhoria do processo, reduo de
custos e satisfao do cliente. Por fim, ressaltam-se as limitaes do estudo.
Palavras-chave: processo, qualidade, seis sigma.

Abstract: Six Sigma was driven by close understanding of customer needs, disciplined use of the facts, data and
statistical analysis, and diligent attention to managing, improving and reinventing business processes. This
article aims at presenting a case study of a business unit, a chemical in the collection industry, to reduce the
vanquished. Data analysis used the Six Sigma methodology, demonstrating the advantages of application in
process improvement, cost reduction and customer satisfaction. Finally, we emphasize the limitations of the
study.
Key-words: process, quality, six sigma.

1 INTRODUO
No atual ambiente globalizado e de intensa competitividade, a busca pela
qualidade tornou-se um importante indicador para o sucesso de uma empresa o que traz como
consequncia a necessidade de mudanas constantes nas melhorias de seus processos para
adquirir vantagem competitiva.
De acordo com Pestorius (2007) o Seis Sigma (6) obteve diversas definies
ligadas eficincia nas operaes, melhoria de processo e sua excelncia nos negcios. Ao
incorporar elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o
desempenho virtualmente livre de erros.
Neste sentido, o padro Seis Sigma, de 3,4 problemas por milho de
oportunidades, uma resposta ao aumento do nvel de expectativa dos clientes e crescente
complexidade dos produtos e processos modernos.

1
Mestre em Administrao (UCS), Doutoranda em Administrao (PUC-RS/UCS). cristine.nodari@gmail.com
2
Mestre em Administrao (UCS), Doutoranda em Administrao (PUC-RS/UCS). elianasevero2@hotmail.com
3
Mestre em Engenharia da Produo (UFRGS), Doutorando em Administrao (PUC-RS/UCS)
juliocfguimaraes@yahoo.com.br
4
Mestre em Engenharia da Produo (UFRGS), Doutorando em Administrao (PUC-RS/UCS)
zcreis@gmail.com
5
Doctorate degree in Business administration - Universit de Sherbrooke Canada a Master degree of Business
Administration - Universit Laval Canada. He is currently professor at the University of Caxias do Sul (RS).
echdorion@gmail.com
 2

Assim, as ferramentas utilizadas no Seis Sigma so aplicadas dentro de um

modelo simples de melhoria de desempenho, alm, claro da reduo da variao dos
processos da organizao, por meio da aplicao sistemtica de diversas ferramentas
estatsticas dentro da estrutura conhecida pela sigla DMAIC (Define, Measure, Analyze,
Improve, Contro), aprimoramento do mtodo conhecido como PDCA (Plan, Do, Check,
Action). O Seis Sigma exige a mudana de alguns dos principais fluxos de valor empresariais
(PANDE, 2001) .
O objetivo do trabalho foi a aplicao da ferramenta Seis Sigma na reduo da
quantidade de vencidos no contas a receber de uma empresa. A escolha da empresa para
realizao desse estudo justifica-se pela histria consolidada de implantao da ferramenta
Seis Sigma em seus processos. Este artigo est dividido em 4 sees. A seo 2 apresenta o
referencial terico abordando os processos empresarias de qualidade e a programa Seis
Sigma. A seo 3 aponta os principais direcionadores metodolgicos da pesquisa, a seo 4
apresenta a anlise e discusso de cada etapa metodolgica do Seis Sigma. E por fim, a seo
5 que apresenta as consideraes finais sobre a aplicao de um projeto Seis Sigma em um
processo empresarial.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Processos empresariais de qualidade

Nas anlises gerenciais, possvel identificar uma intensa preocupao com as

questes de qualidade e sua busca no atendimento a satisfao do cliente. Pela interpretao
de Tachizawa e Faria (2007), as organizaes entendem que o aumento de produtividade est
relacionada ao melhor resultado econmico. Neste sentido, para atingir esta situao,
preciso enfatizar a importncia da inteligncia desenvolvida no meio fabril, da sinergia das
pessoas e da qualidade nos processos.
Meirelles (2001) argumenta que a gesto de qualidade por processos refere-se a
mtrica de processos, assim, cada ponto de verificao da qualidade pode ser avaliado por um
os mais pontos especficos da categoria estudada.
Na contextualizao de Paladini (2000) ainda existe uma dificuldade em
acertar o conceito de qualidade, para se direcionar o processo da qualidade necessria a cada
empresa. Neste sentido, entende-se que a qualidade seja difcil de conceituar, porm,
fundamental busc-la incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e
 3

