AVALIAO DE DESEMPENHO

Parte I

A avaliao do desempenho representa uma necessidade no plano econmico,

uma necessidade no plano organizacional e responde a uma necessidade humana.

- A. Amado (Gestor de RH, in. Lpprciation des performances: du ralisme loutil de gestion - 1978)

Mdul
o
CONSULTORIA EM GESTO DE
RECURSOS HUMANOS

36/1
 ndice

ndice ......................................................................................... 2
INTRODUO.............................................................................. 3
A Avaliao de Desempenho e Potencial um instrumento da poltica de
desenvolvimento de recursos humanos ....................................................... 3
OBJECTIVO ................................................................................. 6
O que Avaliao de Desempenho ...............................................
8
Para que serve a Avaliao de Desempenho ..................................
8
Objectivos da Avaliao de Desempenho....................................... 9
Caractersticas da Avaliao de Desempenho............................... 10
O que a Avaliao de Desempenho Avalia?.................................. 11
Comparao do Descritivo da Funo com o Desempenho do Trabalhador .. 12
Comparao dos Desempenhos dos Indivduos que integram a Organizao 13
Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho ................. 14
Mtodos de Avaliao ................................................................ 18
AVALIAO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MTODOS.......................... 18
MTODO DE CATEGORIA POR CLASSES .................................................................. 18
Mtodos comparativos ............................................................................................ 20
MTODOS NARRATIVOS ......................................................................................... 20
Mtodo da entrevista ..................................................Erro! Marcador no definido.
Mtodos especiais.......................................................Erro! Marcador no definido.
Ambiguidade dos Mtodos Tradicionais ..................................................... 22
Uma Nova Concepo .............................................................................. 23
Principais erros na avaliao....................................................... 25
Estratgias da Avaliao de Desempenho ....................................
28
CONCLUSO.............................................................................. 33
A implementao de um sistema de Avaliao de Desempenho
constitui uma arte ou uma cincia? .............................................
33
EQUIPA DE TRABALHO .............................................................. 35
Referencias bibliogrficas ........................................................... 35
Grelha de Avaliao I
Grelha de Avaliao II
Proposta de Interveno

36/2
INTRODUO

O feed-back deve ser individualizado, objectivo e baseado

em dados ou comportamentos especficos
Lyle Spencer, Jr., in Performance Management

A Avaliao de Desempenho e Potencial um instrumento

da poltica de desenvolvimento de recursos humanos

A Avaliao de Desempenho uma das mais poderosas ferramentas para a

Gesto de Recursos Humanos. O seu objectivo principal no , como tantas
vezes se pensa, julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar os
resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais
elevados. Ela , com efeito, entre todas as prticas de Gesto de Recursos
Humanos, aquela que levanta mais questes e polmica quando
implementada nas empresas, em virtude de estar muito ligada diferenciao e
individualizao salarial

A Avaliao de Desempenho constitui uma apreciao sistemtica (envolve

tcnicas de observao), peridica, estandardizada e qualificada (porque est
directamente associada a critrios e procedimentos) do valor (em termos de
eficcia e eficincia) demonstrado pelo indivduo na sua funo, do ponto de
vista da organizao onde trabalha pois reactiva.

A Avaliao do Potencial pr-activa determina as aptides, motivaes e os

objectivos de carreira que cada trabalhador, consciente ou inconscientemente
revela. Efectivamente, como base de balano do potencial humano, a Avaliao
de Desempenho explora trs factores: a capacidade, os conhecimentos e a
motivao; aprecia a formao de base, a formao complementar, a
experincia profissional e os nveis de desempenho actuais e passados; prev o
horizonte profissional do avaliado; prope o enriquecimento e rotao de

36/3
funes, o plano individual de formao profissional; e favorece o desempenho
individual e o clima organizacional.

Desde sempre, e para concretizar decises de gesto, as empresas tm sentido

a necessidade de emitir juzos acerca dos seus colaboradores. Enquanto
processo de recolha de informaes, tem necessariamente de ser um
instrumento fivel, a fim de poder sustentar a gesto da carreira profissional
dos indivduos, tendo em conta a mobilidade funcional, a formao e
desenvolvimento, as promoes, as remuneraes e, de um modo geral, a
adaptao ao posto de trabalho.

Das referncias gerais a considerar para que haja sucesso na concepo e

implementao do sistema de avaliao do desempenho, destacam-se: a
vontade e implicao da gesto ao mais alto nvel, a clarificao dos objectivos
a alcanar com o sistema, a compatibilizao com os objectivos e estratgias
da empresa, a comunicao e formao extensivas a todos os intervenientes no
processo ( indispensvel comunicar os critrios aos colaboradores, os quais
tm necessidade de ser tranquilizados face ao sistema, para que saibam em
que sentido devem modificar o seu comportamento a fim de melhorar a sua
performance), a existncia de requisitos prvios que permitam definir
claramente os modelos (padres) de desempenho desejado relativamente
aos quais seja possvel comparar o desempenho real dos trabalhadores, para o
que fundamental a anlise dos postos de trabalho/definio de funes,
e a utilizao de suporte documental (Ficha de Avaliao de Desempenho)
que se mostre adequada para o efeito, tendo em conta as exigncias de cada
grupo funcional.

