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FACULTAD DE INGENIERA

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE INGENIERA


INDUSTRIAL

TRABAJO DE INVESTIGACIN
JUST IN TIME, TEORIA DE RESTRICCIONES, METODO DE EMPUJE Y
ARRASTRE

CURSO:
DIRECCIN TCTICA DE OPERACIONES

AUTOR:
ADRIANZN FIESTAS PABLO

ANCAJIMA HERNNDEZ SILVIA

CHERO FLORES CHRISTIAN

RIJALVA MOGOLLN PEDRO

SANDOVAL BAYONA HENRY

SERQUEN SANTOS LUIS

PROFESOR:
Ing. MBA. TORRES LUDEA LUCIANA MERCEDES

PIURA PER
(2016)

1
INTRODUCCION

Indudablemente en la actualidad para toda empresa u organizacin el cambio


acelerado de la competitividad global existente, conlleva a que estas atraviesen
tiempos difciles, donde la libre competencia caracteriza al entorno de
convivencia para todo el sector empresarial. Ante esto las empresas asumen
un rol protagnico para contribuir a un desarrollo y crecimiento global, a su vez
obtienen una mayor eficiencia ofreciendo un servicio o producto de calidad.

Las siglas JIT corresponde a la expresin de Just in Time, cuya traduccin es


justo a tiempo la cual es una metodologa de produccin de carcter
innovador que tiende a eliminar ineficiencia en todo el proceso industrial,
abarcando desde el abastecimiento hasta su distribucin. El JIT no solamente
mejora los costos y la calidad, si no tambin, como una caracterstica distintiva,
haciendo posible la reduccin drstica en los tiempos de respuesta del sector
de produccin a los cambios requeridos por el mercado, de modo que nuevos
productos o variaciones sobre una misma lnea ofrecen un tiempo mnimo.
Precisamente la filosofa de este novedoso mtodo productivo es: Las
materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o
para el servicio del cliente

Su campo de aplicacin del JIT es en toda empresa y sus beneficios es la


reduccin y la eliminacin de ineficientes que abarcan actividades de compras,
ingeniera, manufactura, distribucin. El propsito principal del JIT es hacer que
una empresa se implemente con esta filosofa industrial, la cual corresponde de
producir las unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento
necesario con la calidad requerida.

Ante lo expuesto el presente trabajo es dar a conocer el concepto de Just in


Time y los pasos necesarios para que la empresa implante esta filosofa para
obtener un xito al aplicar este mtodo.

Adems daremos a conocer los conceptos referentes al mtodo de empuje y


arrastre detallando sus principales caractersticas que finalmente se aplicara en
un ejercicio prctico.

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La teora de restricciones (TOC) ofrece un mtodo no solo para sincronizar la
produccin, sino para mejorar constantemente mientras se trabaja. TOC es una
forma de trabajo que enfoca todos sus esfuerzos en conseguir mejoras
sustanciales en el flujo de caja, inventarios y capital de trabajo; adems permite
obtener mejoras sin mayor inversin. La clave de la teora de las restricciones
es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en
realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas,
equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de
ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la
produccin.

Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los cuellos de botella es


el punto de partida para las empresas que adoptan TOC como filosofa, y se all
a de subordinar todo el sistema para crear las soluciones simples y
comprensibles por todos para sus problemas complejos.

OBJETIVOS

Objetivo principal

Mediante la informacin brindada en clases, es hacer el mejor uso de la teora


y entender detalladamente la filosofa y el significado del JUST IN TIME para
as poder aplicarlo en ejercicios prcticos.

OBJETIVOS ESPECFICOS

- Realizar un buen agrupamiento de ideas para el mejor entendimiento de


estos mtodos.
- Seleccionar un caso aplicativo con la informacin obtenida.

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MARCO TERICO

I. MTODO JUST IN TIME


1.1. Antecedentes:

El sistema JUST IN TIME Justo a Tiempo, comenz como un sistema de


produccin de la empresa TOYOTA.

Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos
70, ya que alrededor del ao de 1976, los dirigentes de los negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos a
causa del descenso que empez a sufrir la curva de crecimiento econmico
e industrial, que vena en ascenso desde ms de 25 aos, pero que fue
afectada por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.

Es as como los japoneses en su bsqueda por mejorar la flexibilidad


descubriendo el sistema utilizado por Toyota y a partir de ese momento se
empez a difundir por las diferentes empresas manufactureras del Japn.
El JIT no es algo japons en s mismo sino que se compone de una serie
de principios universales de fabricacin que han sido bien administrados
por algunos japoneses

Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el xito que estaban


teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14
puntos, 7 de estos se relacionan directamente al respeto por las personas y
los otros 7 ms enfocado a la parte tcnica, en la que se sealaba la
eliminacin del desperdicio. En este estudio se determinaron 7 de los 14
puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental, estos
elementos esenciales componen lo que llamamos justo a tiempo.