diferencial estratgico.
possvel observar que as empresas que no investem em qualidade, desde os
pequenos detalhes aos maiores planejamentos estratgicos integrados, esto perdendo espao
para outras que investem e colhem o retorno, seja ele atravs da fidelidade do cliente e da alta
rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdcios produtivos atravs de uma
otimizao das operaes tornando-as mais eficientes. Assim, fica evidente que o
investimento na qualidade to importante ou at mais que os investimentos nas reas
funcionais da empresa.
Dentre os processos empresariais de qualidade possvel identificar etapas que
facilitam a anlise da qualidade, tais como: anlise geral do processo, planejamento,
organizao, controle, implementao, anlise de indicadores e educao continuada.
A conscientizao para a qualidade junto aos gestores de processos pode
desenvolver dentro das equipes de trabalho um senso crtico mantendo a evoluo continuada
dos meios de qualidade adequados aos processos especficos de cada organizao.

2.2 Seis sigma

Criado na Motorola na dcada de 80, e marca registrada da Motorola Inc., o

Seis Sigma representou uma contribuio posterior ao programa Total Quality Management
(TQM). As limitaes do TQM incluam a falta de objetivo especfico, diferentemente, do
Seis Sigma que possui uma meta concreta, que consiste em conseguir menos de 3,4 defeitos
por milho de oportunidades. De certa forma, mais do que um sistema de gesto com
fundamento cientfico, o TQM era uma filosofia, mas no colocava o foco nas medies,
enquanto no Seis Sigma, elas exercem papel fundamental.
De acordo com Pestorius (2007) o Seis Sigma obteve diversas definies
ligadas eficincia nas operaes, a melhoria de processo dos negcios e, a excelncia do
processo. O programa Seis Sigma a implementao rigorosa, concentrada e eficaz de
princpios e tcnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de
muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho de um processo
virtualmente livre de erros.
Sigma () uma letra do alfabeto grego utilizada pelos estatsticos para
mensurar a varincia em qualquer processo. O desempenho de uma empresa medido pelo
nvel sigma de seus processos empresariais. Tradicionalmente, as empresas aceitavam nveis
de desempenho de 3-Sigma ou 4-Sigma como normais, apesar de saberem que esses
 4

processos criam entre 6,2 mil e 67 mil problemas por milho de oportunidades.
O padro Seis Sigma, de 3,4 problemas por milho de oportunidades, uma
resposta ao aumento do nvel de expectativa dos clientes e crescente complexidade dos
produtos e processos modernos. As ferramentas utilizadas no Seis Sigma so aplicadas dentro
de um modelo simples de melhoria de desempenho, alm, da reduo da variao dos
processos da organizao, por meio da aplicao sistemtica de diversas ferramentas
estatsticas dentro da estrutura DMAIC.
importante salientar que a pea-chave para os bons resultados do Seis Sigma
sem dvida as pessoas. Por isso, primordial a escolha de pessoas com as caractersticas
necessrias para participar dos Projetos Seis Sigma. De acordo com Garrido (2005) h
necessidade da importncia de se formar pessoas com perfil apropriado para Master Black
Belts, Black Belts, Green Belts, Yellow Belts e White Belts. So colaboradores, que alm de se
transformarem em especialistas no mtodo e nas ferramentas do programa, so agentes de
mudanas que implementaro a cultura Seis Sigma na organizao.
O Seis Sigma exige a mudana de alguns dos principais fluxos de valor
empresariais (PANDE, 2001) . o meio pelo qual as metas estratgicas da organizao sero
alcanadas. Esse esforo no pode ser liderado por outro que no seja o presidente ou diretor
da empresa, pois o responsvel por seu desempenho como um todo. Dessa forma, a
implantao do Seis Sigma no ambiente empresarial deve seguir um fluxo dos Campees ou
Patrocinadores ao Master Black Belt seguido pelo Black Belt e Green Belt. Richard et al.
(2011) afirma que algumas organizaes usam cores adicionais, tais como Yellow Belt , para
os funcionrios que tm formao bsica em ferramentas Seis Sigma e, geralmente,
participam de projetos e, White Belts para aqueles formados localmente nos conceitos, mas
no participam da equipe do projeto.
A tendncia no Brasil o crescimento uma vez que, empresas focadas no Seis
Sigma so mais competitivas, inovadoras, tm melhor retorno financeiro, menores custos e
principalmente consumidores mais satisfeitos (SOUSA, 2006). Alm disso, a ferramenta pode
ser aplicada a qualquer segmento empresarial o que abre o leque de oportunidades e ganhos
para os consumidores. Nos ltimos anos, alguns profissionais tm combinado o Seis Sigma
com as ideias de manufatura enxuta na criao de uma metodologia chamada Lean Seis
Sigma como corrente complementar, com foco no controle de resduos, destinada a promover
a excelncia empresarial e operacional (KIERAN et al., 2010).
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3 METODOLOGIA

