INVENTARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO

INSTRUCCIONES

Suponga que usted se encuentra involucrado en cada una de las siguientes doce
situaciones. Lea cuidadosamente cada una de ellas. Piense en lo que usted hara en cada
circunstancia. Examine las cuatro alternativas de accin que se le ofrecen. Proceda
luego a encerrar en un crculo la letra de la alternativa que mejo describa lo que usted
hara ante esa situacin.

Solamente una alternativa puede ser seleccionada.

Al leer cada situacin, interprtela en trminos del ambiente en que usted ms

frecuentemente acta como lder. Por ejemplo, si una situacin menciona
subordinados, si usted piensa que acta como lder con ms frecuencia en el medio
industrial, entonces piense en su staff como sus subordinados. Si en cambio usted
piensa en su papel de lder ms como padre de familia, entonces piense en sus hijos
como los subordinados. Si su papel de lder es como maestro, piense que sus alumnos
son sus subordinados.

No cambie su marco de referencia de una situacin a otra. Es decir, no piense usted

como gerente en la situacin uno, padre en la dos, maestro en la tres, etc. Procure ser
consistente y responda las preguntas en la forma ms objetiva posible
PRIMERA. Sus subordinados no estn respondiendo ltimamente a su conversacin
amistosa y a su obvia preocupacin por el bienestar de ellos. La productividad del
equipo va de picada.

A. Poner nfasis en el uso de los procedimientos estndar y en la necesidad de

lograr objetivos.
B. Ponerse a disposicin de ellos para discutir la situacin pero no forzarlos a
discutirla.
C. Hablar con los subordinados y luego proceder a fijar los objetivos.
D. Con toda intencin, abstenerse de intervenir.

SEGUNDA. La actuacin observable de su grupo est mejorando. Usted ha estado

tratando de asegurarse de que todos los miembros del grupo conozcan sus funciones,
su papel y lo que espera de ellos.

A. Involucrarse en una interaccin amistosa pero asegurarse de que todos los

miembros del grupo estn conscientes de sus funciones y de lo que se espera de
ellos.
B. No tomar ninguna accin definida.
C. Hacer todo lo posible por que el grupo se sienta importante e involucrado.
D. Enfatizar la importancia de las tareas y de las fechas en que stas deben quedar
terminadas.

TERCERA. Los miembros de su grupo han sido incapaces de resolver un problema

especfico que se les ha presentado. Usted normalmente los ha dejado que revuelvan
solo los problemas que lleguen a surgir. La actuacin del grupo y las relaciones
interpersonales han sido buenas.

A. Procurar involucrarse con el grupo y ponerse a resolver el problema justamente

con ellos.
B. Dejar que el grupo salga del apuro como pueda
C. Actuar con firmeza y rapidez a fin de corregir al grupo y volverlo a encausar.
D. Animar al grupo para que trabaje en el problema, ponindose a su disposicin
para comentarios o consultas.

CUARTA. Usted est considerando un cambio importante, Sus subordinados tienen

un magnfico historial en cuanto a logros se refiere. Ellos comprenden respetan la
necesidad del cambio.

A. Permitir que el grupo se involucre en el desarrollo del cambio pero sin presionar.
B. Anunciar los cambios y luego proceder a implementarlos, supervisndolos muy
ce cerca.
C. Permitir que el grupo decida el curso de accin que tomar.
D. Tomar en cuenta las recomendaciones del grupo pero sin dejar de ser uno quien
dirija el cambio.
QUINTA. La actuacin de su grupo ha estado decayendo durante los ltimos meses.
Los miembros del grupo parecen no estar interesados en el logro de los objetivos. En
el pasado, ante situaciones as, algo que ha ayudado a redefinir las funciones. El
grupo ha necesitado que constantemente se le recuerde que las tareas ha de quedar
terminadas a tiempo.

A. Permitir que el grupo decida su propio curso de accin, su propia direccin

B. Tomar cuenta las recomendaciones del grupo pero asegurndose que se logran
los objetivos.
C. Redefinir los objetivos y supervisar cuidadosamente
D. Permitir que el grupo se involucre en la fijacin de los objetivos pero sin
presionarlo.

SEXTA. Usted lleg a hacerse cargo de una situacin que ha estado siendo manejada
con eficiencia. El supervisor que le precedi haca las cosas con eficiencia y rigidez.
Usted desea que la situacin siga siendo productiva pero le gustara que el ambiente
comenzara a tornarse ms humano.

A. Hacer lo que sea posible para que el grupo se sienta importante en involucrado.
B. Enfatizar la importancia de las tareas y de las fechas lmite para desempearlas.
C. Con toda intencin, abstngase de intervenir.
D. Involucrase al grupo en la toma de decisiones pero vea que los objetivos se
logren.

SPTIMA. Usted est considerando cambios importantes en su estructura

organizacional. Los miembros del grupo han hecho sugerencias respecto a los
cambios que consideran necesarios. El grupo ha demostrado flexibilidad en su
accionar da a da.

A. Defina el cambio y supervselo cuidadosamente

B. Consiga la aprobacin del grupo respecto al cambio y permita que los miembros
organicen la implementacin.
C. Est dispuesto a hacer los cambios que sean recomendados pero mantenga el
control de la implementacin.
D. Evite confrontaciones; deje las cosas como estn.