JUST IN TIME, JUSTO A TIEMPO, es un sistema de organizacin de la


produccin, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de
la gestin y por perdidas de almacenes debido a acciones innecesarias. De
esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.

Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los

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aos que siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo
el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese
momento, se haba vinculada con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo ms tarde quedo demostrado que, si bien la
puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas
de produccin JIT requeran un profundo cambio de la filosofa de
produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad
especfica.

Tras ser adoptado formalmente pos numerosas plantas japonesas en los


aos 70, el sistema JIT comenz ser implantado en Estados Unidos en los
aos 80. En el caso de Espaa, algunas de las experiencias iniciales de
implantacin de tcnicas de produccin JIT mostraron la viabilidad de estos
enfoques en ese pas.

El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas


entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una
filosofa de produccin que se orienta a la demanda.

1.2. FILOSOFA DEL JIT:

El JIT es una filosofa industrial, que consiste en la reduccin o


eliminacin de todo lo que implique desperdicio en las actividades de
compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la fabricacin en un negocio
El objetivo d la filosofa del JIT es impulsar a la empresa a buscar una
calidad perfecta.
La calidad perfecta es responsabilidad del trabajador, el cual buscara
siempre producir partes de calidad para respaldar al siguiente proceso.
Es un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se
necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema,
su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

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En un sistema JIT se considera desecho, reproceso y almacenamiento
en inventario como un desperdicio porque no contribuye con valor al
producto.

LOS CINCO CEROS PERSEGUIDOS EN EL JIT:

1. CERO DEFECTOS: Para esto se parte de un concepto de calidad


total, desde la fase de diseo del producto hasta llegar a su
fabricacin, representando una calidad del 100% con clientes y
proveedores.
2. AVERIAS: Se trata de luchar con estas mediante una correcta
distribucin de planta, con programas de mantenimiento predictivo
con personal polivalente.
3. CERO STOCKS: Tener un stock cuesta dinero y es un colchn que
esconde muchos problemas.
4. CERO PLAZOS: Reduciendo el ciclo de fabricacin del producto se
comercializa antes por lo que se consigue la oportunidad de
establecer el liderazgo y as obtener cero tiempos muertos.
5. CERO PAPEL: Se busca continuamente la sencillez y se busca la
burocracia para conseguir una transparencia total donde se pueden
identificar los fallos.

1.3. OBJETIVOS DEL JIT:

Eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los recursos
mnimos de materiales, mquinas y mano de obra que se necesitan para
agregar valor al producto).
Garantizar la plena satisfaccin del cliente , entendiendo que su plena
satisfaccin es como calidad total
Reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de
produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad
del producto o servicio correspondiente.
Mejorar la competitividad de la empresa.

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Reducir los costos originados por funciones innecesarias o calidad
deficiente: Cero defectos, Cero averas, Cero stocks, Cero retrasos,
Cero burocracias.

Fuente: internet

1.4. TIPOS DE DESPERDICIOS A ELIMINAR MEDIANTE LA


APLICACIN DEL JIT:

Uno de los objetivos del JIT es la eliminacin de todo tipo de


desperdicio los cuales deben de ser eliminados para de esta manera
obtener una buena rentabilidad en la empresa.

TIPOS DE DESPERDICIO
1-Por Sobreproduccin
2- Por sobre inventario
3-Por tiempo de espera
4-Por transporte
5-Por procesamiento
6-Por movimiento
7-Por desperdicios
Fuente: Elaboracin Propia

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DESPERDICIO POR SOBREPRODUCCION: Mediante la correcta
aplicacin del JIT se elimina todo tipo de barreras al momento de la
produccin, tratando de producir lo necesario en el tiempo exacto.
DESPERDICO POR INVENTARIO: Atreves de la aplicacin del JIT la
empresa ahorra toda la inversin realizada en el manejo y
almacenamiento de mercaderas, incluyendo al personal que la custodia
y la inversin de almacenaje de los productos, y se tratara de productos
refrigerados la situacin empeorara por el alto costo que demanda la
refrigeracin.

1.5. REQUISITOS

a) Nivelacin de la Produccin. Consiste en adaptar los niveles de


produccin a los cambios que se observan en el comportamiento de la
demanda. De esta forma se busca que el Plan Maestro de la
Produccin sea altamente sensible y adaptable a la aleatoriedad de
la Demanda, disminuyendo al mnimo la produccin de unidades
innecesarias.