Cooper e Schindler (2003) afirmam que a aplicao da metodologia de

pesquisa possibilita habilidades necessrias para resolver problemas e desafios de um
ambiente de tomada de decises. Trata-se de um procedimento intelectual para adquirir
conhecimentos pela investigao de uma realidade e busca de novas verdades sobre um
determinado fato (FACHIN, 2001). Dessa forma, o objetivo fundamental de uma pesquisa
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos.
Assim, o mtodo de trabalho escolhido o estudo de caso exploratrio, de
cunho descritivo, uma vez que se prope a descrever e analisar um fenmeno, dentro do seu
contexto (YIN, 2005) em uma empresa industrial, maior fornecedora de gases industriais e
medicinais da Amrica do Sul. O objetivo do trabalho foi a aplicao da ferramenta Seis
Sigma na reduo da quantidade de vencidos no contas a receber de uma unidade da empresa.
A explorao particularmente til, de acordo com Cooper e Scindler (2003)
quando os pesquisadores no tm uma ideia clara dos problemas que vo enfrentar durante o
estudo. Os autores lembram, tambm, que os estudos exploratrios so primeiramente teis na
gerao das hipteses centradas nos fenmenos sob investigao. Por isso, antecipou-se que a
pesquisa resultaria na emergncia de hipteses de investigao. Para anlise dos dados foi
realizada a regresso mltipla para mensurar relaes lineares entre as variveis a fim de
entender o tipo de relao, a direo e a fora de associao, identificando a previso e
explicao de variveis independentes sobre varivel dependente (HAIR et al. 2006). As
etapas de anlise estatstica utilizadas nesse artigo foram evidenciadas junto discusso de
resultados para facilidade de entendimento. Para interpretao de dados foi utilizado o
software Minitab verso 14.

4 ESTUDO DE CASO

Para a realizao do trabalho foi escolhida uma empresa multinacional do setor

de qumica industrial de capital privado e com fins lucrativos que foi fundada em 1912, no
Brasil, e atualmente possui 252 unidades empresariais nos 26 estados brasileiros. A empresa
iniciou suas atividades desenvolvendo o processo de solda acetilnica com produo de
geradores de acetileno. Seus produtos contemplam uma ampla gama de gases industriais e
medicinais, alm de servios atravs de fornecimento de equipamentos para indstria e
hospitais.
 6

