Empresa Ganadera

DISEO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA
AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA

- DEPARTAMENTO DE CRDOBA.
CATALINA GARCA HOYOS
ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA

INGENIERA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
2010
1
DISEO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA
AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA
- DEPARTAMENTO DE CRDOBA.
CATALINA GARCA HOYOS
Trabajo de grado para optar al ttulo de Ingeniero Administrador
Joaqun Arturo Garca Montes Abogado
ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA

INGENIERA ADMINISTRATIVA
ENVIGADO
2010
2
AGRADECIMIENTOS
Quiero agradecer a todas las personas que estuvieron involucradas en la elaboracin de

mi trabajo de grado.
Gracias al seor Joaqun A. Garca Montes, director del trabajo de grado, quien fue una
gua constante y permanente tanto en la formulacin del anteproyecto como el desarrollo
de la tesis, y me brind todo el apoyo, conocimiento y experiencia en todos los temas
relacionados con este trabajo.
Gracias a los docentes y dems miembros de la Escuela de Ingeniera de Antioquia, por

haberme entregado todo el conocimiento que ahora tengo, el cual fue clave para la
elaboracin del trabajo, y por la asesora prestada en el desarrollo del mismo.
Finalmente quiero agradecer a los integrantes de la finca Ganadera y lechera, y a las

dems personas que intervinieron en esta tesis.
3
CONTENIDO
Pg.
GLOSARIO.. 14
RESUMEN.. 16
ABSTRACT. 17
INTRODUCCION 18
1 PRELIMINARES ................................................................................................... 19
1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA .................................... 19
1.1.1 Formulacin del problema .......................................................................... 19
1.1.2 Antecedentes ............................................................................................. 20
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO .......................................................................... 20
1.2.1 Objetivo General: ........................................................................................ 20
1.2.2 Objetivos Especficos: ................................................................................ 21
1.3 JUSTIFICACIN ............................................................................................... 21
1.4 MARCO TERICO ............................................................................................ 22
1.4.1 Marco conceptual ....................................................................................... 22
1.4.2 Marco Contextual ....................................................................................... 23
2 PROCEDIMIENTO-DISEO METODOLGICO .................................................. 32
2.1 PRIMERA ETAPA ............................................................................................. 32
2.2 SEGUNDA ETAPA ............................................................................................ 32
2.3 TERCERA ETAPA ............................................................................................. 33
3 SITUACIN HISTRICA Y ACTUAL ................................................................... 34
3.1 INFORMACIN RECOLECTADA ..................................................................... 34
3.1.1 Datos del 2005 ........................................................................................... 34
3.1.2 Datos del 2006 ........................................................................................... 34
4
3.1.3 Datos del 2007 ........................................................................................... 35
3.1.4 Datos del 2008 ........................................................................................... 35
3.1.5 Datos del 2009 ........................................................................................... 35
3.2ANLISIS DE LA INFORMACIN HISTRICA Y ACTUAL ............................... 36
3.3 ANLISIS DOFA ............................................................................................... 40
3.3.1 Debilidades ................................................................................................. 41
3.3.2 Fortalezas ................................................................................................... 41
3.3.3 Oportunidades ............................................................................................ 42
3.3.4 Amenazas .................................................................................................. 42
4 DESARROLLO DE PROCESOS .......................................................................... 44
4.1 ORGANIGRAMA ............................................................................................... 44
4.2 CADENA DE VALOR ......................................................................................... 44
4.2.1 Proceso de Mercadeo................................................................................. 47
4.2.2 Proceso de Compra .................................................................................... 48
4.2.3 Proceso de Produccin ............................................................................... 50
4.2.4 Proceso de Venta ....................................................................................... 58
4.2.5 Proceso de Finanzas .................................................................................. 59
4.2.6 Proceso de Adecuacin Tecnolgica .......................................................... 60
4.2.7 Proceso de Recursos Humanos ................................................................. 62
4.2.8 Proceso de Administracin del Riesgo y Seguridad .................................... 64
5 FICHAS DE PROCESOS ..................................................................................... 65
5.1 PROCESO DE MERCADEO ............................................................................. 65
5.1.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 65
5.1.2 Responsable del proceso ........................................................................... 65
5.1.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 65
5.1.4 Variables de control del proceso ................................................................. 65
5
5.1.5 Recursos disponibles.................................................................................. 65
5.1.6 Proveedores ............................................................................................... 66
5.1.7 Clientes ...................................................................................................... 66
5.2 PROCESO DE COMPRAS ................................................................................ 66
5.2.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 66
5.2.3 Indicador del proceso ................................................................................. 66
5.2.6 Proveedores ............................................................................................... 68
5.2.7 Clientes ...................................................................................................... 68
5.3 PROCESO DE PRODUCCION ......................................................................... 68
5.3.6 Proveedores ............................................................................................... 70
5.3.7 Clientes ...................................................................................................... 70
5.4 PROCESO DE VENTAS ................................................................................... 70
5.4.6 Proveedores ............................................................................................... 72
6
5.4.7 Clientes ...................................................................................................... 72
5.5PROCESO DE FINANZAS ................................................................................ 73
5.5.6 Proveedores ............................................................................................... 74
5.5.7 Clientes ...................................................................................................... 74
5.6PROCESO DE ADECUACIN TECNOLGICA ............................................... 75
5.6.6 Proveedores ............................................................................................... 76
5.6.7 Clientes ...................................................................................................... 76
5.7PROCESO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................... 77
5.7.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 77
5.7.6 Proveedores ............................................................................................... 78
5.7.7 Clientes ...................................................................................................... 78
5.8PROCESO DE ADMINISTRACIN DEL RIESGO Y SEGURIDAD ................. 795
7
5.8.6 Proveedores ............................................................................................... 80
5.8.7 Clientes ...................................................................................................... 80
5.9PROCESO DE ROTACION DE POTREROS .................................................... 81
5.9.6 Proveedores ............................................................................................... 82
5.9.7 Clientes ...................................................................................................... 82
5.10 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS ......................................... 82
5.10.1Objetivo del proceso ................................................................................... 82
5.10.2Responsable del proceso ........................................................................... 82
5.10.3Indicadores del proceso .............................................................................. 83
5.10.4Variables de control del proceso ................................................................. 83
5.10.5Recursos disponibles.................................................................................. 84
5.10.6Proveedores ............................................................................................... 84
5.10.7Clientes ...................................................................................................... 84
5.11 PROCESO DE CONTROL SANITARIO ............................................................ 84
5.11.1Objetivos del proceso ................................................................................. 84
8
5.11.6Proveedores ............................................................................................... 86
5.11.7Clientes ...................................................................................................... 86
5.12 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA ..................... 86
5.13.1Objetivo del proceso ................................................................................... 87
5.13.6Proveedores ............................................................................................... 82
5.13.7Clientes ...................................................................................................... 82
6 ESTRUCTURA FINANCIERA .............................................................................. 89
6.1 ESTRUCTURA DE GASTOS Y COSTOS ......................................................... 89
6.2 ESTRUCTURA DE INGRESOS ........................................................................ 93
7 HERRAMIENTAS DE MEJORA ........................................................................... 94
7.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES .................................................................. 94
7.2 DISEO DE LOS PUESTOS ............................................................................. 95
7.2.1 Cargos de tipo general ............................................................................. 896
7.2.2 Cargos relacionados con temas especficos ............................................. 102
7.3 TCNICAS PARA EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD .......................... 112
7.3.1 Enriquecimiento del puesto y mejora de las condiciones de trabajo ........ 112
7.3.2 Capacitacin ............................................................................................. 113
7.3.3 Incentivos financieros individuales y grupales .......................................... 113
8 PROYECCIN DEL ESTADO DE RESULTADOS ............................................. 115
8.1 PROYECCION AO 2010 ............................................................................... 115
9
8.1.1 Proyeccin de gastos y costos.................................................................... 115
8.1.2 Proyeccin de los ingresos......................................................................... 119
8.1.3 Proyeccin estado de resultados 2010....................................................... 120
8.2 PROYECCION AO 2011................................................................................. 121
8.2.1 Proyeccin de gastos y costos.................................................................... 121
8.2.2 Proyeccin de los ingresos......................................................................... 124
8.2.3 Proyeccin estado de resultados 2011....................................................... 124
CONCLUSIONES............................................................................................................ 126
RECOMENDACIONES................................................................................................... 128
BIBLIOGRAFIA............................................................................................................... 130
10
LISTA DE TABLAS
Pg.
TABLA 1: INFORMACIN TCNICA 2005-2009............................................................... 37

TABLA 2: INGRESOS 2005-2009...................................................................................... 38
TABLA 3: GASTOS 2005-2009.......................................................................................... 39
TABLA 4: UTILIDAD 2005-2009........................................................................................ 40
TABLA 5: ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS POR ACTIVIDAD Y LNEA DE
NEGOCIO.................................................................................................................. 91
TABLA 6: PORCENTAJE DE PARTICIPACIN GASTOS Y COSTOS.............................. 92
TABLA 7: FUENTES DE INGRESO.................................................................................. 93
TABLA 8: CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.................................................................. 94
TABLA 9: PROYECCIN GASTOS Y COSTOS 2010..................................................... 119
TABLA 10: PROYECCIN INGRESOS 2010.................................................................. 119
TABLA 11: PROYECCIN ESTADO DE RESULTADOS 2010........................................ 120
TABLA 12: PROYECCIN GASTOS Y COSTOS 2011................................................... 123
TABLA 13: PROYECCIN INGRESOS 2011.................................................................. 124
TABLA 14: PROYECCIN ESTADO DE RESULTADOS 2011........................................ 125
11
LISTA DE GRFICOS
Pg.
GRFICO 1: CADENA DE VALOR DE PORTER.............................................................. 28

GRFICO 2: ORGANIGRAMA - JERARQUA DADA POR EL CARGO............................ 30
GRFICO 3: CRECIMIENTO HECTREAS VS. INVENTARIOS...................................... 36
GRFICO 4: COMPORTAMIENTO VARIABLES PRINCIPALES...................................... 40
GRFICO 5: ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 44
12
LISTA DE ILUSTRACIONES
Pg.
ILUSTRACIN 1: CADENA DE VALOR............................................................................ 46

ILUSTRACIN 2: PROCESO DE MERCADEO................................................................ 47
ILUSTRACIN 3: PROCESO DE COMPRA..................................................................... 49
ILUSTRACIN 4: PROCESO DE PRODUCCIN............................................................ 51
ILUSTRACIN 5: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS..................... 52
ILUSTRACIN 6: SUBPROCESO DE PLANEACIN SANITARIA................................... 53
ILUSTRACIN 7: SUBPROCESO DE TRATAMIENTO INDIVIDUAL................................ 54
ILUSTRACIN 8: SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA 56
ILUSTRACIN 9: SUBPROCESO DE ROTACIN DE POTREROS................................ 57
ILUSTRACIN 10: PROCESO DE VENTA....................................................................... 58
ILUSTRACIN 11: PROCESO DE FINANZAS................................................................. 60
ILUSTRACIN 12: PROCESO DE ADECUACIN TECNOLGICA................................ 61
ILUSTRACIN 13: SUBPROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL........................... 62
ILUSTRACIN 14: SUBPROCESO DE CAPACITACIN DEL PERSONAL..................... 63
ILUSTRACIN 16: PROCESO DE ADMINISTRACIN DEL RIESGO Y SEGURIDAD....64
13
GLOSARIO
VIENTRES APTOS: se conoce como vientres aptos a todas las hembras bovinas en edad,
peso y condicin requerida para reproducirse. (A partir de 320 kilos y 24 meses
aproximadamente).
NATALIDAD (%): el porcentaje de natalidad, es el resultado obtenido de la divisin entre el

nmero de nacimientos en el ao y el nmero de vientres aptos disponibles. Este
porcentaje vara dependiendo de la zona geogrfica donde se encuentre ubicada la finca,
tipo de suelo, tipo de pastos y las razas que se manejen. El promedio de la zona donde
est ubicada la finca est entre el 65% y 68% segn datos suministrados por el Instituto
Colombiano Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a mayor porcentaje de
natalidad, mayor nmero de nacimientos que se ven expresados en mayor utilidad.
MORTALIDAD (%): el porcentaje de mortalidad, es el resultado obtenido de la divisin

entre el nmero de muertes y el promedio del inventario en el mismo ao. Este porcentaje
cambia dependiendo de la lnea de produccin. En la regin donde se encuentra ubicada
la finca, el promedio para la lnea de ceba oscila entre el 0.5% y 1.5%, para la lnea de
cra vara entre 1.9% y 2.5%, y para la lechera entre 2.2% y 3.1% segn datos obtenidos
en la regin por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Es importante resaltar, que a
menor nmero de muertes la finca presenta mayor utilidad.
CARGA: la carga total promedio en una finca est representada por la divisin entre el
rea total de la finca y el nmero de animales promedio en el ao. Su interpretacin refleja
el nmero de bovinos que se mantienen en una hectrea (cabeza/hectrea). Esta vara
dependiendo de la zona, pastos, suelo, tipo de explotacin, razas de ganado,
administracin de la finca y sistema de alimentacin. El promedio de la zona donde est
ubicada la finca oscila entre 1.5 y 2.5 cabezas por hectrea, segn datos estadsticos
suministrados por el Instituto Colombiano Agropecuario (2010).
VACAS PARIDAS: la vaca parida, es aquella que recientemente tuvo su parto y est en el
proceso de lactancia de la cra.
VACAS HORRAS: la vaca horra, es aquella que ya termino su proceso en la crianza y

lactancia de la cra, aproximadamente entre los nueve y diez meses posteriores al parto.
Dicha vaca debe estar preada para esta poca.
PERIODO DE CRA: comprende todos los animales desde su nacimiento hasta cuando
adquieren la edad y peso suficiente para ser destetados e incorporados al periodo de
levante.
PERIODO DE LEVANTE: perodo comprendido a partir del desteto de la cra hasta que el
animal obtiene el peso adecuado para pasar a ceba (machos) o a novilla de vientre
(hembras).
PERIODO DE CEBA: perodo de tiempo que se toma el animal, luego de pasar por el
perodo de levante (320 kg.), hasta ser vendido.
NOVILLA DE VIENTRE: es la etapa donde las hembras, luego de pasar por el perodo de
levante, son clasificadas como reproductoras.
14
SUPLEMENTO ALIMENTARIO: actividad que consiste en suministrar a los animales
alimentos diferentes a los pastos, con el fin de complementar su dieta alimenticia y suplir
las deficiencias nutritivas del pasto.
REEMPLAZO: son los animales (hembras y machos), que posteriormente al desteto, no

son vendidos a terceros sino que la finca decide tomarlos para levantarlos e incluirlos en
el proceso productivo.
AUTO-COMPRAS: compras de los animales catalogados como reemplazos de la misma

finca, debido a que cumplen con las condiciones requeridas para entrar en el proceso
productivo y no deben ser vendidos a terceros.
CELO: periodo de ovulacin de la vaca.
SINCRONIZACIN DE CALORES: proceso tecnolgico mediante el cual se obligan las

vacas no preadas y en ptima condicin reproductiva, a entrar el celo para
posteriormente ser inseminadas artificialmente.
CALOSTRAR: se refiera a la extraccin del sobrante de la primera leche que produce la

vaca luego del parto, pues el ternero no siempre es capaz de tomrsela y esta no puede
incluirse en los litros de producidos de leche.
OUTSOURSING: transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios, que no

forman parte de la actividad principal del negocio, permitiendo la concentracin de los
esfuerzos en las actividades esenciales, a fin de obtener competitividad y resultados
tangibles. Tambin es llamada tercerizacin subcontratacin.
15
RESUMEN
La Ganadera en Colombia es considerada una de las actividades econmicas ms

importantes del pas, pues proporciona alimentos tan esenciales como la carne, la leche,
sus derivados y cuero, adems de ser una actividad presente en la mayor parte del
territorio rural del pas.
Lamentablemente en el territorio nacional, esta actividad se ha desarrollado con base en

conocimientos trasmitidos de generacin en generacin, utilizando solo mtodos tradiciones
en su gestin, dando como resultado una oferta de productos de calidad media o baja, que
generan poco valor al cliente y evitan que se maximice la utilidad del productor.
Como consecuencia de lo anterior, es necesario que los responsables de la actividad

agropecuaria dedicada a la ganadera, tomen conciencia de la necesidad de aplicar
mtodos, tcnicas y herramientas de la administracin moderna, con el fin de lograr un
orden en el manejo de las finca, donde se distingan las fuentes de los ingresos y los
generadores de gastos y costos, para crear unos objetivos y estrategias acordes con los
mismos y lograr as su racionalizacin y control, permitiendo al productor maximizar la
utilidad y la productividad de la finca, proporcionando productos de excelente calidad que
cumplan con las normas de asepsia e higiene requeridos por el medio.
Con este trabajo de grado, se busca mostrar la aplicabilidad y necesidad de implementar

algunos modelos administrativos modernos en el sector agropecuario, utilizando como
ejemplo una finca dedicada a la produccin de carne y leche en el departamento de
Crdoba.
Inicialmente se recolecta toda la informacin disponible de los ltimos cinco aos, tanto en
la parte tcnica como administrativa, a fin de conocer la situacin histrica y actual de la
finca, y mediante la elaboracin de una matriz DOFA, se hace el diagnstico de la
situacin a partir de la cual se va a trabajar. Luego se disea la cadena de valor, la cual
incluye los procesos primarios de la finca, relacionados con el objeto principal de esta, y
los procesos secundarios o de apoyo, los cuales son fundamentales para lograr altos
niveles de productividad.
Posteriormente, se muestra el diagrama de flujo de cada uno de los procesos tanto

primarios como de apoyo, donde se indican cada una de las actividades involucradas en
dicho proceso. Adicionalmente, a cada uno de estos procesos se le desarroll una ficha
tcnica, que entre otras cosas, incluye los indicadores que deben ser medidos, revisados
y controlados constantemente.
Adicionalmente, se presenta una estructura financiera coherente con la operacin de la

finca, y se propone la implementacin de manera continua de ciertas herramientas para
mejorar la gestin y por consecuencia, la productividad de la empresa. Dentro de estas
herramientas est el establecimiento de un cronograma de actividades, el diseo de los
puestos a nivel general y especfico, la aplicacin de incentivos financieros,
capacitaciones y mejoras en las condiciones de trabajo y del puesto.
16
ABSTRACT
The Livestock in Colombia is considered one of the most important economic activities in
the country by providing essential food such as meat, milk, leather products, and also is an
activity present in most of the rural area of the country.
Unfortunately in the country, this activity has been developed based on knowledge
transmitted from generation to generation, using only traditional methods in their
management, giving as a result products of quality between medium and low, generating
little value to customers and not letting the producer maximize the utility.
As a result, it is necessary that the responsible of farming livestock , aware of the need to
implement methods, techniques and tools of modern management, in order to achieve an
organization in the management of property, that helps to distinguish the sources of
income, expenses and costs, to create goals and strategies consistent with them and to
achieve their rationalization and control, allowing the producer to maximize the utility and
farm productivity, providing products with excellent quality, complying with the rules of
asepsis and hygiene required by the environment.
This thesis aims to show the applicability and necessity of implement some modern
management models in the agricultural sector, using the example of farm dedicated to the
production of meat and milk in the Cordoba department.
Initially, all the information available of the last five years was collected, both in the
technical and administrative areas, to know the historical and present situation of the farm,
and then, the development of a SWOT matrix was made as a diagnosis of the situation.
The next step was design the value chain, which includes the primary processes, related
to the principal object of the farm, and secondary or supporting processes, which are
essential for achieving high productivity levels.
Subsequently, the flow chart of both primary and support processes was built, indicating
each of the activities involved in this process. Additionally, the fact sheet was developed to
each process, which among other things includes the indicators to be continually
measured, reviewed and monitored.
Finally, it provides a financial structure consistent with the operation of the property and
proposes the continuous implementation of certain tools to improve the management and
therefore productivity of the farm such as the establishment of a schedule of activities, the
design of general and specific levels jobs, the implementation of financial incentives,
training and improvements in working condition.
17
INTRODUCCIN
El presente trabajo muestra los resultados obtenidos en la recoleccin y el anlisis de la

informacin primaria en la finca ganadera y lechera, y la informacin secundaria
relacionada con el sector agropecuario, especialmente de la ganadera de la regin del
departamento de Crdoba.
Inicialmente se detalla la situacin histrica y actual de la finca Ganadera y lechera, tanto

en su aspecto financiero reflejado en ventas, costos y gasto, como en todos los
componentes tcnicos de la misma, donde de muestra cmo ha sido la evolucin de la
finca durante los ltimos cinco aos.
A partir de la informacin recolectada y del anlisis de la misma, se establece la matriz

DOFA de la finca, donde se destacan los aspectos positivos y negativos con influencia
tanto interna como externa, la cual sirve como diagnstico de la situacin a partir de la
cual se parte para la realizacin de una estructura administrativa.
Una vez identificada la situacin actual, se procede a desarrollar la cadena de valor, la

cual est constituida por cuatro proceso primarios (Mercadeo, Compras, Produccin y
Venta), y cuatro procesos secundarios o de apoyo (Finanzas, Administracin del riesgo,
Avance tecnolgico y Recursos humanos). A cada uno de estos, y a sus subprocesos en
caso de tenerlos, se les desarroll un diagrama de flujo y una ficha tcnica, la cual
contiene todos los aspectos fundamentales del proceso tales como su objetivo, el
responsable de su cumplimiento, los indicadores, las variables a controlar y los recursos
disponibles para tal fin.
El trabajo propone tres herramientas de mejora. La primera se basa en la elaboracin de

un cronograma de actividades teniendo en cuenta el nmero de trabajadores necesarios y
las tareas a realizar segn la temporada del ao. La segunda consiste en el desarrollo de
los cargos tanto de tipo general como los relacionados con funciones especficas. La
ltima propone en una serie de tcnicas que suponen un aumento de la productividad con
su aplicacin tales como el enriquecimiento del puesto y la mejora de las condiciones de
trabajo, otorgar capacitaciones al personal y la presencia de incentivos financieros
generales e individuales.
Finalmente se muestra la proyeccin de los ingresos, gastos y costos para el 2010 y el

2011, con los cuales de elabora la proyeccin del estado de resultados para esos mismos
aos.
18
1 PRELIMINARES
1.1 CONTEXTO Y CARACTERIZACIN DEL PROBLEMA
La ganadera ha existido en Colombia desde su colonizacin, y con el paso de los aos,

se ha expandido en casi todas sus regiones por ser una de las fuentes de alimentos ms
importantes as como una actividad econmica de la cual derivan su sustento gran parte
de la poblacin. Consecuentemente, se ha planificado su desarrollo para que constituya
un factor importante en las exportaciones Colombianas. Mahecha, Gallego y Pelez
(2002) opinan que a pesar de los pocos esfuerzos de direccionamiento que ha tenido el
gobierno nacional, se requiere de una planeacin estratgica sistemtica que fundamente
su explotacin productiva y eficiente, dentro excelentes condiciones de salubridad y
asepsia, para que pueda recibir la aceptacin en todos los mercados del mundo y pueda
constituir una lnea importante de desarrollo para el pas por tener unas condiciones
topogrficas y climticas especiales para ellos.
Su desarrollo va aparejado con el proceso de extensin de la frontera agrcola y de la

apropiacin de la tierra, como tambin a la introduccin de pastos mejorados, rotaciones
tecnolgicas en el manejo de los hatos y la seleccin de la gentica. (Jaramillo, 2008).
En trminos generales, el sector agropecuario no tiene la estructura administrativa

adecuada que le permita gestionar la operacin de la actividad ganadera mediante
indicadores, los cuales impulsan a un mejoramiento continuo, lo que se ve expresado en
unos mejores niveles de eficiencia y productividad.
El empirismo casi generalizado en el sector agropecuario, especialmente en la ganadera

tanto de carne como de leche, hace que la gestin se dificulte y se trabaje con base en
experiencias tradicionales de las actividades y no basndose en la tecnologa que
soportada la gestin administrativa moderna.
Segn Fedegan (Portafolio, 2009), el pas ha venido evolucionado admirablemente en todos

los aspectos organizacionales y tecnolgicos de estas actividades, mejorando
consecuentemente los resultados en la medida en que se va acudiendo a las tcnicas de la
administracin agropecuaria y la gentica, especialmente en las combinaciones de razas para
cierto tipo de regiones como son las zonas templadas o las zonas clidas y cierto tipo de
propsito como son los ganados para ceba, los ganados para la lechera y para la cra.
Como consecuencia de lo anterior, se busca realizar un cambio en la forma como se viene

operando la actividad agropecuaria dedicada a la ganadera, su administracin general y
gestin, la administracin de la alimentacin, de los pastos y la seleccin adecuada de
hatos que han de utilizarse en la produccin.
1.1.1 Formulacin del problema
En la actualidad se viene operando una actividad agropecuaria en la finca Ganadera y