Como regra de ouro, o sistema deve ser flexvel, capaz de ajustamentos na

perspectiva do seu aperfeioamento contnuo. A implantao do sistema
deve ser evitada em momentos de elevada conflitualidade
organizacional, na ausncia ou deficincia de comunicao na empresa, nas
situaes de baixa receptividade ou falta de preparao por parte dos
intervenientes (em particular da chefia/avaliador) e em associao directa a
aspectos salariais a avaliao

36/4
de desempenho deve estar desfasada no tempo, das decises relativas a
remuneraes e promoes). Alm de que a Classificao ou Avaliao Formal
do Desempenho no deve comportar surpresa para o avaliado ou para o
avaliador.

indispensvel a preparao do avaliador na aplicao da Avaliao de

desempenho, o que pressupe a posse de um conjunto de princpios ticos
para fazer face aos principais erros de avaliao que adiante explicitaremos. Por
outro lado, a Avaliao de Desempenho tem o mximo interesse para o
avaliado: decorre, em primeiro lugar, das suas expectativas de equidade. O
avaliado deve poder melhorar o seu trabalho, a sua autonomia, as suas
competncias, em razo do feed-back, e exprimir os seus anseios quanto
evoluo na carreira.

A Avaliao de Desempenho que deve ser normalizada, peridica interactiva,

reportada aos objectivos fixados e quantificada no uma tcnica objectiva,
mas sim limitada (envolve um certo grau de erro), constituindo uma base para
a tomada de decises.

Quanto mais rapidamente ocorre o processo de mudana dentro de uma

organizao e/ou maior a sua urgncia, tanto mais importante se torna a
Avaliao de Desempenho e mais gravosos vo sendo os efeitos da sua
inexistncia para os trabalhadores e para a prpria organizao, porque
maiores vo sendo os custos do subaproveitamento de capacidades e no
desenvolvimento do potencial existente, sendo que esta situao gera
desmotivaes e descontentamento (tanto maiores quanto mais ntido o perfil
tcnico da instituio) de efeitos multiplicadores.

36/5
OBJECTIVO

O presente trabalho surge no mbito do mdulo de Consultoria em Gesto de

Recursos Humanos da Ps-Graduao em Consultoria de Empresas do
Instituto Superior de Lnguas e Administrao, tendo como objectivo
desenvolver um Manual de Apoio implementao de um sistema de Avaliao
de Desempenho, em consonncia com a realidade cultural da empresa.

Nesse sentido, procedemos ao trabalho de campo, tendo em conta a

realidade cultural de cada empresa e no descurando que um processo
executado com preciso e adequado rigor e planeamento fundamental para
produzir o resultado desejado.

Para o efeito a estrutura do estudo, baseou-se no seguinte modelo:

Na primeira parte - uma apresentao sumria do Enquadramento
Geral do Sistema de Avaliao do Desempenho;
A segunda parte - detalhe do Processo de Avaliao do Desempenho;
A terceira parte - referncia aos Componentes do Sistema de Avaliao
do Desempenho;
A quarta parte - identificao das fases-chave do Processo de Avaliao
do Desempenho;
A quinta parte - Responsabilidade dos Intervenientes no Processo de
Avaliao;
A sexta parte - Check-List para a Organizao do Processo de Avaliao
do Desempenho

So objectivos do presente trabalho:

Descrever o Processo de Avaliao do Desempenho;
Analisar a Avaliao de Desempenho como Tcnica de Gesto de
Recursos Humanos e a metodologia da Avaliao de Desempenho e
Potencial;

36/6
Conceber e implementar um Sistema de Avaliao de Desempenho e
uma Grelha de Avaliao que permita uma apreciao factorial e global
do desempenho individual, face aos objectivos programados;

36/7
O que Avaliao de Desempenho

Avaliar consiste em medir alguma coisa e implica sempre estabelecer uma

comparao: comparar uma caracterstica, execuo ou resultado, com um
determinado padro. Tambm ao avaliar os resultados de um colaborador
estamos a compar-los com os resultados inicialmente previstos ou alcanados
por outros. A noo de que os resultados so bons ou maus s possvel se
houver um termo de comparao.

A avaliao uma dos mais importantes actos de gesto. De que serve a um

gestor definir objectivos, estabelecer planos, coordenar meios tcnicos e
humanos, se no tiver a noo de que os resultados obtidos esto aqum,
correspondem ou excedem, os objectivos ou metas estabelecidos?

A avaliao de desempenho um questionrio padronizado que visa classificar

o desempenho do avaliado (com base em critrios quantificveis, comentrios
qualitativos e as reas prioritrias a melhorar). Em regra a avaliao feita pelo
superior hierrquico e/ou pelo prprio avaliado.

Para que serve a Avaliao de Desempenho

A aplicao de uma gesto previsional do pessoal supe a existncia de um

sistema de avaliao que permita reunir as informaes necessrias para
construir os diferentes programas (promoo, remunerao, formao) e que
estabelea as decises respeitantes s carreiras dos colaboradores da empresa.

A avaliao de desempenho o sistema que serve aos superiores e aos

restantes colaboradores, para reflectirem conjuntamente acerca dos resultados
e em novos planos de aco. O sistema de avaliao torna-se um utenslio de
direco e de comunicao. Esta ferramenta orienta a aco dos organizadores
e dos directores em trs variveis:

36/8
 1. Aco sobre as capacidades e as competncias individuais. A
avaliao faz surgir lacunas sobre as quais possvel agir atravs da
formao do trabalhador e elevao do seu nvel de interveno de
forma a responder s exigncias da sua tarefa.
2. Aco sobre a organizao das tarefas. As carncias em termos de
organizao dos postos de trabalho, da definio das tarefas e as
insuficincias dos modos operatrios, limitam a produtividade dos
esforos realizados. A avaliao de desempenho pode ressaltar as
melhorias a introduzir na organizao do trabalho de modo a fazer
crescer a eficcia do posto de trabalho.
3. Aco sobre o esforo atravs de uma aco sobre as recompensas.
A
avaliao de desempenho condiciona a concesso das recompensas
(promoo, distino, aumentos remuneratrios).

