Evaluacin de las competencias Supervisin y Liderazgo

Nombre del estudiante:

Notas para el evaluador:
A) Criterios de calificacin:

NC= No competente 100%

CFM= Competente falla menor 70%
C= Competente 50%

b) Si es necesario, el evaluador puede hacer preguntas durante la evaluacin para aclarar cualquier detalle en
relacin a los criterios de competencia.

c) El evaluador debe explicar la metodologa antes del examen, y recordar les que las acciones o explicaciones
deben ser precisas.

Puntaje Final Total

1. Competencia: Trabaja en equipo y demuestra valores

Puntaje 1
No competente

Competente

Competente
falla menor

Criterios de Competencias

Trabajar en equipo NC CFM C

Liderazgo NC CFM C

Comunicacin NC CFM C
Capacidad de identificacin y resolver
NC CFM C
problemas
Proactividad NC CFM C

Responsabilidad (orden y limpieza) NC CFM C

Disciplina NC CFM C

Trabajo con seguridad NC CFM C

 TABLA DE CONTENIDOS

PAG

1. Valores.................................................................................................................... 2

1.1 Los valores en la formacin de la personas .............................................. 2

1.1.1 Los valores morales................................................................ 2

1.1.2 Los valores cvicos .................................................................. 2

1.2 Caractersticas de los valores .................................................................... 2

2. El supervisor minero .............................................................................................. 6

2.1 Supervisor.................................................................................................. 6

2.2 La funcin del supervisor......................................................................... 6

2.3 Cualidades bsicas del supervisor ............................................................. 10

2.4 Caractersticas personales del supervisor ................................................. 14

3. Fundamentos del liderazgo personal y laboral ...................................................... 15

3.1 Qu es liderazgo? .................................................................................... 15

3.2 Definicin pragmtica de la grandeza ....................................................... 18

3.3 Los siete hbitos para alcanzar la efectividad ........................................... 18

 1 VALORES

1.1 Los valores en la formacin de las personas

La formacin de la persona debe ser integral por ello, la transmisin de conocimientos
(matemtica, fsica, lenguaje, historia, etc.) debe complementarse con la interiorizacin y
la prctica de hbitos, normas y valores que hagan posible el respeto, la tolerancia, la
realizacin del bien y la perseveracin del mal.

El valor es una experiencia emocional que supone la disposicin, la intencin, la decisin y

la actividad misma, en ese sentido los valores no son conceptos abstractos que deben
aprenderse de memoria.
1.1.1 LOS VALORES MORALES
Se refieren al bien y el mal, alas virtudes y los vicios. Las personas en su
desenvolvimiento social se orientan hacia valores percibidos como buenos o
como malos.
Las personas son responsables, honradas, laboriosas, sinceras, solidarias,
austeras, etc. En diversos grados o son irresponsables, deshonestas,
individualistas, derrochadoras, etc. Tambin en diversos grados.
Cada uno de nosotros debe poner algo de su parte para que la sociedad entera no
se encuentre tan alejada de los valores y que son importantes para el desarrollo
de las personas.

1.1.2 LOS VALORES CIVICOS

Es decir, no basta conocer los valores, es mas importante que nuestras acciones
diarias estn orientadas por valores. Por ejem. No basta conocer la historia,
autores, letras, msica de nuestros smbolos patrios, etc. Es mas importante la
actitud, la postura, la atencin y la seriedad durante las actuaciones cvico
patriticas.
Actuar con civismo supone actuar con iniciativa, libertad, conviccin y
responsabilidad, es el caso de muchos personajes histricos que defendieron la
patria con sus ideas, con su trabajo y hasta con su vida.

1.2 CARACTERISTICAS DE LOS VALORES

Flexibilidad: los valores cambian con las necesidades y experiencias de las personas.
Satisfaccin: satisfacen a las personas que lo practican.
Jerarqua: Hay valores que son considerados superiores (dignidad, libertad) y otros
como inferiores (las relacionadas con las necesidades bsicas o vitales) las jerarquas
se van construyendo progresivamente a lo largo de la vida de cada persona.

2
 Trascendencia: los valores trascienden en plano concreto, dan sentido y significado a
la vida y a la sociedad.
Dinamismo : se transforman con las pocas
Aplicabilidad: los valores se aplican en las diversas situaciones de la vida, entraan
acciones prcticas que reflejan los principios valorativos de la persona.
Complejidad: los valores obedecen a causas diversas, requieren complicados juicios y
decisiones.

Decencia
Posiblemente uno de los valores que habla ms de una persona es la decencia, para vivirla se
necesita educacin, compostura, buena presencia y respeto por los dems, pero es muy
notable la delicadeza que guarda respecto a la sexualidad humana y todo lo que de ella se
deriva.

Autodominio
Formar un carcter capaz de dominar la comodidad y los impulsos propios de su forma
de ser para hacer la vida ms amable a los dems.
Es el valor que nos ayuda a controlar los impulsos de nuestro carcter y la tendencia a
la comodidad mediante la voluntad. Nos estimula a afrontar con serenidad los
contratiempos y a tener paciencia y comprensin en las relaciones personales.

Puntualidad
El valor de la puntualidad es la disciplina de estar a tiempo para cumplir nuestras obligaciones:
una cita del trabajo, una reunin de amigos, un compromiso de la oficina, un trabajo
pendiente por entregar.

Coherencia
Coherencia es la correcta conducta que debemos mantener en todo momento, basada en los
principios familiares, sociales y religiosos aprendidos a lo largo de nuestra vida.