Lechera sin contar con una estructura administrativa integral y tcnica que permita controlar la
productividad de las operaciones ganaderas en cada uno de sus distintos componentes, lo
cual est generando unos resultados generales que no identifican dentro del negocio las
fuentes de los ingresos ni de los gastos, como tampoco las distintas lneas productivas,
19
razn por la cual, no existe una relacin causa-efecto desde el punto de vista de los
ingresos y de los gastos que determinar unos resultados a partir de los cuales se pueda
concluir si las lneas del negocio estn generando o no utilidad. Consecuentemente, se
estn generando dificultades conceptuales para identificar las verdaderas desviaciones de
los ingresos y de los gastos, lo que impide que se puedan tomar los correctivos
necesarios, que de ser tomados, ayudaran a lograr unos resultados generales ptimos en
cada una de las lneas integrantes de la actividad.
Con el diseo de una estructura administrativa para la empresa, se busca que esta tenga
las herramientas y elementos necesarios para identificar los factores que afectan su buen
funcionamiento, y basndose en indicadores de gestin y desempeo, se puedan
establecer los correctivos necesarios que finalmente van a verse reflejados en el aumento
de la eficiencia, la eficacia y la productividad.
1.1.2 Antecedentes
En Colombia la ganadera ha existido desde el periodo de colonizacin, se fue

desarrollando en grandes extensiones de tierra apoyado de la manipulacin de los pastos,
y ha ido evolucionando por medio de la implementacin de nuevas tcnicas, como el
levantamiento de cercas de alambre que permita rotaciones para optimizar la produccin
y utilizacin de los pastos, y al mismo tiempo, permite concentrar la actividad en menores
extensiones de tierra con mejores cuidados.
La expansin de la ganadera como actividad econmica y el crecimiento de la produccin en

las diferentes regiones del pas, se da hacia finales del siglo XIX con el inicio del proceso de
gremializacin que habra de irse consolidando durante el siglo XX hasta la creacin de
FEDEGAN (Federacin Colombiana de Ganaderos) en la dcada de los setenta.
Buscando optimizar el uso de recursos en las producciones ganaderas tradicionales, se

empez a ver la necesidad de convertir las fincas en empresas ganaderas, pues el
ganadero siempre se ha basado en sus prcticas tradicionales, y se niega constantemente
a acceder a nuevas tecnologas que le permitan tener una empresa con mejores
resultados econmicos, sociales y ambientales para lograr objetivos en el mediano y largo
plazo (Jaramillo, 2008).
Segn Quintero (2008), el mayor problema detectado radica en que la empresa ganadera ya
no genera los mismos mrgenes de rentabilidad que se presume tena en otros tiempos,
causado principalmente por el acelerado incremento de los costos de los insumos requeridos,
que a su vez han incidido sobre el costo de produccin, lo que ha obligado a los responsables
del sistema productivo a tener un manejo de los conceptos tericos de la administracin de
empresas agropecuarias e incorporarlos en el medio empresarial agrario buscando mejorar
cada uno de los procesos productivos de la ganadera.
1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO
1.2.1 Objetivo General:
Disear una estructura administrativa para la Finca ganadera y lechera en las lneas
productivas del negocio (Lechera, Cra y Ceba) con un criterio de eficiencia y
20
productividad.
1.2.2 Objetivos Especficos:
Identificar la situacin histrica y actual de la Finca Ganadera y Lechera en

los aspectos administrativos y tcnicos.
Disear los procesos relacionados con el comportamiento y manejo de las

lneas productivas del negocio, la operacin y el mantenimiento de la finca,
y determinar la cadena de valor del negocio con los mismos.
Determinar la estructura actual de costos y gastos, y la participacin que

estos tienen en cada lnea de produccin con el fin que se puedan tomar
las decisiones necesarias para su control.
Proponer unos indicadores de gestin a los procesos desarrollados, los

cuales son la base para el mejoramiento de la productividad y la toma de
decisiones oportuna en cada una de las dimensiones del negocio
(Financiera, Cliente, Proceso y Persona).
1.3 JUSTIFICACIN
La justificacin fundamental para este trabajo consiste principalmente al cambio en la

estructura administrativa de la propiedad que se le va a realizar a La Finca Ganadera y
Lechera, ya que en la actualidad pertenece a un propietario individual, y se estn
constituyendo las bases jurdicas, administrativas y econmicas para transformarla en una
sociedad en la cual participaran todos los integrantes de la familia, para cuyo propsito se
requiere estructurar una sociedad como una verdadera empresa que sea manejada con
un criterio eminentemente tcnico, y con el apoyo en las tcnicas y mtodos de la
administracin. Ello por cuanto los integrantes de la sociedad son todos profesionales que
pueden entender perfectamente los registros e indicadores que miden los resultados, para
que puedan hacer los aportes correspondientes a su formacin y desarrollar un papel
completamente activo en la gestin del negocio.
La justificacin terica consiste en la introduccin a la sociedad de nuevos conceptos que

permitan perfeccionar los conocimientos prcticos, tomando para ello ya sean
experiencias obtenidas, bien en empresas similares a nivel nacional, o con otros pases
ms desarrollados que el nuestro en la administracin de la actividad agropecuaria.
Complementando lo anterior, se definirn los procesos y metodologas que servirn de

base para la gestin administrativa integral, permitiendo establecer algunos procesos
diferenciadores de las prcticas consuetudinarias utilizadas en el pas, y que es necesario
modificar por razones de eficiencia y productividad.
Adicionalmente, este proyecto puede ser la base para la reestructuracin de las empresas
agropecuarias dedicadas a esta misma actividad, puesto que se van a dar las herramientas
que son tiles y necesarias al momento de administrar una empresa ganadera, vistas desde el
punto de vista administrativo y tcnico, basndose en el caso especfico de una finca que
21
presenta la sintomatologa tpica de muchas empresas ganaderas Colombianas.
1.4 MARCO TERICO
1.4.1 Marco conceptual
La productividad juega un papel clave en la evolucin de las economas. Cuando se hace

referencia al crecimiento de esta variable, se sostiene la hiptesis que la productividad del
trabajo es una de las variables fundamentales para hacer frente a los retos futuros de la
economa, y que las ganancias en productividad vienen dada por una serie de procesos
como son: los cambios tcnicos y estructurales que conllevan desde la incorporacin del
progreso tecnolgico, la introduccin de nuevos mtodos de produccin y de nuevos
productos, hasta la reasignacin intra e intersectorial de recursos, determinando todo ello
profundamente el proceso de desarrollo territorial. (Gil, 2008)
Gil (2008) sostiene que el concepto de productividad aparece ligado, dentro de la teora
econmica, al de eficiencia tcnica. Es por este motivo que no es posible hablar de cada
una de ellas por separado, lo que deja en evidencia la necesidad de hacer no slo una
reestructuracin productiva, sino tcnica y administrativa.
Jaramillo (2008) es de opinin que la optimizacin del uso de recursos en las

producciones ganaderas tradicionales, es un requerimiento fundamental de las empresas
ganaderas modernas, en donde es necesario abandonar las prcticas tradicionales y abrir
paso a las nuevas tecnologas que le permitan tener una empresa con resultados en el
mediano y largo plazo.
Para esto es necesario la identificacin de cada uno de los componentes del modelo
productivo, cmo interactan en la cadena productiva, la incidencia en el desarrollo de la
empresa y el diseo de los procesos dentro del sistema productivo actual y su estructura
administrativa y de recursos.
Un conocimiento detallado de los factores que contribuyen a obtener ganancias de

productividad como el capital, la tecnologa o la infraestructura, resultara de gran utilidad
a la hora de explicar el comportamiento de la empresa.
Cuando se habla de productividad en el sector agropecuario dedicado a la ganadera, la

seleccin del hato y de las razas es fundamental pues cada raza, y los diferentes cruces que
se hacen con estas, son indispensables para determinar la forma como se va a explotar el
negocio y el lugar geogrfico donde se llevar a cabo el desarrollo de la actividad.
El ganado vacuno es el ms importante dentro de la economa colombiana porque

suministra carne, leche y ofrece materia prima para varias industrias como la produccin
de lcteos y cuero. En los ltimos aos, se ha venido fomentando la ganadera intensiva
en la Sabana de Bogot, Antioquia, Crdoba, Los Llanos Orientales, Cesar y otros
22
departamentos.
1.4.2 Marco Contextual
1.4.2.1 Anlisis DOFA
Este tipo de anlisis examina la interaccin entre las caractersticas particulares de un

negocio y el entorno en el cual ste compite. Este tiene mltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporacin en diferentes unidades de anlisis a travs
del estudio del sistema productivo actual. En este anlisis lo que se busca es exponer las
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, para luego generar estrategias que
corrijan los posibles errores encontrados y lograr el mejoramiento continuo de las buenas
prcticas empresariales.
Para hacer el anlisis, es necesario considerar dos partes: una interna y otra externa. La parte
interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del negocio, aspectos sobre los
cuales la empresa tiene algn grado de control. La parte externa, mira las oportunidades que
ofrece el mercado y las amenazas que sta debe enfrentar con el fin de aprovechar esas
oportunidades y minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene
poco o ningn control directo. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002).
De acuerdo con Jaramillo (2008), las empresas del sector agropecuario, en especial las
dedicadas a la ganadera, deben realizar este anlisis haciendo la clasificacin de
variables como:
- Caractersticas fsicas de la tierra.
- Localizacin.
- rea total.
- Altura sobre el nivel del mar (A.S.N.M).
- Sistemas productivos presentes.
- Nmero de animales.
- Tipo de pasturas predominantes y secundarias.
- Cultivos presentes.
- Tipos de suelo.
- Topografa.
- Fuentes de agua (cantidad y calidad).
- Dems variables se pueden encontrar en el camino.

De esta manera se busca tener un punto de vista ms claro sobre el funcionamiento de la
empresa ganadera realizando el anlisis integral.
23
1.4.2.2 Desarrollo de procesos
Un proceso es un conjunto de actividades que interactan entre s para transformar

elementos de entrada en resultados. Tiene como finalidad entregar los productos y
servicios de manera eficaz y eficiente, incorporando el concepto de calidad en cada
actividad del proceso (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002).
Para cada proceso hay que realizar los siguientes pasos:
Determinar qu actividades hay que realizar y en qu secuencia para entregar los

productos y servicios.
Determinar quin debe realizar cada una de las actividades.
Definir cmo se debe realizar cada actividad.
Determinar cmo se va a medir la eficacia y eficiencia de cada actividad.
Identificar el proceso.
Representar grficamente los procesos. Los smbolos utilizados en los diagramas

de flujo que describen los procesos empleadas por Scholtes (1988) son:
Inicio o fin del procedimiento: Este signo representa el inicio o el fin de un

procedimiento; dentro de la figura se anota: inicio o fin.
Actividad: Este signo representa una actividad dentro de un proceso.

Dentro de la figura se registra la accin utilizando el verbo en infinitivo.
Decisin: Este signo representa una condicin de decisin dentro del

procedimiento. Dentro de la figura se registra el interrogante o pregunta.
Las salidas usuales son SI y NO, acompaando la respectiva flecha de
direccin.
Conexin en la misma pgina: Este signo representa una conexin entre un

smbolo y otro, cuando no es posible hacer dicha conexin directamente.
Dentro de la figura se registra un nmero o letra de referencia de la conexin.
Referencia en otra pgina: Este signo significa que hay una conexin
entre una hoja y otra. Dentro de la figura se registra un nmero o letra de
referencia de la conexin.
Flecha de direccin: Define la secuencia de las actividades dentro del

procedimiento.
Documento: Este signo significa la elaboracin o participacin de un

documento dentro de las actividades del procedimiento.
Espera: Este signo indica que existe un retraso para continuar con el
procedimiento debido a una espera dentro del desarrollo de las actividades.
24
Almacenamiento: Este signo indica la existencia de una base de datos
donde es almacenada la informacin.
Ficha del proceso: Cada proceso debe tener una ficha la cual debe incluir la
siguiente informacin (Hellriegel. Jackson y Slocum, 2002):
- Objetivo: Es el propsito del proceso el cual define su razn de ser, para qu

existe y debe inspirar los indicadores.
- Responsable del proceso: Es la persona o grupo de trabajo al que se le asigna

la responsabilidad del proceso y, en concreto, que ste obtenga los resultados
esperados.
- Indicadores del proceso: Son los indicadores que permiten hacer una medicin
y seguimiento de cmo el proceso se orienta hacia el cumplimiento de su
objetivo. Estos indicadores van a permitir conocer la evolucin y las tendencias
del proceso, as como planificar los valores deseados para los mismos.
- Variables de control: Parmetros sobre los que se tiene capacidad de actuacin

dentro del mbito del proceso y que pueden alterar el funcionamiento o
comportamiento de este, y por tanto de los indicadores establecidos.
- Recursos: Los recursos humanos, la infraestructura y el ambiente de trabajo

entre otros, necesario para ejecutar el proceso.
- Proveedores: Son todas aquellas personas que entregan los recursos

necesarios para llevar a cabo el proceso.
- Clientes: Son todas aquellas personas a los que se les entregan los resultados
del proceso.
1.4.2.3 Gestin total de la productividad
El mejoramiento de la productividad bajo la Gestin Total de la Productividad (GTP) segn

explica Lefcovich (2006) implica:
Seleccionar el conjunto de tcnicas ms apropiadas para el mejoramiento de la

productividad en funcin de las caractersticas propias de la empresa y su entorno.
Desarrollar un plan de implementacin conducente a poner en prctica las

tcnicas seleccionadas.
Existen aproximadamente 70 tcnicas desarrolladas en el estudio e investigacin realizada por

el Dr. Sumanth, las cuales estn divididas en cinco categoras fundamentales basadas en:
tecnologa, materiales, empleados, producto y procesos o tareas. Para la adecuada seleccin
de estas, es necesario tener en cuenta las limitaciones presupuestarias o financieras, el
tiempo mnimo establecido para la recuperacin de la inversin y el tiempo mximo para
implementar las tcnicas seleccionadas.
25
Las tcnicas que podran ser utilizar por su aplicabilidad en el sector agropecuario para el
aumento de la productividad son:
- Enriquecimiento del puesto.
- Mejoramiento de las habilidades personales.
- Mejora de las condiciones de trabajo.
- Capacitacin.
- Diseo del puesto.
- Incentivos financieros individuales y grupales.
1.4.2.4 Costeo por actividades
Segn Lefcovich (2007) el costeo basado en actividades se fundamenta en el hecho que

una empresa, para producir productos, servicios o desarrollar algn proceso especifico,
necesita llevar a cabo actividades las cuales consumen recursos, por lo que se hace
necesario costear primero las actividades y luego ste costo debe ser asignado a los
producto, servicios, grupos de clientes o procesos entre otros, que demandan dichas
actividades.
Esta metodologa sostiene que las empresas deben superar las barreras organizacionales
en cuanto a reas o sectores, para dar preponderancia a los procesos, y debe detectar y
eliminar aquellas actividades y procesos no generadores de valor agregado para el cliente
o la empresa, pues se debe concentrar la atencin principalmente en la eliminacin de las
actividades innecesarias y no en la reduccin de los costos de las actividades.
Principios del mtodo ABC: Esta metodologa cuenta con dos ideas fundamentales de las
cuales parte:
Los productos, servicios o procesos no consumen costes sino actividades.

Las actividades son las que realmente consumen recursos. Los costes son la
expresin cuantificada de los recursos consumidos por las actividades.
Para lograr lo anterior, la gestin de los costes se deber centrar, principalmente, en las
actividades que los originan, llevando a que la gestin ptima de stas genere la
reduccin de los costes que de ellas se derivan. En segundo lugar, debe establecer una
relacin causa-efecto entre las actividades y los productos, servicios o procesos. Por
ltimo, se debe tener la mayor objetividad en la asignacin de los costes que se obtiene
como resultado de conocer los recursos consumidos en cada actividad.
1.4.2.5 Cadena de Valor
Segn Michael Porter (2006), la Cadena de Valor permite desagregar la compaa en un

conjunto de procesos de alto valor agregado enlazados de forma sistmica, permitiendo
26
definir el funcionamiento de una empresa con miras a satisfacer necesidades, gustos y
preferencias del cliente.
Estos procesos van desde el diseo y produccin hasta la comercializacin y entrega del
producto/servicio al consumidor.
La finalidad de la construccin de la cadena de valor es la identificacin de fuentes de

ventaja competitiva en las actividades generadoras de valor. Esta ventaja competitiva es
generada al lograr ejecutar actividades a menor costo y diferenciada de sus competidores,
por ello se dice que la cadena de valor permite adicionalmente, determinar cmo compite
una compaa.
Componentes Bsicos:
Procesos principales bsicos: Son las actividades primarias de una

compaa, las cuales estn orientadas a cumplir con el objetivo social de
esta.
Procesos secundario o de apoyo: Actividades necesarias para que las

actividades primarias puedan realizarse. Se orientan al cumplimiento de
objetivos institucionales.
Infraestructura institucional: Incluye todo proceso relacionado con la

planeacin, administracin de calidad, mejoramiento de procesos, asuntos
legales y control de gestin.
Margen de rentabilidad: Es la diferencia entre el valor total y los costos

totales incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.
Hay que tener en cuenta que existen otros tipos de cadenas de valor diferentes a la
tradicional o genrica. Estas son: Las cadenas de valor de los proveedores (garantiza el
abastecimiento de la compaa), las cadenas de valor de los canales (permite la entrega
de producto al usuario/cliente final) y las cadenas de valor de los compradores (fuente de
diferenciacin por excelencia).
A continuacin se muestra la Cadena de Valor desarrollado por Porter en su libro Ventaja

Competitiva:
27
Grfico 1: Cadena de Valor de Porter
1.4.2.6 Estructura administrativa

La estructura administrativa es un sistema de relaciones formales que se establecen en el
interior de una empresa para que sta alcance sus objetivos de conservacin, productivos
y econmicos (Chiavenato, 2000). Tambin se define como el conjunto de medios que
maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la
coordinacin efectiva de las mismas (Mintzberg, 1992)
Segn Mintzberg (1992), esta presenta dos aspectos fundamentales. El formal compuesto
por los elementos visibles como organigramas, manuales, procedimientos, documentacin
de sistemas, etc., y el informal compuesto por todo lo que no se ve, lo no escrito, lo que
no est representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones de poder, los
intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el lenguaje, los smbolos,
la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la
organizacin, que generalmente ms importa para entender la vida organizacional.
Tipos de estructuras
Estructura Lineal: Principalmente usada por pequeas empresas
enfocadas en generar uno o pocos productos en un campo especfico del
mercado. Frecuentemente, el dueo es el gerente, lo que centraliza el
poder y toma de decisiones. Por su naturaleza, es rpida, flexible, sin
mucha jerarqua. Presenta problemas con la especializacin de las tareas.
28
Estructura matricial: Agrupa temporalmente recursos humanos y materiales
con el fin de sacar adelante un proyecto. Al finalizarlo, las agrupaciones
tienden a desaparecer.
Estructura funcional: Divide el trabajo en pasos, procesos o actividades
necesarias para obtener resultados o cumplir un objetivo.
Estructura por producto: Principalmente usada en grandes compaas
donde cada unidad o divisin, maneja un producto diferente y todo lo
requerido para su elaboracin.
Estructura de territorio: Compaas que basan sus operaciones en
adaptaciones a cadenas regionales. Aunque siempre hay un eje central de
control, cada rea se maneja acorde a los requerimientos de la misma.
Estructura por clientes: El cliente es el eje central y base para la agrupacin
interna de personal con el fin de satisfacerlo.
Estructura circular: Son crculos concntricos donde en la mitad esta la
mxima autoridad, rodeado por los dems niveles de la organizacin.
Estructura hibrida: Estructura que rene aspectos de varias de las
estructuras anteriormente mencionadas.
Estructura mono funcional: Autoridad centrada en una(s) persona(s)
generalmente fundadora(s) de la compaa.
Estructura descentralizada: Es una variacin de la estructura funcional,
donde las decisiones son tomadas por una pluralidad de divisiones.
Estructura no piramidal o matricial: Son matrices donde la autoridad se
representa de forma vertical, la responsabilidad o un proyecto especfico de
forma horizontal y las intercesiones representan apoyo funcional.
Organigrama
Fleitan en su libro Negocios Exitosos, define un organigrama como rrepresentacin
grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma esquemtica, la posicin de
las reas que integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad
y de asesora.
o Jerarquas en los organigramas:
La jerarqua dada por el cargo: clasificacin basada en las
posiciones dentro de la organizacin. Para ello se tiene en cuenta
actividades, obligaciones y deberes.
La jerarqua del rango: se basa en condiciones personales y no en
obligaciones
La jerarqua dada por la capacidad: solo se toman en cuenta
atributos y capacidades de cada individuo.
La jerarqua dada por la remuneracin: determinada por la
complejidad del trabajo, antigedad en la empresa, confianza y
rendimiento del individuo.
29
A continuacin se muestra un organigrama donde la jerarqua est dada por el cargo pues
esta es la que se va a emplear en el trabajo:
Cabeza de la
Estructura
Organizacional
Ayudante
Subordinado Subordinado Subordinado
Grfico 2: Organigrama - Jerarqua dada por el cargo
1.4.2.7 Diseo organizacional

La teora desarrollada por Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) expresa que disear una
organizacin permite orientarse al mercado, ser adaptable, innovadora y competir
exitosamente en el corto plazo.
Para lograr un diseo organizacional exitoso hay que cumplir unos principios
fundamentales, los cuales sugieren entre otros:
La integracin de la estructura administrativa como el punto de partida y soporte
de la organizacin.
Establecimiento de procesos tanto primarios como secundarios.
Crear una cultura organizacional.
Implementacin de sistemas y tecnologa.
La claridad, responsabilidad y gerencia del cambio son fundamentales para lograr un
bueno diseo organizacional.
En su libro, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002) concluyen que existen cuatro elementos
fundamentales en el diseo organizacional. Estos son:
Especializacin: Se identifican las tareas y se asignan a personas o equipos para
que las desarrollen.
Estandarizacin: Desarrollar procedimientos mediante los cuales la empresa
promueve un desempeo uniforme y congruente.
Coordinacin: Integra las actividades desarrolladas por todos los individuos y/o
equipos.
Autoridad: Derecho a tomar decisiones y emprender acciones.
30
1.4.2.8 Diseo de los cargos puesto de trabajo
Chiavetano (2000) en su publicacin explica el diseo de los cargos o puestos de trabajo

como una forma clara, estructurada y sinttica de recolectar informacin acerca de un(os)
cargo (s) determinado, dentro de una organizacin.
Analizar un cargo implica determinar las actividades que realiza, lo requerimientos

especficos para realizarlo, determinar el contexto donde las tareas son realizadas y el
tipo de persona idnea para ocupar dicho cargo. En otras palabras, lo que se busca al
describir un cargo es encontrar el que se hace, como se hace, cuando se hace, por que
se hace y donde se hace.
EL diseo de cargos se hace de la siguiente manera:
1. Se analiza y describe el cargo mediante la recoleccin de informacin.
2. Se hace un anlisis del rea de resultados con el fin de determinar qu objetivos

debe alcanzar cada puesto de trabajo.
3. Se determinan las posibles situaciones donde el ocupante del puesto debe ejercer
sus capacidades, conocimientos, entre otras, con el fin de lograr los objetivos
deseados.
4. Se determinan las caractersticas personales y profesionales que el ocupante del

cargo debe tener para un adecuado desempeo en el cargo.
5. Se especificas las competencias conductuales del ocupante de puesto, es decir,

los atributos o habilidades en el comportamiento caractersticas de un
comportamiento orientado a cumplir una tarea especfica.
31
2 PROCEDIMIENTO-DISEO METODOLGICO
Para el desarrollo de este proyecto, se tiene el apoyo de la Asesora Financiera, el Asesor

Tcnico y los Administradores de la Carne y la Lechera de La Finca Ganadera y Lechera,
por lo tanto, se cuenta con un amplio conocimiento prctico de la actividad, con el que se
busca hacer un trabajo de buenas prcticas que permitan seleccionar todo el
conocimiento rescatable, y con base en l, implementar mtodos de mejoramiento
continuo en lo que se refiere a la administracin general del negocio, a fin de lograr la
mxima eficiencia y productividad en la ejecucin de las operaciones, basndose en los
indicadores establecidos, que permitan detectar las desviaciones para la toma de los
correctivos y lograr el mejoramiento continuo de los existentes.
2.1 PRIMERA ETAPA
Documentacin del comportamiento histrico y actual de la finca: Se har la

recoleccin de la informacin primaria por medio de visitas de campo y reuniones
con expertos en los temas, y la informacin secundaria se obtendr en Internet,
revistas y libros especializados, a fin de conocer y describir la situacin histrica y
actual de la empresa. A partir de esta informacin recolectada, se har la
documentacin de la situacin histrica y actual de la empresa en sus aspectos
administrativos y tcnicos, para determinar cmo fue su inicio y como ha sido su
evolucin, especialmente su estructura actual, para determinar su productividad, si
ha tenido o no un mejoramiento continuo en sus diferentes etapas y si han existido
los controles adecuados frente al ingreso y al gasto. Tambin se identificaran las
principales fuentes de ingresos, costos y gastos.
Elaboracin de la Matriz DOFA: La documentacin de la informacin histrica y

actual ser la base para la elaboracin de la matriz DOFA de la finca, la cual
determina los puntos fuertes y dbiles, por lo tanto, puntos donde hay que trabajar
y hacer cambios, puntos para fortalecer, basndose en los aspectos internos y
externos que la afectan. Esta ser el diagnstico inicial y a partir de la cual se
determinaran claramente los factores que hay que modificar.
2.2 SEGUNDA ETAPA
Desarrollo y documentacin de los procesos claves de la finca: Se

desarrollarn y documentarn los procesos relacionados con el comportamiento y
manejo de las lneas productivas del negocio, la operacin y el mantenimiento de
la finca, y se desarrollar la cadena de valor que incluye estos procesos esenciales
del negocio junto con los procesos de apoyo.
Elaboracin de la plantilla de indicadores de los procesos desarrollados: Se

desarrollar la ficha tcnica de los indicadores, que en tiempo real, permitan a la
32
direccin tomar las decisiones ms oportunas en cada una de las dimensiones del
negocio, no solo frente a la estructura, sino a la situacin actual.
Desarrollo y documentacin de la estructura de costos, gastos y de ingresos:

Se identificaran los costos y los gastos para poder buscar acciones que ayuden a
lograr su control y racionalizacin, y las fuentes de ingresos con el fin de poderlos
optimizar.
Desarrollo de herramientas de mejora: Se concluir un cronograma de las

actividades que lo requieran, se establecern procedimientos y funciones para los
puestos de tipo general y especifico, y se definirn unas tcnicas que servirn para
el aumento de la productividad de la finca.
Diseo de la estructura administrativa: Se desarrollar el organigrama

estructura organizacional utilizando para ello una jerarqua basada en los cargos
dependiendo de las responsabilidades y el nivel de autoridad que cada uno tenga.
Tambin se disearn todos estos cargos puestos de trabajo, a los cuales se les
va a establecer el objetivo, las responsabilidades, la formacin acadmica
requerida y las competencias con que debe contar la persona.
2.3 TERCERA ETAPA
Proyeccin de estado de resultados: Se realizar la proyeccin del estado de

resultados, para lo cual se tendrn en cuenta los ingresos obtenidos y los gastos
incurridos durante el 2009, y a partir de all, se desarrollar la proyeccin del los
ingresos, de los costos y gastos para luego preceder a la proyeccin del estado de
prdidas o ganancias tanto para el 2010 como para el 2011.
33
3 SITUACIN HISTRICA Y ACTUAL
3.1 INFORMACIN RECOLECTADA
Mediante la recopilacin de la informacin tcnica y administrativa de los ltimos cinco

aos con que cuenta la finca Ganadera y lechera, se pretende mostrar cmo ha venido
evolucionando la finca en todos sus aspectos tales como la contribucin que hacen las
diferentes lneas de negocio a la generacin de ingresos, gastos y costos, las variaciones
que han tenido las lneas productivas dentro de la produccin total, el crecimiento del
inventario y el nmero de hectreas entre otras, para determinar cul es su situacin en la
que se encuentra.
3.1.1 Datos del 2005
En este ao, la empresa no haba comenzado a registrar su contabilidad por lo tanto no

se tiene un balance de dicho ao, ni se tiene claro el monto de los ingresos ni de los
gastos, pero se tiene documentada cierta informacin.
La finca empez su produccin con un total de 999 cabezas de ganado en 387.98

hectreas, y finaliz el ao con un inventario de 1065 cabezas en la misma cantidad de
hectreas lo que arroja una carga promedio anual de 2.71 cabezas por hectrea. Durante
el ao hubo 461 nacimientos en 589 vientres aptos para un porcentaje de natalidad del
78.2% y un total de 28 muertes para un porcentaje de mortalidad de 2.71%.
En ese momento, la produccin de la finca estaba destinada un 43% a la cra y un 57% a

la lechera pues aun no se haba tomado la decisin de comenzar con la produccin de
machos cebados. Tambin se estaba haciendo el levante de hembras producto de la
misma finca para reemplazo en cantidades equivalentes para cada lnea de produccin.
El total de los ingresos registrados para este ao fue de $ 132.709.064 correspondiente

nicamente a la venta de ganado.
A partir de este ao la empresa empieza a registrar su contabilidad con el fin de tener un

control de esta.
En este ao se adquiri un terreno de 258.62 hectreas lo cual aument el rea total de la

finca a 646.6 hectreas, haciendo necesario aumentar el inventario en 340 nuevas
cabezas para obtener as un inventario inicial de 1405 cabezas para ese ao. Dentro de
estas nuevas cabezas entr un lote de hembras que venan preadas lo que aument
considerablemente el porcentaje de natalidad de dicho ao. El inventario final fue de 1669
cabezas arrojando una carga anual promedio de 2.37 cabezas por hectrea. El total de
nacimientos durante este ao fue de 678 en 835 vientres aptos, para un porcentaje de
natalidad de 81.2%. Las muertes fueron 33 para un porcentaje de mortalidad de 2.14%.
En el 2006 se inici la lnea de ceba de ganado ampliando as las lneas de negocio de la

finca a tres. La distribucin por cada lnea de produccin estaba dada de la siguiente
manera: El ganado de ceba representaba el 9.56% de la produccin total de la finca, la
34
lechera el 44.22% y la cra el 46.22% restante.
Los ingresos por el concepto de venta de leche fueron $ 155.385.474 y por la venta del
ganado fueron de $ 287.828.862. Los gastos y costo totales fueron de $ 242.698.441, que
con la cantidad de inventario promedio anual que se manej, arroj un costo por cabeza
de $ 13.159.
Este ao no se adquiri terreno nuevo por lo tanto se sigui trabajando con base en las
mismas 646.6 hectreas.
El inventario inicial fue de 1669 cabezas y el inventario final fue de 1985 cabezas para
una carga promedio del ao de 2.82 cabezas por hectrea. Los nacimientos fueron 635
en 857 vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 74.1%. Las muertes fueron 51 lo
que arroja un porcentaje de mortalidad de 2.79%.
La produccin de la finca estaba distribuida as: El ganado de ceba representaba el

16.94% del total de la produccin, la lechera 45.56% y la cra 37.5%.
La produccin lechera gener un ingreso de $ 264.229.307 y la venta de ganado tanto

producto de la ceba como descartes gener unos ingresos de $ 358.203.646. Los gastos y
costos se totalizaron en $ 319.703.537 lo que gener un costo por cabeza de $ 14.582.
Se compraron 139.4 hectreas para un rea total de 786 hectreas en dicho ao y fue
necesario aumentar el inventario en 92 nuevas cabezas de ganado para obtener un inventario
inicial de 2077 cabezas y un inventario final de 1959. Durante este ao el inventario no tuvo
una variacin representativa puesto que el nuevo terreno adquirido no estaba en condiciones
ptimas de manejar la carga adecuada por lo que se hizo necesario la venta de ganado a fin
de ao para contrarrestar el efecto de la entrada del verano del siguiente ao. El promedio
anual de la carga fue de 2.57 cabezas por hectrea.
El nmero de nacimientos fue de 655 de los cuales 333 fueron machos y 322 hembras en
853 vientres aptos para un porcentaje de natalidad de 76.8%. Las muertes fueron 44 para
un porcentaje de mortalidad de 2.18%.
El 21.8% de la produccin total se destin para la ceba, el 42.1% a la lechera y el 36.1%

restante se destin a la cra.
Para este ao los ingresos provenientes de la lechera fueron de $296.796.223 y los de la

lnea de ceba fueron $ 667.861.698. Los gastos y costos se totalizaron en $ 388.144.473
lo cual arroj un costo por cabeza de $ 16.028.
A diferencia de los aos anteriores, se adquirieron 36.85 hectreas pero no al inicio del ao
35
sino durante el transcurso de este para sumar 822.85 hectreas.
El inventario inicial fue de 1959 y el final de 2135 para obtener as un inventario promedio
de 2047 cabezas en dicho nmero de hectreas lo que arroj una carga promedio de 2.49
cabezas por hectrea.
Hubo un total de 622 nacimiento en 827 vientres aptos de los cuales fueron 321 hembras
y 301 machos para un porcentaje de natalidad del 75.21%. El total de muertes fue de 36
para un porcentaje de mortalidad del 1.76%.
Para este ao el porcentaje de animales destinado para la lnea de ceba fue del 24.54%
generando unos ingresos de $ 755.523.924, el 42.33% para la lechera lo cual gener un
total de ingresos de $ 279.353.434 y el 33.17% para la lnea de cra. Los gastos y costos
totales en este ao fueron de $383.959.028 equivalentes a $ 15.631 por cada cabeza de
ganado.
3.2 ANLISIS DE LA INFORMACIN HISTRICA Y ACTUAL
Una vez conocidos los datos del 2005 al 2009 en ambas reas, tcnica y administrativa,
se procede a hacer un anlisis de la situacin histrica y actual con el fin de determinar
con ms claridad cul es la situacin a partir de la cual se desarrolla todo el trabajo.
Para este anlisis se tuvo en cuenta la informacin recolectada y registrada anteriormente

de la propia finca, la cual se muestra de forma comparativa ao tras ao para ver su
evolucin, y al mismo tiempo, se hace la comparacin con los promedios de la regin
suministrados por el ICA (Instituto Colombiano Agropecuario).
La finca ha aumentado el nmero de cabezas de ganado en forma proporcional al

aumento en el nmero de hectreas con el fin de obtener la carga mnima requerida para
ser productivos. Se ha intentado mantener una carga promedio de 2.5 cabezas por
hectrea, la cual est por encima al promedio del sector (Instituto Colombiano
Agropecuario, 2010), sin que se vea afectada la productividad y buen estado de la finca.
2500,00
2000,00
1500,00
Nro Hectareas
1000,00
Inventario
500,00
0,00
2005 2006 2007 2008 2009
Grfico 3: Crecimiento hectreas vs. Inventarios
36
La variacin del inventario durante el mismo ao no slo est representada por las
compras y ventas de ganado que realiza la finca, sino tambin por la menor o mayor
cantidad de cras vendidas despus de su desteto. Las cras no vendidas son tomadas
como reemplazo de hembras para cra o leche, o machos para cebar dentro de la misma
finca, lo que influye directamente en la variacin de este.
El aumento en el nmero de cabezas de ganado en la finca se ha visto reflejado

principalmente en el aumento de la participacin del ganado de ceba dentro de la produccin
total, que desde su introduccin en el 2006, ha ido creciendo mientras las otras lneas de
produccin, lechera y cra, se han mantenido con un nmero promedio estable durante los
ltimos 4 aos. La introduccin y aumento en la participacin en el total de la produccin de la
lnea de ceba en la finca se debe a la gran rentabilidad que tiene dicha lnea de negocio, pues
representa ms del 50% de los ingresos que se obtienen, pero esta participacin no se ha
hecho mayor debido a la alta inversin que se requiere para adquirir dichos animales por
medio de terceros, razn por la cual la finca a aptado por mejorar las razas presentes a fin de
obtener un pie de cra ms productivo y rentable.
Aunque la finca mantiene un porcentaje de natalidad muy superior al promedio de la regin

(Instituto Colombiano Agropecuario, 2010), durante los ltimos 5 aos la finca ha tenido como
objetivo superar sus propios logros estableciendo un mnimo permitido del 75%. Esto se debe
a que a mayor porcentaje de natalidad, mayor utilidad de obtienen ya sea por la venta de las
cras, o por las auto-compras de dichos ganados que al momento de ser vendido, no
presentan un costo de adquisicin tan alto como si fuera comprado a terceros.
Resulta muy inexacto determinar el porcentaje de mortalidad segn cada lnea de

produccin (leche, cra y ceba), por lo tanto este valor se calcula sin tener en cuenta la
distincin entre estas. Teniendo en cuenta lo anterior, se puede afirmar que el porcentaje
promedio que ha manejado la finca durante los ltimos 5 aos se ha encontrado dentro
del porcentaje de mortalidad promedio para la regin (ICA, 2010).
INFORMACION TECNICA 2005 - 2009

N VIENTRES NATALIDAD MORTALIDAD INV. CARGA
AO NACIMIENTOS MUERTES (CABEZAS/
HECTAREAS APTOS (%) (%) PROMEDIO HECTAREAS)
2005 387,98 589 461 78,27 28 2,71 1.032 2,66
2006 646,60 835 678 81,20 33 2,15 1.537 2,38
2007 646,60 857 635 74,10 51 2,79 1.827 2,83
2008 768,00 853 655 76,79 44 2,18 2.018 2,63
2009 822,85 827 622 75,21 36 1,76 2.047 2,49
Tabla 1: Informacin Tcnica 2005-2009
Analizando los datos registrados de la finca desde el 2005 al 2009 sobre los ingresos
(tabla 2), se observa que para el 2005 slo se tiene registrada la informacin de las
ventas derivadas de la leche. A partir de 2006, se cuenta con la informacin de los
ingresos producto de las tres lneas de negocio existentes.
La participacin de los ingresos que corresponden a la lechera, tuvo un claro aumento del
70% en la produccin en el 2007 debido al incremento de las cabezas de ganado
correspondientes a este tipo de explotacin. El incremento de los ingresos de la lechera
37
para el 2008 fue poco representativo ya que se continu con la misma cantidad de
cabezas de ganado de leche, pero se mejor su manejo a lo que se debe el aumento del
12.33% para este ao. Finalmente para el 2009, este porcentaje aument en 16.66% con
respecto al ao anterior, lo que muestra una tendencia creciente en los ingresos
percibidos por concepto de leche vendida con el paso de los aos.
Los ingresos correspondientes a la venta de ganado de los animales cebados y descartes

tanto de la lnea de leche como de cra para el 2006 tuvieron un incremento del 116.94%
debido a que en dicho ao se aumentaron el nmero de hectreas, de cabezas de gando,
y se comenz con la produccin de animales cebados (tabla 1) con lo que creci el nivel
de la explotacin ganadera de la finca. Para el 2007 se tuvo un aumento del 24.45%. En
el 2008 se present un incremento del 86.45% en el ganado vendido ya que en este ao
se vendieron en mayor escala los machos productos de la ceba y los descartes productos
de la lnea lechera y cra. Para 2009 se continu con las mismas estrategia y objetivos,
pero solo se logr un aumento del 13.13% ya que la cantidad de cabezas entre 2008 y
2009 fue constate.
INGRESOS 2005 - 2009

AO VARIACION VENTA DE VARIACION
VENTA DE LECHE $ % GANADO $ %
2005 132.709.064
2006 155.385.474 155.385.474 287.828.862 155.119.798 116,89%
2007 264.229.307 108.843.833 70,05% 358.203.646 70.374.784 24,45%
2008 296.796.223 32.566.916 12,33% 667.861.698 309.658.052 86,45%
2009 346.248.604 49.452.381 16,66% 755.523.924 87.662.226 13,13%
Tabla 2: Ingresos 2005-2009
Al igual como sucedi con los registros de leche, para los gastos y los costos tampoco se
llev un registro contable durante el 2005. Estos se empezaron a llevar de una manera
organizada a partir del 2006 (tabla 3).
Durante el 2006 se presentaron unos gastos y costos totales de $ 242.698.441, con un

inventario promedio de 1537 cabezas lo que arroj un costo por cabeza de ganado de $
13.159. En el 2007 los gastos y costos totales aumentaron en un 31.73% debido a que en
dicho ao, se aumento el inventario a 1827 cabezas lo que implica un mayor costo en
mantenimiento del mismo. El costo por cabeza tambin aument a $ 14.582 debido al
incremento de varios insumos necesarios para el funcionamiento de la finca, y el
mantenimiento del ganado como se mencion anteriormente. Para el 2008 los gastos y
costos totales tuvieron un aumento del 21.41% causado principalmente por el
manteamiento de ganado y potreros manifestados en la adecuacin de las nuevas tierras
que se adquirieron en dicho ao y el crecimiento del inventario a 2018 cabezas causando
un aumento en el costo por cabeza a $16.028. En el 2009, tanto el inventario como el total
de hectreas permanecieron constante por lo tanto el total de los gastos y costos no se
increment, sino que por el contrario, tuvo una pequea disminucin, lo que a su vez hizo
que el costo por cabeza se afectara de manera positiva al disminuirse a $ 15.631, lo cual
representa una variacin de -1.08%.
38
Hay que tener en cuenta que los gastos y costos totales se ven afectados ao tras ao
por el aumento de la salario mnimo mensual legal vigente, los servicios, los gastos varios
y los insumos necesarios para el mantenimiento tanto de ganado como de potreros, los
cuales aumentas por dos razones: la inflacin y el requerimiento de estos dentro de la
finca para su produccin, los cuales aumentan si aumenta el inventario de ganado, el
nmero de hectreas o ambos.
Se puede ver que durante los ltimos 4 aos, el gasto ms representativo es la nmina con un
promedio de 52.04% del total de los gastos ya que para la explotacin lechera se hace
necesario la utilizacin de mucha mano de obra lo que hace elevar dicho rubro. Continuando
de forma descendente, el mantenimiento de ganado ocupa el segundo lugar en los gastos
totales con un 24.26% debido a que va directamente relacionado con la cantidad de cabezas
de ganado en el inventario. El 23.7% restante se encuentra distribuido entre el mantenimiento
de los potreros un 8.09%, servicios un 2.37% y gastos varios un 13.3%.
COSTOS Y GASTOS 2005 - 2009 VARIACION

AO MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO NOMINA SERVICIOS VARIOS TOTAL INVENTARIO COSTO POR
$ %
GANADO POTREROS CABEZA
2005
1.032 -
2006 141.006.680 5.807.636 30.415.403 242.698.441 242.698.441
47.168.254 18.300.468 1.537 13.159
2007 157.661.598 7.181.999 43.407.554 319.703.537 77.005.096 31,73%
92.574.847 18.877.539 1.827 14.582
2008 192.031.905 8.197.634 49.639.642 388.144.473 68.440.936 21,41%
98.150.007 40.125.285 2.018 16.028
2009 203.743.674 10.464.814 53.141.736 383.959.028 -4.185.445 -1,08%
85.897.150 30.711.654 2.047 15.631
Tabla 3: Gastos 2005-2009
Como se ha explicado anteriormente, en los ltimos 5 aos, la finca adquiri unas nuevas
tierras lo que hizo necesario el aumento en el nmero de cabezas de ganado para lograr
una carga promedio equilibrada. Para este fin fue necesario realizar una serie de
inversiones en compra de nuevos ganados y una disminucin en el ganado que se vena
vendiendo despus del desteto para ponerlo a disposicin de la produccin de la finca.
Estas inversiones varan de forma independiente en cada ao, dependiendo de las
necesidades de inventario.
A partir del 2006, ao en el cual se empez a llevar el registro de la contabilidad de la

finca, se puede ver que la utilidad se fue incrementando a medida que se iba aumentando
la magnitud de la explotacin (Mayor nmero de reces y hectreas) hasta que se lleg a
un punto en el 2009, donde la finca no aument su tamao (Nro. de hectreas),
obteniendo un nivel de produccin y utilidad similar al ao anterior.
39
COMPORTAMIENTO GASTOS, COSTOS E INGRESOS 2005 - 2009
VENTAS GASTOS Y GASTOS UTILIDAD
VARIACION VARIACION INVERSIONES VARIACION

AO $ % TOTAL $ % COMPRA TOTAL $ %
TOTAL GANADO
2005
132.709.064 17.600.000
2006 443.214.336 310.505.272 233,97% 242.698.441 242.698.441 130.743.700 69.772.195 69.772.195
2007 622.432.953 179.218.617 40,44% 319.703.537 77.005.096 31,73% 143.537.994 159.191.422 89.419.227 128,16%
2008 964.657.921 342.224.968 54,98% 388.144.473 68.440.936 21,41% 234.869.844 341.643.604 182.452.182 114,61%
2009 1.101.772.528 137.114.607 14,21% 383.959.028 -4.185.445 -1,08% 326.529.700 391.283.800 49.640.196 14,53%
Tabla 4: Utilidad 2005-2009
Grfico 4: Comportamiento Variables Principales
3.3 ANLISIS DOFA
El anlisis DOFA de la finca Ganadera y Lechera se hace con el propsito de establecer

las principales debilidades y fortalezas con las que cuenta la empresa, y de esta forma,
facitilar la busqueda de medios para eliminar las primeras y sacarle el mayor provecho
posible a las segundas pues tanto las debilidades como las fortalezas son aspectos sobre
los cuales la finca tiene un alto grado de control.
A su vez, se detectan las amenazas y oportunidades presentes en le medio, buscando que la

finca pueda implementar medidas y acciones encaminadas a reducir las posibilidades de ser
afectado directamente por las amenazas o reducir al mximo el impacto de estas, y al
40
mismo tiempo, aventajarse de las oportunidades que el medio ofrece a la empresa y a los
competidores tanto directos como indirectos.
3.3.1 Debilidades
Poca aplicabilidad de procesos y procedimientos para la gestin administrativa,

reproductiva y tcnica de la empresa.
Hay una ausencia parcial de indicadores de gestin que evalen las desviaciones,
y que al mismo tiempo sean un soporte en la toma de acciones correctivas y midan
los resultados de estas.
No existen unos procesos sistemticos para lograr la capacitacin del recurso

humano.
Falta un manejo adecuado que permita un excelente suministro de agua en las

pocas de verano.
No se cuenta con una estructura de suplementos alimenticios propios de la finca

para las pocas de escases de pastos.
Hace falta un costeo tcnico y profesional de todas las actividades productivas de

la finca.
No se tiene un programa de salubridad preventiva.
No se ha determinado cientficamente el anlisis de suelos y de pastos para que

con base en ellos, se pueda hacer un plan suplementario para la alimentacin del
ganado teniendo en cuenta el anlisis de costo vs. beneficio.
Hace falta mejorar el sistema de comercializacin del producto terminado

especialmente de la carne.
3.3.2 Fortalezas
Se cuenta con suelos ptimos en la mayor parte de la finca, los cuales son
indispensable para producir los mejores pastos nutritivos.
Hay un pie de cra de excelente calidad para producir ganado a corto y largo plazo
de una calidad igual o superior.
Se tiene un plan controlado de reproduccin, el cual cuenta con un presupuesto y

programas mensuales de palpaciones y nacimientos.
Existen condiciones de mejoramiento continuo para el programa de lechera como

es la adquisicin reciente de un tanque de leche fro que preserva la calidad del
producto y por ende su valor.
Hay una asesora permanente de un tcnico en la materia para el control general de
41
la finca.
Se cuenta con recursos econmicos necesarios, que han permitido la adecuacin

de la finca y ha hecho posible mejorar sus niveles de productividad.
Existen programas de motivacin para el recurso humano con el fin de aumentar la

efectividad y compromiso de estos con la finca.
Se realiza la programacin de las ventas del ganado de ceba de acuerdo a la

demanda y los mejores pecios, segn la poca del ao.
3.3.3 Oportunidades
Se debe aprovechar los mejores precios nacionales e internacionales del mercado

mediante un estudio de mercadeo.
Obtener una clasificacin de ptima calidad del ganado para proyectarlo al

mercado con mejores precios.
Lograr programar la compra de los insumos con un criterio masivo, para lograr
obtener los mejores precios del mercado, y as, reducir el monto de los gastos.
Utilizar las entidades influyentes del sector para montar programas de capacitacin
al recurso humano vinculado a la finca.
Identificar todos los procesos tecnolgicos de mejoramiento continuo a nivel

nacional e internacional para introducir las mejores tcnicas a la finca.
3.3.4 Amenazas
La reduccin de los precios del ganado por debajo de los costos de produccin,
tanto a nivel nacional como internacional.
La incidencia negativa que tiene para algunos tipos de ganado presentes en la

finca, la intensidad y severidad de los periodos de verano.
Reducciones del precio de la leche por polticas de los organismos que la

compran, dependiendo en gran medida de la calidad existente en la finca.
Epidemias que se pueden presentar en el hato, a pesar de cumplir con los ciclos
de vacunacin especialmente en las pocas donde son ms susceptibles.
Factores de inseguridad que generalmente pueden afectar la actividad ganadera,

principalmente por la presencia de movimientos subversivos o al margen de la ley.
Prcticas de la competencia que le faciliten vender a menores precios

comparndolos con los que puede ofrecer la empresa, obteniendo una ventaja
competitiva con respecto a la finca.
Por el tipo de suelo presente en la regin, durante las pocas de invierno se
dificulta 42
el transporte tanto del producto terminado como de los insumos.
43
4 DESARROLLO DE PROCESOS
4.1 ORGANIGRAMA
El organigrama de la Finca Ganadera y Lechera est encabezado por la Gerencia, la cual

es el principal rgano de la empresa pues de ah salen todas las decisiones de nivel
administrativo y cuenta con el nivel ms alto de autoridad. De esta depende Asistente
Financiero y tributario que a su vez tiene a cargo al Contador; el Asistente Tcnico, el
Veterinario y el Administrador General.
As mismo, estn subordinados al Administrador General el Jefe del Paritorio, Vaqueros,