A escolha da empresa para realizao desse estudo justifica-se pela histria

consolidada de implantao da ferramenta Seis Sigma em seus processos. A empresa,
subsidiria de uma das maiores empresas de gases industriais e medicinais do implantou a
ferramenta nos Estados Unidos no ano de 2000. Treinou e formou cinquenta Black Belts, pelo
Six Sigma Academy (EUA), hoje denominada SSA & Company, demonstrando um resultado
do primeiro ano de lucratividade em melhoria de processos de 16,5% acima da meta prevista
que era de US$ 17 milhes. Em 2001, a implantao ocorreu nos pases da Amrica Latina e
2002 nos pases Hispnicos. Em 2003 consolidou a implantao da ferramenta em toda a
organizao com objetivo de realizao de projetos que visassem a reduo de custos e
melhorias de produtividade em seus mais diversos processos.
Alm disso, a empresa mantm um Programa de Relacionamento com seus
clientes na qual possibilita o treinamento e capacitao em nvel de Green Belt, agregando
valor ao cliente e tambm empresa fidelizando os principais clientes e formando parcerias
estratgicas dos quais se destacam com a Electrolux, Randon, Companhia Siderrgica
Nacional (CSN), Braskem, Marcopolo, AmBev, Embraco, Philip Morris, Novartis, entre
outras.
Os dados foram coletados em uma das unidades da empresa localizada na
regio metropolitana de Porto Alegre (RS), no setor de Contas a Receber, que apresentava um
vencido de R$ 1.298.000 por motivos que se manifestavam desde a inadimplncia dos clientes
at falhas ocorridas na emisso de notas fiscais. O prazo mdio de recebimento (PMR) da
empresa estava em 110 dias, muito superior ao prazo mdio de faturamento (PMF) de 28 dias
de emisso da nota fiscal. O Date Sales Outstanding (DSO) encontrava-se em 58 dias.

Fase Objetivo Ferramenta Proposta

Nesta fase foi identificado o
rvore Critical To (CT)
mapeamento das entradas (X) e a
Suppliers-Input-Process-Output-
sada (Y) do processo que iro
Definir Customer (SIPOC)
atender s Caractersticas Crticas
Mapa de Processo
para Satisfao do Cliente (CTS),
Matriz Causa e Efeito
no caso a prpria empresa.
Esta fase compreendeu o
Anlises do Sistema de Medio
conhecimento para medio do
Medir Capacidade de Processo
comportamento atual do processo e
Estatstica Descritiva
o quanto deveria melhorar.
Fase que se inicia a tomada de
deciso analisando as causas (X)
Analisar Failure Mode Effect
potenciais para transformar as
Analysis(FMEA)
descobertas em aes de melhoria.
Testes de Hipteses
Otimizao e implementao das
Melhorar Design of Experiment (DOE)
melhorias do processo
Controlar Nesta fase mantm-se o esforo Planos de Controle
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para controlar os X potenciais Procedimentos de Operao

melhorados e otimizados
proporcionando a sustentabilidade
e a rentabilidade do projeto.
Figura 1 Ferramentas utilizadas no estudo
Fonte: Elaborao prpria.

O programa Seis Sigma foi iniciado em agosto de 2009 e desenvolveu uma

anlise prvia da situao atual com o levantamento e conhecimento do problema para a
proposio posterior de melhoria e meta de 37% de reduo de prazo do atraso nos
pagamentos (30 dias). Ou seja, considerando o objetivo proposto o impacto seria de R$
80.804,40/ano de reduo das despesas financeiras com a proposta. Alm disso, o Imposto
sobre Servios (ISS) recolhido sem retorno, destacados nos faturamentos incorretos de
servios, apresentava uma mdia dos ltimos trs meses de R$ 17.000 de perdas. Ainda, na
anlise realizada na conta-corrente da unidade demonstrava um faturamento vista em torno
de R$ 60.000 pagos somente em 30 dias e no em 28 dias gerando uma despesa financeira de
R$ 16.160,88 que ao final do ano representava um total de R$ 113.965,28/ano. O estudo
contemplou a seguintes ferramentas de acordo com as fases do DMAIC que compem o
programa Seis Sigma, conforme figura 1.

