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ISSN 0123-5923
EG Estudios
ESTUDIOS GERENCIALES
Gerenciales
Journal of Management and Economics for Iberoamerica
Vol. 29
126
Enero-Marzo 2013
Artculo
Historia del artculo: El objetivo de este estudio es analizar los procesos de liderazgo y poder, como fenmenos que se suscitan al
Recibido el 21 de octubre de 2011 interior de las organizaciones a partir de las interacciones que se dan entre las personas (agentes) que las
Aceptado el 22 de marzo de 2013 conforman. Se comprende a la organizacin como un sistema dinmico en permanente proceso de cambio
que se moviliza, en virtud de la relacin dinmica, que se da entre lderes y colaboradores. Dado que se
Clasificacin JEL: L29, M00, M19
trata de un estudio terico, el anlisis se hace a travs de una revisin bibliogrfica. Como conclusin se
Palabras clave: puede afirmar que el liderazgo y el poder movilizan a la organizacin y pueden llevarla a desequilibrios
Liderazgo productivos, los cuales favorecen el desarrollo de las organizaciones y su perdurabilidad.
Poder 2013 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa. Todos los derechos reservados.
Sistemas organizacionales
Desequilibrios productivos
Cambio organizacional
Leadership, power and, organizational mobilization
ABSTRACT
0123-5923/$ see front matter 2013 Universidad ICESI. Publicado por Elsevier Espaa. Todos los derechos reservados
F.V. Contreras Torres y G.A. Castro Ros / Estudios Gerenciales 29 (2013) 72-76 73
caso es liderar la diversidad de poderes que se dan en el interior de diendo en el comportamiento de los seguidores/colaboradores, con-
los grupos y entre ellos, asumiendo, tal como lo plantean Huxham & figurando una cultura organizacional determinada (fig. 3).
Beech (2008) su asimetra natural, el desbalance y la inequidad en En este sentido, es importante sealar que esta movilizacin de la
todas las relaciones mediadas por el poder, fenmeno que se da, in- organizacin implica distintas formas de poder, unas que derivan de
cluso, en grupos altamente colaborativos y funcionales. Por su parte un pequeo grupo que determina, de forma legitimada, la direccin
Arredondo & Maldonado (2010) proponen que es el colaborador del cambio a travs de estrategias con o sin participacin de los de-
quien dota al lder de una fuerza liberadora que a su vez le da a l el ms miembros (directivos), y otras de manera no legitimada, poco
potencial para alcanzar nuevas metas, de esta manera, para estos au- clara pero con evidente efecto (seguidores/colaboradores); la inte-
tores, el poder concebido de manera tradicional debe ser desarraiga- raccin entre estos poderes producir cambios a su vez en los mbi-
do de la organizacin, en cuanto se torna innecesario. tos estructurales y funcionales de la organizacin. En ambos casos,
Las diferencias entre los miembros del grupo con respecto al po- cuanto ms poder tiene una persona, mayor es la probabilidad de
der pueden influir de diversos modos en el desarrollo de los proce- que lo utilice (Shaw, 2004), lo cual tambin depender del acceso a
sos. El participante que ostenta el poder en el grupo provoca en sus los factores constitutivos de la organizacin, lo que demarcara, a su
miembros reacciones diferentes a las producidas por aquellos que vez, un comportamiento de liderazgo determinado.
tienen menos poder; en este sentido, la conducta de los individuos se Estas diversas formas de poder que se perciben en la organizacin
ve ineludiblemente influida por la cantidad relativa de poder que pueden provenir de diferentes fuentes. Huxham & Beech (2008) pro-
este posea, y la estructura de poder del grupo determina en cierta ponen que el poder interorganizacional proviene de 3 macroniveles
medida los comportamientos y resultados del mismo (Shaw, 2004). y un micronivel, todos ellos, fcilmente identificables en el sistema
La conducta de los sujetos con mayor poder se ver influida por la (fig. 4). En los macroniveles, el poder puede surgir en la necesidad de
retroalimentacin que reciba del resto del grupo, lo que dar como sostener en el interior del sistema los desequilibrios que otorguen
resultado que estos se sientan con mayor poder percibiendo mayor mayor poder a ciertos agentes, lo cual se puede sustentar en el acce-
capacidad de influencia o por el contrario, se alienen o subordinen so restringido a cierto tipo de informacin, as como a conocimientos
a los deseos e intereses particulares del grupo. y habilidades que son de dominio exclusivo de algunos pocos, lo cual
Se asume que comprender el poder del lder implica tener en incluye el manejo de recursos como el dinero. Otro de los macroni-
cuenta las caractersticas de los seguidores/colaboradores (Garca, veles hace referencia a la importancia de mantener los desequili-
2009), pues estas dependen de la relacin que ellos establecen con el brios, en este caso se encuentran factores relacionados con la toma
lder. Lo anterior involucra otros aspectos, como el contexto en que de decisiones estratgicas, usualmente en el mbito central, as como
tales relaciones se dan, esto es, la cultura e identidad organizacional la concentracin de acciones como la imparticin de sanciones y la
y los factores situacionales asociados directamente con las prcticas percepcin de singularidad o exclusividad entre los que detentan el
de liderazgo que se ejerza en la organizacin. poder. Por ltimo, el tercer macronivel est basado en la posicin que
En este sentido, los colaboradores pueden ser alienados, confor- ostenta el actor en el interior del sistema y se encuentra estrecha-
mistas, pasivos o pragmticos entre otros, dependiendo no solo de mente relacionado con el poder legitimado del cual ya se han reali-
las caractersticas del individuo, sino de la forma de interaccin que zado algunas precisiones anteriormente.
se establece entre los miembros de la organizacin y en relacin con Por otro lado, el micronivel que sirve como fuente de poder en el
las estructuras de poder. Por ejemplo, un directivo altamente contro- interior de las organizaciones se sustenta en las relaciones del da a
lador, rgido, inflexible y autoritario, fomentar el surgimiento de da, es decir, inherente al proceso de construccin de relaciones so-
seguidores pasivos, conformistas y con bajo nivel de compromiso, ciales informales que se dan entre los diferentes actores que consti-
personas que probablemente se limiten a trabajar con base en los tuyen el sistema.
mtodos existentes y no les interese innovar. Luego, la movilizacin de la organizacin, a partir del liderazgo y
Por otra parte, una organizacin ms abierta y flexible, donde el del poder ejercido por los diferentes miembros de la organizacin,
lder logre establecer un poder referente centrado en la confianza, cobrar sentido en el momento en que las decisiones asumidas esta-
favorecer el surgimiento de nuevos lderes donde, como plantea blezcan el rumbo y la dinmica de la organizacin, pero a su vez de
Nye (2010), unos y otros puedan asumir un papel intercambiable en
diferentes situaciones, haciendo viable que nuevas metas e iniciati-
vas se originen entre los seguidores/colaboradores.
En ambos casos, el poder de los seguidores existe, pues aun cuan-
do los seguidores no tomen iniciativas, estos tienen la capacidad po-
tencial para restringir a los lderes (Nye, 2010). La diferencia radica
en el tipo de poder; en el primer caso, la dinmica que surge puede
inhibir la evolucin del sistema, mientras que en el segundo caso, se
favorecera la movilizacin del sistema hacia el llamado desequili-
brio productivo.