OCTAVA. La actuacin del grupo y las relaciones interpersonales son buenas. Usted
se siente algo inseguro en relacin a la poca direccin que usted est dando al grupo.

A. Deje su grupo en paz.

B. Discuta la situacin con el grupo y luego inicie los cambios que considere
necesarios.
C. Adopte las medidas necesarias para dirigir a los subordinados hacia una manera
de trabajar bien definida.
D. Tenga cuidado de no lastimar las relaciones jefe-subordinado al ser demasiado
directivo.
NOVENA. Su jefe inmediato lo ha designado para que encabece un grupo de trabajo
para una tarea que hace mucho debi haber sido atendida. Se trata de hacer
recomendaciones para ciertos cambios que se han hechos necesarios. El grupo no
parece tener claras sus metas. La asistencia a las reuniones ha sido baja. Las
sesiones de trabajo se han convertido en reuniones sociales. Sin embargo, el grupo
tiene el talento necesario para ayudar.

A. Deje al grupo en paz.

B. Tome en cuenta las recomendaciones del grupo pero asegrese de que se logran
los objetivos.
C. Redefina las metas y supervise cuidadosamente.
D. Permita la intervencin del grupo en la fijacin de las metas pero no los
presione.

DCIMA. Sus subordinados, normalmente capaces para tomar responsabilidad, no

estn respondiendo a la nueva definicin de estndares que usted recientemente
termin.

A. Permita que el grupo se involucre en la redefinicin de los estndares, pero no

los presione.
B. Redefina los estndares y supervise cuidadosamente.
C. Evite confrontaciones; no aplique presin.
D. Tome en cuenta las recomendaciones del grupo y asegrese de que los nuevos
estndares son cumplidos.

UNDCIMA. Usted ha sido promovido a un nuevo puesto, El jefe anterior no se

involucraba en las cuestiones del grupo. El grupo parece estar manejando bien sus
tareas y su propia direccin. Las relaciones intragrupales son buenas.

A. Adopte las medidas necesarias para dirigir a los subordinados hacia una manera
de trabajar bien definida.
B. Involucre a los subordinados en la toma de decisiones y d refuerzos positivos a
las buenas aportaciones.
C. Discuta con el grupo la actuacin anterior y luego proceda a examinar usted la
necesidad que haya de nuevas formas o mtodos para trabajar.
D. Deje al grupo en paz.

DUODCIMA. Segn informacin reciente, hay ciertas dificultades entre

subordinados. El grupo tiene un magnfico historial por lo que los logros se refiere.
Los miembros del grupo han tenido xito en el cumplimiento de metas a largo plazo.
Ellos han trabajado en armona durante el ao anterior. Todos estn muy preparados
para desempear las tareas que les corresponden.

A. Pruebe su solucin con los subordinados y examine la necesidad de nuevas

formas de trabajar.
B. Deje que los miembros del grupo resuelvan esto ellos solos.
C. Acte rpidamente y con decisin a fin de corregir y re-dirigir.
D. Sea accesible al grupo si se le requiere para comentarios y consultas, pero tenga
cuidado de no lastimar las relaciones jefe-subordinado
 INVENTARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO. ANEXO 1.

ESTILOS BSICOS DE LIDERAZGO

CUADRANTE 3 CUADRANTE 2

Alto en Relaciones y Bajo en Tarea Alto en Tarea y Alto en Relaciones.

CUADRANTE 4 CUADRANTE 1

Bajo en Relaciones y Bajo en Tarea Alto en tarea y Bajo en relaciones

 INVENTARIO ESTILOS DE LIDERAZGO. ANEXO 2

DETERMINACIN DEL ESTILO DE LIDERAZGO Y DEL RANGO DEL ESTILO

(Rango del Estilo)

ALTERNATIVAS DE ACCIN

(1) (2) (3) (4)

1 A C B D

2 D A C B

3 C A D B

4 B D A C

5 C B D A

6 B D A C

7 A C B D

8 C B D A

9 C B D A

10 B D A C

11 A C B D

12 C A D B

Subcolumnas (1) (2) (3) (4)

Instrucciones: Encierre en un crculo la letra de la alternativa de accin que usted haya

seleccionado para cada situacin. Sume luego el nmero de veces que haya sealado
una accin determinada de cada una de las sub-columnas. Transfiera los totales de las
sub-columnas al Anexo 1. El total de las sub-columna 1 al cuadrante 1, y as
sucesivamente.
INVENTARIO DE ESTILOS DE LIDERAZGO. ANEXO 3

DETERMINACIN DE LA ADAPTABILIDAD DEL ESTILO

ALTERNATIVAS DE ACCIN

(A) (B) (C) (D)

1 +2 -1 +1 -2

2 +2 -2 +1 -1

3 +1 -1 -2 +2

4 +1 -2 +2 -1

5 -2 +1 +2 -1

6 -1 +1 -2 +2

7 -2 +2 -1 +1

8 +2 -1 -2 +1

9 -2 +1 +2 -1

10 +1 -2 -1 +2

11 -2 +2 -1 +1

12 -1 +2 -2 +1

Subtotal

TOTAL =