5 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS

5.1 Fase Definir e Medir

Para essa fase, a coleta de dados foi realizada por pesquisa documental a partir
dos processos fornecidos pela empresa analisada no perodo de junho a agosto de 2009 para
gerao de premissas de anlise atravs da ferramenta Seis Sigma. A amostra foi selecionada
aleatoriamente consistindo nas notas fiscais emitidas pela empresa no perodo j mencionado.
Alm disso, atravs de entrevista semiestruturada a Black Belt responsvel pelo projeto pode-
se consolidar o entendimento do processo analisado.
Considerando a rvore CT, ferramenta utilizada para compor os pilares dos
fatores crticos e, considerando a satisfao do cliente foram selecionadas duas variveis
prvias: a de qualidade e preo. Em relao a qualidade foi elencado os dados incorretos nas
duplicatas que geram atrasos na entrega para o cliente, que consequentemente no consegue
realizar o pagamento dentro do prazo, assim o pagamento fora do prazo, gera retrabalho
interno e despesas financeiras significativas. Em relao a varivel preo os pagamentos
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realizados aps o vencimento geram despesas com cartrio, empresas de cobrana e aes
judiciais. Essas variveis so denominadas como causas potenciais, ou entradas (X).
Como abordado, previamente, o nvel sigma est diretamente associado ao
DPMO (Defeitos por Milho de Oportunidades) no processo e a sua relao inversa, isto ,
quanto maior o nmero de defeitos, menor o Nvel Sigma. Dessa forma, com auxlio do
Minitab, considerando a consequncia potencial, ou sada (Y) e, como uma varivel contnua,
foi calculado o DPMO em 203883 e o DPMO objetivo de 61165 e defeitos por unidade
(DPU), que considera o nmero de defeitos encontrados em unidades inspecionadas de 0,20,
ou seja, o nvel sigma () do projeto era de 2,47 podendo chegar a 3,05 com a diminuio dos
defeitos detectados.
Foi realizada a construo do SIPOC, ferramenta que mostra a relao entre os
fornecedores, as entradas, as sadas e os clientes de um mapa de processo com o objetivo de
prioriz-las de acordo com a fora desta relao e a importncia que dada pelo cliente.
Dessa forma, foi identificado a partir do mapa do processo: a) A relao das
etapas do processo (suas entradas - X - e suas sadas - Y); b) Localizao das etapas Com
Valor Agregado e Sem Valor Agregado; c) Classificao das entradas (Controlveis
(fceis de modificar), Com Rudo (difceis de modificar, pois fazem parte do processo) e
Procedimento Padro (detalhes do processo); d) Descrio das principais atividades e tarefas;
e) Identificao dos subprocessos; f) Sinalizao dos Limites do Processo; g) Identificao
dos Loops de retrabalho. Assim, foram elaboradas todas as possveis causas relacionadas ao
problema principal do projeto de recebimento na data de vencimento atravs do diagrama de
espinha de peixe. As entradas (X) corresponderam aos dados das NF de venda (data de
vencimento, dados cadastrais, impostos recolhidos), faturas (dados cadastrais corretos, data de
vencimento correta, documentos enviados pelo correio (anlise de faturas, boletos bancrios,
e NF), sistema de cadastro, anlise de crdito, conta corrente (analise da data de recebimento
da compra para venda vista) e controle de inadimplentes em curto prazo.
A partir da anlise da amostra, identificando a causa raiz, o grfico de Pareto
indica que a maior ocorrncia de defeitos encontra-se na verificao interna de inadimplentes,
faturamento incorreto, pagamento em carteira (controle manual, sem interferncia bancria) e
controle na inadimplncia em curto prazo, que representaram as variveis independentes para
esse estudo. A varivel dependente (Y), j evidenciada, foi o prazo de recebimento.
Na anlise do sistema de medio, Repeatability & Reproductibility (R&R),
que trata da influncia do processo a fim de se compreender as fontes de variao que podem
influenciar nos resultados de uma medio considerou-se a resoluo, exatido, linearidade,
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estabilidade, repetibilidade e reprodutibilidade para coeso dos dados de anlise. Foram

selecionados 3 operadores que atravs da aceitao de um tipo padro, contra um sistema
passa e no passa e, com auxlio do Minitab, obteve-se um sistema de medio por
atributo validado, considerando os cruzamentos de preciso e exatido com um R&R final de
93,3%.
Na amostra selecionada os dados apresentavam-se de forma muito dispersa o
que poderia comprometer a anlise e poderia se sugerir a transformao dos dados. Verificou-
se, porm que em relao cronologia a amostra no apresentava pontos de tendncia. Assim
pela carta de controle nenhuma causa especial foi identificada na amostra indicando que o
processo estava sob controle estatstico. A amostra apresentava-se com P-value de 0, 075 (>
0,05), apresentando uma distribuio normal. Em relao aos indicadores de processo, a
capacidade do processo, a melhor performance possvel, ou seja, o desvio padro agrupado
sob controle, com sigma a curto prazo (Cpk) encontrava-se em 0,36 e o sigma a longo prazo
(Ppk) em 0,33 sendo que o nvel sigma projetado de melhoria era de 2,47 e que de acordo
com a amostra apresentava-se em 1,07.