Optimismo
El optimismo es el valor que nos ayuda a enfrentar las dificultades con buen nimo y
perseverancia, descubriendo lo positivo que tienen las personas y las circunstancias, confiando
en nuestras capacidades y posibilidades junto con la ayuda que podemos recibir.

Orden
El orden es un valor en el cual fcilmente podemos percibir la parte ms superficial del mismo.
Por supuesto que a todos nos agrada encontrar las cosas en su lugar, ver un sitio limpio y
donde cada cosa tiene su propio espacio. Sin embargo el orden es algo mucho ms profundo
que eso.

Liderazgo
Todo lder tiene el compromiso y la obligacin de velar por la superacin personal, profesional
y espiritual de quienes lo rodean. Es una responsabilidad que como personas debemos asumir.

3
Superacin
La superacin no llega con el tiempo, el simple deseo o con la auto motivacin, requiere
acciones inmediatas, planeacin, esfuerzo y trabajo continuo.

Autoestima
Hoy en da se habla de la autoestima como una herramienta para generar seguridad en s
mismo, evitando as, sentirnos menospreciados y reafirmarnos como personas capaces de
alcanzar metas ambiciosas. Pero existe el riesgo de cerrar los ojos a la realidad de nuestra
persona, convirtindonos en seres soberbios que piensan nicamente en sobresalir por encima
de los dems.

Compromiso
Una persona comprometida es aquella que cumple con sus obligaciones haciendo un poco ms
de lo esperado al grado de sorprendernos, porque vive, piensa y suea con sacar adelante a su
familia, su trabajo, su estudio y todo aquello en lo que ha empeado su palabra.

Responsabilidad
La responsabilidad (o la irresponsabilidad) es fcil de detectar en la vida diaria,
especialmente en su faceta negativa: la vemos en el plomero que no hizo
correctamente su trabajo, en el carpintero que no lleg a pintar las puertas en el da
que se haba comprometido, en el joven que tiene bajas calificaciones, en el arquitecto
que no ha cumplido con el plan de construccin para un nuevo proyecto, y en casos
ms graves en un funcionario pblico que no ha hecho lo que prometi o que utiliza
los recursos pblicos para sus propios intereses.

Laboriosidad
Trabajar es solo el primer paso, hacerlo bien y con cuidado en los pequeos detalles es cuando
se convierte en un valor.

Respeto
Hablar de respeto es hablar de los dems. Es establecer hasta donde llegan mis posibilidades
de hacer o no hacer, y dnde comienzan las posibilidades de los dems. El respeto es la base
de toda convivencia en sociedad. Las leyes y reglamentos establecen las reglas bsicas de lo
que debemos respetar.

Lealtad
Probablemente nadie entienda mejor la lealtad que aquel a quien le han traicionado alguna
vez.
Todos esperamos la lealtad de los dems. A nadie le gusta ser traicionado, o saber que un
amigo habl mal de nosotros. Por supuesto que nos parece terrible cuando, tras muchos aos
de trabajar en un empresa, somos despedidos sin pensar en todos los aos que le invertimos.
Detectar la lealtad (o deslealtad) en los dems es fcil, pero Cmo estoy viviendo yo la
lealtad? Realmente s qu es? Qu esperan los dems de m?

4
Honestidad
Si alguna vez debemos hacer un listado de las cualidades que nos gustara encontrar en las
personas o mejor an, que nos gustara poseer, seguramente enunciaremos la Honestidad,
porque garantiza confianza, seguridad, respaldo, confidencia, en una palabra integridad.

Solidaridad
Pensamos en la Solidaridad como una actitud que debemos asumir en emergencias y
desastres, sin embargo, la Solidaridad es una caracterstica de la sociabilidad que inclina al
hombre a sentirse unido a sus semejantes y a la cooperacin con ellos.

Fidelidad
La fidelidad es un valor fundamental. Ya hemos escrito antes del valor de la lealtad que se
aplica muy directamente con amigos, amistades, familiares y compaeros de trabajo. Sin
embargo la fidelidad como valor se aplica ms directamente a las relaciones de pareja entre
novios y entre esposos, y hoy hemos querido profundizar en este tema, porque no es
necesario sufrir la infidelidad de la pareja para entender que este es un valor fundamental.

Prudencia
Adelantarse a las circunstancias, tomar mejores decisiones, conservar la compostura y el trato
amable en todo momento, forjan una personalidad decidida, emprendedora y comprensiva

5
 2 EL SUPERVISOR MINERO

2.1 SUPERVISOR:
Representante de la empresa frente a los trabajadores
El supervisor es el puente entre la alta direccin y el personal operativo o de ejecucin y
como tal constituye un factyor crtico para lograr que el personal operativo se desempee
de acuerdo a las polticas y planes trazados por la gerencia.