Ordeadores, Guadaadores, Toconeadores, Fumigadores, el Tractorista y el personal
para el mantenimiento de la cercas.
A continuacin se presenta el organigrama:
Gerencia
Asistente Administrador
Financiero y Asistente Tcnico Veterinario
General
Tributario
Contador Jefe del Paritorio
Vaqueros
Ordeadores
Guadaadores
Toconeadores
Fumigadores
Tractorista
Personal
Mantenimiento de
cercas
Grfico 5: Estructura Organizacional
4.2 CADENA DE VALOR
Mediante el desarrollo de la cadena de valor de la empresa, se quiere diferenciar los

procesos principales de la finca, es decir, los procesos que tienen relacin directa con el
objeto de la finca, de los procesos secundarios o de apoyo, los cuales est estrechamente
44
relacionados con la actividad generadora de renta u objeto de esta, pero que su
funcionamiento ayuda a aumentar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad sin
constituir ellos por si solo una fuente de ingresos para la compaa.
Es importante destacar, que para una empresa del sector agropecuario, la clave en
trminos de diferenciacin y de agregacin de valor en los productos entregados al
cliente, son los procesos secundarios, los cuales toman gran importancia pues aunque
por si solos no constituyen ingresos para la finca, no hacer uso de ellos puede implicar
mayores costos, gastos y perdida de la competitividad en el medio.
Al tener claramente definidos ambas clases de procesos, principales y de apoyo, la empresa

puede encaminarse a operar bajo altos estndares de calidad en sus procesos internos, lo que
adems de causar un aumento en la productividad, proporciona una excelente herramienta
para mejorar la visin que de esta tienen los clientes y proveedores.
La cadena de valor de la finca Ganadera y lechera est compuesta por cuatro procesos
principales: Mercadeo, Compras, Produccin, y Ventas, los cuales estn directamente
relacionados con el objeto principal de la misma. Estos indican cmo, mediante el proceso
de Mercadeo, se define cuales son las lneas de produccin del negocio (ceba, cra y
leche), a las cuales se les busca y define el mercado en el cual se van a desarrollar
haciendo una investigacin de demanda, precios y plaza. Segn los resultados arrojados
por este proceso, se hace la programacin y ejecucin de la compras mediante el proceso
de Compras, en donde luego de realizar la adquisicin del animal, ya sea por medio de
auto-compra o compras a terceros, este es ingresado al inventario y clasificado por lnea
de negocio. A partir de este momento se inicia el proceso de Produccin de las diferentes
lneas, de acuerdo con sus caractersticas particulares. Este proceso cuenta con cinco
subprocesos: Rotacin de potreros, Mantenimiento de la Infraestructura, Mantenimiento
de los Potreros, Control Sanitario del Ganado y Suplemento Alimenticio.
Una vez el producto cuenta con todos los requerimientos necesarios para ser vendido, se
inicia el proceso de Ventas con el fin de hacer una adecuada seleccin de clientes, y
plazas, los cuales deben ser elegidos tratando de obtener los mejores precios. Cuando
estos son debidamente seleccionados, se procede a la entrega del producto final al cliente
y el recibo del pago del mismo.
Adicionalmente a los procesos principales, la cadena de valor de la finca cuenta con

cuatro procesos de apoyo: Finanzas, Tecnologa, Recursos humanos y Administracin del
riesgo y seguridad. Estos procesos, adems de ser necesarios para el buen
funcionamiento de la finca, proporcionarle altos niveles de productividad, eficiencia y
eficacia, le agregan valor a cada uno de los procesos primarios, aumentando el valor
agregado a cada lnea del negocio y la calidad del producto que se le entrega al cliente.
El proceso secundario o de apoyo referente a los recursos humanos, est compuesto por
dos subprocesos, la seleccin del personal, fundamental para asegurar que la empresa
cuente con un personal adecuado y capacitado, y las capacitaciones como tal, las cuales
buscan en todo momento otorgar un doble beneficio, proporcionar educacin a las
empleados y adquirir las herramientas para aumentar la productividad de la finca.
El diseo de la cadena de valor para la finca Ganadera y lechera que se muestra a

continuacin, muestra como, los procesos principales, con el soporte de los procesos de
45
apoyo o secundarios, contribuyen a la generacin de ingresos de la compaa y a la
creacin de ventajas competitivas frente a la competencia.
MERCADEO COMPRAS PRODUCCI VENTAS

N
FINANZAS
ADECUACIN TECNOLOGICA MARGEN
RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRACIN DEL RIESGO Y SEGURIDAD
Procesos principales Procesos de apoyo
Ilustracin 1: Cadena de valor
Una vez establecidos los procesos principales y de apoyo, es necesario documentar los
procesos y de cada uno de sus subprocesos en los casos donde estos existen, con el
propsito de enmarcar el alcance de cada uno, es decir, en donde empieza, que
actividades comprende, y donde acaba cada uno. Esto permite tanto a los directivos como
a los operarios, tener una visin ms amplia y clara sobre el proceso, ayudndoles a
aumentar su aporte al mismo, optimizando al mismo tiempo los esfuerzos y los resultados.
46
4.2.1 Proceso de Mercadeo
El proceso de Mercadeo, tiene como finalidad establecer cules son los productos que se
van a producir y posteriormente ofrecer, o que lneas de negocio se deben establecer
mediante el estudio e investigacin de la situacin actual tanto interna como externa. Este
se encarga de establecer el plan de mercadeo, que entre otros temas, incluye el
marketing mix, el mercado objetivo y los proveedores seleccionados.
Determin Investigar el entorno.

ar los (Incluir geografa,
INICI
producto
clima, gentica,
so economa entre otras)
lneas de
Elaborar la
matriz DOFA
Evaluar la
situacin
interna actual. Determinar
mercado objetivo
Desarrollar el
marketing mix
Seleccionar los (producto, promocin,
proveedores precio y plaza)
Desarrollar
el plan de
mercadeo
FIN
Ilustracin 2: Proceso de Mercadeo
47
4.2.2 Proceso de Compra
El proceso de Compra de la finca, comienza determinado las necesidades y cupos

disponibles que tiene la finca tanto de ganado como de insumos para su funcionamiento.
Una vez detectadas los requerimientos de compras, se procede a planear, presupuestar y
realizar dichas compras mediante la adquisicin de ganado a terceros y/o las auto-
compras de los animales producidos dentro de la misma finca (reposicin), para destinarlo
a la produccin de las tres lneas de negocio, ceba, lechera y cra, segn las necesidades
internas que se tengan y el presupuesto realizado para dicho ao. Cuando el ganado o los
insumos son adquiridos, estos son ingresados al inventario, y en el caso de los animales,
estos se clasifican y se dividen en lotes por lnea de negocio, teniendo en cuenta el sexo,
el tipo y la raza.
INICI
Determinar el cupo
disponible de la finca
segn la temporada del
ao y las necesidades
de insumos.
Insumos
Qu se Realizar las
Realizar el
presupuesto y la compra a los
va a proveedores
programacin de
compra seleccionados
las compras.
Ganado
A
Realizar la auto- Machos Hembras

Realizar auto-
cra
compra de Ceba Qu
compra de
machos para lnea de hembras para
ceba (9-10 negocio reemplazo
meses y 240 kg.) es? (9.10 meses y
Hembras
Leche
B C
Realizar la
auto-compra de
D
hembras para
reemplazo (10-
48
B C D
SI SI
Son Son SI Son
suficient suficient suficient
es las es las es las
auto- auto- auto-
No
No
No
Comprar machos Comprar hembras Comprar hembras

a terceros para de cra a terceros de leche a terceros
ajustar las para ajustar las para ajustar las
compras compras compras
programadas programadas programadas
Ingresar las
compras al
inventario,
teniendo en
cuenta la raza
y la lnea de
negocio
Dividir en lotes con

diferencia estndar
de 30 kg, para los
machos y 50 Kg.
Para las hembras.
FIN
Ilustracin 3: Proceso de Compra
49
4.2.3 Proceso de Produccin
El proceso de Produccin de la finca consiste en la planeacin, organizacin y ejecucin

de la alimentacin y rotacin de potreros para las diferentes lneas de negocio segn las
necesidades de cada una. Adicionalmente, se encarga de la programacin y ejecucin de
las inseminaciones artificiales como de la monta natural de las hembras para todas las
lneas del negocio. Finalmente se encarga de la clasificacin del ganado que debe ser
descartado y vendido por no cumplir con las condiciones requeridas por la finca.
Machos Planear la Hacer la rotacin

Sexo Ceba alimentacin de potreros
INICI segn peso segn peso
del
promedio promedio del lote
del lote
Hembras
No
Dejar al El
El
animal en la
rotacin de su animal animal
No tiene tiene
lote actual
Si
Si
Programar la Iniciar la etapa

B inseminacin final: Cambio a
artificial o mejores pastos
monta natural durante 5 meses
FIN
Palpar a los 90 das

Si
Puede
No
preada No
Como seguir como Descartar

fue el al animal
reproductor
resultad
Preada
50
Entrar el animal a la Llevar el animal al
Atender
A rotacin del lote de paritorio 30 das
el parto
preadas antes del parto
Entrar el animal al
periodo de lactancia
Leche Carne
Tipo
de
Descalostrar Destinar la leche

la vaca por solo para el alimento
una semana del ternero por 9
meses
Ordear la vaca B
durante 9 meses
Destetar la cra
Hembras
Cumple Que
las sexo
No condicion Macho
es de tiene la
Descartar Si
el animal Programar la auto-
compra de la cra
FI
Ilustracin 4: Proceso de Produccin
51
4.2.3.1 Subprocesos del proceso de Produccin
El proceso de Produccin de la finca, podra ser el proceso ms importante y complejo

debido a que en este se incluye la produccin de las tres lneas de negocio (Leche, Cra y
Ceba), a las cuales se les debe planear, programar, ejecutar y controlar la alimentacin, el
suplemento alimenticio, la vacunacin, la rotacin de potreros y adicionalmente se debe
hacer el mantenimiento tanto de la infraestructura como de los potreros. Por esto, es
necesario desarrollar los sub-procesos relacionados con la produccin de las diferentes
lneas a de negocio.
Subproceso de Mantenimiento de Potreros
El proceso de Mantenimiento de Potreros se encarga de realizar todas aquellas

actividades que se necesitan llevar a cabo en los potreros antes y despus de la estancia
de los animales en los mismos, con el fin que siempre se encuentren en condiciones
optimas para recibir al siguiente lote.
Identificar las
Identificar los potreros
necesidades de cada
INICI que requieren
potrero y los insumos
mantenimiento
requeridos
Si
Se
Realizar el cronograma
cuenta
de actividades
con los
No
Ejecutar las
actividades Conseguir los
insumos
Se No
culmin
Si
adecuada
mente la
FIN
Ilustracin 5: Subproceso de Mantenimiento de Potreros
52
Actividades en los Potreros
- Fumigacin: actividad realizada con el fin de eliminar las malezas (planta fuera de
su lugar), utilizando una bomba fumigadora y un herbicida mezclado con agua, el
cual es aplicado sobre el follaje de la planta.
- Guadaada: actividad realizado con una guadaa (herramienta especial para

cortar el pasto), para el control de algunos tipos de maleza.
- Toconeo: actividad realizada con un herbicida determinado, el cual es aplicado

directamente en el tronco de la maleza.
- Arreglo de cercas: actividad realizada con el fin de mantener las cercas que
dividen los potreros entre s en condiciones ptimas, con el fin que se conserve la
separacin de los diferentes lotes de ganado.
- Mantenimiento de represas: actividad realizada con el fin de mantener limpias las

represas, pues estas son la principal fuente de agua de consumo del ganado.
- Macheteo: actividad realizada con el fin de controlar maleza de forma manual con
el uso del machete.
Subproceso de Control Sanitario
El proceso de Control Sanitario se divide en dos sub-procesos. El primero, es el

relacionado con las vacunas y purgantes que se le suministras a todos los animales de la
finca en general, llamado proceso de plan sanitario. El segundo, es el relacionado con los
tratamientos realizados a los animales enfermos en particular, los cuales requieren
antibiticos, medicinas generales y vitaminas.
Subproceso de la Planeacin Sanitaria.
INICI
Establecer el
Identificar las plan sanitario
enfermedades para toda la Ejecutar el
presentes en poblacin plan
la regin bovina
FIN
Ilustracin 6: Subproceso de Planeacin Sanitaria
53
Subproceso de Tratamientos Individual
El proceso de Tratamiento Individual consiste en la revisin diaria de cada uno de los

animales presente en la finca, con el fin de detectar oportunamente los animales que se
encuentran enfermos, y de esta manera, lograr que estos puedan tener una atencin
veterinaria oportuna, y se les establezca el mejor tratamiento a seguir, llevndoles su
respectivo control.
INICI
Existen Determinar el
Si Identificar la
tratamiento a
animales sintomatologa
No
enfermos seguir
Realizar el
tratamiento
No Se
alivi
el
Si
FI
Ilustracin 7: Subproceso de Tratamiento Individual

Suplemento Alimentario
El suplemento alimentario consiste en proporcionar a los animales el suplemento alimenticio

que necesiten en su proceso de produccin, causado principalmente por las deficiencias
nutricionales de los pastos presentes en los potreros. Esto se realiza pues ayuda a aumenten
la productividad del animal, donde los animales ganan ms peso diariamente, y
particularmente para las hembras de leche, ayuda a que estas produzcan leche con ms
54
nutrientes y de mejor calidad.
El suplemento suministrado a al ganado puede ser de sal, sal mineralizada, harina y/o semilla
de algodn, dependiendo de lnea de negocio y de las necesidades de cada animal.
Cuando son hembras destinadas a la produccin de leche, el suplemento que se debe

suministrar costa de Suministrar 400 Gr. De harina de trigo y/o semilla de algodn y 50 Gr.
De sal mineralizada por animal al da.
Para los dems animales, el suplemento alimentario se realiza mediante la utilizacin de

saladeros ubicados dentro de cada potrero, donde el animal come sal segn su voluntad.
En promedio son 40 gr. por animal al da.
Subproceso de Mantenimiento de Infraestructura
El proceso de Mantenimiento de la Infraestructura se encarga de realizar todas las

actividades de reparacin y mantenimiento de la planta fsica de la finca en lugares tales
como salas de orde, corrales, desembarcaderos, rea de pesaje y campamentos.
INIC
Identificar la Determina
Determinar
infraestructura r insumos
que requiere el nivel de
y mano de
mantenimiento deterioro
obra
o remodelacin de cada55
requerida
No Se
Conseguir lo cuenta
que hace con lo
Si
Programar las
actividades
segn
prioridad
No
Ejecutar
las
Se
Si Revisar y
realizaron
adecuada- controlar
mente las las
actividade
FI
Ilustracin 8: Subproceso de Mantenimiento de la Infraestructura
Subproceso de Rotacin de Potreros
El proceso de Rotacin de Potreros se refiere a la asignacin de potreros de diferente

calidad de suelos y pastos, a los lotes de ganado definidos en el proceso de compra,
especficamente en la actividad que se refiere a la clasificacin, teniendo en cuenta las
necesidades, etapa de produccin y lnea de negocio de cada uno.
56
Determinar la calidad,
INICI cantidad y tipo de
pastos de los potreros
Seleccionar los
potreros o reas de la De que Seleccionar los
finca para hembras calidad potreros para
programadas o es el hembras de levante
preadas Intermedia (Hasta 320 kg)
Menor potrero
Asignar los Asignar a cada lote,

Alta
potreros de forma tres potreros, de tres
aleatoria a cuatro ha. Cada
uno
Seleccionar potreros
para hembras paridas
Seleccionar potreros
FI para machos de ceba
Carne Leche
Qu Asignar a cada lote, de dos a
tipo de tres potreros, de tres a cuatro
vaca ha. Cada uno Dependiendo de
las necesidades alimentarias
Asignar a cada lote, Asignar a cada lote,

tres a seis potreros, de ocho a diez
de tres a cuatro ha. potreros, de tres a
Cada uno cuatro ha. Cada uno FIN
Ilustracin 9: Subproceso de Rotacin de Potreros
57
4.2.4 Proceso de Venta
El proceso de Venta consiste en realizar las valorizaciones, negociaciones y la transaccin

econmica como tal, que incluye desde la entrega del animal o producto al cliente, hasta
el recibo del pago por el mismo. La ejecucin de este proceso debe ser congruente con el
proceso de Mercadeo, especficamente en la seleccin de clientes, precios y plazas.
INICI
Ganado para Descartes y

Hacer la auto-compra
machos de
Que ceba Negociar con
valorizacin del
se va el cliente
animal segn el
a seleccionado
precio del mercado
Leche
Reingresar Recibir el
el animal al Entrega la pago por parte
inventario del cliente
leche a
Colanta
Recibir el
pago por parte
de Colanta
FIN
Ilustracin 10: Proceso de Venta
58
4.2.5 Proceso de Finanzas
El proceso de Finanzas se desarrolla con el objetivo de realizar una planeacin de los gastos,
costos e ingresos mediante la elaboracin de un presupuesto anual con ejecucin mensual.
Por otro lado, busca lograr el registro en tiempo real de los ingresos y de todas las
erogaciones de dinero, para tener toda la informacin completa y que es necesaria para la
elaboracin de los estados financieros de la compaa (balance general y estado de
resultados). Una vez elaborados los mismos, se hace una comparacin del presupuesto frente
a la ejecucin real para poder determinar las acciones a seguir segn los resultados.
Realizar el Realizar el
INICI presupuesto presupuesto
anual mensual
Incluye
Registrar
Si todos los
diariamente los
factores
ingresos, gastos
internos
y costo
y
No
No
Es
fin de
Ajustar el
mes?
presupuesto
Si
Elaborar el
estado de Estados
resultados y el
Financiero
balance general
59
Comparar el
presupuesto
con la
ejecucin real
Negativos Como
Positivos
fueron los
resultado
Tomar acciones Tomar acciones

correctivas para el
mejoramiento
continuo
FIN
Ilustracin 11: Proceso de Finanzas
4.2.6 Proceso de Adecuacin Tecnolgica
El proceso de Adecuacin Tecnolgica consiste realizar constantemente una revisin de la

tecnologa presente en la finca, esto es, que software se tiene para el manejo de
inventarios, la rotacin de potreros, la programacin de partos, inseminaciones y montas
naturales, compras y ventas entre otros temas. Tambin se analiza las tcnicas
empleadas en la produccin de la leche y del ganado tanto de ceba como de cra.
Mediante la auto-evaluacin y la investigacin en el medio de las nuevas tecnologas, se
logra ubicar la empresa en un determinado nivel tecnolgico, para as determinar que se
debe adquirir e implementar dentro de la finca teniendo en cuenta sus ventajas y
desventajas, y la capacitacin del personal.
60
Investigar Evaluar el Comparar el
INICI las mejores nivel estado de la
tecnologas tecnolgico finca con el
del mercado de la finca mercado
Analizar ventajas
No Se est
y desventajas de actualizad
la nueva os en
tecnologas tecnologa
Si
Si
Se debe Continuar con
No
la tecnologa
incorporar
actual
la nueva
tecnologa
Adquirir la Descartar la
tecnologa adquisicin
Est el Si
Comprar e
personal implementar la
capacitad tecnologa
No
Capacitar al
personal FIN
Ilustracin 12: Proceso de Adecuacin Tecnolgica
61
4.2.7 Proceso de Recursos Humanos
El proceso de Recursos Humanos se encarga de dos temas fundamentales, la seleccin

del personal y la capacitacin del mismo. Es por esto que en el proceso de recursos
humanos se encuentra constituido por dos subprocesos.
4.2.7.1 Subproceso de Seleccin del Personal
Este proceso est relacionado con el establecimiento de cargos, responsabilidades y el

perfil del trabajador, para que con base en ellos se realice una adecuada seleccin del
personal, garantizando que este tenga el entrenamiento y la capacitacin adecuada antes
de su contratacin, y cumpla con todos los requisitos necesarios para ocupar el cargo.
Definir los
Establecer el perfil
INIC puestos de del personal
trabajo
Realizar entrevistas
Seleccionar el
personal
Celebrar el
contrato y la
afiliacin
Si
Realizar
Entregar el cargo Puede el
empleado capacitacin y
y las
comenzar entrenamiento
responsabilidades
a operar?
No
FIN
Ilustracin 13: Subproceso de Seleccin del Personal
62
4.2.7.2 Subproceso de Capacitacin del Personal
El proceso de Capacitacin del Personal tiene la finalidad de asegurar que el personal con que
cuenta la finca este totalmente capacitado, y est siendo constantemente actualizado sobre
las mejorar prcticas a emplear en la empresa, las cuales incluyen temas como tcnicas para
desarrollar funciones, actividades y normas de asepsia e higiene entre otros.
INICI
Detectar las nuevas

y mejores prcticas
del medio
Contactar entidades
capacitadoras
Estn los
Proporcionar la
empleados
Si
capacitados capacitacin
No
necesaria
y
Continuar
realizando la Es Si
labor de igual
necesario
forma No capacitaci
Aplicar los
FI nuevos
conocimientos
dentro de la finca
Ilustracin 14: Subproceso de Capacitacin del Personal
63
4.2.8 Proceso de Administracin del Riesgo y Seguridad
Este proceso se realiza con el fin de reducir al mximo el riesgo presente en la finca tanto
para los empleados como para los animales. La administracin del riesgo y seguridad
busca detectar los peligros potenciales, para que se puedan tomar las medidas de
prevencin necesarias a tiempo, y se pueda evitar la ocurrencia de dichos peligros e
incurrir en costos adicionales.
INICI
Detectar las
posibles causas
de riesgo
Desarrollar plan Animales

Con qu Personas Desarrollar plan
preventivo y de se preventivo y de
contingencias relacionan contingencias
las causas
Instruir al
personal
FI
Ilustracin 15: Proceso de Administracin del Riesgo y Seguridad
4.2.8.1 Factores a incluir en el plan de contingencia
Comprar las cantidades adecuadas de medicamentos, qumicas y dems insumos.
Revisar la fecha de vencimiento de los medicamentos, qumicos e insumos.
Manejo y suministro adecuado de medicamentos, suplementos, qumicos e

insumos.
Utilizacin de herramientas.
Conocimiento de las enfermedades de la regin y su tratamiento.
64
5 FICHAS DE PROCESOS
5.1 PROCESO DE MERCADEO
5.1.1 Objetivo del proceso
Identificar el mercado en el cual se va a desarrollar la actividad, para determinar el

plan de mercadeo de la finca Ganadera y lechera.
5.1.2 Responsable del proceso
La persona encargada de la medicin, control y toma de decisiones es el Asistente

Tcnico de la Finca en compaa del gerente.
5.1.3 Indicadores del proceso
Estos indicadores deben ser realizados mensualmente, y al finalizar el ao, se

debe sacar un promedio con el resultado del indicador de los 12 meses del ao.
Penetracin del mercado = (Nro. clientes nuevos / Total de clientes) * 100.
Fidelidad del cliente = Nro. de ventas realizadas a cada cliente. (nota: a

mayor valor, mayor fidelidad del cliente)
Cumplimiento del plan de mercadeo= (Nro. de objetivos cumplidos / Total

de objetivos) *100.
5.1.4 Variables de control del proceso
Proveedores potenciales: Cantidad y calidad.
Conocimiento del precio y la demanda para determinar la fecha de compra

y venta.
Bsqueda de equilibrio entre la oferta y la demanda.
Caractersticas de los productos.
Clientes potenciales: Cantidad y calidad.
5.1.5 Recursos disponibles
Asistente Tcnico: Busca proveedores y clientes, consulta la situacin de
65
demanda, oferta, plazas y precios.
Capital para la invertir en mercadeo.
5.1.6 Proveedores
El mercado externo.
Asistente Tcnico y Gerente.
5.1.7 Clientes
Proceso de Compras.
Procesos de produccin.
Proceso de venta.
Proceso de finanzas.
Proceso de Adecuacin.
Tecnolgica. Proceso de Administracin del Riesgo y Seguridad.
Proceso de Recursos Humanos.
5.2 PROCESO DE COMPRAS
5.2.1 Objetivos del proceso
Identificar y satisfacer las necesidades de inventarios de ganado e insumos.
Identificar la raza y el peso individual por animal, para lograr una adecuada
clasificacin y asignacin de los lotes.
La persona encargada de la medicin, control y toma de decisiones relacionadas

con las compra de los animales e insumos es el Asistente Tcnico de la finca.
La persona encargada de la medicin, control y toma de decisiones relacionadas

con el ingreso y clasificacin del nuevo inventario es el Mayordomo de la finca.
5.2.3 Indicador del proceso
La medicin y control de los siguientes indicadores se debe realizar cada vez que
se hagan las compras de ganado para la finca. En promedio esto se hace una vez
66
al ao (perodo de transicin entre el verano y el invierno).
Satisfaccin de las necesidades de inventario = (Nro. de animales

comprados / Nro. de animales necesitados) * 100.
Calidad de las compras = (Nro. de kilos promedios por animal comprados/

Nro. De kilos promedio por animal necesitado) *100 (Nota: la calidad del
animal est en funcin de la relacin existente entre la edad y del peso de
este).
La medicin y control de los siguientes indicadores se debe realizar cada vez que
entren nuevo ganado a la finca para ser clasificado. En promedio esto se hace una
vez al ao.
Calidad de la clasificacin = Peso individual del animal / Peso promedio del

lote.
Cargas por lote = Nro. de animales por lote clasificado / Nro. de animales
por lote promedio de la finca.
poca de la compra.
Raza de los animales comprados.
Promedio del peso de compra por animal.
Procedencia del ganado.
Tipo de pasto asignado a los lotes segn el promedio de cada uno.
Calidad del ganado.
Formacin de los lotes.
Capital.
Recurso humano: Asistente Tcnico, Transportador, Mayordomo y
67
Vaqueros.
Infraestructura: corrales, bsculas y brete.
5.2.6 Proveedores
Proceso de Mercadeo.
Sistema de inventarios.
Mercado externo.
5.2.7 Clientes
Proceso de Produccin y sus subprocesos.
Empleados.
5.3 PROCESO DE PRODUCCION
Realizar la planeacin y ejecucin de la alimentacin y rotacin del ganado en sus

diferentes lneas, y en general, todo lo que conlleva la obtencin del producto final.
Las personas encargadas de la medicin, control y toma de decisiones son los

Administradores de cada lnea de negocio de la finca.
Los siguientes indicadores se deben medir y controlar una vez al mes, y al finalizar
el ao, se debe sacar un promedio de los resultados obtenidos.
Produccin de kilos por animal = Nro. de Kilos de carne producidos / Nro.

de animales en proceso de ceba.
Produccin de leche por animal = Nro. de litros de leche / Nro. de vacas en

ordeo.
Porcentaje de natalidad = (Nro. de nacimientos / Nro. de vientres aptos) *
68
100.
Porcentaje de mortalidad = (Nro. de muertes / Promedio inventario) *100.
Costo por cabeza= Total de costos y gastos / Nro. de animales totales.
Calidad de los pastos y suelos disponibles.
Sistema de rotacin de potreros.
Manejo del lote de ganado.
Prevencin y cura de enfermedades.
Suministro de agua.
Suplemento alimenticio entregado al ganado.
Alimentacin: pastos, suplementos y agua.
Personal: Asistente Tcnico, Mayordomo, Vaqueros, Peones y

Ordeadores.
Sanidad: vacunas, medicamentos e higiene.
Tecnologa: para realizar las palpaciones, inseminaciones y exmenes
69
veterinarios.
5.3.6 Proveedores
Proceso de Compras.
Empleados.
5.3.7 Clientes
Proceso de Ventas.
Proceso de Finanzas.
Proceso de Administracin del Riesgo y Seguridad
Proceso de Adecuacin Tecnolgica
Proceso de Recursos Humanos.
Subprocesos del proceso de produccin.
5.4 PROCESO DE VENTAS
Satisfacer las necesidades de venta dentro del valor esperado, generando la

mxima utilidad posible.