5.2 Fase Analisar

O plano de coleta de dados nessa fase previu as informaes de endereo,
situao cadastral, tipo de produto, data de vencimento incorreta, data de entrega da fatura,
informaes de inadimplncia, data de recebimento de venda vista atravs das fontes de
sistema de cadastro dentre outros que ocorreu em agosto, setembro e outubro de 2009 e
contava com uma equipe de cinco colaboradores.
Nessa fase foi aplicado o FMEA, uma tcnica de avaliao usada para
identificar todos os possveis tipos de falha de projetos de produtos e processos bem como a
influncia do seu efeito no cliente. Trata-se de um mtodo analtico normalizado para detectar
e eliminar problemas em potencial, de forma sistemtica e completa atravs da severidade,
ocorrncia e deteco, na qual o produto entre elas determina o RPN.
Assim, os defeitos potenciais que foram evidenciados: a) Verificao interna
de inadimplentes (Atributo Rudo) (RPN= 240); b) Faturamento incorreto (Atributo
Rudo) (RPN = 300); c) Recebimento na modalidade carteira (Atributo Controlvel)
(RPN= 240).
Foram detectados que esses potenciais defeitos eram decorrentes de uma srie
de prticas erradas que se desenvolviam na empresa, como, por exemplo, a ocorrncia de
informaes incorretas no cadastro do cliente, faturamentos indevidos, gerando um
 10

recolhimento de impostos sem serem recuperados, falta de verificao interna de

inadimplncia para clientes cadastrados, falta de verificao no SERASA para clientes novos.
Assim a implantao dessa ferramenta permite aes rpidas de controle e prop-se as
seguintes recomendaes: a) criao de relatrio analtico para deteco imediata e precisa do
cliente devedor; b) depurao imediata das informaes cadastrais dos clientes no banco de
dados da unidade; c) levantamento das principais reclamaes; d) reviso dos critrios
utilizados para venda vista, determinando modalidades de recebimento; e) consulta no
SERASA para 100% dos clientes novos.
Com os defeitos potenciais elencados foi realizado o Teste de Hipteses.
Assim, inicialmente, e levando-se em considerao a populao trabalhada (pagamentos
vencidos nos ltimos seis meses), foi determinado a partir do Minitab, o tamanho da amostra
a ser utilizada e seu potencial estatstico permanecendo 22 casos.
Assim, consideraram-se as seguintes hipteses com base nos defeitos
potenciais:

Hiptese 1: H aumento no prazo de recebimento quando a venda realizada

para clientes devedores? (H0= No h diferena; H1 = O prazo de recebimento aumenta
quando a venda feita para clientes devedores).
Hiptese 1.1: A venda para inadimplentes apresenta variao maior do que a
venda para clientes pagadores? (H0= No h diferena na variao; H1= O prazo de
recebimento varia mais quando a venda feita para clientes devedores).
 11

Figura 2 Teste de Hiptese 1

Fonte: Elaborao prpria.

Assim, conforme figura 2, no caso da hiptese 1, o valor de P-value de 0, 007

menor que 0,05 possibilita a rejeio da hiptese nula, ou seja, pode-se afirmar que a venda
para inadimplentes aumenta o prazo de recebimento da unidade. Na hiptese 1.1, o valor de p-
value de 0,011 possibilita a rejeio da hiptese nula, ou seja, a venda para inadimplentes
apresenta variao acentuada em relao venda para clientes pagadores, confirmando com
isso maior nmero de defeitos.
Hiptese 2: H aumento no prazo de recebimento quando o faturamento est
incorreto? (H0 = no h diferena; H1 = O prazo aumenta quando o faturamento est
incorreto).
Hiptese 2.1: O faturamento incorreto apresenta variao maior do que o
faturamento correto? (H0= No h diferena; H1= O prazo de recebimento varia mais quando
o faturamento est incorreto).
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Figura 3 Teste de Hiptese 2

Fonte: Elaborao prpria.