2.2 LA FUNCION DEL SUPERVISOR

Como gerente
Planear y organizar el trabajo
Dirigir y controlar la produccin
Informar y tratar quejas
Como instructor
Establecer programas de capacitacin
Orientar a los nuevos y perfeccionar a los antiguos trabajadores.
Prevencin de accidentes (seguridad)
Como tcnico
Conocer el equipo y maquinarias
Inspecciones recomendaciones
Mantenimiento - produccin
Como administrador
Apreciar necesidades
Hacer pedidor, clasificar y distribuir
Prevenir ausentismos
Sentido de costos
FUNCION ADMINISTRATIVA DE LA SUPERVISION
LOS DOS PROPOSITOS BASICOS DE LA SUPERVISION
Asegurarse que el trabajo puede hacerse
- Crear buenas condiciones fsicas de trabajo.
Asegurarse de que el trabajo se haga
- Ver que los mineros quieran hacer el trabajo y lo que quieran hacer bien.
FUNCIONES DE SUPERVISION
Planeamiento
Organizacin
Liderazgo
Control

6
ACTIVIDADES PRE - GUARDIA
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
TAREA
REQUERIDOS
Obtener informacin acerca de las Comunicaciones
condiciones de la mina. Entrenamiento
Obtener informacin de los recursos. Hacer cumplir las reglas y reglamentos,
- Identificar necesidades de seguridad
entrenamiento Planeamiento
- Verificar la seguridad y las
herramientas de trabajo.
- Ajustar el plan segn las condiciones

ACTIVIDADES AL INICIO DE LA GUARDIA

HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
TAREA
REQUERIDOS
Asignar tareas al grupo Proporcionar estndares, liderazgo y
Establecer metas supervisin
Inspeccionar el lugar de trabajo y asegurarse Proporcionar estndares
que el rea es segura y despejada para el Liderazgo, hacer cumplir las reglas y
trabajo reglamentos, seguridad.

ACTIVIDADES A MITAD DE GUARDIA

TAREA HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDO
Hacer que el trabajo se realice Liderazgo, supervisin, motivacin y
Evaluar el desempeo planeamiento
Aconsejar a los mineros en relacin a su Evaluacin del desempeo, hacer cumplir las
desempeo reglas y reglamentos.
Identificar necesidades y llevar a cabo Dar consejos en relacin al desempeo,
entrenamiento. comunicacin
Cumplir responsabilidades de seguridad Entrenamiento
Llevar adelante planes de emergencia o Seguridad, hacer cumplir las reglas
contingencia cuando sea necesario. Planeamiento.

ACTIVIDADES AL FINAL DE LA GUARDIA

TAREA
Preparar la seccin para la siguiente guardia
Recoger informacin de las condiciones de la
seccin
Informar las condiciones al personal de
mantenimiento y operaciones
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
REQUERIDOS
Hacer cumplir las reglas y reglamentos
Seguridad, planeamiento.
Comunicaciones.

7
ACTIVIDADES DESPUES DE LA GUARDIA
HABILIDADES O CONOCIMIENTOS
TAREA
REQUERIDOS
Preparar reportes Comunicaciones organizacionales
Proporcionar informacin a las autoridades Comunicaciones organizacionales
correspondientes.
Ejemplos de tipos de reportes :
Recomendaciones para un buen
desempeo
Produccin y tiempo muerto (P + D)
Condicin de maquinaria y otro
equipo al inicio y fin de guardia.
Cambios en las condiciones de la
mina (soporte de techo, metano,
agua, ventilacin, etc)
Descripcin de los casos que
requieren accin disciplinaria.

LOS DOS ELEMENTOS DEL LIDERAZGO

INFLUENCIA : Hacer que la gente acte de cierta forma
ESTABLECER Y ALCANZAR METAS : Metas individuales y organizacionales.
FUENTES DE INFLUENCIA DE LA SUPERVISION
Autoridad
Poder y recompensa
Poder para disciplinar
Conocimiento de las operaciones de mina
Respeto
METAS
Metas de la compaa: eficiente, segura produccin
Individuos :
Seguridad econmica
Seguridad fsica
Satisfaccin en el trabajo
ELEMENTOS DE SATISFACCION EN EL TRABAJO
Cooperacin
Trato justo
Conocimiento
Apoyo
ESTILOS DE LIDERAZGO
DIRECTIVO
El lder (supervisor), toma decisiones por si mismo sin consultar a los miembros del equipo.
NO DIRECTIVO
El lder (supervisor), involucra a los miembros de su equipo en la toma de decisiones.

8
CARACTERISTICAS DEL ESTILO DIRECTIVO
El supervisor tiene control ajustado
Las decisiones pueden hacerse rpidamente
El desempeo del grupo est en lnea con las instrucciones
El desempeo del equipo es menos afectado por los miembros inexpertos
El supervisor tiene tiempo para vigilar el desempeo de todo el equipo.
El desempeo del grupo es menos afectado por la ausencia del supervisor.
Los miembros del equipo sienten que sus ideas y opiniones son importantes.
CUANDO USAR CADA ESTILO DE LIDERAZGO
USAR EL ESTILO DIRECTIVO USAR EL ESTILO NO DIRECTIVO
La decisin debe tomarse rpidamente Existe tiempo para la discusin acerca de un
Los miembros del equipo son inexpertos problema o asunto.
La decisin no afecta directamente al El conocimiento de los miembros
equipo experimentados del equipo es til para la toma
Los miembros del equipo prefieren el estilo de decisin.
directivo. Los procedimientos de trabajo o asignaciones
tienen un efecto directo en los miembros del
grupo.
Los miembros del grupo quieren ser incluidos
en la toma de decisiones.