Tcnico de la finca.
Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes. En el caso de la venta de
leche, el indicador debe ser realizado diariamente. Igualmente, al finalizar el ao
se debe sacar un indicador promedio.
Efectividad en la venta de ganado =Valor del kilo vendido / valor del kilo en
el mercado.
Efectividad en la venta de leche =Valor del litro vendido / valor del litro en el
70
mercado.
Eficiencia en el recaudo = (Das reales empleados por el cliente / Das de

plazo otorgados)*100.
Cumplimiento de ventas de ganado= (Ventas realizadas de ganado / Ventas

proyectadas)*100.
Cumplimiento de ventas de leche = (Litros de leche vendidos / Litros de leche
71
proyectados para la venta)*100.
Cantidad de ganado a vender.
Litros de leche a vender.
poca de venta.
Plazo otorgado para el pago.
Calidad de los productos.
Plazas donde se vende el producto.
Tanque de enfriamiento para la leche.
Asistente Tcnico.
Transporte de leche y ganado hasta el punto de la venta.
Bscula.
5.4.6 Proveedores
Proceso de Produccin
Empleados.
5.4.7 Clientes
Mercado externo.
Propietarios.
72
5.5 PROCESO DE FINANZAS
Generar y entregar unos estados financieros completos, reales y oportunos para la

toma de decisiones.
Las personas encargadas de la medicin, control y toma de decisiones son el

Asistente Financiero y Tributarios y el Contador de la finca junto con el gerente.
Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes.
Utilidad leche = Valor de la venta - Costo de produccin.
Utilidad ganado = Valor de la venta - (Valor inversin+ costo produccin

mensual).
Variacin en ventas = (Ventas perodo actual ventas perodo anterior) /

ventas perodo anterior.
Margen de contribucin= Costos / Ingresos
Variacin de costos y gastos= (Gastos y costos perodo actual gastos y
73
costos perodo anterior) / gastos y costos perodo anterior.
Claridad, oportunidad y exactitud de la informacin.
Documentacin de toda la informacin.
Estrategias y acciones de mejora.
Control y racionalizacin del gasto y del costo.
Asistente Financiero y Tributario.
Contador.
Informacin registrada y documentada.
Autonoma para la toma de decisiones.
5.5.6 Proveedores
Proceso de Produccin
Subprocesos del proceso de Produccin
Proceso de Ventas.
Proceso de Compras.
Empleados.
Contador.
5.5.7 Clientes
Proceso de Produccin.
Mercado externo.
74
Propietarios.
Asistente tcnico.
5.6 PROCESO DE ADECUACIN TECNOLGICA
Asegurar que la finca cuente con la tecnologa adecuada para operar bajo niveles
ptimos de eficiencia, eficacia y productividad.

Tcnico de la finca junto con el Gerente.
Este indicador debe ser realizado semestralmente.
Nivel tecnolgico= Se evala el nivel tecnolgico con respecto al mercado

mediante encuestas.
Este indicador debe medirse quincenalmente a partir de la fecha en la cual se

comience la implementacin de una nueva tecnologa, hasta que su resultado sea
100%.
Avance en la implementacin= (Fases implementadas / fases a
75
implementar)*100.
Sistemas de informacin.
Manejo de ganado.
Investigacin del mercado.
Anlisis de la aplicabilidad de las tecnologas.
Capital.
Recurso humano: Asistente Tcnico, Gerente y Operarios.
5.6.6 Proveedores
Empleados.
Asistente Tcnico.
Gerente.
Mercado externo.
5.6.7 Clientes
Subprocesos del proceso de Prodcuccin.
Mercado externo.
Propietarios.
Empleados.
76
5.7 PROCESO DE RECURSOS HUMANOS
Lograr una adecuada seleccin del personal segn el cargo y perfil

desarrollado para este.
Proporcionar las capacitaciones y entrenamiento necesario buscando la

mejora continua del personal.

Administrador General, el Asistente Tcnico de la finca y el Gerente.
Este indicador debe ser realizado cada vez que se realice una capacitacin a los
empleados de la finca.
Cobertura de la capacitacin = Nro. de empleados capacitados / Total

empleados.
Este indicador debe ser medido cada vez que se realice una nueva contratacin y
luego debe ser promediado con los resultados anteriormente obtenidos para este
mismo indicador.
Nivel de educacin secundaria = Nro. empleados con ttulo secundario /

Total de empleados.
Este indicador debe ser medido mensualmente. El segundo indicador debe ser
medido por empleado y luego debe hacerse promedio de todos los resultados.
Ambiente de trabajo = Evaluacin del ambiente de trabajo dentro de la
77
empresa mediante encuestas a los empleados.
Productividad de los empleados = Objetivos alcanzados / Objetivos trazados.
Investigacin del mercado.
Entidades contratadas para la capacitacin.
Empleados contratados.
Cargos y perfiles definidos.
Claridad y alcance de las funciones de los empleados.
Supervisin de todos los empleados.
Recurso humano: Gerente, Asistente Tcnico y Administrador General.
Capital.
Documentacin: Cargos, perfiles, funciones etc.
5.7.6 Proveedores
Empleados.
Asistente Tcnico.
Gerente.
Mercado externo.
5.7.7 Clientes
Proceso de compras.
Empleados.
78
Asistente Tcnico.
Gerente.
Mercado externo.
Propietarios.
5.8 PROCESO DE ADMINISTRACIN DEL RIESGO Y SEGURIDAD
Minimizar las posibilidades y efectos de la ocurrencia de hechos que sean

riesgosos y afecten la seguridad.
La persona encargada de la medicin, control y toma de decisiones es el

Administrador General en compaa con el Asistente Tcnico.
Estos indicadores deben ser realizados una vez al mes.
Deteccin de riesgo= Evaluacin de los riesgos presentes en la finca
79
mediante encuentras y revisiones peridicas de las instalaciones.
% de vencimiento= Nro. de medicamentos vencidos/ Total de medicamentos.
Compras de productos.
Educacin del personal.
Acciones preventivas.
Pronta respuesta ante los hechos que se presenten.
Recurso humano: Gerente, Asistente Tcnico, Administrador General.
Documentacin: Procedimientos.
5.8.6 Proveedores
Administrador General.
Empleados.
Asistente Tcnico.
Gerente.
5.8.7 Clientes
Proceso de compras.
Empleados.
Asistente Tcnico.
Gerente.
80
5.9 PROCESO DE ROTACION DE POTREROS
Satisfacer las necesidades de alimentacin del animal segn la lnea de produccin.

Administrador General de la finca y el Asistente Tcnico.
Debido a que las rotaciones de los potreros se cambian cada 3 meses

aproximadamente, estos indicadores deben ser calculados y controlados
trimestralmente.
Carga promedio de la finca = Nro. de cabezas de ganado / Nro. de hectreas.
Efectividad de la rotacin en ceba = Nro. de kilos ganados / Nro. de animales.
Efectividad de la rotacin leche = Nro.de litros de leche / Nro. de vacas en

ordeo.
Efectividad de la rotacin en la cra = Cantidad de preeces / Cantidad de

vientres aptos.
Asignacin de los lotes de ganado segn el tipo y calidad del suelo y pasto
81
presente en la rotacin.
Asignacin de potreros a cada rotacin segn la necesidad.
Congruencia entre el nmero de represas y el nmero de rotaciones.
Alimentacin: Pastos, suplemento y agua.
Personal: Asistente tcnico, mayordomo, vaqueros y peones.
5.9.6 Proveedores
Subprocesos del proceso de Produccin.
Empleados.
Asistente Tcnico.
5.9.7 Clientes
Subprocesos de proceso de Produccin.
5.10 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE POTREROS
Identificar las necesidades de mantenimiento de cada potrero para suplir dicha

necesidad segn la prioridad de las tareas.
82
Mayordomo de la finca.
Estos indicadores se deben medir y controlar semanalmente debido a que las

actividades se programan por semana.
Programacin de labores de potreros = Nro. de potreros programados /

Nro. total de potreros de la finca.
Cumplimiento de labores = Nro. de potreros trabajados /Nro. de potreros

programados.
Efectividad en el cumplimiento de la labor = Das empleados para realizar

la labor / Das programados para llevar a cabo la labor.
Asignacin adecuada de los recursos.
Asignacin del pasto adecuado segn el tipo de suelo.
Establecer un cronograma de trabajo segn la poca del ao.
Establecer los procedimientos adecuados segn el tipo de maleza a

controlar.
Supervisin de la ejecucin y avance de cada tarea.
83
Mano de obra: personal capacitado segn la labor a realizar.
Insumos: herbicidas y abono.
Herramientas: tractor, guadaas, bombas fumigadoras, alambres etc.
5.10.6 Proveedores
Empleados.
Asistente Tcnico.
5.10.7 Clientes
5.11 PROCESO DE CONTROL SANITARIO
Establecer un plan sanitario adecuado para la regin segn las

enfermedades presentes en la regin.
Asistir adecuadamente a los animales enfermos.

Tcnico de la finca.
Los indicadores presentados a continuacin deben ser medidos y controlados

trimestralmente pues el plan de vacunacin y purgada se realiza cada 3 meses.
Cobertura = Nro. de animales incluidos en el plan sanitario/ Nro. animales
de 84
la finca.
Efectividad del plan sanitario = Nro. de animales muertos / Nro. animales

vacunados.
Este indicador debe ser medido y controlado mensualmente pues se debe revisar
constantemente la salud del ganado.
Atencin a enfermedades = Nro. de animales muertos/ Total de animales
85
enfermos.
Vacunas y medicamentos utilizados.
Supervisin diaria del ganado.
Asistencia veterinaria.
Insumos: vacunas, purgantes, antibiticos, vitaminas, jeringas etc.
Vaqueros: personas capacitadas para identificar la condicin de salud de animal.
Mdico veterinario.
Mayordomo.
5.11.6 Proveedores
Empleados.
Asistente Tcnico.
Veterinario.
Mercado Externo.
5.11.7 Clientes
Mercado externo.
5.12 PROCESO DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA
86
Mantener la infraestructura de la finca bajo las condiciones adecuadas para su

buen funcionamiento.

Mayordomo de la finca.
Estos indicadores se deben medir y controlar semanalmente debido a que las

actividades se programan por semana.
Cumplimiento de labores = Nro. de labores realizadas /Nro. de labores

programados.
Efectividad en el cumplimiento de la labor = Das empleados para

realizar la labor / Das programados para llevar a cabo la labor.
Asignacin adecuada de los recursos.
Programacin de las actividades segn el nivel de prioridad entre ellas.
Establecer un cronograma de trabajo segn la poca del ao.
Establecer los procedimientos adecuados segn el tipo de infraestructura.
Mano de obra: personal capacitado segn la labor a realizar.
Insumos: pinturas, clavos , grapas, madera, zinc etc.
Herramientas: Tractor, bombas, varetn, palas etc.
87
5.12.6 Proveedores
Empleados.
Asistente Tcnico.
5.12.7 Clientes
88
6 ESTRUCTURA FINANCIERA
6.1 ESTRUCTURA DE GASTOS Y COSTOS
La finca ha tenido problemas en la diferenciacin de los gastos y de los costos de la

misma pues en el caso de la actividad agropecuaria, la mayor parte de las erogaciones de
dinero estn estrechamente relacionadas con la produccin, lo que hace que se tomen
como costos algunos gastos. Esto ocurre por ejemplo con el personal administrativo que
al mismo tiempo ejerce como mano de obra directa en la produccin (Responsables de
las diferentes lneas de negocios) y tambin con los servicios pblicos pues estos varan
mes a mes, pero una porcin de ellos representa la fuente de energa necesaria para el
suministro de agua, las motobombas, el tanque de leche fro entre otras.
Mensualmente, la finca saca un informe con los gastos y costos en los que incurri
durante ese mes, pero no se hace una diferenciacin entre ellos como se mencion
anteriormente, pues la empresa considera que todos ellos son necesarios para poder
llevar a cabo la produccin de las lneas del negocio en sus diferentes etapas.
Para este informe, se tomo como base las estructura del informe con que cuenta la finca,
a la cual se le hace una diferenciacin entre los gastos y los costos. Esta estructura de
gastos y costos muestra detalladamente cmo se comportan estos, los costos en sus tres
diferentes rubros, mantenimiento de ganado, mantenimiento de potreros y nmina, y los
gastos tambin en sus tres rubros correspondientes, mantenimiento general, servicios y
nmina, cada uno con sus respectivos montos asociados, los cuales se distribuyen en las
lnea de negocio, donde se establece que porcentaje del valor correspondiente est
asociado con cada lnea de negocios para posteriormente determinar el costo por cabeza
que tuvo cada lnea por separado durante ese mes (Para el clculo del costo por cabeza
se incluyen tanto costos como gastos para poder compararse con el sector).
Adicionalmente, se tiene en cuenta una tabla que indica el porcentaje de participacin

promedio que tiene cada rubro de los costos y gastos en que incurre la finca, con respecto al
valor total de los mismos. Esta tabla ha sido de mucha utilidad pues ha servido para identificar
las fuentes que han ocasionado mayores salidas de dinero con respecto a las cuales es
necesario tomar una medida correctiva poder lograr cumplir con una de las metas que ms
dificultades ha tenido en la finca, la reduccin y racionalizacin de los gastos y
89
costos sin afectar la productividad ni la calidad del los productos finales.
A continuacin se muestran las dos tablas anteriormente mencionadas.
90
ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS POR
ACTIVIDAD
Actividad Porcentaje de participacin
COSTOS
Mantenimiento de Ganado Leche Ceba Cria
Suplementacin Alimentaria
Sal 32,40% 23,80% 43,80%
Salvado 100,00% 0,00% 0,00%
Insumos
Inseminacin 100,00% 0,00% 0,00%
Control Sanitario
Purgantes 32,40% 23,80% 43,80%
Vacunas 32,40% 23,80% 43,80%
Vitaminas 55,00% 10,00% 35,00%
Antibioticos 55,00% 10,00% 35,00%
Otros medicamentos 55,00% 10,00% 35,00%
Mantenimiento de Potreros
Insumos
Hervicidas 32,40% 23,80% 43,80%
Abono 32,40% 23,80% 43,80%
Semilla 32,40% 23,80% 43,80%
Alambre 32,40% 23,80% 43,80%
Grapas 32,40% 23,80% 43,80%
Tensores 32,40% 23,80% 43,80%
Herramientas 32,40% 23,80% 43,80%
Otros Conceptos 32,40% 23,80% 43,80%
Nmina (MOD)
Nmina Oficial:
Nmina Fija 53,00% 18,00% 29,00%
Prestaciones Sociales y Aportes 53,00% 18,00% 29,00%
Nmina Ocasional
Trabajadores oficios varios 53,00% 18,00% 29,00%
GASTOS
Mantenimiento general
ACPM 32,40% 23,80% 43,80%
Gasolina 32,40% 23,80% 43,80%
Aceites, Lubricantes y Grasa 32,40% 23,80% 43,80%
Repuestos 32,40% 23,80% 43,80%
Herramientas 32,40% 23,80% 43,80%
Servicios
Servicios elecrticos varios 32,40% 23,80% 43,80%
Servicios elecrticos tanque frio 100,00% 0,00% 0,00%
Comunicaciones 32,40% 23,80% 43,80%
Nmina
Nmina Oficial:
Asesoras 32,40% 23,80% 43,80%
Tabla 5: Estructura de costos y gastos por actividad y lnea de negocio
91
PORCENTAJE DE PARTICIPACIN DE LOS
GASTOS Y COSTOS
PARTICIPACIN PARTICIPACIN
EN EL RUBRO EN TOTAL GYC
COSTOS
Mantenimiento de Ganado: 100% 22,37%
Sal 27% 6,15%
Suplementacin 38% 8,44%
Inseminacin-Suministros 3% 0,67%
Purgantes 5% 1,18%
Vacunas 5% 1,20%
Drogas 14% 3,22%
Otros Conceptos 7% 1,52%
Mantenimiento de Potreros: 100% 8,00%
Fumigacin 76% 6,10%
Abono 0% 0,03%
Semilla 3% 0,23%
Alambre 14% 1,13%
Grapas 1% 0,09%
Tensores 3% 0,24%
Nmina: 100% 53,06%
Nmina Oficial: 77% 41,07%
Nmina Fija 43% 22,65%
Prestaciones Sociales y Aportes 25% 13,52%
Nmina Ocasional 23% 11,99%
GASTOS
Mantenimiento General 100% 5,85%
ACPM 33% 1,91%
Gasolina 39% 2,27%
Aceites, Lubricantes y Grasa 12% 0,67%
Repuestos 17% 0,99%
Servicios: 100% 2,73%
Zoria 36% 0,98%
Pueblito Mio 9% 0,24%
Jardn 3% 0,07%
Los Posos 5% 0,14%
El Rosario 29% 0,80%
Piedrahita 2% 0,05%
Betulia 5% 0,13%
Marcial Benito Padilla 5% 0,13%
Wilson Cuartas 4% 0,11%
Instalaciones 100% 3,10%
Herramientas Corta Duracin 100% 1,25%
Caballos 100% 0,71%
Gastos Varios: 100% 2,93%
Papeleria 2% 0,07%
Transporte 31% 0,91%
Alimentacin 3% 0,08%
Otros 64% 1,87%
Nmina: 100% 53,06%
Nmina Oficial: 77% 41,07%
Asesoras 9% 4,91%
Tabla 6: Porcentaje de participacin gastos y costos
92
6.2 ESTRUCTURA DE INGRESOS
La finca tiene cuatro lneas de ingreso de las cuales dos son relativas a la productividad del
hato y corresponden al objetivo principal de la finca, y otras de orden segundario, las cuales
estn relacionadas con la actividad agrcola, pero al no estar incluidas dentro del objeto del
negocio, ni ser fuentes permanentes de ingreso sino que por el contrario, son fuentes
espordicas, se consideradas ganancia ocasional. Estas de muestran a continuacin.
FUENTES DE INGRESOS
VENTA DE LECHE
VENTA DE GANADO
Venta de ganado cebado
Venta de cras macho de lechera
Venta de cras hembra de lechera
Venta de cras hembra de carne
Venta de cras macho de carne
Venta descartes de hembas de leche
Ventas descartes de hembras de carne
Ventas descartes de toros
VENTA DE MADERA
VENTA DE PALMA
Tabla 7: Fuentes de ingreso
La venta de leche y la ventas de ganado corresponden a los ingresos que tiene la finca
por concepto de su objetivo principal, las cuales sern las nicas que se tendrn en
cuenta para la proyeccin de los ingresos, dentro de la proyeccin del estado de
resultados, y para cualquier otro anlisis que tenga relacin con los ingresos como en el
caso del diagnstico de la situacin histrica y actual.
La venta de madera y palma son las actividades agrcolas secundarias, las cuales no se
tienen en cuenta dentro de los anlisis financieros de la empresa pues estas actividades
no generan ingresos frecuentes, por lo tanto constituyen ganancia ocasional
93
7 HERRAMIENTAS DE MEJORA
7.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
La finca Ganadera y Lechera debe realizar una serie de actividades durante todo el ao,
para lo cual debe tener en cuenta la temporada del ao en la cual se va a realizar la
actividad, pues de esta depende el nmero de empleados que es necesario tener para
cada labor.
Para este fin, la empresa determina el nmero de jornales mensuales (Un da de trabajo
de 8 horas laborales por persona) que son necesarios para llevar a cabo cada una de las
actividades de forma independiente, teniendo en cuenta las pocas de verano y de lluvias,
y de esta manera determina el nmero de empleados que necesita incluir o excluir de la
nmina ocasional al mes.
El cronograma de actividades tambin sirve para distribuir las tareas pendientes durante
todo el mes, a fin que estas sean asignadas y ejecutadas por el personal contratado
especficamente para la ejecucin de cada labor, y de esta manera evitar que queden
trabajos sin hacer o se acumule tanto trabajo de una sola labor, que haya que incurrir en
gastos de personal extra sin ser necesario.
Mediante la elaboracin del cronograma de actividades no slo se est evitando caer en

errores tales como los mencionados anteriormente, sino que tambin se est generando
una excelente herramienta de planeacin y programacin, para lograr que la finca
funcione de una forma ms organizada.
A continuacin se muestra la tabla de planeacin de las actividades en jornales de trabajo

por labor a desarrollar.
CRONOGRAMA ANUAL DE ACTIVIDADES

LABOR ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270 270
Ordeo
120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120 120
Manejo Ganado
104 156 156 208 208 156 78
Fumigacin
26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Toconeo
52 52 26 26 26 26 52 52 26 26 26 26
Arreglo de cercas
26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26 26
Guadaa
Mantenimiento represa 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
Macheteo
Mantenimiento infraestructura 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Tabla 8: Cronograma de actividades
94
7.2 DISEO DE LOS PUESTOS
Para lograr una adecuada estructura de los puestos requeridos para la administracin,
gestin y funcionamiento integral de la empresa, se requiere asignar a cada una de las
actividades que debe realizar la empresa, los cargos requeridos y las cantidades de los
mismos, para lograr un resultado armnico dentro de unos costos y gastos programados
que permitan obtener los ingresos igualmente planeados en la estructura presupuestal ya
establecida.
Es indispensable determinar las actividades que son necesarias realizar en la finca para
su correcto funcionamiento, tanto en la parte operativa como en la administrativa, para
luego dividirlas en el rea o sector que estas deben ser desarrolladas, y posteriormente
asignar dichas actividades a los cargos (persona o grupos de personas).
Las actividades que se enumeran a continuacin estn divididas segn su finalidad, as:
Actividades de tipo administrativas - directivas
Gerencia.
Administracin general.
Asesora tcnica.
Asesora financiera, contable y tributaria.
Asistencia veterinaria.
Actividades de tipo operativas relacionadas con el manejo del hato
Manejo de la ceba.
Manejo de la lechera.
Programas de inseminacin artificial y servicios de toros.
Manejo del hato preado.
Manejo de los partos de leche y carne.
Manejo del levante de leche y carne.
Programacin de vacunacin y purgadas.
Programacin de palpaciones.
Programacin de nacimientos.
95
Actividades de tipo operativas relacionadas con el manejo de los potreros
Manejo de rotacin de potreros.
Instalacin de cercas.
Suministro de electricidad a las cercas.
Fumigaciones.
Toconeo.
Guadaada.
Corta malezada.
Macheteada.
Recoleccin de basuras.
Renovacin de pastos.
Mantenimiento de represas.
Cincelacin de praderas.
7.2.1 Cargos de tipo general
7.2.1.1 Gerente
Objetivo: Tiene la responsabilidad integral sobre el establecimiento de todas las
normas y polticas que requiere la organizacin para el cumplimiento no slo del
objetivo social bsico sino de las distintas lneas de produccin, de los ingresos y
de la proyeccin de los gastos y costos con su respectiva planeacin, ejecucin y
control.
Responsabilidades:
Coordinar la planeacin dentro de la cual se ha de desarrollar la estructura

en el manejo de la unidad productiva, el ganado y la administracin de los
potreros.
Anlisis de los indicadores de gestin sobre el resultado de las actividades

del administrador general, del zootecnista y del contador para el manejo
tributario y contable del sistema, y el direccionamiento de toda la estructura
96
financiera que requieren las diferentes actividades para la gestin de los
resultados programados.
Coordinacin, elaborar, aprobar y ejecutar el presupuesto de gastos y

costos de la compaa, el cual debe ser sometido al anlisis y aprobacin
de los socios del negocio.
Informar a los socios de la empresa mensualmente sobre los resultados

obtenidos en materia de ejecucin del presupuesto, como tambin los
planes y programas de innovacin que requiere el sistema para producir los
resultados que han sido programados.
Deber informar a los socios los resultados de la operacin

permanentemente, identificar sus desviaciones y de esta sus causas para
que se tomen los correctivos.
Formacin acadmica: El Gerente de la compaa debe tener una formacin

profesional a fin con la actividad agropecuaria y administrativa. Este debe contar
con uno de los siguientes ttulos universitarios: Economista, Administrador de
Empresas, Administrador Agropecuario.
En necesario que se cuente con una experiencia laboral de mnimo 5 aos en el

manejo de estas actividades con actualizacin en las ltimas tendencias
tecnolgicas y cientficas de esta actividad.
Competencias:
Manejo estratgico y toma de decisiones.
Trabajo en equipo.
Manejo del personal.
Liderazgo.
Conocimiento del tema ganadero desde una perspectiva globalizada.
7.2.1.2 Asesor Financiero y Tributario

Objetivo: Manejar con criterio profesional y tcnico todos los aspectos
relacionados con el manejo del ingreso y del egreso de la empresa en forma tal
que se cumplan los presupuestos en estos campos y se logren las metas
econmicas establecidas, como tambin la formalidad que deben tener todas
estas operaciones dentro del rgimen tributario colombiano.
Responsabilidades:
Mantenerse completamente informado de todo el rgimen tributario

colombiano, especialmente en materia agropecuaria para poder hacer uso
97
de los beneficios establecidos por el gobierno para el sector y poder al mismo
tiempo cumplir con las obligaciones que implica pertenecer a este sector.
Presentar el presupuesto de ingresos de la compaa discriminados por

segmentos, tales como venta de ganado cebado, venta de leche, venta de
descartes y otros productos generados en la finca como maderas, palma etc.
Presentar el presupuesto de gastos y costos igualmente segmentados por

gastos y costos para el mantenimiento de ganado, mantenimiento de
potreros, legales, laborales, servicios generales entre otros.
Controlar la ejecucin del presupuesto frente a las actividades realizadas

en periodos mensuales, identificando las desviaciones y concertar con la
gerencia dichas variaciones.
Analizar con el Gerente los estados financieros mensuales que entrega la