Fuente: internet

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b) Estandarizacin de Operaciones. Se busca que los niveles de
produccin sean equilibrados en todos los procesos utilizando la
cantidad mnima de operaciones y recursos, adems de minimizar el
trabajo en curso (WIP).

Fuente: internet

c) Reduccin del tiempo de fabricacin. Consiste en implementar un


conjunto de estrategias congruentes que apunten a la reduccin de
los tiempos requeridos para fabricar los productos. Destaca la
reduccin del tiempo de operacin en cada proceso, reduccin de los
tiempos de transporte y la reduccin de los tiempos de espera o
tiempos muertos entre procesos (esto ltimo, por ejemplo, a travs
del Balance de una Lnea de Ensamble).

Fuente: internet

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Reduccin del Tiempo de Preparacin. Usualmente se asume el setup
como irreducible y dado, en efecto en las frmulas tradicionales de Lote
Econmico (EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisin de
pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este sentido
la filosofa JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisin o
preparacin al mnimo posible.
De esta forma bajos set ups y lotes pequeos llevan naturalmente
a bajos lead times, acortando el horizonte de planificacin y el pronstico
es ms preciso. Adicionalmente el sistema puede cambiar rpido para
atender un cambio en la demanda, aumentando la flexibilidad del
sistema.

Fuente: internet

Distribucin en Planta y Polivalencia. Se busca privilegiar a travs de la


distribucin de planta o layout y un esquema de organizacin del trabajo
colaborativo y polivalente, de modo de aprovechar al mximo la
disponibilidad de tiempo y capacidades de los trabajadores.

Fuente: internet

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1.6. BENEFICIOS
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin,
proveedores no confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la
demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el
momento de ser utilizados.

1.7. FASES PARA APLICAR EL JIT


a. Poner el sistema en marcha tras estudiar a fondo distintas experiencias
en otras empresas.
b. Educacin de todos los partcipantes en el proceso, empezando por los
propios suministradores, sin olvidar el ltimo extremo de la cadena: el
valor para los clientes.
c. Conseguir mejoras del proceso, pues en todos los casos es viable
reducir tiempos y movimientos, y simplificar operaciones.
d. Acentuar los controles de calidad, sobre todo con base en la relacin
muy especial que se mantiene con los suministradores.
e. Ampliar la relacin proveedor / cliente, hasta convertirlos virtualmente
en una misma empresa.

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Fuente de internet

1.8. ELEMENTOS:
Proveedores. Cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con
el objetivo comn, por ejemplo la mayor parte de los restaurantes de
lujo, tanto el comprador como el suministrador confan en que los
productos frescos de alta calidad que necesitan llegarn sin falta justo
cuando son necesarios.
Distribucin. Las distribuciones en el JIT, reducen otro tipo de
desperdicio, el movimiento. Cmo conseguir estas distribuciones?

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II. MEJORA CONTINUA EN LA TEORIA DE RESTRICCIONES

2.1. DEFINICIN:

Segn Encalada (2003) dice la teora de restricciones fue descrita por primera
vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho
de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su
capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la explicacin
o aclaracin, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o cuellos de botella.

Las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato


o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algn
aparato. Las restricciones que existen en toda empresa y son factores que
bloquean la obtencin de ms ganancias. TOC es una metodologa sistmica
de gestin y mejora de una empresa. En pocas palabras, se basa en las
siguientes ideas:

La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma


sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones

Segn Montalvo (2011), dice que como TOC se enfoca en identificar la


restriccin fundamental del sistema y hace entender que el rendimiento del
sistema est sujeto a la restriccin, se podra evitar la prdida de recursos
que sucede cuando se busca un alineamiento estratgico y se mejoran
diversos procesos, pero al no afectar la restriccin, prcticamente no hay
mejoramiento en el sistema completo.

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2.2. OBJETIVO DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

Segn Barragn (2003), aumentar las ganancias de las organizaciones en el


corto y largo plazo para generar dinero. Este objetivo se alcanza aumentando
el ingreso de dinero a travs de las ventas al mismo tiempo que se reducen
los inventarios y los gastos de operacin. As las empresas estn adoptando
la filosofa y tecnologa de la teora de las restricciones como herramienta
para la toma de decisiones estratgicas y como modelo de mejoramiento
continuo. Conseguir una ventaja competitiva decisiva para que la compaa
provea un nivel de servicio superior a sus clientes y de esta manera
incremente sus ingresos significativamente.

Adems indica que ser productivo para la empresa todo aquello que
contribuya a conseguir ste. De esta manera, si se aumenta el rendimiento
individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento
de produccin que no es vendible en estos momentos, ello no sera
productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se
pensara.