GRAFICO DE ESCALA DE ESTILO DE LIDERAZGO

Un puntaje de 0 10 indica que ud. Tiende a usar mayormente el estilo de liderazgo

directivo.
Un puntaje de 10 17 indica que ud balancea el estilo no directivo y directivo
Un puntaje de 17 27 indica que ud. Tiende a usar mayormente el estilo de liderazgo no
directivo

DESIGNAR GRUPOS DE RESPONSABILIDAD

RESPONSABILIDAD POR EL PERSONAL ASIGNADO
Son los responsables de la seguridad de todos los trabajadores que le son asignados.
RESPONSABILIDAD POR EL PERSONAL NO ASIGNADO
Tienen la responsabilidad con los trabajadores no asignados a ellos, pero que pueden estar
temporalmente en sus reas.

9
 ORIENTACION DE SEGURIDAD Y CAPACITACION DEL TRABAJO
Ellos son responsables por la orientacin y capacitacin inicial del trabajador recin
asignado a puestos bajo su supervisin.
ACTITUDES DE SEGURIDAD DE LOS TRABAJADORES
Deben desarrollar una actitud cooperativa de seguridad en los trabajadores mediante la
educacin y con el buen ejemplo.
ORDEN Y LIMPIEZA
Tienen la responsabilidad de mantener estndares satisfactorios de orden y limpieza en
sus reas asignadas.
ACTITUDES DE LOS TRABAJADORES PARA LABORAR
Estar alerta para detectar cualquier condicin fsica o mental de los trabajadores que
pueden ser causas de riesgos.
2.3 CUALIDADES BSICAS DEL SUPERVISOR
Nunca ser suficiente todo lo que se diga sobre las cualidades que debe reunir una
persona para ser un buen supervisor.
Para determinar que atributos debe tener el supervisor ideal lo mas probables es que se
mencionen las siguientes condiciones.
Lograr que sus trabajadores hagan las cosas sin tener que insistir constantemente.
El supervisor se da cuenta que a nadie le gusta que lo fuercen a hacer algo que un buen
supervisor inspira a sus trabajadores quienes ponen verdadero desempeo.
Saber escuchar:
Conoce a su gente, el porque de sus acciones.
Nunca trata de dominar la conversacin, deja que los dems hablen y el escucha tomando
nota de lo que dicen.
Da el ejemplo :
Dado que las acciones valen mas que las palabras y son mas convincentes, el supervisor
ideal practica lo que predica.
El es puntual, considerado por los dems, trabajar con ahinco, formula bien el plan de
trabajo para la semana.
Es decir domina su trabajo y no permite que sea lo contrario
Sabe ordenar y repartir las tareas:
Sabe como aprovechar las aptitudes de los hombres a sus rdenes cuando llega la hora de
distribuir las tareas.
Anticipa los trabajos que se presentarn y los materiales que habrn de utilizarse.
Acepta las ideas de otros:
En su empeo de encontrar medios mejores llega a aceptar ideas que pueden mejorar lo
planificado.
Apoya los cambios convenientes auque parezcan revolucionarios
Pronto a admitir sus errores y equivocaciones:
No trata de justificar sus errores o de buscar a quien echarle la culpa. Ningun trabajador
espera que su jefe sea infalible, por eso el supervisor no tiene que avergonzarse por sus
equivocaciones.
Su honradez inspira confianza y le asegura el respeto de todos.
Ayuda a sus trabajadores para que mejoren :

10
La lealtad es una accin recproca y es por eso que el supervisor defiende a los suyos y los
ayuda aprogresar.
Evita el favoritismo :
Por experiencia sabe que si hace excepciones y favores a aquellos que tratan de halagarlo
los demas se mostraran indiferentes y con pocos deseos de hacer un buen trabajo.
Evita dominar :
Solo conseguirn trabajadores sin iniciativa propia, cuando el supervisor es dominante y
los trabajadores son hombres de ideas con iniciativas se crean malentendidos y
desavenencias.
El supervisor considera que sus trabajadores laboral con l, no para l.
Atiende a sus trabajadores mostrando verdadero inters
No quiere decir que le dedica todo el tiempo a sus trabajadores, sino que cada cierto
tiempo concentra su atencin en un trabajador por el bien de ambos.
Sabe comunicar :
Dado que el propsito de comunicar es lograr que el mensaje sea captado por quien lo
recibe, el buen supervisor tiene que poner cuidado en las palabras y expresiones que usa a
nivel intelectual, de conocimientos y experiencias de quienes lo escuchan.
Anticipa los cambios :
Comprende y auspicia los cambios sabiendo que la empresa que se mantiene igual ao
tras ao a fin, de cuentas queda rezagada
Su aptitud inspira a sus trabajadores auspiciando los cambios tendientes al mejoramiento
y progreso de la empresa.
Comprende el orden de prioridades :
Para tener xito en una misin sabe cuales son los asuntos que tiene que atenderse con
preferencia, a otros el orden de importancia le indica las cosas que tiene que hacerse
hoy, las decisiones que debe tomar sin mas demora las ideas que debe comunicar a
otros. En pocas palabras concentra su atencin siguiendo un orden de importancia.
Se comunica en forma efectiva
Una buena comunicacin puede hacer la diferencia entre una vida feliz o una vida llena de
problemas.
La comunicacin es indispensable para procurar y mantener las buenas relaciones en
todos los ambitos de nuestra vida. Entender y hacerse comprender, e sun arte que facilita
la convivencia y la armona en todo lugar.
EL SUPERVISOR COMO INSTRUCTOR
El aprendizaje es un proceso dinmico que se lleva a acabo o se logra, mediante la propia
actividad del trabajador.
El supervisor instructor contribuye a la consecucin del proceso de aprendizaje, toda vez
que actua como un agente que hace pensar a sus trabajadores.
TOMAR DECISIONES
SOLUCIONAR PROBLEMAS
La vida es una permanente experiencia de solucionar problemas, y es que la vida es una
interminable serie de problemas, desde que nacemos hasta que morimos.