Objectivos da Avaliao de Desempenho

Os objectivos da Avaliao de Desempenho, devem ser delineados, de forma a

orientar e responsabilizar os colaboradores da empresa, para os resultados da
sua funo. Assim, reconhece-se o desempenho efectivamente demonstrado.

Os objectivos devem ser definidos pela empresa e devem incluir prazos

estimados, indicadores e metas a atingir. No Quadro n 1 demonstra-se as
questes chave na identificao de objectivos.

Questes chave na identificao de Exemplos de Objectivos definidos no

objectivos tempo e associados a metas
Em que medida o colaborador ir - Reduo do nmero de reclamaes em
contribuir este ano para a qualidade do 20% no segundo semestre do ano;
servio prestado e satisfao do cliente? - Reduo do tempo mdio de
atendimento de 2 horas para 1 hora at
Outubro de 2004.
Em que medida o colaborador ou a - Reduo dos custos por processo em

36/9
equipa ir contribuir este ano para a 10% at ao final do ano.
melhoria dos Resultados Financeiros?
Em que medida o colaborador ou a - Aumento da produo por colaborador
equipa ir contribuir este ano para a em 12% at ao final do ano;
melhoria da produtividade? - Reduo do nmero de erros no
desenvolvimento da actividade, passando
de 3 por 100 processos tratados, para 2
por 100 processos tratados at Junho
deste ano.
Em que medida ir o dirigente contribuir - Aumento de 2 horas de formao por
este ano para o desenvolvimento colaborador at ao final do ano.
profissional dos seus colaboradores?
Quadro n 1

No final do perodo de avaliao caber ao avaliador efectuar a avaliao do

cumprimento dos objectivos definidos, consoante os indicadores e as suas
metas.

Caractersticas da Avaliao de Desempenho

A avaliao de desempenho possui trs caractersticas, que observadas, actuam

como catalizadores do desenvolvimento organizacional.

Assim, a avaliao de desempenho ter de ser:

Sistemtica: porque requer uma observao orientada e continuada do

desempenho profissional dos indivduos;
Peridica: na medida em que implica a definio de perodos regulares
de observao;
Estandardizada e Qualificada: porque obedece a um conjunto de
critrios e procedimentos, estabelecidos tecnicamente, e concretizados
na utilizao de uma ficha e de um manual de avaliao.

36/10
O que a Avaliao de Desempenho Avalia?

Torna-se aqui necessrio afirmar que o sistema de avaliao deve assentar na

adequao do homem ao posto de trabalho e no sobre o homem em si
mesmo. Deve favorecer medidas correctivas a curto prazo e orientaes de
carreira. Deve permitir um reforo da eficcia da empresa.

Para se montar um sistema de avaliao de desempenho so necessrias

escolhas prvias, como:

Periodicidade da avaliao; anual

Nvel; indivduo
Avaliador; superior hierrquico
Contedo; resultados
Forma; questionrio formalizado

O valor demonstrado pelo indivduo mais complexo e difcil de definir. Este

valor pode ser entendido de duas maneiras:

Em termos de eficcia, corresponde aos resultados atingidos no

desempenho da sua funo;
Em termos de eficincia, corresponde as caractersticas pessoais,
competncias ou comportamentos, evidenciados no exerccio da
sua funo.

A escolha da vertente que se pretende avaliar depende do ponto de vista

adoptado pela organizao, o qual, por sua vez, condicionado pelas
contingncias do meio externo, pelo grau de desenvolvimento da organizao e
pelas polticas e estratgias que definiu.

No entanto, a apreciao do valor demonstrado pelo indivduo sempre feita

com referncia ao seu posto de trabalho, ou seja, s responsabilidades e

36/11
tarefas da funo que desempenha. Dessa forma, indispensvel que o
avaliador conhea com total objectividade, quais as tarefas e responsabilidades
da funo, e quais as competncias exigidas para ser desempenhada com
eficcia e eficincia. S conhecendo o que o avaliado faz, como faz e para que
faz, possvel ao avaliador determinar o valor do desempenho do indivduo.

Contudo, se o desempenho do trabalhador, numa primeira fase, determinado

em relao a um objectivo que na prtica se poder considerar fsico a
funo j numa segunda fase, ele deve ser determinado em relao aos
outros trabalhadores. Assim, a avaliao de desempenho consiste em duas
comparaes sucessivas: uma, do descritivo da funo com o desempenho do
trabalhador; outra do desempenho do indivduo avaliado com o desempenho
dos restantes colaboradores.

A Avaliao de Desempenho pretende avaliar competncias em Trs distines:

1. Competncias Cognitivas Domnio do Saber-Saber, que so os

conhecimentos que se possui;
2. Competncias Relacionais Domnio do Saber-Estar, que so as atitudes
e o relacionamento inter-pessoal;
3. Competncias Tcnicas Domnio do Saber-Fazer, que so as aptides e
as habilidades tcnicas.

Uma funo poder ter em si, tarefas que renam as trs competncias
referenciadas, sendo assim importante a destrina de cada uma delas nas
diversas funes a serem desempenhadas pelos colaboradores.

Comparao do Descritivo da Funo com o Desempenho do

Trabalhador

Ao verificar se o trabalhador executa a tarefas descritas na funo, pode-se

observar duas alternativas:

36/12
Se executa determina-se o valor do desempenho;
Se no executa necessrio averiguar porqu.