Contadora.
Formacin acadmica: Contador pblico.
Competencias:
Visin global en aspectos financieros y tributarios.
Planeacin y administracin.
Comunicacin.
7.2.1.3 Administrador general

Objetivo: Dar cumplimiento a todas las polticas y normas relacionadas con el control de
todos los gastos de la compaa, en la rbita de su competencia.
Responsabilidades:
Debe coordinar todas las actividades de los empleados a su cargo.
Dar las instrucciones a seguir por sus subordinados y controlar la ejecucin

de las mismas relacionadas con el hato, administracin de potreros,
maquinarias, servicios generales y todo lo que guarde relacin con el
funcionamiento integral de la empresa.
Reportar de acuerdo con la naturaleza de la actividad al Asistente Tcnico y

al gerente de la empresa.
Formacin acadmica: Requiere tener completo la primaria y la secundaria, y

adicionalmente una tecnologa relacionada con el manejo agropecuario. Debe
tener una experiencia entre 5 y 10 aos y requiere tener los conocimientos bsicos
para el manejo de la informacin sistematizada para el programa El Ganadero.
98
Competencias:
Visin global.
Comunicacin.
Trabajo en equipo.
Liderazgo.
7.2.1.4 Asesor Tcnico

Objetivo: Establecer las normas y polticas para el manejo del hato productivo y
realizar la programacin de las actividades en coordinacin con el Administrador
general.
Responsabilidades:
Desarrollar y controlar el inventario general.
Realizar la seleccin de razas y los cruces de estas.
Programacin de la inseminacin artificial, monta de toros y palpaciones.
Identificar los animales de produccin normal o anormal para su descarte.
Llevar el control de preeces y abortos, identificando las causas para su

prevencin y control.
Coordinacin general de los partos e identificacin de los partos con feliz

trmino o muerte para identificar las causas.
Todos los aspectos mencionados anteriormente tienen que ser llevados en el programa el
ganadero, software diseado para el manejo de las fincas ganaderas, y de esta manera.
Entregar mensualmente el informe ejecutivo a la Gerencia, el cual incluye los

resultados obtenidos y los posibles cambios de directrices del negocio en esta
materia, para estar acorde con las combinaciones genticas ms productivas,
tecnologas e innovaciones que permitan una mayor productividad del negocio.
Programar, en coordinacin con el Administrador General, las actividades

relacionadas con el manejo de potreros y de bsqueda de una mayor eficiencia
de los sistemas.
Programacin de trabajos, eficiencia y calidad de los mismos dentro del

presupuesto establecido para la empresa. Los resultados de esta programacin
99
sern entregados mensualmente a la Gerencia para obtener los resultados
mencionados en los prrafos anteriores.
Formacin acadmica: Zootecnista con experiencia de 5 a 10 aos en empresas del
sector agropecuario.
Competencias:
Visin global.
Intuicin y sentido comn en los temas del negocio.
Trabajo en equipo.
7.2.1.5 Contador
Este es un cargo que es contratado mediante un servicio de outsourcing, a fin que la empresa
desarrolle su objeto social ajustado a la normatividad que rige la materia. Este cargo debe
realizarse de esta manera mientras la empresa logra la capacitacin de uno de
100
sus socios en el manejo integral de la administracin del negocio, incluyendo dentro de
ellos una de las partes ms importantes, el aspecto financiero.
Objetivo: Llevar la contabilidad de acuerdo a las normas colombianas vigentes con el

fin de producir los estados financieros de la empresa para luego ser entregado al
asesor financiero y tributario, y posteriormente, a las socios del negocio.
Responsabilidades:
Registrar toda la informacin contable.
Elaborar el balance general y el estado de resultados de la finca.
Analizar los resultados arrojados en coordinacin con la gerencia.
Presentar los informes contables mensualmente.
Formacin acadmica: Contador Pblico con experiencia laboral de 2 a 5 aos.

Debe tener conocimiento del manejo del programa El Ganadero en lo que respecta
a la parte econmica.
Competencias:
Visin integral de la parte administrativa con la financiera y tributaria.
Comunicacin.
Trabajo en equipo.
Claridad conceptual.
7.2.1.6 Veterinario
Al igual que el contador, este es un servicio que se contrata por medio de outsourcing, pues
las actividades desarrolladas por este no son de ocurrencia muy frecuente. Este servicio se
utiliza en aquellos casos en los que el Asistente Tcnico y el Administrador General
101
requieran de sus servicios para algunos efectos que salgan de su competencia, o que por
seguridad de los procesos requieran de su asesora.
Se ha planeado que este cargo dentro de la finca siga siendo obtenido por medio de
terceros, los cuales se dedicarn a los temas de salud de los animales.
Objetivo: Prestar sus servicios mdicos a los animales cuando sean requeridos por el
Asistente Tcnico o el Administrador General.
Responsabilidades:
Proporcionar una atencin oportuna ante la enfermedad del animal.
Llevar seguimiento a los animales tratados.
Ejecutar el plan sanitario.
Formacin acadmica: Medico Veterinario con experiencia laboral mnima de 3 aos.

Competencias:
Visin global sobre la sanidad animal.
Planeacin sanitaria.
Comunicacin.
7.2.2 Cargos relacionados con temas especficos
7.2.2.1 Jefe del paritorio ganado de carne y de leche

Objetivo: Coordinar y realizar las actividades requeridas en los paritorios de las hembras
de cra de carne y hembras destinadas a la produccin de leche.
Responsabilidades:
Recolectar todas las hembras preadas que le falte un mes para el parto
(fecha dada mediante palpacin), y ubicarlas en un potrero exclusivo para
su control permanente, desde la entrada al paritorio hasta que se d el
hecho fsico del parto.
Controlar que leche calostro de la vaca despus del parto sea tomada por la
cra como alimento esencial para su desarrollo. Durante este proceso se le
ayudar a la cra que no puede hacer la alimentacin por sus propios medios,
verificando que se haga el consumo del calostro por parte del ternero.
Dentro de la semana posterior al parto, este debe sacar del paritorio el ganado
parido tipo leche y lo debe entregar a la sala de ordeo de animales recin
paridos para que el ternero sea asistido hasta que pueda hacer por si
102
solo el proceso de mamada o de alimento de leche en caso de no poder
hacerlo por s solo.
Si la vaca produce ms de ocho litros de leche, debe pasar al animal a la sala

de ordeo 1, lugar donde se ordea el ganado de alta productividad para que
permanezca all hasta que sea destetada la cra (cuando la cra es superior a
diez meses o a la vaca le faltan 60 das para el prximo parto).
Si la vaca produce menos de 8 litros de leche, debe pasar al animal a la

seccin de ordeo 2 donde se les realiza el mismo tratamiento que en la
sala de ordeo 1, tanto a la vaca como a su cra.
Debe pasar la cra a la seccin de destetos de leche hasta que completen

alrededor de doscientos kilos por unidad (proceso de levante). Logrado
este kilaje sale a venta y si su calidad es ptima, se usa para reponer el
ganado de pie de cra de la misma finca (para ceba o reproduccin).
Debe pasar las vacas de leche a vacas horras para su control.
En el caso de las vacas de carne recin paridas, debe pasar el animal al lote
de vacas paridas por un periodo de nueve meses hasta que se produzca el
103
destete (segn la edad de la cra, esto es a los 9 meses) y la cra se pasa a
la seccin de levante.
A las vacas de leche o de cra que no hayan quedado preadas en el

proceso de destete, les debe hacer un seguimiento especial hasta lograr su
prees o su descarte por improductivas.
Formacin acadmica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y contar con
experiencia mnima de 2 aos.
Competencias:
Intuicin y sentido comn.
Planeacin y programacin de las actividades.
Comunicacin.
Responsabilidad.
7.2.2.2 Vaqueros
Objetivo: controlar diariamente los lotes de ganado a su cargo en las diferentes lneas de
negocio segn la edad, el sexo y clasificacin de estos.
Responsabilidades:
Control y seguimiento de los lotes de vacas paridas de carne que salen del
paritorio y estn programadas a toro o a inseminacin artificial.
Control y seguimiento de los lotes de vacas horras y novillas de vientre

preadas tanto de lecho como de carne.
Control y seguimiento de los lotes de cras de leche o de carne que han sido
destetadas para ser pasadas al proceso de levante, bien para reponer el pie
104
de cra de la finca, para entrar a ceba o para venderlas por no reunir la
calidad necesaria para el estado anterior.
Control y seguimiento de los lotes de levante de machos y hembras de

carne y de leche.
Control y seguimiento de los lotes de ceba.
Control y seguimiento de los lotes de vacas horras y novillas de vientre de

leche y de carne no preadas programadas a toros o a inseminacin artificial.
Control y seguimiento de los lotes de vacas paridas de leche en ordeo.
Ejecutar el plan de rotacin de potreros desarrollado por el administrador

de la finca en coordinacin con el zootecnista.
El trabajo que deben realizar los vaqueros se divide de esta manera:
- Vaquero 1: Maneja el ganado prximo al parto, el ganado en proceso de parto y

el ganado recin parido. Cuando acaba su labor, entrega este ganado al vaquero
2 o al vaquero 3 segn sea de leche o carne.
- Vaquero 2: Maneja vacas partidas, vacas horras y novillas de vientre no

preadas o con preeces atrasadas, el levante y la ceba.
- Vaquero 3: Maneja los lotes de vacas paridas de leche en ordeo.
El control que realizan los vaqueros diariamente consiste en hacer un conteo fsico del
inventario diariamente, verificar el estado de salud de cada animal para informar al
105
administrador general todo sntoma de enfermedad o anomalas detectadas para proceder
al tratamiento correspondiente.
Competencias:
Comunicacin.
Responsabilidad.
7.2.2.3 Ordeadores
Objetivo: Encargados de realizar todas las actividades en las salas de ordeo necesarias
para la produccin de la leche.
Responsabilidades:
Los ordeadores deber realizar las siguientes tareas en las tres salas de ordeo as:
Sala de ordeo 1: sala donde se ordean las vacas ms productivas de hato,

la cual tiene cuatro ordeadores bsicos y uno de los cuales se dedica,
adems de ordear, al encierro de los terneros entre la una y dos de la tarde
del da anterior al ordeo, y el da del ordeo a encerrar los lotes de vacas y
cras para ordear.
El ordeador encargado de encerrar, en el transcurso de la maana, al cambiar de

un lote de ordeo a otro, lleva la leche recin ordeada a la sala de ordeo
106
2 donde se encuentra el tanque de leche fro para almacenar la leche. Estas
salas se encuentran a 2 kilmetros de distancia.
Este ordeador tambin debe lavar la sala de ordeo y desinfectarla al igual que
debe hacerlo con las canecas y dems utensilios necesarios para el ordeo.
Esta sala de ordeo tiene un horario de 3 am a 9:30 am aproximadamente,

tiempo en donde se ordea el 35% del ganado en ordeo de toda la finca y se
saca el 45% de los litros totales de leche.
Sala de ordeo 2: sala que cuenta con cuatro ordeadores, de los cuales uno
se dedica al encierro de los terneros en la misma forma mencionada
anteriormente, y otro a calostrar las vacas de leche recin salidas del paritorio.
La lavada y desinfectada de la sala de ordeo, como de las canecas, se va

rotando entre los otros ordeadores una vez concluida la labor del ordeo fsico.
La vaciada de las canecas de leche producidas en las diferentes salas de ordeo

al tanque de leche fro, es realizada por un ordeador de la sala de ordeo 2
experimentado en el proceso. Adicionalmente se encarga de lavar y desinfectar
107
el tanque de leche fro despus de ser desocupado para el transporte de la
leche a las instalaciones de Colanta.
Esta sala de ordeo tiene un horario de 3 am a 12 m, en donde se ordea el

65% de las vacas en ordeo y se saca el 55% de los litros totales de leche
producidos.
Sala de ordeo 3: Est sala de ordeo va a comenzar su funcionamiento a

partir del segundo semestre del 2010, pero su completa utilizacin se
implementar para la produccin del 2011.
En esta lechera se van a ordear las vacas de calidad media en produccin.

Su capacidad ser similar en porcentaje de vacas a la sala de ordeo 1.
El tratamiento de la leche, el aseo, las vacas y las cras de har de la misma

forma como se realiza en la sala de ordeo 1.
Competencias:
Comunicacin.
Responsabilidad.
7.2.2.4 Guadaadores
Objetivo: Ejecutar la programacin del corte le maleza mediante la utilizacin de la
guadaa.
Responsabilidades:
Se cuenta con dos guadaadores que se dedican de lleno a la realizacin

de esta labor, la cual es programada por potreros por el administrador
general de la finca, obedeciendo a unas prioridades determinadas por la
naturaleza de la maleza, por la edad de estas, por su ciclo de reproduccin
y factores similares.
Cuando las necesidades de la labor de guadaar se vuelven numerosas,

especialmente en la poca en donde se sale del verano y comienzan las
108
lluvias, se deben hacer contratos con personas extras para que la labor se
pueda realizar oportunamente.
Competencias:
Comunicacin.
Responsabilidad.
7.2.2.5 Toconeador
Objetivo: Ejecutar la programacin del corte le maleza mediante la tcnica del Toconeo.
Responsabilidades:
La finca tiene una persona dedicada a esta labor durante todo el ao, y
cuando las necesidades lo exigen, se contratan trabajadores externos para
asumir el control total de ellos.
La programacin de estos trabajos la realiza el administrador general y

controla su ejecucin, como tambin los trabajos complementarios cuando
sea necesario.
Competencias:
Comunicacin.
Coordinacin.
Responsabilidad.
7.2.2.6 Fumigadores
Objetivo: Ejecutar la programacin de la fumigacin para eliminar y evitar el crecimiento y
reproduccin de la maleza.
109
Responsabilidades:
Esta labor se hace con bombas de espalda y con dos motores a gasolina
de fumigacin rpida.
Es realizada por trabajadores que tengan tiempo disponible de los

contratados, y en poca de abundancia de malezas, se contrata personal
externo hasta cubrir eficientemente el control de maleza.
Competencias:
Comunicacin.
Responsabilidad.
7.2.2.7 Tractorista
Objetivo: Ejecutar la programacin de las actividades que se deben realizar utilizando el
tractor.
Responsabilidades:
La finca se encuentra dotada con un tractor con todas las herramientas para su operacin,
que facilita en menores tiempos, y con una adecuada productividad las siguientes
actividades a cargo del tractorista:
Contar la maleza de los potreros que lo permitan, en una forma ms gil y

econmica.
Realizar el arado y rastrillado de tierras cuando es menester cambiar cierto tipo de

pastos por otros de mayor eficiencia.
Repartir el heno al ganado en las pocas fuertes de verano, como tambin la

melaza, sal y dems nutrientes de acuerdo con la severidad de la poca.
Utilizar el sistema hidrulico del tractor para prensar el pasto y lograr su posterior
movilizacin al lugar de almacenamiento (heno).
Lograr la movilizacin de las estacas para la construccin o manteamiento de

cercas.
Trasporte de los herbicidas, combustible y dems insumos que se necesitan para el

manteamiento de los potreros, de la infraestructura o el suplemento alimentario del
110
ganado.
Formacin acadmica: Debe haber completado la primaria y la secundaria, y

contar con experiencia mnima de 2 aos. Este debe contar con licencia de
conduccin.
Competencias:
Comunicacin.
Responsabilidad.
7.2.2.8 Mantenimiento de cercas

Objetivo: Ejecutar la programacin de las actividades que tienen relacin con el
mantenimiento de las cercas.
Responsabilidades:
La finca tiene una persona dedicada exclusivamente a esta labor con la

finalidad que se mantengan las cercas y los estacones debidamente
colocados y tensionado. Adicionalmente debe reponer los estacones
daados o partidos por los animales, los broches (puertas) de paso de un
potrero a otro y de proporcionar las conexiones de la electricidad a las
cercas.
Cuando las labores son muchas, se programa las actividades con otros
trabajadores de la finca, o en caso de ser necesario, se contrata personal
externo.
La finca est dotada de cercas elctricas que son ms eficientes y permiten

unas menores cargas de trabajo a los operarios y proporciona mayor
111
garanta en las rotaciones en las reas correspondientes.
Competencias:
Comunicacin.
Responsabilidad.
7.3 TCNICAS PARA EL AUMENTO DE LA PORDUCTIVIDAD
7.3.1 Enriquecimiento del puesto y mejora de las condiciones de

trabajo
Uno de los factores esenciales para lograr alta productividad en la explotacin

agropecuaria de la finca es hacer un desarrollo organizacional, centrado en la gestin de
cultura que tengan como fin la personalizacin y sentido de perteneca de la labor, la
concientizacin y el compromiso de los trabajadores con los procesos a su cargo
especialmente con las actividades de cada uno de ellos.
En las dos salas de ordeo existentes hasta la fecha se debe iniciar el proceso de
implementacin de las normas de asepsia. En lo que respecta a los trabajadores, estos
deben estar debidamente calzados y con uniformes que los concienticen sobre la calidad
de estas actividades. Se les debe hacer mucho nfasis en la importancia de la
desinfeccin de sus manos antes de iniciar el proceso de ordeo como tambin el de los
cuartos y de los pezones de las ubres, la cual tiene como finalidad la eliminacin de
bacterias en el ordeo general del hato lechero.
Con estos procesos mencionados se logra reducir a su mnima expresin las bacterias y todos
los dems elementos, los cuales son evaluados y controlados por la firma compradora de la
leche Colanta, estableciendo para esto unas metas mnimas en el resultado sanitario del
proceso, que cuando son logradas por el personal es recompensado en bonificaciones.
La revisin del estado de las vacas y de las cras debe realizarse diariamente, para lo cual se
debe cumplir las medidas preventivas de salud, como las correctivas en caso de presentarse
enfermedades propias en el proceso de lactancia y en los periodos de fuertes inviernos y
veranos, teniendo en cuenta que cuando se apliquen ciertas drogas especficas, no puede
utilizarse la leche para la venta por los riesgos frente al consumidor final.
La infraestructura de la sala de ordeo debe igualmente permanecer en las mejores

condiciones de asepsia, para sacar un producto final bonificado por la firma compradora.
Para complementar el objetivo de obtener la mejor asepsia en el proceso, la finca invirti
112
en un tanque de leche fro para almacenar la leche tan pronto como sea ordeada,
logrando obtener resultados muy satisfactorios en el valor del litro de leche fra.
En resumen, la motivacin frente al recurso humano, la facilitacin de sus actividades

dentro de las mejores condiciones de aseo personal como de las vacas, es una constante
diaria para sacar un producto final que sea bonificado por los compradores.
Las fumigaciones deben hacerse con bombas de motor y no manuales con el fin de hacer
la labor ms productiva y menos desgastante para el trabajador.
El Toconeo se debe hacer con unas herramientas especiales que permiten al trabajador
realizar su funcin sin tener que estar permanentemente agachado, por cuanto la
aplicacin del veneno se hace por el sistema de fumigacin con bomba o trapero, segn
las circunstancias.
El paritorio es controlado por una persona plenamente capacitada en estas labores, quien
ocupa un cargo de jerarqua en la estructura organizacional, el cual asiste a las vacas en
partos anormales y que es bonificado si logra las metas de resultados exitosos.
Las sincronizaciones de los calores de las vacas para la inseminacin programada de

lotes de ganado se debe realizar con todas las tcnicas actuales, con equipos modernos y
con las instalaciones adecuadas, cuyo resultado es bonificado cuando supera la meta del
50% de prees.
7.3.2 Capacitacin
Las capacitaciones se deben hacer en dos formas: la primera es dirigida a los directores
de las actividades generales de la empresa como son el ordeo, las fumigaciones con el
manejo de los equipos, el paritorio, la ceba, la productividad, la renovacin de praderas
entre otras, con el que ellos transfieran el conocimiento adquirido en dichas
capacitaciones a los operarios encargados de la ejecucin de cada una de estas labores.
La segunda se refiere a la capacitacin proporcionada por los tcnicos de los proveedores

de insumos, los cuales se desplazan a la finca tales como son Colanta para todo lo
relacionado con el ordeo, Somex para lo relacionado con la sal, Hernndez & Hernndez
en los fungicidas, los proveedores de insumos para la sincronizacin e inseminaciones,
que peridicamente realizan labores de control, y en general los proveedores de otros
insumos que dictan charlas sobre la efectividad y aplicabilidad de los productos.
Igualmente el Gerente y el Asistente Tcnico de la finca estn en permanente contacto

con el personal para explicar la importancia del mejoramiento de sus procesos, y la
motivacin personal relacionada tanto con su crecimiento personal como con el resultado
general de la compaa.
7.3.3 Incentivos financieros individuales y grupales
Los incentivos generales de la compaa para los trabajadores vinculados a la misma son
113
los siguientes:
7.3.3.1 Bonificaciones generales
Bonificaciones entregadas en el mes de junio y diciembre equivalente a un salario

mnimo para todo el personal.
Prstamos para calamidad domestica de su grupo familiar y para la construccin

de vivienda sin inters de ninguna naturaleza.
Prestamos para que todas las familias que vivan en los campamentos de la finca
tengan los elementos necesarios para su mnima comodidad como neveras,
televisores, licuadoras, y en general los elementos para el hogar.
7.3.3.2 Bonificaciones individuales
Bonificaciones por la eficiencia en la actividad desarrollada en el paritorio,

correspondiente al jefe del proceso equivalente a $ 100.000 mensuales.
Bonificacin al encargado del proceso de sincronizacin e inseminacin de vacas.