11
Problemas y ms problemas sobre los que tenemos que tomar decisiones que se adoptan
sern mucho mas significativos, debido a que como lideres son responsables por su
personal.
TOMA DE DECISIONES
Cuando un problema ha sido resuelto es evidente que una decisin a sido tomada.
A menos que encontremos algun plan para resolver problemas y un procedimiento para la
toma de decisiones.
TOMA DE DECISIONES
Cuando un problema ha sido resuelto es evidente que una decisin a sido tomada.
A menos que encontremos algn plan para resolver problemas y un procedimiento para la
toma de decisiones.
Cuando se comprenden y se usan los elementos de la solucin de problemas y de la
toma de decisiones, la situacin es diferente encaramos las cosas con coraje de saber
que somos maestros de nuestro propio destino.
Y cuando somos lderes responsables de la conduccin adecuada de hombres, basados en
la aplicacin correcta de la solucin de problemas y toma de decisiones, satisfaciendo las
necesidades de la gente tendremos la sensacin del cumplimiento de nuestro deber.
Las decisiones a menudo reclaman una respuesta si o no basada en lo que se ha
llamado Pensamiento crtico.
Mientras que los problemas a menudo exigen Pensamiento Creativo para desarrollar
una solucin en, la que la decisin es el resultado de la solucin del problema.
PENSAMIENTO CRITICO :
Consiste en la habilidad de razonar analticamente y lgicamente, poner de lado nuestros
anhelos y controlar nuestras emociones si tratamos de buscar respuestas totalmente
objetivas
PENSAMIENTO CREATIVO :
Es la solucin de problemas de viene de un surtido de ideas y alternativas, que tiene que
ser muy bien observadas y hacerse una eleccin. Las buenas deben separarse y las de sin
valor descartarse.
ANATOMIA DE UNA DECISIN
CINCO PASOS BASICOS EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES.
Averiguar cul es el problema y que lo causado.
Identificar posibles soluciones al problema
Considerar ventajas y desventajas de cada solucin
Seleccionar y aplicar la solucin que mejor resuelve el problema
Evaluar los resultados
ALERTA
Los principales problemas que demandan la toma de decisiones revelan que los sntomas
han comenzado aparecer, antes que las situaciones se transformen en problemas.
ANALISIS
Las buenas decisiones segn desde un inteligente y justo anlisis son una gua futura para
mejorar la prctica de tomar decisiones.
Es necesario identificar con precisin las causa del problema.
Emplear las cinco grandes RUDYAR KLIPING :

12
Que, como, cuando, donde, quien.
ACCION
Las decisiones implican cambios, algunas decisiones crean cambios significativos
involucrando problemas.
El cambio se puede lograr a travs de los conocimientos, pensando en lo desconocido o
por conocer, obtenido por medio de la comprensin o el entendimiento
Qu son las relaciones interpersonales?
Consisten en la interaccin recproca entre dos o mas personas. Involucra los siguientes
aspectos: la habilidad para comunicarse efectivamente, el escuchar, la solucin de
conflictos y la expresin autntica de uno/una.
DESTREZAS PARA LAS RELACIONES INTERPERSONALES
Las destrezas para las relaciones son aquellas destrezas sociales y emocionales que
promueven la habilidad para comunicarse clara y directamente , escuchar atentamente,
resolver conflictos y expresarse de manera honesta y autntica.
Las destrezas para las relaciones interpersonales son:
Sociales
Comunicacin
Autoconocimiento
Lmites
Destrezas Sociales
Autoimagen positiva y confianza
Asertividad proactiva
Iniciacin al contacto
Comienzo de comunicacin
Reconocimiento y evasin del peligro
Lmites saludables
Comunidad
Apoyo.
Destrezas de Comunicacin
Escuchar activamente.
Empata, apertura, conciencia
Respuesta reflexiva
Revelacin
Expresin
Entendimiento del lenguaje corporal
Claridad y honestidad
No asumir
Contenido vs proceso.
Resolucin de conflicto
Negociacin.
Destrezas de lmites
Reconocimiento y honor de valores comunes.
Respeto y aceptacin
Escuchar

13
 Autenticidad
Validacin y apoyo
Afecto fsico y emocional
Desarrollo del carcter
Sentido de identidad
Lmites saludables.
Perdon
Encarar los propios miedos.
VIRTUDES HUMANAS DEL SUPERVISOR

Amistad Optimismo
Audacia Orden
Confianza Paciencia
Comprensin Perseverancia
Flexibilidad Prudencia
Generosidad Pudor
Humildad Respeto
Justicia Responsabilidad
Laboriosidad Sencillez
Lealtad Sinceridad
Sociabilidad sobriedad

2.4 CARACTERISTICAS PERSONALES DEL SUPERVISOR

Capacidad de comprometerse y entrega total
Atencin al detalle
Seguridad personal
Saber escuchar
Creatividad
Sensibilizar para captar las necesidades de grupo
Habilidad para responder
Conocer el trabajo
Imagen
Fe en su destino.