Los objetivos son:

Satisfacer necesidades de los accionistas

Satisfacer necesidades del mercado

Satisfacer necesidades de los trabajadores.

2.3. APLICACIN DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

Segn Penagos (2012) dice que la teora de restricciones se aplica en las


empresas manufactureras y de servicio.

Empresa de manufactura: Son aquellas que transforman las materias primas


en artculos terminados. Las empresas manufactureras convierten la materia
prima en productos terminados y por lo general utilizan cuatro cuentas las
cuales las conforman: almacn de materiales directos, suministros de fbrica,
produccin en proceso y almacn de artculos terminados.

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Caractersticas:

Se sintetiza a reunir tres elementos, invierte en maquinaria. Dimensiones de


materia prima.

Se clasifican en dos los cuales son bienes de consumo final y produccin.

Manufactureras (Productos).

Productos fsicos, durables: Pueden ser no producidos, almacenados,


transportados.
Escasos o nula contacto: cliente con sistema de produccin.
Tiempo de respuesta: horas, das, semanas. Grandes instalaciones:
mercados regionales, nacionales, internacionales.
Calidad ms fcil de medir.

Empresa de servicios

Empresas de servicios son aquellas que se dedican a prestar un servicio a la


colectividad, por ejemplo una empresa area que ofrece servicios de
transporte areo, puede ser tambin una clnica, que presta servicios
hospitalarios o de salud.

Por el sector al que pertenecen: Bsicamente podemos clasificarlas en


pblicas, privadas y mixtas.

Las empresas pblicas son las que pertenecen al estado, es decir, el


capital es del sector pblico, como ejemplo podemos citar las
empresas de telecomunicaciones, de agua potable, de energa
elctrica, etc.
Las empresas privadas estn formadas con capitales del sector
privado, es decir, por personas naturales o personas jurdicas, por
ejemplo una imprenta, una papelera, un restaurante, una empresa de
compra y venta de vehculos, etc.
Las empresas mixtas o de economa mixta, son aquellas cuyo capital
pertenecen tanto al sector pblico como el privado, por ejemplo,
empresas de explotacin minera, empresas de fabricacin de cemento,
etc.

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La teora de las restricciones se implanta cuando se evidencia restricciones
(cuellos de botella) en el proceso de produccin de bienes o servicios que
impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima, rendimiento,
desempeo, productividad y rentabilidad en la velocidad del sistema en
generar dinero a travs de las ventas

Las reas donde se aplican son:

Marketing
Ventas
Recursos humanos
Estrategias y tcnicas
Produccin
Finanzas
Proyecto
Distribucin

2.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES

Ventajas:

Reduce los inventarios y gastos operativos


Incrementan la facturacin
Optimiza el comportamiento de la contabilidad de los gastos
Optimiza la gestin de inventarios
Incrementa la productividad al incrementar el sistema su velocidad de
respuesta.
Mejora la atencin de la demanda de productos o servicios.

Desventajas:

Las lecturas aisladas de las fluctuaciones estadsticas.


Considerar los recursos como independientes
Reconocer que las restricciones son solo internas cuando tambin son
externas.

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2.5. UTILIZACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES EN LA
ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA

Segn Montalvo (2011), la teora de restricciones utiliza tres


herramientas principales y son las siguientes:
a) Metodologa de los 5 pasos:
1. Identificar las restricciones de la empresa.
2. Decidir cmo explotar las restricciones de la empresa.
3. Subordinar todo lo dems a la decisin anterior.
4. Elevar las restricciones de la empresa.
5. Volver al paso 1.
b) Programacin de la produccin (Drum-Buffer-Rope: dedicado a
aumentar el rendimiento del sistema, reducir el Lead Time total y
mejorar la calidad de los productos; de una manera ms rpida que
los dems mtodos): Esta herramienta se inserta dentro de la
metodologa de los 5 pasos, siendo el Drum la restriccin (el ritmo al
que marchar el aumentar el rendimiento del sistema sistema); Buffer,
la cantidad de inventario en proceso (WIP, por sus siglas en ingls) o
tiempo; y el Rope, el cual vendra siendo un pull.
c) El proceso de pensamiento (Thinking Process):
1. Qu hay que cambiar?: cul es el problema?; cul es la
restriccin)
2. Para qu cambiar?: Qu es lo que voy a hacer en su lugar?;
cul es la solucin?
3. Cmo crear el cambio?: cmo implementar la solucin a pesar
de la resistencia al cambio?