Para se determinar o valor de qualquer coisa necessrio que essa coisa exista
e/ou acontea. Na avaliao de desempenho, se se verifica que uma
determinada tarefa ou responsabilidade no ocorre, naturalmente que o
avaliador no poder proceder apreciao de algo que no existe. Assim, se
uma tarefa ou responsabilidade no ocorre, pode ser por:

J no h razo para existir devido evoluo natural da funo,

introduo de novas tecnologias ou a inovao de procedimentos;
Algum que no o avaliado est a executar a tarefa ou assumir a
responsabilidade, por deficiente distribuio de tarefas, negligncia do
avaliado, etc.;
No tem repercusses directas no fluxo do trabalho, o que no quer
dizer que no haja repercusses indirectas na qualidade do
produto/servio final para que a tarefa concorre.

A resposta a estas questes pode proporcionar ao avaliador um conjunto de

informaes valiosas para melhorar a eficincia do sistema organizacional.

Comparao dos Desempenhos dos Indivduos que integram

a Organizao

Os desempenhos dos indivduos que tm funes com tarefas e

responsabilidades idnticas, avaliadas pelos mesmos critrios, podem ser
directamente comparados. A comparao dos desempenhos na totalidade dos
indivduos que integram a organizao, s possvel com a a aplicao de
tcnicas especficas, designadamente estatsticas, que permitem traduzir todos
os resultados numa mesma escala.

36/13
Vantagens e Limitaes da Avaliao de Desempenho

Como j referido anteriormente, o principal objectivo da Avaliao de

Desempenho no julgar as pessoas ou dar opinies sobre elas, mas melhorar
os resultados, ajudando as pessoas a atingirem nveis de desempenho mais
elevados.

O Quadro n 2 apresenta as principais vantagens da avaliao de desempenho

para a Organizao, para as chefias e para os subordinados.

VANTAGENS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

ORGANIZAO CHEFIA COLABORADOR
Obter dados sobre os Conhecer o potencial da Conhecer os aspectos de
potenciais do pessoal. equipa de forma mais desempenho e de
objectiva. comportamento, que a
organizao valoriza;
conhecer os seus pontos
fortes e fracos.
Melhorar a comunicao e a Melhorar a comunicao com Melhorar a comunicao com
motivao. os colaboradores. a chefia.
Fundamentar medidas de Motivar os colaboradores Conhecer o juzo e as
ajustamento s funes. atravs do reforo dos bons expectativas da chefia quanto
desempenhos e do apoio para ao seu desempenho.
ultrapassarem as dificuldades.
Fundamentar medidas de Racionalizar estruturas e Colaborar de modo
reorganizao e circuitos; reformular e ajustar consistente na reformulao
reestruturao. as funes aos titulares. da sua funo.
Basear decises sobre Distribuir tarefas e funes na Gerir de forma mais
movimentaes de pessoal e equipa; sugerir nomeaes, consistente o seu
gesto de carreiras. transferncias e promoes. desenvolvimento de carreira.
Fazer o levantamento das Conhecer as necessidades e Conhecer melhor os seus
necessidades de formao. expectativas de formao dos pontos fracos e identificar os
membros da equipa. que podem ser superados
pela formao; estimular o
auto-desenvolvimento.
Acentuar a orientao para os Ajudar a estabelecer Poder negociar objectivos de

36/14
objectivos. objectivos; clarificar as desempenho e os meios para
tarefas e responsabilidades os atingir; ter alvos para
dos colaboradores. orientar a actividade;
conhecer o critrio de
avaliao que utilizado.
Fundamentar reconverses e Sugerir a candidatura a
despedimentos. outras funes ou empregos.

Basear as decises sobre Fundamentar a poltica de

retribuies. retribuies da equipa.
Validar os critrios de
seleco do pessoal.
Validar as aces de
formao e de
desenvolvimento.

Quadro N 2

Ainda que seja til a vrios nveis, a avaliao de desempenho apresenta

tambm limitaes e condicionalismos que so sintetizados no Quadro n 3.

LIMITAES E CONDICIONALISMOS
Todas as avaliaes envolvem um certo
grau de erro No caso da Avaliao de desempenho o erro
pode resultar:
Do prprio instrumento de medida,
uma vez que os critrios de medida
so estabelecidos por aproximaes
sucessivas;
Do avaliador, em especial quando se
trata de avaliar comportamentos e
competncias.

A avaliao no uma deciso mas uma

36/15
base para tomar decises Os resultados da avaliao de desempenho
constituem informao que necessita ser
complementada com dados de outras fontes,
a fim de serem tomadas decises.

Necessidade de adequar o modelo de

avaliao organizao No existem modelos de avaliao definidos
partida, que possam ser importados pela
organizao. foroso elaborar o sistema de
avaliao medida da realidade funcional, e
dos objectivos e estratgias definidos.

Necessidade de Assistncia e A utilizao dos factores de avaliao requer a

formao permanente, em apoio ao formao adequada dos avaliadores, bem
modelo como um continuado acerto de critrios entre
eles. Alm disso, o sistema de avaliao de
desempenho dever sofrer as alteraes que
prpria evoluo da organizao exigir.
Necessidade de integrao do modelo O sistema de avaliao deve articular-se com
outros instrumentos de gesto de recursos
humanos vigentes na organizao, e pode
contribuir para os desenvolver e validar outros
instrumentos.

Quadro N 3

Apesar destas limitaes e condicionalismos, a avaliao de desempenho um

instrumento central na gesto dos recursos humanos, pelas mltiplas relaes
que estabelece com os outros instrumentos de gesto nesta rea.