Se entrega $ 7.000 por vaca preada.
Bonificacin por el buen manejo de la asepsia en el proceso del ordeo que

representa producir una leche bonificada por el comprador. Esta valor de
establecer cuando se ajusten las estadsticas de resultado del proceso ya que el
tanque para el enfriamiento de la leche es recientemente comprado.
114
8 PROYECCIN DEL ESTADO DE RESULTADOS
8.1 PROYECCION AO 2010
La proyeccin del estado de resultados del 2010 tiene como objetivo proyectar los
ingresos, costos y gasto que se van a tener durante este ao, con el fin que sirvan como
base para la proyeccin del estado de resultados de 2011. Mediante su proyeccin, la
empresa puede enmarcarse en el posible escenario que se va a desarrollar para definir
los objetivos y crear las estrategias a seguir, teniendo en cuenta para ello los factores que
van a afectar el resultado tales como la inflacin, la adquisicin de nuevas tierras,
compras de ganado, la variacin de la mano de obra entre otros.
Para realizar la proyeccin se tuvieron en cuenta todos los factores tanto internos como
externos que se presume van a afectar los resultados de la empresa, ya sea de forma
positiva o negativa.
Algunos rubros no se van a ver afectados por aumento en el inventario ni en el aumento

de en el nmero de hectreas por lo tanto solo se incrementan con base al ndice de
precios del consumidor para dicho ao, el cual est estimado en 3.64% segn Latin focus
consensus forecast (2010).
El nmero de cabezas de ganado para el 2010 se va a incrementar en 150 promedio en el

ao, lo que equivale a un aumento del 7.33%.
8.1.1 Proyeccin de Gastos y Costos
8.1.1.1 Mantenimiento de Ganado
Sal, Purgantes, Vacunas, Drogas y otros
La variacin de los precios de los productos que se incluyen en este rubro no aumentan
considerablemente de un ao a otro, por lo tanto se asume que el incremento en el
115
gasto por estos concepto ser proporcional al aumento del inventario el cual est
proyectado en un 7.33% con respecto al 2009.
Suplemento
El suplemento se aumenta en un 3.7% correspondiente al aumento en el nmero de

vacas de ordeo, las cuales son las que utilizan dicho suplemento.
Suministros para la Inseminacin
Este rubro solo se va a ver afectado por el aumento de la inflacin.
8.1.1.2 Mantenimiento de Potreros
Semillas
Habr un aumento significativo en el mes de mayo, pues en este mes se van a

sembrar 30 hectreas de tierra.
Alambre, Grapas y Tensores
Para el 2010, se va a reducir la utilizacin de alambres para la construccin de cercas

en un 30% debido a que la finca est totalmente dividida y alambrada en la actualidad,
por lo tanto solo es necesario alambre para hacer el mantenimiento de las hectreas
existentes.
Fumigacin, Abono y otros conceptos
Estos conceptos se van a ver afectado por el aumento de la inflacin.
8.1.1.3 Nmina
La nmina oficial de la finca se va a aumentar en 3 trabajadores lo que corresponde a un

aumento del 21.43% a partir del mes de mayo, los cuales sern excluidos de la nmina
ocasional para ser incluidos en la oficial. La nmina ocasional se va a disminuir a partir del
mismo mes en un 33.33%.
Para este ao el salario de los trabajadores se va a incrementar en un 3.64% segn lo

establecido por el gobierno (Latin focus consensus forects, 2010).
8.1.1.4 Mantenimiento General
ACPM
A partir de este ao se va a duplicar el consumo de ACPM, esto se debe a la

incorporacin a la finca del tanque para el enfriamiento de la leche.
Para los meses de marzo y abril, dicho incremento ser del 200% y no del 100% como se
mencion anteriormente, pues estos meses se van a preparar 30 hectreas de tierra
116
para su posterior siembra.
Gasolina, Lubricantes, Aceite, Grasa, Repuestos y Mano de Obra
Estos rubros se vern afectados por el aumento de la inflacin nicamente.
8.1.1.5 Servicios
Los servicios pblicos de todos los campamentos de la finca Ganadera y lechera se

incrementan con el valor de la inflacin a excepcin de Pueblito Mo, el cual se va a ver
afectado por la instalacin y puesta en marcha del tanque de leche fro. Este va a
aumentar el consumo de energa de dicho campamento en un 400%.
8.1.1.6 Instalaciones y Gastos varios
Los costos y gastos all contenidos se van a ver afectados por el aumento de la inflacin.
A continuacin se muestra la proyeccin de los gastos y costos para el 2010, teniendo en

cuenta los parmetros expresados anteriormente.
117
FINCA GANADERA Y LECHERA
# Cabezas 2197
PROYECCIN DE COSTOS Y GASTOS 2010
PROYECCIN DE COSTOS 2010 CXC $ 15.347
ENERO FEBREO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ACUMULADO PROMEDIO MES
MANTENIMIENTO GANADO 6.761.773 11.974.412 9.876.359 8.674.629 7.140.601 5.744.470 4.504.868 9.822.340 5.809.982 6.167.377 5.888.244 8.558.246 90.923.301 7.576.942
Sal 2.792.848 2.732.869 2.274.606 1.485.648 293.857 2.395.491 1.686.416 2.571.892 2.327.219 2.391.139 2.187.666 2.187.666 25.327.316 2.110.610
Suplementacin 1.742.160 7.663.999 5.992.387 5.272.108 938.956 562.375 821.625 1.368.839 1.296.250 2.411.025 2.074.000 3.453.208 33.596.932 2.799.744
Inseminacin-Suministros - 404.430 61.082 774.950 - 207.545 98.411 97.941 860.254 - 182.310 - 2.686.924 223.910
Purgantes 44.928 - 250.905 359.427 2.138.667 732.527 354.543 37.115 234.409 - 350.164 350.164 4.852.850 404.404
Vacunas - 398.495 200.482 - 2.857.252 - - - - - - 1.473.104 4.929.332 410.778
Drogas 1.800.903 692.576 919.625 604.399 852.877 1.683.867 1.500.897 1.369.357 936.360 1.234.726 835.180 835.180 13.265.946 1.105.496
Otros Conceptos 380.933 82.043 177.272 178.097 58.993 162.665 42.975 4.377.196 155.491 130.488 258.924 258.924 6.264.000 522.000
MANTENIMIENTO POTREROS 938.764 1.103.910 14.736.835 249.079 8.415.683 1.129.280 1.698.115 1.944.007 940.319 394.189 2.615.362 2.339.458 36.505.000 3.042.083
Fumigacin 241.739 410.017 13.821.650 46.240 746.089 723.826 1.219.512 1.376.633 789.725 252.681 2.339.458 2.339.458 24.307.028 2.025.586
Abono 6.326 18.666 - - - - - - 74.664 14.518 - - 114.174 9.514
Semilla - - - - 7.466.400 - - - - - - - 7.466.400 622.200
Alambre 411.151 591.136 894.495 - - 203.000 203.000 533.679 - - 199.500 - 3.035.961 252.997
Grapas 16.404 37.685 20.690 23.645 14.778 14.039 28.079 33.695 16.821 9.450 17.296 - 232.582 19.382
Tensores 140.000 - - - 141.750 141.750 141.750 - - 70.875 - - 636.125 53.010
Otros Conceptos 123.144 46.406 - 179.194 46.665 46.665 105.774 - 59.109 46.665 59.109 - 712.730 59.394
NMINA 16.749.245 20.152.899 15.316.967 15.547.977 17.597.223 21.447.110 18.504.201 19.011.580 18.590.208 15.293.420 14.937.209 19.155.513 212.303.552 17.691.963
Nmina Oficial: 14.530.831 18.059.889 12.992.322 13.450.304 15.304.023 17.032.046 12.986.407 11.772.326 11.679.493 11.679.493 11.479.779 14.728.012 165.694.924 13.807.910
Nmina Fija 8.556.415 8.041.428 8.041.428 7.904.097 9.005.004 7.440.609 7.560.773 7.011.453 7.011.453 7.011.453 7.011.453 7.011.453 91.607.020 7.633.918
Prestaciones Sociales y Aportes 4.347.268 8.391.313 3.323.746 3.919.059 4.671.871 7.964.289 3.798.486 3.133.724 3.040.892 3.040.892 2.841.178 6.089.411 54.562.129 4.546.844
Asesoras 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 1.627.148 19.525.776 1.627.148
Nmina Ocasional 2.218.414 2.093.010 2.324.645 2.097.674 2.293.200 4.415.064 5.517.794 7.239.254 6.910.715 3.613.927 3.457.430 4.427.501 46.608.628 3.884.052
PROYECCIN DE GASTOS 2010

MANTENIMINETO GENERAL 1.822.629 2.084.679 3.473.114 2.519.592 3.141.806 2.318.891 1.464.818 2.251.688 1.776.436 4.755.592 3.363.716 2.909.510 31.882.473 2.656.873
ACPM 768.000 768.000 2.304.000 2.304.000 1.437.600 718.800 718.800 718.800 718.800 2.875.200 1.437.800 1.437.800 16.207.600 1.350.633
Gasolina 482.205 482.827 482.827 - 1.411.150 915.878 457.939 915.894 686.909 1.373.818 915.878 915.878 9.041.204 753.434
Aceites, Lubricantes y Grasa 145.180 631.015 88.145 108.885 139.995 222.437 159.180 179.401 171.105 376.431 236.436 228.140 2.686.349 223.862
Repuestos 427.244 202.838 598.142 106.707 153.061 461.776 128.899 437.593 199.623 130.144 773.602 327.692 3.947.320 328.943
SERVICIOS 1.025.137 888.229 995.595 1.156.706 917.630 1.123.315 959.907 980.965 1.030.314 956.249 1.899.494 1.898.501 13.832.042 1.152.670
Zoria 413.307 322.694 292.289 416.822 271.984 350.973 279.751 291.874 332.172 297.567 315.632 315.632 3.900.696 325.058
Pueblito Mio 223.200 197.650 265.200 238.100 217.650 242.800 226.850 237.000 236.750 223.650 1.112.800 1.112.800 4.534.450 377.871
Jardn 24.100 21.995 30.229 25.075 23.820 25.977 23.861 25.251 25.220 23.353 23.924 23.924 296.727 24.727
Los Posos 46.292 41.003 55.002 49.372 45.151 50.346 47.059 49.143 49.112 46.385 47.204 47.204 573.274 47.773
El Rosario 254.335 229.675 236.623 251.286 263.045 302.586 261.708 260.930 274.473 265.887 294.829 294.829 3.190.206 265.851
Betulia 7.404 17.380 45.638 43.502 34.636 58.518 61.867 56.786 54.059 45.991 47.930 47.930 521.642 43.470
Wilson Cuartas 37.194 37.194 37.194 116.708 43.658 44.498 39.707 39.240 43.720 36.336 41.231 41.231 557.911 46.493
Otros Conceptos 19.306 20.638 33.420 15.841 17.686 47.617 19.104 20.740 14.808 17.079 15.944 14.950 257.134 21.428
INSTALACIONES 746.617 417.708 402.509 784.529 355.106 419.169 1.010.946 1.173.548 377.974 410.965 857.229 857.229 7.813.528 651.127
Herramientas Corta Duracin 432.945 308.970 319.578 421.103 262.695 371.552 900.907 485.931 357.234 332.223 387.813 387.813 4.968.763 414.064
Caballos 313.672 108.738 82.931 363.426 92.411 47.618 110.039 687.617 20.740 78.742 469.416 469.416 2.844.766 237.064
OTROS 443.827 715.971 4.214.484 1.890.942 453.491 988.692 219.324 558.358 401.186 570.185 432.894 453.634 11.342.986 945.249
Papeleria 52.628 27.481 39.821 - 57.035 14.725 10.078 58.940 10.370 14.000 - - 285.077 23.756
Transporte 282.064 595.238 520.574 517.463 165.920 152.439 154.513 218.807 246.806 176.290 277.709 298.449 3.606.271 300.523
Otros 109.135 93.252 3.654.089 1.373.479 230.536 821.527 54.733 280.611 144.010 379.895 155.185 155.185 7.451.638 620.970
TOTAL COSTOS Y GASTOS 28.487.991 37.337.807 49.015.863 30.823.455 38.021.539 33.170.928 28.362.178 35.742.484 28.926.420 28.547.977 29.994.148 36.172.090 404.602.881 33.716.907
Tabla 9: Proyeccin Gastos y Costos 2010
8.1.2 Proyeccin de los Ingresos
8.1.2.1 Ventas de Ganado
Para realizar la proyeccin de las ventas de ganado se cuenta con el apoyo de dos
sistemas de medicin del inventario.
Primo se utiliza el software el Ganadero, donde se puede consultar la proyeccin de los

nacimientos, la proyeccin de las ventas de ceba teniendo en cuenta las ganancias de
peso diarias por animal, la proyeccin de ventas de los descartes de leche y carne
teniendo en cuenta las edades y la productividad de las vacas entre otros conceptos.
Luego se hace el conteo fsico de las cabezas de ganado arrojadas por El Ganadero y
designadas a la venta en la proyeccin, para ser agrupadas en lotes segn la clasificacin
que se les otorga a los animales y proceder a su posterior venta.
8.1.2.2 Venta de Leche
Para calcular la proyeccin de leche para el 2010 se tiene en cuenta los resultados
obtenidos en el 2009, los cuales varan dependiendo de la poca del ao, es decir, si se
est en invierno o verano.
Tambin se tiene en cuenta el valor promedio del litro de leche que entrega Colanta a
cada finca en particular, pues este es dado dependiendo de las bonificaciones que esta
entidad otorgue por la calidad y pureza que tenga la leche en el momento de la compra.
A continuacin se muestra la proyeccin de los ingresos para el 2010 de acuerdo a lo

mencionado anteriormente.

PROYECCIN DE INGRESOS 2010
Febrero Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado Promedio Mensual
Enero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto
77.807.000 4.500.000 57.683.000 76.000.000 180.000.000 37.000.000 37.000.000 75.000.000 544.990.000
VENTA CEBA - - - - 45.415.833
VENTA DESTETOS LECHE 6.031.000 9.958.000 1.150.000 7.500.000 9.700.000 9.700.000 19.500.000 63.539.000
- - - - 5.294.917
VENTA DESCARTE LECHE 7.500.000 7.200.000 7.200.000 7.200.000
- - 300.000 - - - - 7.200.000 36.600.000 3.050.000
VENTA DESTETOS CARNE 6.202.000 2.300.000 2.300.000
- - 3.600.000 - - 2.300.000 - - - 16.702.000 1.391.833
VENTA DESCARTE CARNE 6.500.000 7.800.000 7.800.000 7.800.000
250.000 - - - - - - 7.800.000 37.950.000 3.162.500
26.220.000 24.840.000 23.460.000 27.048.000 34.500.000 37.260.000 38.640.000 40.020.000 44.160.000 46.920.000 44.160.000 38.640.000 425.868.000
VENTA LECHE 35.489.000
VENTAS TOTALES 116.510.000 39.298.000 82.593.000 128.148.000 214.500.000 64.260.000 75.640.000 67.020.000 81.160.000 61.920.000 65.960.000 128.640.000 1.125.649.000
93.804.083
Tabla 10: Proyeccin Ingresos 2010
119
8.1.3 Proyeccin Estado de Resultados 2010
Para la proyeccin del Estado de Resultados del 2010 se tuvo en cuenta los resultados
obtenidos en la proyeccin de los ingresos, gastos y costos mostrados anteriormente. El
estado de resultados se proyecta hasta hallar la utilidad operativa, sin tener en cuenta el
impuesto a pagar, pues en el momento este recae en cabeza del dueo de la finca, y por
ser persona natural, la tarifa del impuesto va a depender del nivel de ingresos que este
tenga sin diferenciar cuales ingresos provienen de la actividad agropecuaria, y cuales
provienen de otros ingresos como salario, inversiones etc. Adems, este impuesto va a
gravar los ingresos que se obtienen, por lo tanto es de saber que entre ms utilidad
genere la finca, mayor ser el impuesto a pagar por este concepto, por lo tanto, no se
hace necesario su clculo.
Como se mencion en la justificacin de este trabajo, se est modificando la propiedad de la

finca para que se constituya como una sociedad. A partir de ese momento los impuestos sern
gravados en cabeza de la sociedad y no de sus socios, y se podr determinar cunto es el
impuesto que se debe pagar por conceptos inherentes a la empresa.

PROYECCIN ESTADO DE RESULTADOS 2010
Febrero Marzo Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado
Enero Abril Mayo Junio Julio Agosto
116.510.000 39.298.000 82.593.000 128.148.000 214.500.000 64.260.000 75.640.000 67.020.000 81.160.000 61.920.000 65.960.000 128.640.000 1.125.649.000
INGRESOS
Venta de ganado 90.290.000 14.458.000 59.133.000 101.100.000 180.000.000 27.000.000 37.000.000 27.000.000 37.000.000 15.000.000 21.800.000 90.000.000 699.781.000
26.220.000 24.840.000 23.460.000 27.048.000 34.500.000 37.260.000 38.640.000 40.020.000 44.160.000 46.920.000 44.160.000 38.640.000 425.868.000
Venta de leche
24.449.781 33.231.220 39.930.161 24.471.686 33.153.506 28.320.861 24.707.183 30.777.926 25.340.510 21.854.986 23.440.815 30.053.217 339.731.853
COSTOS
Mantenimiento ganado 6.761.773 11.974.412 9.876.359 8.674.629 7.140.601 5.744.470 4.504.868 9.822.340 5.809.982 6.167.377 5.888.244 8.558.246 90.923.301
Mantenimiento potreros 1.103.910 14.736.835 8.415.683 1.129.280 1.698.115 1.944.007 940.319 394.189 2.615.362 2.339.458 36.505.000
938.764 249.079
16.749.245 20.152.899 15.316.967 15.547.977 17.597.223 21.447.110 18.504.201 19.011.580 18.590.208 15.293.420 14.937.209 19.155.513 212.303.552
Nmina
UTILIDAD BRUTA 92.060.219 6.066.780 42.662.839 103.676.314 181.346.494 35.939.139 50.932.817 36.242.074 55.819.490 40.065.014 42.519.185 98.586.783 785.917.147
4.038.210 4.106.586 9.085.702 6.351.769 4.868.033 4.850.067 3.654.995 4.964.558 3.585.910 6.692.991 6.553.333 6.118.874 64.871.028
GASTOS
Mantenimiento general 1.822.629 2.084.679 3.473.114 2.519.592 3.141.806 2.318.891 1.464.818 2.251.688 1.776.436 4.755.592 3.363.716 2.909.510 31.882.473
1.025.137 888.229 995.595 1.156.706 917.630 1.123.315 959.907 980.965 1.030.314 956.249 1.899.494 1.898.501 13.832.042
Servicios
Instalaciones 746.617 417.708 402.509 784.529 355.106 419.169 1.010.946 1.173.548 377.974 410.965 857.229 857.229 7.813.528
Otros 443.827 715.971 4.214.484 1.890.942 453.491 988.692 219.324 558.358 401.186 570.185 432.894 453.634 11.342.986
UTILIDAD OPERATIVA 88.022.009 1.960.193 33.577.137 97.324.545 176.478.461 31.089.072 47.277.822 31.277.516 52.233.580 33.372.023 35.965.852 92.467.910 721.046.119
Tabla 11: Proyeccin Estado de Resultados 2010
120
8.2 PROYECCION AO 2011
La proyeccin del estado de resultados del 2011 tiene como objetivo proyectar los ingresos,
costos y gasto que se van a tener durante este ao, tomando como base los resultados
obtenidos en el ao 2010. Con la su proyeccin de este estado financiero, la empresa puede
tener una visin del posible resultado operativo que se obtendr en dicho ao para definir los
objetivos a seguir y crear las estrategias a implementar. En esta proyeccin tambin se deben
tener en cuenta los factores que van a afectar el resultado tales como la inflacin, la
adquisicin de nuevas tierras, compras de ganado, la variacin de la mano de obra entre
otros, y los dems factores tanto internos como externos que se presume van a afectar los
resultados de la empresa tanto de forma positiva como negativa.
En este ao ocurre lo mismo que en el ao 2010. Hay unos rubros que no se van a ver
afectados ningn factor adicional a la inflacin, por lo tanto solo se incrementan con base
al ndice de precios del consumidor para dicho ao el cual se tiene estimado en 3.8%
segn Latin focus consensus forecast (2010).
El nmero de cabezas de ganado para este ao va a ser igual al ao 2010, esto es 2197.
Tampoco aumentarn el nmero de hectreas.
8.2.1 Proyeccin de Gastos y Costos
8.2.1.1 Mantenimiento de Ganado
La variacin de los precios de los conceptos que se incluyen en este rubro no

aumentan considerablemente del 2010 al 2011 puesto que para este ao no se
proyectaron compras de ganado ni de hectreas, por lo tanto se asume que el nico
incremento que se va a tener es el causado por la inflacin.
8.2.1.2 Mantenimiento de Potreros
Semillas
Se tiene planeado realizar una siembra de 25 hectreas con nuevos pastos para este
ao en el mes de mayo, con lo que se busca mejorar la oferta de forraje para el
ganado en el verano.
Alambre, Grapas, Tensores, Fumigacin, Abono y otros conceptos
Para el 2011 como se mencion anteriormente, no se va a comprar nuevas tierras por

lo tanto la utilizacin de estos insumos solo se ver incrementado por la inflacin.
8.2.1.3 Nmina
La nmina oficial de la finca se va a aumentar en 1 trabajador a partir del primero de

enero, lo que implica un aumento del 5,88%. La nmina ocasional seguir constante para
este ao.
Se tiene estimado que para el 2011 el salario de los trabajadores se incremente en un
121
3.80% (Latin focus consensus forecast, 2010).
8.2.1.4 Mantenimiento General
Al igual que sucede con los insumos para el mantenimiento de potreros y de ganado, los
conceptos incluidos en este rubro solo se van a ver afectados por el ndice de precios al
consumidor, por las razones expresadas anteriormente.
8.2.1.5 Servicios
Los servicios pblicos de todos los campamentos de la finca Ganadera y lechera se

incrementan con el valor de la inflacin sin excepcin, pues el impacto de la instalacin y
puesta en marcha del tanque para el enfriamiento de la leche se vi reflejado en los gastos y
costos del 2010, por lo tanto para este ao ya se ha tenido en cuenta dicho incremento.
8.2.1.6 Instalaciones y Gastos varios
Los costos y gastos all contenidos se van a ver afectados por el aumento del IPC.
A continuacin se muestra la proyeccin de los costos y gastos que se esperan tener

durante el 2011 en la finca ganadera y lechera, teniendo en cuenta la informacin
mencionada anteriormente.
122
CXC 16.180
PROYECCIN DE COSTOS Y GASTOS 2011 # Cabezas 2197
PROYECCIN COSTO 2011 Meses 12

ENERO FEBREO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ACUMULADO PROMEDIO MES
MANTENIMIENTO GANADO 7.018.720 11.974.412 12.429.440 10.251.661 9.004.265 7.411.943 5.962.760 4.676.052 10.195.589 6.030.762 6.401.738 6.111.997 8.883.460 94.378.386 7.864.866
Sal 2.898.976 2.732.869 0 2.836.719 2.361.041 1.542.103 305.023 2.486.519 1.750.500 2.669.624 2.415.653 2.482.002 2.270.797 2.270.797 26.289.754 2.190.813
Suplementacin 1.808.362 7.663.999 0 7.955.231 6.220.098 5.472.448 974.636 583.746 852.847 1.420.855 1.345.508 2.502.644 2.152.812 3.584.430 34.873.616 2.906.135
Inseminacin-Suministros - 404.430 0 419.798 63.403 804.398 - 215.432 102.151 101.663 892.944 - 189.238 - 2.789.027 232.419
Purgantes 46.636 - 0 - 260.440 373.085 2.219.936 760.363 368.016 38.525 243.316 - 363.470 363.470 5.037.258 419.771
Vacunas - 398.495 0 413.638 208.100 - 2.965.827 - - - - - - 1.529.082 5.116.647 426.387
Drogas 1.869.337 692.576 0 718.894 954.571 627.366 885.286 1.747.854 1.557.931 1.421.393 971.941 1.281.646 866.917 866.917 13.770.052 1.147.504
Otros Conceptos 395.408 82.043 0 85.161 184.008 184.865 61.235 168.846 44.608 4.543.530 161.400 135.446 268.763 268.763 6.502.032 541.836
MANTENIMIENTO POTREROS 974.437 1.103.910 1.145.858 15.296.835 258.544 6.694.355 1.172.193 1.762.643 2.017.879 976.051 409.168 2.714.746 2.428.357 35.851.067 2.987.589
Fumigacin 250.925 410.017 0 425.598 14.346.873 47.997 774.441 751.331 1.265.853 1.428.945 819.735 262.282 2.428.357 2.428.357 25.230.695 2.102.558
b
a
T
Abono 6.566 18.666 0 19.375 - - - - - - 77.501 15.070 - - 118.512 9.876

Semilla - - 0 - - - 5.709.000 - - - - - - - 5.709.000 475.750
12:
Alambre 426.775 591.136 0 613.599 928.486 - - 210.714 210.714 553.959 - - 207.081 - 3.151.327 262.611
Grapas 17.027 37.685 0 39.117 21.476 24.544 15.340 14.573 29.146 34.975 17.460 9.809 17.953 - 241.420 20.118
145.320 - 0 - - - 147.137 147.137 147.137 - - 73.568 - - 660.298 55.025
o
P
c
e
y
Tensores
Otros Conceptos 127.823 46.406 0 48.169 - 186.003 48.438 48.438 109.793 - 61.355 48.438 61.355 - 739.814 61.651
NMINA 18.147.033 20.152.899 21.888.240 16.569.557 16.836.367 19.072.853 23.170.989 19.877.557 20.332.585 19.889.725 16.467.658 16.086.128 20.656.373 228.995.067 19.082.922
Nmina Oficial: 15.844.319 18.059.889 19.715.696 14.156.575 14.658.982 16.692.512 18.588.153 14.150.087 12.818.239 12.716.402 12.716.402 12.497.316 16.060.627 180.615.311 15.051.276
Nmina Fija 9.386.387 8.041.428 0 8.821.446 8.821.446 8.670.795 9.878.489 8.162.348 8.294.168 7.691.564 7.691.564 7.691.564 7.691.564 7.691.564 100.492.901 8.374.408
Prestaciones Sociales y Aportes 4.768.953 8.391.313 0 9.205.271 3.646.150 4.299.207 5.125.043 8.736.825 4.166.939 3.437.696 3.335.858 3.335.858 3.116.772 6.680.084 59.854.655 4.987.888
Asesoras 1.688.980 1.627.148 0 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 1.688.980 20.267.755 1.688.980
Gast
Nmina Ocasional 2.302.714 2.093.010 0 2.172.544 2.412.982 2.177.385 2.380.342 4.582.836 5.727.470 7.514.346 7.173.322 3.751.256 3.588.813 4.595.746 48.379.755 4.031.646
os
PROYECCIN DE GASTOS 2011

MANTENIMIENTO GENERAL 1.891.889 2.100.234 2.163.897 3.605.092 2.615.337 3.261.194 2.407.009 1.520.481 2.337.252 1.843.941 4.936.305 3.491.538 3.020.072 33.094.007 2.757.834
ACPM 797.184 768.000 0 797.184 2.391.552 2.391.552 1.492.229 746.114 746.114 746.114 746.114 2.984.458 1.492.436 1.492.436 16.823.489 1.401.957
y
Gasolina 500.529 482.827 0 501.175 501.175 - 1.464.773 950.682 475.341 950.698 713.011 1.426.023 950.682 950.682 9.384.769 782.064
Zoria
150.697 631.015 0 654.993 91.495 113.023 145.315 230.889 165.228 186.218 177.607 390.735 245.421 236.809 2.788.430 232.369
Costo
Aceites, Lubricantes y Grasa

Repuestos 443.479 202.838 0 210.546 620.871 110.762 158.878 479.324 133.797 454.222 207.208 135.089 802.999 340.144 4.097.318 341.443
SERVICIOS 1.064.092 888.229 921.981 1.033.428 1.200.661 952.500 1.166.001 996.384 1.018.241 1.069.466 992.586 1.971.675 1.970.644 14.357.659 1.196.472
Los Posos 429.012 322.694 0 334.956 303.396 432.661 282.320 364.310 290.382 302.965 344.794 308.875 327.626 327.626 4.048.923 337.410
0
2
Pueblito Mio 231.682 197.650 0 205.161 275.278 247.148 225.921 252.026 235.470 246.006 245.747 232.149 1.155.086 1.155.086 4.706.759 392.230
Jardn 25.016 21.995 0 22.831 31.377 26.027 24.725 26.964 24.768 26.210 26.178 24.241 24.833 24.833 308.003 25.667
48.051 41.003 0 42.561 57.093 51.248 46.867 52.260 48.847 51.011 50.979 48.148 48.998 48.998 595.059 49.588
El Rosario 263.999 229.675 0 238.402 245.614 260.835 273.041 314.085 271.653 270.845 284.903 275.990 306.033 306.033 3.311.434 275.953
Betulia 7.686 17.380 0 18.041 47.373 45.155 35.952 60.742 64.218 58.944 56.113 47.739 49.751 49.751 541.465 45.122
Wilson Cuartas 38.607 37.194 0 38.607 38.607 121.143 45.317 46.189 41.216 40.731 45.381 37.717 42.798 42.798 579.112 48.259
Otros Conceptos 20.040 20.638 0 21.423 34.690 16.443 18.358 49.426 19.830 21.528 15.371 17.728 16.550 15.519 266.906 22.242
INSTALACIONES
774.988 824.726 433.580 417.805 814.341 368.600 435.098 1.049.362 1.218.143 392.337 426.581 889.804 889.804 8.110.442 675.870
Herramientas Corta
449.397 308.970 0 320.711 331.722 437.105 272.677 385.671 935.141 504.396 370.808 344.848 402.550 402.550 5.157.576 429.798
Duracin Caballos 325.592 108.738 0 112.870 86.083 377.236 95.922 49.427 114.220 713.747 21.528 81.734 487.254 487.254 2.952.867 246.072
OTROS
460.692 762.636 743.178 4.374.634 1.962.798 470.724 1.026.262 227.658 579.575 416.431 591.852 449.344 470.872 11.774.019 981.168
Papeleria
54.628 27.481 0 28.525 41.334 - 59.202 15.285 10.461 61.179 10.764 14.531 - - 295.910 24.659
Transporte 292.782 595.238 0 617.857 540.356 537.127 172.225 158.232 160.384 227.122 256.185 182.989 288.262 309.790 3.743.310 311.942
Otros 113.282 93.252 0 96.796 3.792.944 1.425.671 239.296 852.746 56.813 291.274 149.483 394.331 161.082 161.082 7.734.800 644.567
TOTAL COSTOS Y GASTOS
30.331.852 37.883.018 39.726.175 51.549.011 32.692.312 38.232.170 35.340.312 30.110.137 37.699.264 30.618.713 30.225.888 31.715.231 38.319.581 426.560.647 35.546.721
8.2.2 Proyeccin de los ingresos
8.2.2.1 Ventas de Ganado
La proyeccin de las ventas de las diferentes clasificaciones de ganado se hace teniendo

en cuenta los resultados obtenidos en aos anteriores, especialmente el del ao 2010.
Como consecuencia se van a proyectar las ventas de ganado de ceba, en su mayora, en
los primeros cinco (5) meses del ao para lograr sacar provecho de los precios ms altos.
Igualmente se realiza una consulta en el programa el Ganadero para conocer el inventario

que debe haber en la finca para este ao, mes a mes, y las caractersticas individuales de
cada animal que se va a preparar para la venta.
8.2.2.2 Venta de Leche
Para calcular la proyeccin de leche en este ao, se parte de los resultados logrados en el
2010. Estos van a aumentar considerablemente ya que a partir de este ao se empiezan
a ver reflejados los resultados obtenidos por la implementacin de la tercera sala de
ordeo de la finca Ganadera y lechera.
En este ao tambin se tiene en cuenta el valor promedio del litro de leche que entrega
Colanta a cada finca en particular, la cual debe aumentar mnimamente en el valor de la
inflacin, pero que en gran medida va a depender de la calidad y pureza de la leche
producida.
A continuacin se muestran los resultados de la proyeccin de los ingresos para el 2011.