Entonces cmo puede ser de utilidad la teora de restricciones en la


estrategia de operaciones o de una empresa en general? Chapman
(2006), explica que la teora de restricciones puede impactar la
estrategia de operaciones, en aspectos como el tiempo de respuesta
que demandan los clientes y la cantidad de inversin de capital
necesaria para distintas combinaciones de recursos.

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III. METODO DE EMPUJE (PUSH) Y ARRRASTRE (PULL)

Los sistemas de jalar PULL y de empujar o PUSH, son dos enfoques de


gestin de operaciones, con el primer sistema PULL se fabrican o se compran
los productos en respuesta a la demanda, con el segundo sistema PUSH, se
fabrican o se compraran los productos con base en lo que se planea o anticipa.

El enfoque PUSH se asocia con los sistemas MRP (Material de Requerimiento


de la Produccin), el cual es considerado como un sistema rgido. El enfoque
PULL se asocia con los sistemas JIT (Justo a tiempo) y se caracteriza por ser
un sistema ms flexible.

Planificacin de la produccin PUSH y PULL

Fuente: Cuatrecasas

Un gerente de inventario debe ser capaz de desarrollar un sistema de control


de inventario eficaz para gestionar la demanda del cliente. La demanda para el
producto controlara los costos de inventario, los costos de fabricacin, los
costos de transporte, los costos de pedido y los costos de almacenamiento. Los
sistemas de control de inventario son generalmente clasificados como modelos
de PUSH y PULL. Conocer sus definiciones, sus ventajas y desventajas de
cada uno de estos sistemas ayudara a la empresa a establecer un mtodo de
control de inventario que funcione mejor para su organizacin.

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3.1. SISTEMA DE JALAR PULL:

El sistema de control PULL comienza con el pedido del cliente. Con esta
estrategia, las empresas solo tiene suficiente producto para cumplir con
los pedidos del cliente. Este sistema de control es eficiente ya que una
ventaja de este es que no habr exceso de inventario que necesita ser
almacenado, reduciendo as los niveles de inventarios y los costos de
transporte y de almacenamiento de mercaderas. Sin embargo, una
desventaja principal para el sistema pull es que es altamente posible
funcionar en dilemas de pedido, tales como un proveedor que no es
capaz de obtener un envi a tiempo. Esto deja a la empresa imposibilitada
para cumplir la orden y contribuye a la insatisfaccin del cliente.

El sistema de jalar permite reducir el inventario, y por lo tanto, poner al


descubierto los problemas, haciendo solo lo necesario facilitando el
control

Un ejemplo del sistema pude control de inventario PULL es el sistema


JIT (Justo a Tiempo), teniendo como clave y objetivo es de mantener los
niveles d inventario al mnimo teniendo solo el suficiente inventario, ni
ms ni menos, para satisfacer la demanda del cliente, el sistema JIT
elimina los residuos mediante la reduccin de la cantidad de espacio de
almacenamiento necesario para el inventario y los costos de
almacenamiento

3.2. VENTAJAS Y DESVENTAJAS:


Ventajas
Las principales ventajas del sistema PULL son las siguientes:
No existe exceso de inventario que necesite ser almacenaje,
reduciendo los costos de almacenamiento de mercaderas.
Mejor conocimiento del mercado
Proximidad al cliente por parte de la delegacin encargada.
Utilizacin de la demanda real.
Produccin de lotes pequeos.

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Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega del producto.
Reduce el espacio de produccin.

DESVENTAJAS:
Las principales desventajas del sistema PULL son las siguientes:
Problemas con proveedores que no son capaces de obtener un
envi a tiempo.
Descoordinacin de las necesidades globales de la empresa.
Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total
disponible.

El sistema pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos


d venta determinan individualmente las necesidades especficas de
reposicin de sus stocks, calculando la cantidad requerida, la cual piden
directamente a su almacn suministrador. Las ventajas del sistema PULL,
en relacin con los sistemas PUSH, se centran fundamentalmente en la
posibilidad de operar d forma autnoma, con un mejor conocimiento de
cusa, as como la posibilidad de utilizar instrumentos informticos ms
rudimentarios, que implica menos gastos de comunicacin y proceso de
datos.

3.3. EJEMPLO DE UN SISTEMA PULL:

Una vez que tienes el pedido del cliente tendrs que ensamblar o producir
el producto lo ms pronto posible para entregrselo al cliente. Debido a
esta premisa es que los niveles de inventario de producto terminado es
muy poco y si puedes hacer que tus proveedores se sincronicen tambin
mediante kanban logras mejores resultados.