Como se mostra na Figura 1, a avaliao de desempenho determinada

directamente pelas responsabilidades e objectivos definidos para a funo, e
indirectamente pela estratgia organizacional, que determina os critrios e
pesos a serem considerados na avaliao dos desempenhos. Por seu lado, a
avaliao de desempenho pode levar redefinio dos contedos funcionais.

36/16
Como j foi referido, a avaliao de desempenho uma fonte de dados para o
diagnstico das necessidades de formao, para o ajustamento dos objectivos e
dos programas e, para validar a prpria formao.

36/17
 Mercado Remunerao Remunerao
Base Total

Qualificao das Prmio de

Funes Desempenho

Estratgias e Contedo das Avaliao de

Estrutura Funes Desempenho

Movimentao de Pessoal
Processo de
Gesto de Carreiras
Seleco
Plano de Recrutamento

Programas de
Formao

Figura N 1 Relao da Avaliao de Desempenho com outros

Instrumentos de Gesto de Recursos Humanos

A avaliao de desempenho dos titulares, e conjunto com as orientaes de

estratgia e as condicionantes estruturais, determinam em larga medida quem,
como, quando e para onde, devem ser realizados as movimentaes das
pessoas (deslocaes, transferncias, sadas, promoes), os critrios e
decises a adoptar na gesto das carreiras, e o plano de recrutamento para
responder s necessidades que no podem ser cobertas pelo processo de
desenvolvimento das carreiras.

36/18
Finalmente a Avaliao de Desempenho pode dar fundamento mais objectivo
atribuio de prmios de desempenho o que, em conjunto com o valor salarial
atribudo funo, se traduz na remunerao total auferida.

Mtodos de Avaliao

A maior parte das empresas pedem aos seus gestores que procedam
avaliao contraditria dos seus colaboradores. Este exerccio til, mas ainda
considerado penoso por muitos, consiste em ver os colaboradores para fazer o
balano da sua aco, discutir a sua carreira, as relaes interpessoais, e
aconselha-los para progredirem. O quadro dessas entrevistas est, em teoria
bem definido e traduz-se muitas vezes por um formulrio de que um duplicado
vai para a direco de pessoal.

AVALIAO DE DESEMPENHO E POTENCIAL MTODOS

MTODO DE CATEGORIA POR CLASSES

ESCALAS GRFICAS

Listas de rubricas/critrios ou caractersticas suficientemente definidas e

graduadas.
Compete ao supervisor colocar uma cruz na graduao que melhor
descreva o avaliado.

LISTAS DE CONTROLO OU DE VERIFICAO (CHECKLIST)

Consistem em listas de comportamentos ou de traos que os avaliadores

devem rever, assinalando os itens que, em seu entender, se aplicam a
cada um dos avaliados.
 LISTA DE ADJECTIVOS LISTA DE COMPORTAMENTOS
Cooperativo Tem a correspondncia
Simptico sempre em dia
Perseverante Regista tudo o que
Disponvel importante
Pontual Toma decises sem
precisar de orientao
Recebe as pessoas
cordialmente

Este mtodo prev uma anlise prvia da funo

ESCOLHA FORADA

Desenvolvido por uma equipa de tcnicos americanos durante a 2

Guerra Mundial para a escolha de oficiais das Foras Armadas
Americanas, que deveriam ser promovidos.
Consiste em avaliar o desempenho por intermdio de frases descritivas
com determinadas alternativas.
Num conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher,
forosamente, apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado (ex.: faz apenas o que o mandam; comportamento
irrepreensvel; aceita crticas construtivas; no produz quando est sob
presso ...).
As frases no so escolhidas ao acaso, mas seleccionadas visando a sua
adequao aos critrios existentes na empresa (por exemplo
suportados no Guio de especificao das Funes).
Mtodos comparativos

ORDENAO POR CLASSIFICAO (RANKING)

Consiste na listagem de todos os funcionrios, desde o mais valorizado

ao menos valorizado, no que respeita ao desempenho. As diferenas de
qualidade entre eles no so definidas.

COMPARAO POR PARES

Compara cada empregado com todos. Por exemplo um gestor com 15

empregados por comparar a performance de um com cada um dos
outros 14 empregados.

DISTRIBUIO FORADA

Os trabalhadores, em funo do o seu desempenho, so classificados em

classes pr-definidas de acordo com a Curva de Gauss.
Aceitvel para grandes grupos inquo para pequenos grupos.

MTODOS NARRATIVOS

INCIDENTES CRTICOS

O gestor regista os actos positivos ou negativos do avaliado, tendo em

conta os momentos crticos da funo desempenhada. Este mtodo
focaliza as excepes tanto positivas como negativas no desempenho da
funo, tendo como pontos crticos os momentos de maior dificuldade ou
responsabilidade da funo.

36/20
FORMA LIVRE

Trata-se de um mtodo de avaliao que requer que o gestor escreva

um breve texto descrevendo a performance de cada empregado, durante
o perodo de anlise. um mtodo a combinar com outros.

PESQUISA DE CAMPO

A Avaliao de Desempenho realizada pelo superior hierrquico com

assessoria de um especialista (staff), o qual se desloca a cada direco
para entrevistar as chefias sobre o desempeno dos seus colaboradores,
donde a expresso e pesquisa de campo.

MTODO DA ENTREVISTA

AVALIAO INICIAL

Desempenho mais que satisfatrio

Desempeno satisfatrio
Desempenho menos que satisfatrio

ANLISE SUPLEMENTAR

Desempenho avaliado com maior profundidade

Determinao das causas do bom ou mau desempenho

PLANEAMENTO
Elabora-se um plano de aco (chefia e especialista)
para:

Aconselhamento do trabalhador
Readaptao do trabalhador
Formao
36/21
 Transferncia
Promoo para outra funo
Manuteno da funo actual

ACOMPANHAMENTO

Trata-se de uma verificao ou comprovao do desempenho desse

trabalhador avaliado

MTODOS ESPECIAIS

MBO GESTO POR OBJECTIVOS

Baseia-se numa comparao peridica entre os resultados fixados para

cada colaborador e os resultados efectivamente alcanados.