HABILIDADES PSICOLOGICAS DEL SUPERVISOR

Atencin Inspiracin
Entendimiento Inteligencia
Genio Intuicin
Juicio Memoria
Imaginacin Voluntad
Talento Razn

14
 3 FUNDAMENTOS DEL LIDERAZGO
PERSONAL Y LABORAL

El Liderazgo es un camino en espiral que parte de adentro hacia fuera, de lo personal a lo

interpersonal
Los lderes eficaces son descritos ms como instructores que como jefes. Qu acciones
caracterizan la instruccin eficaz?
1. Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las capacidades de un
empleado. Un instructor busca la oportunidad de que un empleado expanda sus
capacidades y mejore su desempeo.
2. Capacidad de crear un clima de apoyo. Es responsabilidad del instructor reducir las
barreras para el desarrollo y facilitar un clima que aliente la mejora del desempeo.
3. Capacidad de influir en los empleados para cambiar su comportamiento.
3.1 Qu es el Liderazgo?
Es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas

Podr ser formal, tal como la proporcionada por la posesin de un rango gerencial en
una organizacin
O tambin informal, esto es, la capacidad de influir que surge fuera de la estructura
forma de la organizacin
En otras palabras, lo lderes pueden emerger dentro de un grupo como tambin por la
designacin formal para dirigir el grupo

LIDERAZGO PERSONAL
El liderazgo personal requiere:
Autoestima
Visin u objetivos claros
Creatividad
Equilibrio
Capacidad de aprender
LIDERAZGO INTERPERSONAL
El liderazgo interpersonal requiere:
Aprender a delegar (empowerment)
Aprender a trabajar en equipo
Servir a los subordinados
LIDERAZGO PERSONAL
No podemos ser lderes si no tenemos primero la capacidad de liderarnos a nosotros
mismos.

15
 El liderazgo personal se logra cuando se emprende el camino trabajando:
1) la autoestima
2) la visin
3) la creatividad
4) el equilibrio y
5) la capacidad de aprender

LIDERAZGO INTERPERSONAL
Es el arte de lograr que otra persona haga algo que t quieres, porque ella realmente
lo quiere y solamente se logra cuando dominamos la comunicacin .
El liderazgo interpersonal se logra con la Comunicacin Efectiva
1) Empowerment
2) Trabajo en Equipo
3) Servicio

COMUNICACIN EFECTIVA
Est comprobado que escuchamos slo el 40% del tiempo
Podemos distinguir cuatro niveles de escucha:
Escucha Desconcentrada: Cuerpo presente y mente ausente
Escucha Competitiva: Se escucha a medias para ir ideando ms rpidamente la
respuesta
Escucha Verbal: Se presta atencin al contenido del discurso, pero se dejan de lado los
mensajes no verbales
Escucha Emptica: Se escucha lo verbal y se percibe lo no verbal y las emociones

COMUNICACIN EFECTIVA
Dejemos de escucharnos a nosotros mismos y escuchemos enfticamente a los
dems
Existen tres estilos de comunicacin:
1. Agresivo
2. Pasivo
3. Asertivo
El respeto en la comunicacin es como el sistema circulatorio si hay bloqueos se
produce un ataque al corazn.

EL LDER TRANSFORMADOR
No necesariamente aquellas personas que actan ticamente tienen la intencin de
actuar as, en ocasiones, slo lo hacen por miedo
Estimulacin Intelectual: Fomentar la creatividad y la ruptura de esquemas.
Motivacin: Capacidad para comunicar visiones que involucren a los dems.
Consideracin Individual: Preocupacin por las personas.
Influencia Idealizada: Habilidad para captar la admiracin de sus seguidores y que
stos se sientan identificados con dichos ideales.

16
Liderazgo y Autoridad: Conceptos Similares?
Uno puede ejercer liderazgo sin autoridad, pero tener autoridad no implica
necesariamente ejercer el liderazgo.
La autoridad es la entrega de poder a cambio de servicios. Existen dos tipos de
autoridad: formal e informal. La Formal viene con el puesto de uno dentro de la
organizacin.
La Informal es el poder adicional que se obtiene cuando la persona es competente,
ntegra y trata bien a su personal.
Para empezar a liderar no se requiere de una autoridad establecida, el lder va
ganando autoridad informal con su ejemplo y competencia.

EL LDER INTERIOR
Existen tres niveles de conciencia que pueden ser comparados con los del sueo.
- El primer nivel equivalente al sueo ms profundo, cuando las personas no se
percatan de los pensamientos y emociones de los dems.
- En el segundo nivel, aunque las personas son conscientes de lo que ocurre en su
entorno, no controlan sus emociones y acciones.
- En el tercer nivel las personas estn casi despiertas, es decir, son conscientes de sus
pensamientos y emociones de los dems. Sin embargo, no son conscientes de su
dimensin espiritual.

Empowerment
Facultar a los Empleados no significa darles Poder; ms bien Consiste en liberar los
Conocimientos, la Experiencia y la Motivacin que ellos ya poseen
Existen tres claves para lograr el Empowerment:
1. Compartir Informacin con Todos: Quienes carecen de informacin no pueden
actual con responsabilidad. Quienes tienen informacin se ven obligados a actuar en
forma responsable.
2. Crear Autonoma por Medio de Fronteras: Propsito, valores, imagen, metas,
papeles, estructura organizacional y sistemas.
3. Reemplazar la Jerarqua con Equipos Autodirigidos: Facultar proviene de ensear a
otros cosas que pueden hacer para depender menos de nosotros.

El Lder que hace Empowerment

Delega el poder paulatinamente. Su meta es lograr que los subordinados
acten de manera independiente. Para ello, traza una estrategia de desarrollo
y de crecimiento individual.
Est orientado a sus subordinados. Les entrega informacin necesaria, facilita
el trabajo y elimina obstculos.
Comparte su visin y define claramente los objetivos y los limites de poder.