Un ejemplo del sistema PULL es como se crean las hamburguesas en


McDonald. Anteriormente se utilizaba sistema PUSH y se observaba
inventario de hamburguesas listas para consumo, por ende su mayor
problema era cuando el cliente cambiaba un ingrediente y deban hacerlo
esperar. Actualmente todo esto cambi por el sistema PUSH al no

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haber inventarios y ahora puedes variar el producto como quieras dndole
al cliente una mayor satisfaccin

3.4. SISTEMA DE EMPUJAR PUSH:

El sistema de PUSH de control de inventario consiste en pronosticar el


inventario necesario para satisfacer la demanda del cliente a mediano y a
largo plazo. Las empresas deben predecir qu productos compraran los
clientes junto con la cantidad de bienes que sern comprados. La
compaa, a su vez, producir suficientes productos para satisfacer la
demanda prevista y vender, o empujar, los productos hacia el consumidor.
Las desventajas del sistema de transmisin de control de inventario son
que las previsiones son a menudo inexactas ay que las ventajas pueden
ser indispensables y variar de un ao a otro. Otro problema con los
sistemas de control de inventario PUSH es cuando se dejan demasiados
productos en el inventario.

Esto aumenta los costos de la empresa para el almacenamiento de estos


productos. Una ventaja existente del sistema PUSH es que la empresa
est bastante segura de que tendr suficiente producto a la mano para
completar los pedidos de los clientes, previendo la incapacidad de
satisfacer la demanda del cliente por producto.

Un ejemplo de un sistema PUSH es la planificacin de los requerimientos


de materiales o MRP, el MRP combina los clculos de operaciones
financieras y la planificacin logstica. Se trata de un sistema de
informacin basado en una computadora que controla la planificacin y la
ordenacin. Su propsito es asegurarse de que la materia prima y los
materiales necesarios para la produccin estn disponibles cuando se
necesitan.

El sistema de gestin tradicional comienza con la fabricacin,


independiente d los requerimientos del mercado, y luego, para no detener
los medios d produccin, se seguir produciendo hasta poder tener un
alto stock de productos y posterior almacenaje, hasta empujar a la venta
en el mercado esta es la estrategia PUSHH. Es decir, se produce todo

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cuando permite la productividad y se empuja hacia el proceso siguiente, y
as sucesivamente hasta llegar al consumidor final, quien decidir la
compra o espera hasta que aparezca un producto o servicio que se ajuste
a sus necesidades.

3.5. EJEMPLO DE SISTEMA PUSH DE UNA FABRICA DE CHOCLATES

Pasos generales de Fbrica de Chocolate:

Paso 1: Mezclado de azcar, leche, licor de chocolate, manteca etc.


Paso2: Refinado.
Paso3: Agitacin y ajustes.
Paso4: Almacenamiento.
Paso5: Moldeo.
Paso6: Empaque.

Decimos que estamos en una fbrica de chocolate y estamos en el


proceso de elaborar el primer paso que es el de mezclar la azcar, leche,
licor de chocolate, manteca etc. Esta mezcla la pasamos al rea de
almacenamiento en tanques o silos.

Estos tanques o silos son nuestro inventario y podrn ser usados para los
productos a elaborar en los prximos das. Como vers se fabric la
cantidad gracias a un pronstico de la demanda elaborado
anticipadamente y la siguiente etapa que este modelo usar el producto
de los tanques o silos por algn tiempo. Es importante resaltar que al no
consumirlo de una vez todo este inventario en los silos o tanques ser
muy representativo en lo referente a dinero y tambin podramos
encontrar un inventario en el proceso de moldeo en espera de ser
empacado.

Como podemos imaginar los procesos Push tienen altos inventarios y los
cuellos de botella de la planta cambian segn las condiciones de los
inventarios. Al observar los procesos con sistema Push te dars cuenta
que los lotes deben ser grandes y nos dan poca flexibilidad cuando
tenemos muchas referencias.

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3.6. SISTEMAS PUSH-PULL:

Algunas empresas han llegado con una estrategia que ellos la llaman el
sistema de control de inventario de PUSH-PULL, tambin se conoce una
estrategia de inventario magra. Existe un pronstico ms exacto de las
ventas y ajusta los niveles de inventario en base a la venta real de
mercaderas, El objetivo es la estabilizacin de la cadena de suministros y
la reduccin de la escasez de productos que pueden causar que los
clientes vayan a otro lugar para hacer sus propias compras. Con el
sistema de inventario push-pull, los planificadores utilizan varios sistemas
sofisticados para desarrollar directrices para abordad la produccin a
corto y a largo plazo.

