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TRABAJO DE INVESTIGACIN
JUST IN TIME, TEORIA DE RESTRICCIONES, METODO DE EMPUJE Y
ARRASTRE
CURSO:
DIRECCIN TCTICA DE OPERACIONES
AUTOR:
ADRIANZN FIESTAS PABLO
PROFESOR:
Ing. MBA. TORRES LUDEA LUCIANA MERCEDES
PIURA PER
(2016)
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INTRODUCCION
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La teora de restricciones (TOC) ofrece un mtodo no solo para sincronizar la
produccin, sino para mejorar constantemente mientras se trabaja. TOC es una
forma de trabajo que enfoca todos sus esfuerzos en conseguir mejoras
sustanciales en el flujo de caja, inventarios y capital de trabajo; adems permite
obtener mejoras sin mayor inversin. La clave de la teora de las restricciones
es que la operacin de cualquier sistema complejo (empresa) consiste en
realidad en una gran cadena de recursos interdependientes (maquinas,
equipos, centros de trabajo, instalaciones, materiales) pero solo unos pocos de
ellos (cuellos de botella) restringen o condicionan la salida de toda la
produccin.
OBJETIVOS
Objetivo principal
OBJETIVOS ESPECFICOS
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MARCO TERICO
Este sistema estuvo restringido a esta empresa hasta finales de los aos
70, ya que alrededor del ao de 1976, los dirigentes de los negocios
comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos a
causa del descenso que empez a sufrir la curva de crecimiento econmico
e industrial, que vena en ascenso desde ms de 25 aos, pero que fue
afectada por la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las ltimas
dcadas. As, despus del xito de las compaas japonesas durante los
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aos que siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo
el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese
momento, se haba vinculada con las tradiciones tanto culturales como
sociales de Japn y, por tanto, muy difcil de implantar en industrias no
japonesas. Sin embargo ms tarde quedo demostrado que, si bien la
puesta en prctica de los principios y tcnicas que sostenan los sistemas
de produccin JIT requeran un profundo cambio de la filosofa de
produccin, no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad
especfica.
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En un sistema JIT se considera desecho, reproceso y almacenamiento
en inventario como un desperdicio porque no contribuye con valor al
producto.
Eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los recursos
mnimos de materiales, mquinas y mano de obra que se necesitan para
agregar valor al producto).
Garantizar la plena satisfaccin del cliente , entendiendo que su plena
satisfaccin es como calidad total
Reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los sistemas de
produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad
del producto o servicio correspondiente.
Mejorar la competitividad de la empresa.
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Reducir los costos originados por funciones innecesarias o calidad
deficiente: Cero defectos, Cero averas, Cero stocks, Cero retrasos,
Cero burocracias.
Fuente: internet
TIPOS DE DESPERDICIO
1-Por Sobreproduccin
2- Por sobre inventario
3-Por tiempo de espera
4-Por transporte
5-Por procesamiento
6-Por movimiento
7-Por desperdicios
Fuente: Elaboracin Propia
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DESPERDICIO POR SOBREPRODUCCION: Mediante la correcta
aplicacin del JIT se elimina todo tipo de barreras al momento de la
produccin, tratando de producir lo necesario en el tiempo exacto.
DESPERDICO POR INVENTARIO: Atreves de la aplicacin del JIT la
empresa ahorra toda la inversin realizada en el manejo y
almacenamiento de mercaderas, incluyendo al personal que la custodia
y la inversin de almacenaje de los productos, y se tratara de productos
refrigerados la situacin empeorara por el alto costo que demanda la
refrigeracin.
1.5. REQUISITOS
Fuente: internet
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b) Estandarizacin de Operaciones. Se busca que los niveles de
produccin sean equilibrados en todos los procesos utilizando la
cantidad mnima de operaciones y recursos, adems de minimizar el
trabajo en curso (WIP).
Fuente: internet
Fuente: internet
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Reduccin del Tiempo de Preparacin. Usualmente se asume el setup
como irreducible y dado, en efecto en las frmulas tradicionales de Lote
Econmico (EOQ) se observa un trade off entre los costos de emisin de
pedidos y los costos de almacenamiento de inventario. En este sentido
la filosofa JIT reconoce la importancia de reducir el tiempo de emisin o
preparacin al mnimo posible.
De esta forma bajos set ups y lotes pequeos llevan naturalmente
a bajos lead times, acortando el horizonte de planificacin y el pronstico
es ms preciso. Adicionalmente el sistema puede cambiar rpido para
atender un cambio en la demanda, aumentando la flexibilidad del
sistema.
Fuente: internet
Fuente: internet
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1.6. BENEFICIOS
Disminuyen las inversiones para mantener el inventario.
Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin,
proveedores no confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la
demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el
momento de ser utilizados.
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Fuente de internet
1.8. ELEMENTOS:
Proveedores. Cuando el proveedor y el comprador trabajan juntos con
el objetivo comn, por ejemplo la mayor parte de los restaurantes de
lujo, tanto el comprador como el suministrador confan en que los
productos frescos de alta calidad que necesitan llegarn sin falta justo
cuando son necesarios.
Distribucin. Las distribuciones en el JIT, reducen otro tipo de
desperdicio, el movimiento. Cmo conseguir estas distribuciones?
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II. MEJORA CONTINUA EN LA TEORIA DE RESTRICCIONES
2.1. DEFINICIN:
Segn Encalada (2003) dice la teora de restricciones fue descrita por primera
vez por Eli Goldratt al principio de los 80 y desde entonces ha sido
ampliamente utilizada en la industria. Es un conjunto de procesos de
pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que
sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est basada en el simple hecho
de que los procesos multitarea, de cualquier mbito, solo se mueven a la
velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un
catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el lmite de su
capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la explicacin
o aclaracin, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripcin de esta teora estos factores limitantes se denominan
restricciones o cuellos de botella.
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2.2. OBJETIVO DE LA TEORIA DE RESTRICCIONES
Adems indica que ser productivo para la empresa todo aquello que
contribuya a conseguir ste. De esta manera, si se aumenta el rendimiento
individual de un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento
de produccin que no es vendible en estos momentos, ello no sera
productivo para la empresa, al contrario de lo que tradicionalmente se
pensara.
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Caractersticas:
Manufactureras (Productos).
Empresa de servicios
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La teora de las restricciones se implanta cuando se evidencia restricciones
(cuellos de botella) en el proceso de produccin de bienes o servicios que
impiden adecuados niveles de manejo de la materia prima, rendimiento,
desempeo, productividad y rentabilidad en la velocidad del sistema en
generar dinero a travs de las ventas
Marketing
Ventas
Recursos humanos
Estrategias y tcnicas
Produccin
Finanzas
Proyecto
Distribucin
Ventajas:
Desventajas:
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2.5. UTILIZACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES EN LA
ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
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III. METODO DE EMPUJE (PUSH) Y ARRRASTRE (PULL)
Fuente: Cuatrecasas
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3.1. SISTEMA DE JALAR PULL:
El sistema de control PULL comienza con el pedido del cliente. Con esta
estrategia, las empresas solo tiene suficiente producto para cumplir con
los pedidos del cliente. Este sistema de control es eficiente ya que una
ventaja de este es que no habr exceso de inventario que necesita ser
almacenado, reduciendo as los niveles de inventarios y los costos de
transporte y de almacenamiento de mercaderas. Sin embargo, una
desventaja principal para el sistema pull es que es altamente posible
funcionar en dilemas de pedido, tales como un proveedor que no es
capaz de obtener un envi a tiempo. Esto deja a la empresa imposibilitada
para cumplir la orden y contribuye a la insatisfaccin del cliente.
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Maximiza la velocidad de retroalimentacin
Minimiza el tiempo de entrega del producto.
Reduce el espacio de produccin.
DESVENTAJAS:
Las principales desventajas del sistema PULL son las siguientes:
Problemas con proveedores que no son capaces de obtener un
envi a tiempo.
Descoordinacin de las necesidades globales de la empresa.
Las rdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total
disponible.
Una vez que tienes el pedido del cliente tendrs que ensamblar o producir
el producto lo ms pronto posible para entregrselo al cliente. Debido a
esta premisa es que los niveles de inventario de producto terminado es
muy poco y si puedes hacer que tus proveedores se sincronicen tambin
mediante kanban logras mejores resultados.
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haber inventarios y ahora puedes variar el producto como quieras dndole
al cliente una mayor satisfaccin
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cuando permite la productividad y se empuja hacia el proceso siguiente, y
as sucesivamente hasta llegar al consumidor final, quien decidir la
compra o espera hasta que aparezca un producto o servicio que se ajuste
a sus necesidades.
Estos tanques o silos son nuestro inventario y podrn ser usados para los
productos a elaborar en los prximos das. Como vers se fabric la
cantidad gracias a un pronstico de la demanda elaborado
anticipadamente y la siguiente etapa que este modelo usar el producto
de los tanques o silos por algn tiempo. Es importante resaltar que al no
consumirlo de una vez todo este inventario en los silos o tanques ser
muy representativo en lo referente a dinero y tambin podramos
encontrar un inventario en el proceso de moldeo en espera de ser
empacado.