Assim, ambas as hipteses nulas so rejeitadas, de acordo com a figura 3, ou

seja, o faturamento incorreto aumenta o prazo de recebimento e apresenta variao acentuada
em relao ao faturamento correto confirmando o maior nmero de defeitos.
Hiptese 3: H aumento no prazo de recebimento quanto quitao da dvida
do cliente quando realizada pela modalidade carteira ao invs do Banco? (H0= No h
diferena; H1= (O prazo de recebimento aumenta quando o pagamento realizado pela
modalidade carteira).
Hiptese 3.1: O recebimento em carteira apresenta variao maior do que o
recebimento em banco? (H0= No h diferena; H1= O prazo de recebimento varia mais
quando o recebimento em carteira).
 13

Figura 4 Teste de Hiptese 3

Fonte: Elaborao prpria.

De acordo com a figura 4, ambas as hipteses nulas so rejeitadas, ou seja, o

pagamento realizado em carteira aumenta o prazo de recebimento da unidade e o recebimento
em carteira possui uma variao acentuada em relao ao recebimento em banco
confirmando, com isso, maior nmero de defeitos.

5.3 Fase Melhorar

Essa fase correspondeu ao desenho de experimentos atravs da ferramenta

DOE, ou seja, um conjunto planejado de experimentos sobre a varivel de resposta utilizando
um ou mais fatores (entradas) com dois ou mais nveis para definir a equao de predio,
permitindo a otimizao da eficincia para a resposta desejada e validando os resultados
atravs de residuais.
Assim, conforme a figura 5 pode - se observar, na parte superior, o modelo
otimizado para as unidades codificadas e na parte inferior a ANOVA do modelo. Considerou-
se, o fatorial cheio 23, ou seja, trs fatores (defeitos potenciais), codificados, aleatorizados e
executados com mais 3 rplicas (mltiplos ensaios experimentais com as mesmas
configuraes dos fatores) e 24 rodadas aonde se reduziu o modelo matemtico para o
experimento. Portanto, a reduo do modelo matemtico feita pela ordem de suas
interaes, ou seja, movimentando esses trs fatores o Y ir variar nas suas interaes.
Comparando os termos significativos do ajuste (Adj MS) com o erro residual
percebe-se que o erro ficou menor que 20% (0, 058) da variao total. Assim, a equao de
predio para o experimento ficou representado por Y = 38,9 +11,5 (VI) + 7,3 (FI) 1 (MC)
 14

+ 9,5 (VI*FI*MC). Ou seja, em sua interpretao, para a anlise, as variveis independentes

que mais se destacam sobre a dependente so a venda a inadimplentes e faturamento
incorreto. O ideal trabalhar de forma intensiva em no conceder vendas a inadimplentes,
estabelecer um programa intenso para no faturar incorretamente, e, para as vendas de
modalidade em carteira correspondeu a um fator pouco representativo.

Figura 5 Reduo do Modelo Matemtico

Fonte: Elaborao prpria.

Assim, o nvel de vencidos tender para 24,2 dias, representando uma reduo
percentual de 63%. A anlise demonstra tambm que podemos confiar no modelo
matemtico, ou seja, os dados residuais demonstraram uma distribuio normal, sem nenhum
valor fora do controle e com pouca disperso conforme figura 5.
Com isso, o plano de melhorias propostas para os defeitos em potencial foram:
a) Verificao Interna de Inadimplentes: Diviso dos inadimplentes por
grandes grupos: medicinal, industrial, rgos pblicos e estratgicos; segmentao de grupos
de inadimplentes, de acordo com o nvel de risco de cada subgrupo; criao de relatrio
 15

analtico para deteco dos inadimplentes, de acordo com nvel de risco e treinamento dos
vendedores para o novo procedimento de vendas.
b) Faturamento Incorreto: Atualizao dos Cdigos de Endereamento Postal
(CEP) no banco de dados do sistema de faturamento; recadastramento dos clientes no banco
de dados da unidade; procedimento para envio de notas fiscais de locao e registro do
nmero da nota fiscal no boleto bancrio.
c) Recebimento na Modalidade Carteira: Procedimento para ingresso de
clientes em carteira, adequao da data de vencimento com o faturamento do cliente, anlise
bimensal dos clientes em carteira e acionamento jurdico imediato para clientes medicinais
inadimplentes.
Alm disso, o mapa do processo melhorado inclui: Anlise atravs da
Centralizao de Servios Bancrios SA (SERASA) para 100% dos clientes novos, deteco
imediata do cliente inadimplente (at cinco dias), verificao interna de clientes inadimplentes
para venda, critrio para vendas vista, procedimento para ingresso na modalidade carteira.