17
3.2 LA DEFINICIN PRAGMTICA DE GRANDEZA
Cultivar la mentalidad de liderazgo. El liderazgo significa grandeza en todo lo uno hace
Qu cambio de paradigmas le dar la ventaja competitiva? Trabajar con ms inteligencia
significa comprometerse con la mentalidad de liderazgo.
La palabra clave es eficiencia, la grandeza se centra en el carcter, es decir, la autenticidad
y profundidad humanas, la mente plenamente cultivada.
Diez Propuestas Pragmticas para el Liderazgo
Sea eficiente
Entienda que el liderazgo es una mentalidad y un modelo de conducta
Preprese para despertar y modificar de manera radical sus percepciones y
conceptos respecto al potencial humano y las culturas
Gue enseando el liderazgo
Tenga fe en que es posible aprender y ensear el liderazgo
Sepa que la mentalidad de liderazgo llega a albergar al mismo tiempo ideas opuestas y
sentimientos contradictorios
Sea lder en los cinco aros olmpicos de la vida
Dote sus servicios de un componente de enseanza del liderazgo
Aplique tanto la razn o los modelos, como los instintos o la intuicin
Espere que el liderazgo lo conduzca a usted y a su equipo a un mejor estado de salud
3.3 LOS 7 HBITOS PARA ALCANZAR LA EFECTIVIDAD

18
 SER PROACTIVO
Una persona proactiva no culpa a los dems por lo que le est pasando.
La proactividad se basa en guiarnos por nuestros valores, en no entregar a otros el
control sobre nuestras decisiones y en trabajar en nuestro entorno

19
EMPEZAR CON EL FINAL EN MENTE
Para desarrollar este hbito existe una herramienta
fundamental:
La misin personal, la cual nos permite determinar lo que
queremos hacer y hacia dnde nos dirigimos, con el fin de
poder alcanzar el liderazgo personal.
Resulta fundamental determinar nuestro centro, el cual
est dado por la forma en que miramos el mundo.

20
PONER PRIMERO LO PRIMERO
Casi toda la gente est en la bsqueda de organizar el tiempo, pero casi nadie se
preocupa por organizar sus prioridades, lo cual resulta siempre ms efectivo.
Logrando su desarrollo, podemos implementar nuestros planes de accin, para lograr
propsitos significativos.

PENSAR GANAR/GANAR
La cultura en la que vivimos est enmarcada en el concepto
de yo gano-tu pierdes
Sin embargo, para poder realmente ser efectivos, debemos
pensar en ganar/ganar en todas nuestras relaciones
interpersonales.
La victoria de uno no siempre es la derrota del otro. Ambas
partes de cualquier acuerdo siempre saldrn beneficiadas.

21
ANTES QUE BUSCAR SER COMPRENDIDO, COMPRENDER
Es difcil interactuar con otros, dialogar o convivir sin tener problemas, debido a la
dificultad misma de comprendernos unos a otros.
Si lo logramos, podremos no slo evitar problemas interpersonales, sino adelantar con
ms agilidad los procesos con soluciones ganar/ganar.
Este quinto hbito, consiste en aprender a escuchar, en entender a los dems desde su
propia perspectiva.

22
SINERGIZAR : EL TODO ES MS QUE LA SUMA DE SUS PARTES
La creacin de este hbito requiere del trabajo en equipo, el cual,
cuando se basa en la confianza y en los principios, genera creatividad,
innovacin y efectividad.

23
AFILAR LA SIERRA
El desarrollo de este hbito se da cuando somos capaces de
hacer mantenimientos e innovaciones benficas a los dems
hbitos.
El afilar la sierra significa que si nos dedicamos solamente a
aserrar, sin mantener la sierra afilada, seguramente llegar el
momento en que ya no podamos aserrar ms.

LOS 10 MANDAMIENTOS DE LA CALIDAD

I
No permita que algo que salio mal se convierta en el primer tema del da cuando vaya a
planear algo. Comente al mximo sus planes en el sentido de tornar su trabajo cada vez mas
productivo.
Pensar en positivo es calidad
II
Al entra a su trabajo, corresponda con un saludo a cada uno que se encuentre sea o no colega
de su rea.
Ser educado es calidad
III

24
Ser metdico al abrir su archivo, al encender su computadora, al pasar informaciones, etc.
Comience recordando las notas del da anterior
Ser organizado es calidad
IV
No se deje llevar por la primera informacin de error recibida de quien, tal vez, no conozca
todos los detalles. Recopile mas datos que le permitan arribar a un juicio correcto sobre el
asunto.
Ser prevenido es calidad
VI
No deje de alimentarse a la hora de almuerzo puede ser hasta un pequeo bocado, pero
respete sus necesidades.
Respetar su salud es calidad
VII
Dentro de lo posible, intente planificar para los prximos 10 das, tanto para asuntos
personales, laborales y sociales. Priorice lo importante de lo urgente
Cumplir lo planificado es calidad
VIII
La tolerancia es la actitud de Amor que nos permite acoger a cada ser sin juzgarlo ni pretender
que sea como nosotros deseamos. Se llega a la paciencia cuando las actitudes de los dems no
nos afectan ni nos producen sentimientos de rabia o tristeza. Para expresar la paciencia,
primero debemos experimentar la tolerancia. PRACTIQUMOSLO
Tener paciencia es calidad
IX
No prometa lo que esta fuera de su alcance solo para impresionar a quien lo escucha.
Si quedara en deuda un da, echara por tierra el concepto que lo llev aos construir.
Decir la verdad es calidad
X
Al salir del trabajo, no se lo lleve consigo, piense lo bueno que va a ser llegar a casa y compartir
con su familia o sus amigos que le ayudarn a ganar esa seguridad que necesita para
desarrollar sus tareas equilibradamente.
Amar a la familia y a sus amigos es la mayor calidad

25
 TEST DE LIDERAZGO (Kurt Lewin)

Lea los siguientes enunciados. Marque la A si est de acuerdo, y la D si est en desacuerdo.