Como podemos imaginar los procesos Push tienen altos inventarios y los
cuellos de botella de la planta cambian segn las condiciones de los
inventarios. Al observar los procesos con sistema Push te dars cuenta
que los lotes deben ser grandes y nos dan poca flexibilidad cuando
tenemos muchas referencias.
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3.6. SISTEMAS PUSH-PULL:
Algunas empresas han llegado con una estrategia que ellos la llaman el
sistema de control de inventario de PUSH-PULL, tambin se conoce una
estrategia de inventario magra. Existe un pronstico ms exacto de las
ventas y ajusta los niveles de inventario en base a la venta real de
mercaderas, El objetivo es la estabilizacin de la cadena de suministros y
la reduccin de la escasez de productos que pueden causar que los
clientes vayan a otro lugar para hacer sus propias compras. Con el
sistema de inventario push-pull, los planificadores utilizan varios sistemas
sofisticados para desarrollar directrices para abordad la produccin a
corto y a largo plazo.
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3.8. CASOS PRACTICOS
Caso N1:
TIEMPO EN SEGUNDOS
PRODUCTO PRODUCTO
PRODUCTO A B C
T T T
OP1 40 40 25
OP2 60 30 40
OP3 60 35
OP4 20
OP5 20 25 15
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RESOLUCION:
Para la respectiva solucin del presente caso prctico partimos de los lotes
mnimos posibles mediante la aplicacin del M.C.D de la demanda los cuales
obtenemos son A=3, B=2, C=1.
94.000 /
Operarios= = 3,26
28.800
-Luego hallamos la distribucin de estos operarios para cada una de las tareas.
-Para el producto A:
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Primero el tiempo de operacin para el total de la demanda:
T=Demanda*Tiempo de operario 1
NECESIDADES DE RECURSOS
T=300*40=12000 segundos
.
= , = ,
.
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PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C
T R T R T R
OP4 20 0.326 0 0 0 0
NECESIDADES DE OPERARIOS
PRODUCTO A PRODUCTO B PRODUCTO C
R H R H R H
OP1 0.652 1 1 1 1.018 1
OP2 0.978 1 0.75 1 1.63 2
OP3 0.978 1 0.8776 1 0 0
OP4 0.326 0 0 0 0
OP5 0.326 1 0.6292 1 0.61125 1
TOTAL 4 4 4
Para el operario 2 este trabaja 26000 segundos al da, ya que este hace la
mitad de la operacin 2 en el producto C
Para el operario 3 este trabaja 27000 segundos al da, se supone que hace la
mitad de la operacin 2 en el producto C.
Para el operario 4 este trabaja 18500 segundos al da.
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CASO N2:
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DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
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Obteniendo como respuesta que el ciclo es de 50.4 segundos
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Cuadro de muestra la asignacin final de las actividades en los centros de trabajo
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IV. CONCLUSIONES
El JIT es una filosofa en ejecucin que considera el diseo del producto, el diseo
del proceso, el equipo, la seleccin, el manejo de materiales, el aseguramiento de
la calidad, el diseo de trabajo y las mejoras en la productividad.
Los objetivos de un programa justo a tiempo incluyen el de producir una medida
exacta a la demanda, mejorara constantemente y eliminar desperdicios de todo
tipo.
Se podra decir que el objetivo de un sistema justo a tiempo es conseguir 100% de
buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde la
concepcin del mismo, a su entrega final al consumidor.
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de
produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El nfasis estas en simplificar y estandarizar estas
funciones especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario de
produccin.
La aplicacin de un modelo justo a tiempo puede minimizar en un gran porcentaje
los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus departamentos de
produccin, aumentando la posibilidad de dar una mejor visin a los
administradores financieros para la gestin y toma de decisiones.
El sistema de medicin de una empresa debe fomentar el aumento de las
ganancias netas aumentando cantidad de produccin, disminuyendo inventario y
gasto operativo que se haya generado.
Para controlar la produccin, inventario y gastos operativos, se debe analizar el
sistema para encontrar los cuellos de botella y los recursos restringidos por la
capacidad.
La teora general de restricciones provoca que las compaas busquen qu les
impide alcanzar sus metas y la forma de rodear esta limitacin. Si, en un entorno
manufacturero, la limitacin es la insuficiencia de capacidad, entonces la manera
de romper con la restriccin sera el tiempo extra, herramientas especializadas,
equipo de soporte, trabajadores excepcionalmente hbiles, subcontratistas,
rediseo del producto o proceso, rutas alternativas y as sucesivamente.
La clave para la ventaja competitiva a travs de las operaciones es que la
empresa opere como un sistema sincronizado, con todas las partes trabajando en
concierto. Las compaas que lo hacen eficazmente estn por alcanzar la meta
fundamental de la empresa: la rentabilidad.
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V. BIBLIOGRAFIA
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