5.4 Fase Controlar

Nesta fase, so realizadas medies para verificao da sustentabilidade do

controle do processo. O controle dos X crticos fundamental para manter a capacidade do
processo estabelecida de acordo com a necessidade do cliente e garantir que o resultado Y
corresponda ao planejado. Assim, os primeiros resultados decorridos dois meses de atuao,
como observamos na Tabela 1 foi a reduo de erros atravs do controle do processo.

Reclamao do Cliente Total Pesquisa de Total Pesquisa de Percentual de

08 a 20/09 (10 dias 05 a 20/11 (10 dias reduo (%)
teis) teis)
Falta Nmero da Nota Fiscal no 477 70 85
Boleto Bancrio
No recebimento de Boleto 456 113 75
Bancrio
No recebimento de Nota Fiscal de 828 60 92
Locao
Cdigo de Endereamento Postal 31 21 10
(CEP) errado/ Endereo errado
Locao Indevida 28 0 100
Erro de valor, Erro na condio de 15 7 51
pagamento, Taxa Bancria
Total de reclamaes 1835 271 85
Mdia por dia 184 27,1 85
Tabela 1 Acompanhamento de Reclamaes de Clientes por Motivo de Erro
Fonte: Elaborao prpria a partir da Central de Atendimento a Clientes da empresa (CAC).
 16

6 CONSIDERAES FINAIS

evidente que o sucesso obtido no passado no garante a disposio atual no

mercado e muito menos a sobrevivncia no futuro. Desde muito tempo o ser humano vem
buscando aperfeioar seus processos e a metodologia Seis Sigma tem se destacado devido aos
seus excelentes resultados.
A estimativa dos especialistas americanos de que, em curto prazo, as
indstrias de que no estiverem com um nvel de qualidade atravs da metodologia Seis
Sigma estaro sem capacidade competitiva. Por visar a melhoria na qualidade e na gesto do
negcio, alm, claro de ganhos de produtividade e reduo de custos um nmero expressivo
de organizaes tm dado ateno especial a esta nova ferramenta.
O Seis Sigma utiliza conceitos do gerenciamento por processos, controle
estatstico de processo, manufatura enxuta, alm dos princpios da Qualidade Total, com foco
na melhoria contnua dos processos e o cliente. Assim torna-se uma proposta muito eficaz,
pois mostra com evidencias os resultados obtidos. Esta metodologia extremamente atrativa,
j que conduz a uma maior eficincia operacional; a reduo de custos; a melhoria da
qualidade; o aumento da satisfao dos clientes e ao crescimento da lucratividade. Assim, de
acordo com esse trabalho procurou-se demonstrar os benefcios do gerenciamento de um
processo empresarial, a partir do DMAIC, ou seja, as fases metodolgicas do Seis Sigma.
Em relao deteco da oportunidade, diretamente, previu-se um ganho de
R$ 115.000,00/ ano, com a diminuio do prazo de recebimento, consequentemente uma
reduo nas despesas financeiras, somado ao recolhimento do ISS nos faturamentos de
servios incorretos e agendamentos vista sendo controlados. Como ganhos indiretos, previa-
se melhoria na qualidade do faturamento, com os dados cadastrais corretamente registrados,
evitando insatisfao do cliente e atrasos no pagamento alm da diminuio do retrabalho, das
aes de cobranas internas, empresas terceirizadas, cartrios e despesas judiciais.
Conclusivamente, a efetiva integrao dos processos s alcanada com a
adoo de ideia como unio, segmentao, transparncia, composio dentre outras. O Seis
Sigma permite concluir que quanto mais detalhada for a avaliao inicial do processo, mais
acurados sero os resultados do modelo, o que motiva novos estudos exploratrios.
Quanto s limitaes do estudo, observa-se que os processos, assim como a
anlise pelo Seis Sigma so complexos, impossibilitando mostrar a ferramenta em todos os
detalhes. Alm disso, sugerem-se estudos em outras empresas a fim de se identificar a
replicabilidade da metodologia.
 17

7 REFERNCIAS

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