1. Un mando que mantiene relaciones amistosas con su personal le cuesta imponer

disciplina. A / D

2. Los empleados obedecen mejor los mandos amistosos que a los que no lo son. A / D

3. Los contactos y las comunicaciones personales deben reducirse a un mnimo por parte
del jefe. El mando ha de mantener los mnimos contactos y comunicaciones personales
con sus subordinados. A / D

4. Un mando debe hacer sentir siempre a su personal que l es el que manda. A / D

5. Un mando debe hacer reuniones para resolver desacuerdos sobre problemas

importantes. A / D

6. Un mando no debe implicarse en la solucin de diferencias de opiniones entre sus

subordinados. A / D

7. Castigar la desobediencia a los reglamentos es una de las formas ms eficientes para

mantener la disciplina. A / D

8. Es conveniente explicar el porqu de los objetivos y de las polticas de la empresa. A /

D

9. Cuando un subordinado no est de acuerdo con la solucin que su superior da aun

problema, lo mejor es pedir al subordinado que sugiera una mejor alternativa y atenerse
a ella. A / D

10. Cuando hay que establecer objetivos, es preferible que el mando lo haga solo. A / D

11. Un mando debe mantener a su personal informado sobre cualquier decisin que le
afecte. A / D

12. El mando debe establecer los objetivos, y que sean los subordinados los que se
repartan los trabajos y determinen la forma de llevarlos a cabo. A / D

13. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer ciertas reparaciones. La
mayora de los trabajadores prefiere noviembre. Usted decide que ser octubre. A / D

14. Usted considera que octubre es el mejor mes para hacer las reparaciones en la planta.
Un subordinado dice que la mayora prefiere noviembre. La mejor solucin es someter
el asunto a votacin. A / D

15. Para comunicaciones diarias de rutina, el mando debe alentar a sus subordinados a que
se pongan en contacto con l. A / D

1/1
 16. En grupo rara vez se encuentran soluciones satisfactorias a los problemas. A / D

17. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, lo mejor
que puede hacer el mando es llamar a los dos a su despacho y buscar una solucin
entre los tres. A / D

18. Los empleados que demuestren ser competentes no deben ser supervisados. A / D

19. Cuando se discuten asuntos importantes, el supervisor no debe permitir al subordinado

que manifieste sus diferencias de opiniones, excepto en privado. A / D

20. Un mando debe supervisar las tareas de cerca, para tener oportunidad de establecer
contactos y direccin personal. A / D

21. Si dos subordinados estn en desacuerdo sobre la forma de ejecutar una tarea, el
mando debe pedirles que se renan para que resuelvan sus diferencias y que le avisen
del resultado. A / D

22. Un buen mando es aqul que puede despedir fcilmente aun subordinado cuando lo
crea necesario. A / D

23. Lo mejor que puede hacer un supervisor al asignar un trabajo es solicitar a subordinado
que le ayude a preparar los objetivos. A / D

24. Un mando no debe preocuparse por las diferencias de opinin que tenga con su
personal. Se atiene al buen juicio de sus subordinados. A / D

25. Un subordinado debe lealtad en primer lugar a su mando inmediato. A / D

26. Cuando un subordinado critica a su jefe, lo mejor es discutir dichas diferencias en forma
exhaustiva. A / D

27. Al supervisor le basta obtener datos de cada unidad bajo su supervisin para comparar
resultados y detectar fcilmente las deficiencias. A / D

28. Cuando se fijan objetivos, un mando no debe confiar mucho en las recomendaciones de
sus subordinados. A / D

29. Cuando se tienen que fijar objetivos, el supervisor debe fijarlos de preferencia a travs
de una discusin amplia con los subordinados inmediatos. A / D

30. Son los subordinados mismos quienes deben procurarse adecuada informacin para su
autocontrol. A / D

31. No conviene promover reuniones de grupo pequeo con el personal. Es preferible

realizar asambleas para comunicar las decisiones importantes. A / D

32. Para ventilar los problemas de trabajo son preferibles los grupos pequeos, coordinados
por el mando, alas asambleas. A / D

Material complementari
17 de juny de 2005 2/2
 33. El buen jefe se preocupa slo de los resultados, sin entrometerse nunca a examinar los
mtodos y procedimientos que emplea su personal. A / D

Aqu abajo ponga un crculo en las preguntas que contest "de acuerdo" y sume el nmero de
crculos de cada columna.

ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3

1 2 3
4 5 6
7 8 9
10 11 12
13 14 15
16 17 18
19 20 21
22 23 24
25 26 27
28 29 30
31 32 33

El estilo 1 es el autoritario;
El 2, el democrtico;
El 3, el "laissez faire".

VEA CUL PREDOMINA Y EN QU PROPORCIN.

3/3