Mtodo de 360

Baseia-se numa avaliao ao todo conjunto da organizao onde cada

indivduo avaliador e avaliado.

Ambiguidade dos Mtodos Tradicionais

Cada pessoa , assim, avaliada por um ou vrios superiores hierrquicos. Em

muitas empresas, esta abordagem est ligada aos aumentos salariais e bnus.
Noutras, de forma distinta. A avaliao peridica e sistemtica marca um
progresso em relao ao julgamento discricionrio, emitido somente no
momento ad hoc de escolha de carreira ou de aumento, sem dilogo, sem
repetio, sem acumulao nem repetio.

36/22
Todavia, na complexidade da vida real e das situaes interpessoais, existe
sempre uma certa dose se ambiguidade nos objectivos e no desenrolar dessas
entrevistas e a ligao com os valores da empresa e os seus objectivos nem
sempre clara. Por vezes, podemos mesmo perguntar-nos se o gestor no sai
beneficiado por julgar unicamente em funo da sua satisfao pessoal u, ao
contrrio, se encontra de facto na situao inconfortvel de estar a ser julgado
indirectamente pelo seu colaborador.

Nas Empresas com uma estrutura horizontal, as pessoas supervisionadas

podem atingir um nmero de cinquenta; a hierarquia conhece menos as aces
de cada pessoa, enquanto que estas se tornaram mais autnomas e se auto-
controlam ou pelo contrrio, trabalham no seio de equipas mais ou menos
autnomas. Nestes casos o balano da equipa que possvel para o chefe,
mas mais difcil o dos indivduos que a compem e clama-se por todo lado
que o critrio importante o valor para o cliente e no para o chefe.

Uma Nova Concepo

Para tornar coerentes os sistemas de avaliao com as novas formas de

Organizao, necessrio mudar o sistema de avaliao das pessoas.

Surge o mtodo de avaliao 360 - Feedback que tem por principal

originalidade o facto de ser multi-funes. A avaliao efectuada pelos
colegas, os clientes externos, os clientes internos, os colaboradores directos, o
superior hierrquico e as outras pessoas a que a pessoa reporta e ela prpria
se auto-avalia.

As grandes vantagens deste mtodo so a coerncia com o sistema de valores

da organizao, a objectividade reforada e a implantao do conjunto do
pessoal nas avaliaes. O sistema refora a importncia da equipa em relao
ao grupo e o pessoal tem o sentimento de ser mais ouvido.

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A concepo e a concretizao de uma avaliao 360 obriga a uma abordagem
de reflexo e de discusso para traduzir a viso e os valores, as finalidades e o
modo de gesto na formulao de competncia, entre as quais, as
competncias-chave.

Os itens do questionrio, que podem ser classificados tanto de 1 a 5, como de

1 a 10 ou em escalas de adjectivos, pode ser, por exemplo, para um
questionrio respeitante liderana:

1. O servio ao cliente

a) Trata os clientes como parceiros de negcio (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

b) Escuta atentamente os clientes internos e externos (1-2-3-4-5-6-7-8-9-
10);

2. O trabalho em equipa

a) Apoia os objectivos da equipa (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

3. As aptides nos negcios

a) Sabe tomar decises a tempo (1-2-3-4-5-6-7-8-9-10);

4. Os conhecimentos profissionais e tcnicos

a) Sebe ler um problema e fazer o seu enquadramento (1-2-3-4-5-6-7-8-9-

10);
5. A gesto de recursos

a) Trabalha de forma eficiente com os recursos que tem disponveis (1-2-3-

4-5-6-7-8-9-10);

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O lanamento de sistema deste tipo necessita, em primeiro lugar, da vontade
da direco e da convico dos principais dirigentes, que podem dar o exemplo.
recomendvel para o lanamento deste mtodo de avaliao num grupo, que
se designe uma equipa de concepo do questionrio, multidisciplinar e
representativa de toda a empresa. Para implementar o sistema, necessrio
formar os empregados sobre o modo como responder aos questionrios,
fornecer-lhes os resultados e prepar-los para receberem as apreciaes e
lanar os planos de aco.

Principais erros na avaliao

As Avaliaes de Desempenho incorrem em alguns erros que passamos a

apresentar:

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TENDNCIA CENTRAL Os avaliadores tendem a atribuir as notas intermdias para
no prejudicarem os seus colaboradores mais fracos e
para no serem futuramente prejudicados por um
desempenho elevado.

EFEITO DE HALO Os avaliadores tendem a atribuir a mesma nota a factores

distintos, por generalizarem o comportamento dos
indivduos em funo de determinada caracterstica mais
marcante.

EFEITO DE O avaliador atribui ao avaliado qualidades e defeitos que

PROJECO so seus, pontuando de acordo com eles.

UNILATERALIDADE Os avaliadores valorizam aspectos que eles prprios

consideram importantes, avaliando em funo destes.

FALTA DE MEMRIA A avaliao refere-se apenas aos ltimos acontecimentos

ou dias que a antecedem.

FALTA DE TCNICA A avaliao realizada apenas em funo do bom senso

do avaliador e no pelo conhecimento e aplicao das
tcnicas a ela relativas.

HBITO Os avaliadores, por fora do hbito, avaliam sempre da

mesma forma, ignorando as alteraes que possam ter
ocorrido no desempenho dos avaliados.