3.7. LA ELECCION DEL SISTEMA CORRECTO:

En la actualidad es difcil para los administradores de inventario saber


siempre cunto inventario se debe de ordenar y cuanto se debe ordena.
El tipo de sistema de control de inventario depender en gran parte del
tipo de producto que se est produciendo. Como por ejemplo los
automviles no pueden ser capaces de ser producidos con el mtodo de
control de inventario justo a tiempo o pull. La produccin de artculos
grandes, tales como automviles, es demasiado compleja y tarda mucho
en producir solamente la cantidad necesaria para cumplir con los pedidos
especficos de los clientes. Las empresas de computadoras, como Dell,
estn incorporando el sistema push-pull, donde las materias primas y los
bienes son pre-ordenados y almacenados, pero el equipo actual se monta
hasta que el cliente hace un pedido.

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3.8. CASOS PRACTICOS

Caso N1:

Supongamos que una empresa que monta TV con pantallas de alta


definicin. El modelo A lleva incorporado un sistema de sonido home-
cinema y un lector/grabador de DVD. El modelo B, carece del sistema de
sonido, pero lleva el sistema de grabacin. C, no lleva sonido ni grabadora.
Las demandas diarias de estos equipos son: A, 300 unidades, B, 200
unidades y C, 100 unidades. El proceso productivo se compone de una
cadena formada por 5 operaciones, los tiempos que se tarda en hacer cada
operacin por unidad de producto en esta cadena se indica en la siguiente
tabla. La jornada laboral es de 28.800 segundos al da (8 horas/da). La
operacin 3 no es necesaria para el producto C, ni la operacin 4 es
necesaria para B ni para C. Determinar la cantidad total de operarios, los
operarios requeridos para cada operacin segn el producto que se elabore
y el tiempo total que empleara cada operario para realizar su trabajo.

TIEMPO EN SEGUNDOS
PRODUCTO PRODUCTO
PRODUCTO A B C
T T T
OP1 40 40 25
OP2 60 30 40
OP3 60 35
OP4 20
OP5 20 25 15

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RESOLUCION:

Para la respectiva solucin del presente caso prctico partimos de los lotes
mnimos posibles mediante la aplicacin del M.C.D de la demanda los cuales
obtenemos son A=3, B=2, C=1.

Luego calculamos el Tiempo Total para todos los productos de acuerdo a la


demanda de cada uno de los productos.

T T (Producto n)=Demanda de producto n*( de tiempos de producto n)

a) Tiempo total para fabricar TV A: A=300*(40+60+60+20+20)=60 000


segundos/da

b) Tiempo total para fabricar TV B: B=200*(40+30+35+0+25)= 26000


segundos/da

c) Tiempo total para fabricar TV C: C=300*(25+40+0+0+15)= 8000


segundos/das

Calculando el tiempo Total para toda la demanda:

TTD= 60000+26000+8000=94000 segundos/da.

Calculando los operarios necesarios para hacer esta produccin:

Operarios=Tt produccin/jornada laboral diaria*operario

94.000 /
Operarios= = 3,26

28.800

La cantidad total de operarios para la produccin es de 4 operarios.

-Luego hallamos la distribucin de estos operarios para cada una de las tareas.

-Para el producto A:

25
Primero el tiempo de operacin para el total de la demanda:
T=Demanda*Tiempo de operario 1

NECESIDADES DE RECURSOS

T=300*40=12000 segundos

Luego calculamos la cantidad de recursos necesarios para cada operacin: L a


explicacin es que los productos totales (3,26 operarios) debemos de repartir
proporcionalmente al tiempo que se necesita.
R=Operarios*(T/TTn)

.
= , = ,
.

El valor 0,6528 es la cantidad de operarios necesarios en la tarea A del operario 1

En la siguiente tabla se indica el resto de operaciones similares para las operaciones y


productos

26
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C

T R T R T R

OP1 40 0.652 40 1.00 25 1.01875

OP2 60 0.978 30 0.75 40 1.63

OP3 60 0.978 35 0.87769231 0 0

OP4 20 0.326 0 0 0 0

OP5 20 0.326 25 0.62692308 15 0.61125

TOTAL 3.26 3.26 3.26


La columna de recursos, indica la cantidad de operarios que harian falta. Si
observamos el producto A, las operaciones 4 y 5 se pueden hacer ambas por 1 solo
operario, ya que separadas no consumen cada una el tiempo necesario para un
operario y juntos tampoco. Por una razn similar, pero opuesta, la operacin 2 sobre el
producto C requiere 2 operarios, de otra forma no podra hacerse con uno solo.