PROYECCIN DE INGRESOS 2011
Enero Febrero Marzo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado Promedio Mensual
Abril Mayo
40.320.000 20.160.000 60.480.000 120.960.000 46.080.000 20.160.000 60.480.000 40.320.000 59.220.000 98.700.000 566.880.000
VENTA CEBA - - 47.240.000
VENTA DESTETOS LECHE 21.840.000 13.010.000 8.320.000 15.620.000 7.800.000 6.250.000 15.642.000 10.432.000 98.914.000
- - - - 8.242.833
VENTA DESCARTE LECHE 7.325.000 - - - 7.420.000 - - 7.750.000 - - - 7.280.000 29.775.000 2.481.250
VENTA DESTETOS CARNE 6.240.000 - 7.806.000 - 7.282.000 - 8.850.000 6.250.000 - 9.381.000 6.259.000 - 52.068.000 4.339.000
VENTA DESCARTE CARNE 8.550.000 8.750.000 8.950.000 8.500.000 34.750.000
- - - - - - - - 2.895.833
37.323.000 34.452.000 31.581.000 31.581.000 40.194.000 45.936.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 45.936.000 43.065.000 505.296.000
VENTA LECHE 42.108.000
VENTAS TOTALES 121.598.000 54.612.000 112.877.000 152.541.000 118.046.000 66.096.000 73.277.000 140.037.000 48.807.000 104.758.000 127.057.000 167.977.000 1.287.683.000
107.306.917
Tabla 13: Proyeccin Ingresos 2011
8.2.3 Proyeccin Estado de Resultados 2011
La proyeccin del estado de Resultados para el 2011 se hace teniendo en cuenta los
124
mismos criterios empleados para la proyeccin del estado de resultados de 2010
mencionados anteriormente.

PROYECCIN ESTADO DE RESULTADOS 2011
Febrero Marzo Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Acumulado
Enero Abril Mayo Junio Julio
127.613.000 48.910.000 90.714.000 132.681.000 220.194.000 72.936.000 85.807.000 75.807.000 85.807.000 63.807.000 67.736.000 133.065.000 1.205.077.000
INGRESOS
Venta de ganado 90.290.000 14.458.000 59.133.000 101.100.000 180.000.000 27.000.000 37.000.000 27.000.000 37.000.000 15.000.000 21.800.000 90.000.000 699.781.000
Venta de leche 37.323.000 34.452.000 31.581.000 31.581.000 40.194.000 45.936.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 48.807.000 45.936.000 43.065.000 505.296.000
26.140.190 35.463.538 42.118.052 26.099.176 33.179.152 30.305.943 26.316.252 32.546.053 26.896.538 23.278.564 24.912.872 31.968.190 359.224.520
COSTOS
Mantenimiento ganado 7.018.720 12.429.440 10.251.661 9.004.265 7.411.943 5.962.760 4.676.052 10.195.589 6.030.762 6.401.738 6.111.997 8.883.460 94.378.386
Mantenimiento potreros 1.145.858 15.296.835 6.694.355 1.172.193 1.762.643 2.017.879 976.051 409.168 2.714.746 2.428.357 35.851.067
974.437 258.544
18.147.033 21.888.240 16.569.557 16.836.367 19.072.853 23.170.989 19.877.557 20.332.585 19.889.725 16.467.658 16.086.128 20.656.373 228.995.067
Nmina
UTILIDAD BRUTA 101.472.810 13.446.462 48.595.948 106.581.824 187.014.848 42.630.057 59.490.748 43.260.947 58.910.462 40.528.436 42.823.128 101.096.810 845.852.480
4.191.662 4.262.637 9.430.959 6.593.137 5.053.018 5.034.370 3.793.885 5.153.211 3.722.175 6.947.324 6.802.360 6.351.391 67.336.127
GASTOS
Mantenimiento general 1.891.889 2.163.897 3.605.092 2.615.337 3.261.194 2.407.009 1.520.481 2.337.252 1.843.941 4.936.305 3.491.538 3.020.072 33.094.007
1.064.092 921.981 1.033.428 1.200.661 952.500 1.166.001 996.384 1.018.241 1.069.466 992.586 1.971.675 1.970.644 14.357.659
Servicios
Instalaciones 774.988 433.580 417.805 814.341 368.600 435.098 1.049.362 1.218.143 392.337 426.581 889.804 889.804 8.110.442
460.692 743.178 4.374.634 1.962.798 470.724 1.026.262 227.658 579.575 416.431 591.852 449.344 470.872 11.774.019
Otros
UTILIDAD OPERATIVA 97.281.148 9.183.825 39.164.989 99.988.688 181.961.830 37.595.688 55.696.863 38.107.736 55.188.287 33.581.112 36.020.769 94.745.419 778.516.353
Tabla 14: Proyeccin Estado de Resultados 2011
125
CONCLUSIONES
El sector agropecuario en Colombia ha estado caracterizado por una gestin informal de
las actividades y por la aplicacin de las formas tradicionales ms que en la aplicacin de
tcnicas, procedimiento y modelos administrativos, los cuales deben ser utilizados para
lograr diferenciar los distintos componentes y fuentes de ingresos, costos y gastos
generados dentro de la finca, as como identificar las lneas productivas del negocio.
Dentro de las tcnicas y procedimientos de la administracin moderna es fundamental la

documentacin de la contabilidad, la elaboracin de estadsticas en las diferentes reas y
la administracin basada en procesos con el fin de lograr productos que generen valor.
La finca Ganadera y lechera, con el paso de los aos, ha ido implementando modelos
administrativos que se han visto reflejados en el aumento de los ingresos y en la
reduccin de costos y gastos, lo que ha causado un aumento gradual en la productividad.
Para maximizar los ingresos es necesario lograr maximizar la productividad de la finca
mediante un adecuado proceso de planeacin administrativa en la gestin y control de las
actividades relacionadas no slo con el objeto principal de la finca, sino tambin con las
dems actividades de apoyo.
La empresa ha creado una verdadera ventaja competitiva frente a las dems fincas
productoras de carne y leche, al tener dentro de sus polticas generar la mayor utilidad posible
con los niveles ms altos de calidad, lo que por consecuencia directa genera valor para el
cliente. Esto ha incidido en el alto reconocimiento que tiene la empresa en la regin y el la
fidelidad de los clientes lo cual constituye un factor fundamental en este sector pues los
precios de compra y venta tanto de hembras como de machos son fijados por las entidades
correspondientes, y la diferenciacin se da en la calidad del producto ofrecido.
Para lograr un aumento de la productividad en las diferentes lneas de negocio, es

necesario lograr que el personal encargado de la realizacin, revisin y control de las
actividades est plenamente capacitado principalmente por las entidades proveedoras de
los insumos, pero tambin, por las dems entidades especializadas en los temas
relacionados con el ganado bovino. El personal debe contar tambin con todas las
herramientas, instalaciones e insumos necesarios para la realizacin de las actividades,
las cuales necesitan ser tcnicamente modernas y les faciliten la realizacin de la labor.
Las bonificaciones tanto grupales como personales otorgadas a los trabajadores, y todos
los incentivos que se le otorgan a los mismos proporcionan mejores resultados financieros
en la medida que se invierte muy poco de capital en comparacin con los beneficios
econmicos obtenidos, y a su vez, hace que el trabajador se forme un sentido de
pertenencia y compromiso con la tarea que realiza.
El diseo de la cadena de valor de la finca permite definir sus procesos principales, los cuales
estn directamente relacionados con los ingresos de la misma, de los procesos secundarios o
de apoyo, que hacen posible que los procesos principales cuenten con los requerimientos
necesarios y se realicen en las mejores condiciones de productividad, creando a su vez
mayores utilidades y sobre todo, la posibilidad de identificar ventajas competitivas. Al tener la
finca una cadena de valor, permite que esta sea administrada por procesos, logrando realizar
de manera ms eficiente y eficaz cada una de las actividades integrantes de cada proceso,
identificando su contribucin en la generacin de ingresos as
126
con en los gastos y costos, para racionalizacin y control de los mismos y poder
maximizar de esta forma la utilidad total.
La discriminacin de los costos y gastos por lnea de negocio, permite que la empresa
pueda identificar el porcentaje que de estos le corresponde a cada lnea productiva, para
proceder a su racionalizacin y control y evitar que otros lneas asuman costos y gastos
que no le son propios, pues esto aumenta el valor por cabeza de ganado de la lnea
respectiva. A su vez, la discriminacin de estos en los diferentes rubros componentes de
monto total, permite identificar cules son los rubros que representan un mayor valor y
sirven de gua a los administradores y responsables de la actividad para minimizarlos sin
afectar los niveles de calidad que se han establecido como meta.
La inversin en tierras es proporcional al aumento de las cabezas de ganado pues es

necesario conservar un nivel de carga promedio para que la productividad de la finca no
se vea afectada, sino que por el contrario tienda a aumentar. Para esto es necesario tener
una planeacin y programaciones de los nacimientos, de las compras y ventas de
ganado, para poder determinar si el espacio es suficiente, es muy amplio o es limitado.
Bajo las condiciones actuales de operacin de la finca, esta podr cumplir con la meta
que se ha trazado de ser autosuficientes, lo que va a maximizar la utilidad puesto que se
evitar incurrir en inversiones por compra de ganado externo y se incurrir nicamente en
el costo por cabeza de cada animal en sus diferentes etapas de crecimiento, generando
un mayor margen de utilidad en la venta del mismo.
El establecimiento de un organigrama o estructura organizacional, ubica a todos los

empleados, tanto del rea administrativa como del rea operativa, en un orden jerrquico
donde se establecen los diferentes niveles de autoridad, subordinacin y dependencias,
dndole al negocio una mayor claridad y organizacin, y facilitando la toma de decisiones
y el emprendimiento de nuevas acciones.
El diseo de los puestos de trabajo es fundamental para que la empresa tenga

determinado de forma clara y estructurada los cargos necesarios dentro de esta, el
objetivo de su existencia, las actividades que estos deben realizar, y establecer las
requerimientos tanto acadmicos como competencias que estos deben haber adquirido
con anterioridad. Esto facilita, entre otras cosas, la comunicacin y la coordinacin
existente entre los empleados de los diferentes niveles en la organizacin.
Al ser la Finca Ganadera y Lechera una empresa pequea en trminos de ingresos y

empleados, una estructura administrativa de forma lineal permite que esta sea rpida,
flexible, sin mucha jerarqua, y que slo se tenga una autoridad, que en este caso
correspondera al gerente (dueo).
127
RECOMENDACIONES
Se debe hacer la gestin de las actividades de la finca con los procesos

establecidos que agreguen valor al resultado final mediante la medicin y control
de estos basndose en la implementacin de los indicadores correspondiente de
manera continua.
La empresa debe mejorar la estructura organizacional actual mediante la

implementacin de una estructura basada en procesos u horizontal. De esta
manera, se divide el trabajo en los procesos desarrollados obteniendo mejores
resultados y cumpliendo los objetivos.
Es importante que la empresa haga un anlisis de sus empleados actuales teniendo
en cuenta el diseo de los puestos de trabajo realizados, para determinar si los
empleados actuales cumplen con todos los requerimientos. A su vez, la finca debe
aplicar el diseo realizado al momento de realizar nuevas selecciones de personal.
Es necesario que se tenga un programa de mejoramiento continuo sobre la
administracin general de los pastos en lo que se refiere a la calidad alimenticia de
estos, para lograr que el hato pueda beneficiarse de sus nutrientes y mantener
unas condiciones aptas para su reproduccin o ceba lo cual se ve reflejado en
aumento en los ingresos.
La empresa debera no solo enfocarse en desarrollar una estructura administrativa

con elementos visibles como organigramas, manuales, procedimientos, etc., sino
que adems debe desarrollar elementos que son muy importantes como las
relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales y todos
los atributos conectados con la cultura de la organizacin.
Se recomienda continuar con el programa de mejoramiento gentico que tan
buenos resultados ha venido logrando en el hato, como los resultados monetarios
en las lneas de lechera y ceba.
Se debe acelerar el proceso de autosuficiencia productiva de la finca, a fin que no

se tenga que comprar ganado externo para ser cebado. Segn lo analizado y
programado para el 2012, se alcanzar la meta propuesta, ya lograda
satisfactoriamente en el hato lechero quedando pendiente el cumplimiento de la
meta en la ceba que se suplira con los machos de carne y leche producidos en la
finca.
Es necesario que se establezca con registros escritos la programacin de la

fumigacin general de todos los potreros, con el fin que el proceso se cumpla en la
edad adecuada de las malezas, evitando en todo caso que sean fumigadas
despus de sembradas. Esto debe hacerse para evitar su reproduccin.
Se recomienda realizar la limpieza como mnimo una vez al ao a las 56 represas

que abastecen al ganado para que el agua se mantenga en ptimas condiciones
para el consumo.
128
Se debe hacer un mayor control en el estado de las cercas elctricas para evitar
que los toros programados para servicio en un hato se pasen para otros potreros
por deficiencia de las cercas o intensidad de la corriente elctrica.
Se debe actualizar cuando se requiera y de forma oportuna el mapa de procesos y

la estructura organizacional implementados en todo el personal, para que todos
sepan formalmente en cuantos procesos intervienen, cules son sus actividades
en cada uno de ellos y a quien deben reportar los resultados y su dependencia
disciplinaria en el desarrollo de las mismas.
Se recomienda perfeccionar y ajustar a la realidad econmica y operativa el

presupuesto anual de ingresos, gastos y costos que contenga todos los gastos y
costos agrupados en forma coherente por procesos, como tambin el de los
ingresos igualmente agrupados por todos los conceptos que generes dichos
ingresos, identificando claramente su origen para tener claridad sobre la verdadera
productividad de las diferente lneas creadoras del ingresos.
Se recomienda recopilar por procesos todas las polticas y normas de la empresa y

establecer el responsable de la aplicacin de las mismas dentro de la estructura
jerrquica de la compaa.
La empresa debe persistir y mejorar la tecnologa e innovaciones en todos los

campos de la actividad agropecuaria que desarrolla la finca a fin, de lograr mejores
oportunidades de eficiencia y productividad.
Es importante que la finca comience a hacer la diferenciacin en la contabilidad de

los gastos y de los costos para poder entregar unos resultados ms reales y
exactos. De esta manera, se tiene la base para crear unas estrategias
encaminadas a la racionalizacin y control de estos, haciendo nfasis en los
rubros que tienen mayor peso sobre el total.
129
BIBLIOGRAFIA
Chiavenato, Idalberto. Introduccin a la Teora General de la Administracin.

Mxico: Mc Graw-HiII. 2000 Pg. 171.
Escuela de ciencias estratgicas (2008). TLC, Globalizacin y el futuro de la

ganadera en Colombia. El cuaderno-. Vol. 23, 23-51. Colombia: Gil, J.
Fleitman, Jack. Negocios Exitosos. Mc Graw Hill, 2000, Pg. 246.
Garca, A. (2003). Economa de Colombia. Extrado el 19 Agosto, 2009, de

http://pwp.supercabletv.net.co/garcru/colombia/Colombia/economia.html.
Hellriegel, D., Jackson, S. & Slocum, J. (2002). Administracin: Un enfoque

basado
en competencias. Colombia: Thomsom.
Hurtado, S. (2007). Historia sobre la ganadera colombiana. Extrado el 19 Agosto,

2009, de http://sandra14.ohlog.com/historia-de-la-ganaderia-en.oh26053.html.
Instituto Colombiano Agropecuario (2010). Administracin de la ganadera.

Extrado el 15 Enero, 2010, de http://www.ica.gov.co/Areas/Pecuaria.aspx.
Jaramillo, J. (2008). Anlisis integral administrativo de las empresas ganaderas:

Gua paso a paso para su inicio. Extrado el 5 Septiembre, 2009, de
http://www.engormix.com/analisis_integral_administrativo_empresas_s_articulos_2
038_GDC.htm.
Jimnez, D., Franco, C & Restrepo, J. (1998). Propuesta para aumentar la

productividad rentabilidad y gestin de una finca ganadera. Tesis para optar al
ttulo de Ingeniero de produccin, Universidad Eafit, Medelln, Colombia.
Kaplan, R. & Norton, D. (1992). Harvard Business Review: The Balanced

Scorecard
- Measures that Drive Performance. Extrado el 23 Octubre, 2009, de
http://www.degerencia.com/tema/balanced_scorecard.
Latin focus consensus forecast (2010). Reporte abril 2010. Focuseconomics2010.

Tambin disponible en www.focus-economics.com.
Lefcovich, M. (2006). Gestin total de la productividad- Mejoramiento de la

productividad. Extrado el 5 Septiembre, 2009, de
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/gestopro.htm.
Lefcovich, M. (2007). Management: Costeo basado en actividades. Extrado el 23

Octubre, 2009, de
130
http://www.serhumanoytrabajo.com/archivo/Management/costeo.htm.
Lpez, C. (2001). Mejores prcticas. Extrado el 23 Octubre, 2009, de

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/20/bsc.htm.
Mahecha, L., Gallego, L. & Pelez, F. (2002). Situacin actual de la carne en

Colombia y alternativas de impulsar su competitividad y sostenibilidad. Revista
Colombiana de Ciencias Pecuarias vol 15 No 2.
McDaniel, C. & Lamb, C. (2006). Introduction to marketing. China: Thomsom.
Mintzberg, Henry, El poder en la organizacin 1ra Edicin. Barcelona: Ariel., 1992.

Pg. 39.
Peridico Portafolio. (En prensa). Ingresos de productores del sector ganadero no

fueron los esperados; la productividad ha crecido en tres aos. Extrado el 12
Septiembre, 2009, de http://www.portafolio.com.co/negocios/agronegocios/2009-
04-27/ARTICULO-WEB-NOTA_INTERIOR_PORTA-5063067.html.
Porter, Michael. Ventaja Competitiva. Mxico: Ediciones Continental. 2006, 389 p.

Scholtes, Peter R. The team handbook. EE:UU: Et al, 1998.
Surez, R., Melo, J., Surez, G., Ibarra, S., Machado, A. & Meja, M. (2005). La
academia y el sector rural. Centro de investigaciones para el desarrollo. Colombia:
Universidad Nacional de Colombia. Extrado el 18 Septiembre, 2009, de
http://books.google.com.co/books?id=WByGclZSkC&pg=PA18&lpg=PA18&dq=gan
aderia+en+colombia&source=bl&ots=Mi6MRaXwrd&sig=dDqskbVI1V04GeEfKKDq
dIGPQdQ&hl=es&ei=oumWSvu8PIKJtgfw_2Dg&sa=X&oi=book_result&ct=result&r
esnum=1#v=onepage&q=&f=false.
131
132

Empresa Ganadera

Transféré par

Informations du document

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Empresa Ganadera

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

DISEO ORGANIZACIONAL PARA UNA EMPRESA

AGROPECUARIA. CASO: FINCA GANADERA Y LECHERA

CATALINA GARCA HOYOS

ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA

CATALINA GARCA HOYOS

Trabajo de grado para optar al ttulo de Ingeniero Administrador

Joaqun Arturo Garca Montes Abogado

ESCUELA DE INGENIERA DE ANTIOQUIA

Quiero agradecer a todas las personas que estuvieron involucradas en la elaboracin de

Gracias a los docentes y dems miembros de la Escuela de Ingeniera de Antioquia, por

Finalmente quiero agradecer a los integrantes de la finca Ganadera y lechera, y a las

1.1.1 Formulacin del problema .......................................................................... 19

1.1.2 Antecedentes ............................................................................................. 20

1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO .......................................................................... 20

1.2.1 Objetivo General: ........................................................................................ 20

1.2.2 Objetivos Especficos: ................................................................................ 21

1.3 JUSTIFICACIN ............................................................................................... 21

1.4 MARCO TERICO ............................................................................................ 22

1.4.1 Marco conceptual ....................................................................................... 22

1.4.2 Marco Contextual ....................................................................................... 23

2 PROCEDIMIENTO-DISEO METODOLGICO .................................................. 32

2.1 PRIMERA ETAPA ............................................................................................. 32

2.2 SEGUNDA ETAPA ............................................................................................ 32

2.3 TERCERA ETAPA ............................................................................................. 33

3 SITUACIN HISTRICA Y ACTUAL ................................................................... 34

3.1 INFORMACIN RECOLECTADA ..................................................................... 34

3.1.1 Datos del 2005 ........................................................................................... 34

3.1.2 Datos del 2006 ........................................................................................... 34

3.1.5 Datos del 2009 ........................................................................................... 35

3.2ANLISIS DE LA INFORMACIN HISTRICA Y ACTUAL ............................... 36

3.3 ANLISIS DOFA ............................................................................................... 40

3.3.1 Debilidades ................................................................................................. 41

3.3.2 Fortalezas ................................................................................................... 41

3.3.3 Oportunidades ............................................................................................ 42

3.3.4 Amenazas .................................................................................................. 42

4 DESARROLLO DE PROCESOS .......................................................................... 44

4.1 ORGANIGRAMA ............................................................................................... 44

4.2 CADENA DE VALOR ......................................................................................... 44

4.2.1 Proceso de Mercadeo................................................................................. 47

4.2.2 Proceso de Compra .................................................................................... 48

4.2.3 Proceso de Produccin ............................................................................... 50

4.2.4 Proceso de Venta ....................................................................................... 58

4.2.5 Proceso de Finanzas .................................................................................. 59

4.2.6 Proceso de Adecuacin Tecnolgica .......................................................... 60

4.2.7 Proceso de Recursos Humanos ................................................................. 62

4.2.8 Proceso de Administracin del Riesgo y Seguridad .................................... 64

5 FICHAS DE PROCESOS ..................................................................................... 65

5.1 PROCESO DE MERCADEO ............................................................................. 65

5.1.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 65

5.1.2 Responsable del proceso ........................................................................... 65

5.1.3 Indicadores del proceso .............................................................................. 65

5.1.4 Variables de control del proceso ................................................................. 65

5.1.7 Clientes ...................................................................................................... 66

5.2 PROCESO DE COMPRAS ................................................................................ 66

5.2.1 Objetivos del proceso ................................................................................. 66

5.2.2 Responsable del proceso ........................................................................... 66

5.2.3 Indicador del proceso ................................................................................. 66

5.2.4 Variables de control del proceso ................................................................. 67

5.2.5 Recursos disponibles.................................................................................. 67

5.2.6 Proveedores ............................................................................................... 68

5.2.7 Clientes ...................................................................................................... 68

5.3 PROCESO DE PRODUCCION ......................................................................... 68

5.3.1 Objetivo del proceso ................................................................................... 68

5.3.2 Responsable del proceso ........................................................................... 68