ERRO CONSTANTE O avaliador, em funo da sua personalidade, avalia

sempre e todos os subordinados de forma muito rigorosa
ou muito branda.

ERRO LGICO O avaliador considera que certas qualidades esto ligadas,

pelo que a avaliao atribuda a uma a mesma atribuda
s restantes.

ESTERTIPO As pessoas so avaliadas em funo de um determinado

modelo que lhes atribudo e no em funo dos seus

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 comportamentos especficos.
OU CLICH

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 EFEITOS Os avaliadores realizam a sua apreciao em funo da
EMOCIONAIS simpatia ou desagrado que sentem relativamente aos seus
subordinados, fazendo prevalecer factores emocionais na
avaliao que nada tm a ver com o desempenho
profissional na funo.

EFEITO DE PR- O avaliador retm apenas as observaes que

JULGAMENTO correspondem a esquemas mentais previamente
estabelecidos.

Para minimizar os efeitos introduzidos pelos factores subjectivos na

apreciao, os avaliadores deveriam ser submetidos a um programa de
formao especfico que os alertasse para a:

QUALIDADE NA AVALIAO DE DESEMPENHO

ERROS - TIPO

EFEITO TENDNCIA CENTRAL

DE SEMELHANA

EFEITO DE HALO
Q PROXIMIDADE TEMPORAL

FUGA AO CONFLITO

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Estratgias da Avaliao de Desempenho

Definidas as caractersticas da Avaliao de Desempenho, seus objectivos,

importncia e limitaes, importa que a Organizao estabelea o que medir e
como faz-lo.
Quanto ao que vai medir, pode optar-se por avaliar:

o O valor potencial dos colaboradores;

o O valor do seu desempenho efectivo.

Neste ltimo caso, dever decidir-se se mais relevante e vivel medir as

caractersticas pessoais, os comportamentos ou os resultados.

partida tais decises prendem-se essencialmente com os objectivos

especficos da Organizao relativamente ao sistema de avaliao. A Avaliao
pode ser vista:

o Como um meio para atribuir prmios ao desempenho dos colaboradores;

o Como uma fonte de informao til para desencadear medidas de
desenvolvimento pessoal e profissional.

No primeiro caso, as preocupaes vo centrar-se na avaliao do desempenho

efectivo; no segundo caso, o valor potencial o principal aspecto a considerar.

A avaliao do valor potencial do colaborador engloba as seguintes reas:

o Juzo sobre o grau em que a pessoa possui certas qualidades necessrias

ao prosseguimento na carreira;
o Juzo sobre os seus desejos e aspiraes;
o Indicao das qualificaes obtidas ao longo da carreira;
o Indicao das avaliaes e prmios obtidos;
 o Juzo sobre os progressos conseguidos no ltimo perodo de avaliao;
indicao das actividades de formao/desenvolvimento aconselhveis
ou dos compromissos relativamente a projectos de auto-formao.

A avaliao do desempenho efectivo concretiza-se na avaliao de aspectos

quantitativos e qualitativos do exerccio da funo, como:

o Aspectos Quantitativos:
o Nmero de faltas;
o Nmero mdio de montagens;
o Volume de Vendas;
o Nmero de reclamaes dos clientes.

o Aspectos Qualitativos:
o Iniciativa;
o Empenho no trabalho;
o Esprito de colaborao;
o Relacionamento Interpessoal;
o Tomada de deciso.

Geralmente as Organizaes optam por avaliar o desempenho efectivo e

explorar, simultaneamente, algumas questes relativas ao valor potencial do
indivduo, aproveitando para isso a oportunidade de comunicao que constitui
a entrevista de avaliao.

Os parmetros a avaliar, no caso da avaliao do desempenho efectivo,

dividem-se em trs categorias principais, cabendo a Organizao decidir qual ou
quais utilizar. Os mesmos mostram-se no Quadro n 3 abaixo referenciado.
 PARMETROS EXEMPLOS
Caractersticas Pessoais o Motivao
o Interesse
o Capacidade de Persuaso
o Autonomia
o Iniciativa
o Liderana
Comportamentos Relacionados com o o Cumprimento dos Parmetros de
Trabalho (prestao na funo) Qualidade
o Observncia dos Horrios
o Cumprimento de Regulamentos
o Organizao do Trabalho
o Apoio aos Subordinados
Cumprimentos de Objectivos o Reduzir os custos
o Angariar X novos clientes
o Diminuir em X os erros de facturao
o Reduzir o nmero de reclamaes
o Aumentar o volume de facturao

A avaliao das caractersticas, ou traos, pessoais, pode contribuir para um

conhecimento mais abrangente e integrado do colaborador, mas tem a
desvantagem das caractersticas no serem directamente observveis. So
inferidas da observao e difcil harmonizar os critrios entre os avaliadores.
Trata-se pois, de uma avaliao tecnicamente subjectiva.

A avaliao dos comportamentos tem as vantagens de incidir sobre uma

realidade directamente observvel e de se reportar apenas aos
comportamentos relacionados directamente com o exerccio da funo.
Contudo, a definio exacta dos comportamentos, por vezes difcil e
necessrio um cuidadoso acerto de critrios entre os avaliadores.
A avaliao dos objectivos da funo a mais objectiva e frequentemente
quantificvel, embora em alguns casos, seja difcil operacionalizar os objectivos
de modo a torn-los mensurveis.

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As tcnicas mais utilizadas para exprimir as avaliaes incluem:

o A tcnica da escolha forada;

o As escalas de avaliao do comportamento;
o As escalas de juzo.