Luego cuadrando los 4 operarios que faltan en el proceso

NECESIDADES DE OPERARIOS
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C
R H R H R H
OP1 0.652 1 1 1 1.018 1
OP2 0.978 1 0.75 1 1.63 2
OP3 0.978 1 0.8776 1 0 0
OP4 0.326 0 0 0 0
OP5 0.326 1 0.6292 1 0.61125 1
TOTAL 4 4 4

Finalmente hallando el tiempo requerido para cada operario:

Para el operario 1 este trabaja 22500 segundos al da.

Para el operario 2 este trabaja 26000 segundos al da, ya que este hace la
mitad de la operacin 2 en el producto C
Para el operario 3 este trabaja 27000 segundos al da, se supone que hace la
mitad de la operacin 2 en el producto C.
Para el operario 4 este trabaja 18500 segundos al da.

27
CASO N2:

Problema extrado del libro: Justo a Tiempo en la pequea empresa

-Un tren de juguete ser ensamblado en una banda transportadora. Se


requieren 500 unidades al da. El tiempo disponible de produccin al da de 420
minutos (la fbrica trabaja un turno de 7 horas al da). Las actividades
requeridas para ensamblar el tren, as como los tiempos de operacin de cada
actividad, se muestran en la siguiente tarjeta:

Fuente: Justo a tiempo para la pequea empresa

Fuente: Justo a tiempo para la pequea empresa

28
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA

Actividad Antecedente inmediato


A -
B A
C B
D -
E D
F C
G C
H E
I E
J F,G,H,I
K J
Fuente: Justo a tiempo para la pequea empresa

Fuente: Justo a tiempo para la pequea empresa

-paso para determinar el tiempo del ciclo requerido:

29
Obteniendo como respuesta que el ciclo es de 50.4 segundos

Luego determinar el nmero terico (NT) de estaciones requerido para satisfacer el


tiempo de ciclo:

Balanceo de la lnea de ensamblaje de trenes de juguete

Fuente: Justo a tiempo para pequeas empresas

30
Cuadro de muestra la asignacin final de las actividades en los centros de trabajo

Obteniendo como respuesta que el nmero real de estaciones de trabajo es el nmero


de centros de trabajo o trabajadores requeridos, tomando en cuenta las relaciones de
precedencia entre las actividades.

31
IV. CONCLUSIONES
El JIT es una filosofa en ejecucin que considera el diseo del producto, el diseo
del proceso, el equipo, la seleccin, el manejo de materiales, el aseguramiento de
la calidad, el diseo de trabajo y las mejoras en la productividad.
Los objetivos de un programa justo a tiempo incluyen el de producir una medida
exacta a la demanda, mejorara constantemente y eliminar desperdicios de todo
tipo.
Se podra decir que el objetivo de un sistema justo a tiempo es conseguir 100% de
buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la
concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de
produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El nfasis estas en simplificar y estandarizar estas
funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de
produccin.
La aplicacin de un modelo justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje
los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de
produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor visin a los
administradores financieros para la gestin y toma de decisiones.
El sistema de medicin de una empresa debe fomentar el aumento de las
ganancias netas aumentando cantidad de produccin, disminuyendo inventario y
gasto operativo que se haya generado.
Para controlar la produccin, inventario y gastos operativos, se debe analizar el
sistema para encontrar los cuellos de botella y los recursos restringidos por la
capacidad.
La teora general de restricciones provoca que las compaas busquen qu les
impide alcanzar sus metas y la forma de rodear esta limitacin. Si, en un entorno
manufacturero, la limitacin es la insuficiencia de capacidad, entonces la manera
de romper con la restriccin sera el tiempo extra, herramientas especializadas,
equipo de soporte, trabajadores excepcionalmente hbiles, subcontratistas,
rediseo del producto o proceso, rutas alternativas y as sucesivamente.
La clave para la ventaja competitiva a travs de las operaciones es que la
empresa opere como un sistema sincronizado, con todas las partes trabajando en
concierto. Las compaas que lo hacen eficazmente estn por alcanzar la meta
fundamental de la empresa: la rentabilidad.

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V. BIBLIOGRAFIA

Jos William Penagos, Margarita Beatriz Acua Guerrero, Lenys Lissette


Galvis Crespo - 2012Rafael Montalvo 2011
Chapman, 2006, Planificacin y control de la Produccin. Mxico
Mauricio Barragn Moreno, Teora de las restricciones TOC, 2003
http://www.gestiopolis.com/teoria-de-las-restricciones-toc/
Heizer, Jay y Render, Barry. 2008. DIRECCIN DE LA PRODUCCIN Y DE
OPERACIONES. DECISIONES TCTICAS. 8. Madrid : PEARSON
EDUCACIN, 2008. 978-84-8322-361-1.
Hay, Edward J. Justo a tiempo. s.l. : Grupo Editorial Norma, 2003.

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