Na tcnica da escolha forada, o avaliador deve pronunciar-se sobre factos

objectivos, sem ter conhecimento de juzo que resulta do seu registo. As
informaes sobre o comportamento esto reunidas em grupos de 4 ou 5, das
quais o avaliador deve escolher a que mais se aplica.

Exemplo:
o Conhecimentos necessrios execuo das tarefas do seu posto de
trabalho.

Graus de avaliao:
5 Excelentes Conhecimentos;
4 Bons Conhecimentos;
3 Conhecimentos Razoveis;
2 Poucos Conhecimentos;
1 Conhecimentos Inexistentes.

As escalas de avaliao do comportamento so listas de afirmaes ou de

perguntas sobre caractersticas mais salientes das pessoas, relacionadas com o
exerccio da funo.

Exemplo:
o Autoconfiana: Manifesta a sua posio sobre os assuntos; Quando
solicitado, toma decises sem hesitaes, responsabilizando-se a si e
aos outros; Mostra confiana no sucesso das aces a desencadear.

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 Graus de avaliao:
1 Sempre;
2 Quase Sempre;
3 Algumas Vezes;
4 Nunca;
5 No se Aplica.

As escalas de juzo permitem determinar em que grau o trabalhador possui

determinadas caractersticas, qualidades ou comportamentos.

Exemplo:
o Quantidade de Produo:

1 Produz abaixo do exigido;

2 Produz pouco abaixo do exigido;
3 Produz Conforme o exigido;
4 Produz um pouco acima do exigido;
5 Produz muito acima do exigido.

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CONCLUSO

A implementao de um sistema de Avaliao de Desempenho

constitui uma arte ou uma cincia?

As respostas a esta questo so vrias. Com o presente trabalho procurmos

proporcionar uma reflexo sobre como o desenvolvimento de um sistema desta
natureza pode constituir uma arte e uma cincia, envolvendo o rigor e a
explicao da primeira e, com toda a subjectividade, a emoo e irracionalidade
que caracterizam a arte.

Um sistema de avaliao de desempenho adequado e a sua cautelosa

introduo na cultura de uma empresa, significam uma deciso de gesto
traduzvel em valor para o accionista e em desenvolvimento para as pessoas.

A definio de objectivos em alinhamento com a estratgia de negcio e com

as expectativas dos accionistas implica necessariamente conhecimento e
partilha num processo top-down de envolvimento a todos os nveis da
organizao. Estar a empresa preparada para partilhar a informao, ou
prefere uma centralizao de informao (seja ela qual for) sendo que
informao e conhecimento representam poder?

Existir o nvel de compromisso individual e colectivo, necessrio para produzir

capacidade motivacional e para direccionar o comportamento para algo
diferente? Qual a confiana que transmitida pela gesto face aos objectivos
definidos?

Ser o sistema de avaliao de desempenho percepcionado internamente como

um processo gerador de valor e com benefcios traduzveis para ambas as
partes, ou como mais uma burocracia instituda por algum?

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Sero os resultados entendidos como traduzindo justia interna e consistncia
ou, pelo contrrio, dissonncia individual provocada pela falta de compreenso
e desconfiana?

Com efeito, temos sistemas de elevada sofisticao cientfica, mas que no

retratam a realidade cultural da empresa. Importa que as empresas possam
traduzir as expectativas do accionista em objectivos e processos internos,
criando uma linguagem comum e transparente de estabelecimento de
objectivos e metas, gerindo comportamentos e aumentando o compromisso das
suas pessoas, valorizando igualmente as estratgias e comportamentos
geradores de valor.

O compromisso de topo em qualquer processo de mudana torna-se igualmente

um factor crtico de sucesso, na unio das pessoas em redor de uma dada
expectativa. E um processo de mudana vai quebrar regras de funcionamento,
desafiar o status que e gerar em muitas pessoas desconforto e instabilidade,
que cabe gesto saber gerir.

Pela racionalidade e irracionalidade, pelo cientfico e pela arte, pela razo e pela
emoo, conseguimos comunicar a mensagem da estratgia e do compromisso.
A associao da arte e da cincia torna-se o mapa mental natural de quem quer
gerir pessoas, geradores igualmente de valor para o negcio.

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EQUIPA DE TRABALHO

Empresa: INOVConsulting
Consultores:
Pedro J. Fernandes
Paulo Farinha

Docente
Mestre Srgio Fonseca

Referncias bibliogrficas

Rodrigues, Jorge Nascimento; et al, 50 Gurus da Gesto para o

Sculo XXI, Editora Centro Atlntico, Vila Nova de Famalico; 2005;
pg. 490;
Baranger, P.; e tal, Gesto, Editora Slabo, Lisboa 1993; pgs. 370-
375;
Hiam, Alexander; Ferramentas de Deciso para Executivos
(VEST POCKET CEO), Executive Digest, 1998, 98 pgs;
Brilman, Jean; As melhores prticas de gesto no centro do
desempenho, Editora Slabo, Lisboa 2000; pgs. 377-392;

Artigos Publicados:
o Artigo 1 Pasta Artigos
o Artigo 2 - Pasta Artigos
o Artigo 3 - Pasta Artigos
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o http://www.psicologia.com.pt/ - Copyright PSICOGLOBAL -
Servios de Psicologia, Lda. Todos os direitos registados e reservados.
Acesso no dia 18-07-2007;
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Fax: 21 330 72 92
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Acesso no dia 18-07-2007
o http://www.eps.ufsc.br/ - Departamento de Engenharia e
Produo de Sistemas da Universidade Federal de Santa Catarina
Brasil; Acesso no dia 18-07-2007;

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