Gti Texto Guia Entregadav1

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA COMPUTACIN Y ELECTRNICA
SECCIN DEPARATAMENTAL DE INGENIERA DE SOFTWARE Y GESTIN

DE TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN
Gestin de Tecnologas de
Informacin.
Texto Gua
4 Crditos
TITULACIN CICLO
Ingeniera en 9
Informtica
Autores: Ing. Cabrera Silva Armando Augusto
Ing. Quezada Sarmiento Pablo Alejandro
Reciba asesora virtual en: www.utpl.edu.ec
1

1. ndice
Contenido
1. ndice .......................................................................................................................................... 2
Figuras. .............................................................................................................................................. 5
3. Introduccin .................................................................................................................................. 7
4. Bibliografa: ................................................................................................................................... 9
5. Orientaciones generales para el estudio. ............................................................................... 11
6.2 Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestre) .......................... 18
6.3 Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias. ............................................. 19
Unidad 1: Gestin de Tecnologas de Informacin, Arquitectura Empresarial (AE),
Estructura y cultura Empresarial. ................................................................................................. 20
1.1 Introduccin a Gestin de Tecnologas de Informacin (GTI). ........................................ 20
Actividad propuesta: ...................................................................................................................... 21
1.2 Introduccin a la Arquitectura Empresarial. ......................................................................... 21
1.3 Arquitectura Empresarial como meta disciplinada. ....................................................... 24
1.4 Elementos de la Arquitectura Empresarial. .................................................................... 25
1.5 Estructura y Cultura de las Empresas. ............................................................................ 28
1.6 Influencias en el Campo de la Arquitectura Empresarial. ............................................ 30
1.7 La Estructura de las Empresas. ....................................................................................... 31
1.7.1 El Modelo Diamante de Leavitt. ................................................................................... 31
1.7.2 El Modelo Parsons/Thompson. .................................................................................... 32
1.7.3 El Modelo Organizacional en Red. .............................................................................. 35
1.8 Empresas y Organizaciones. ............................................................................................ 37
1.8.1 Entendiendo la Cultura. ................................................................................................. 38
1.8.2 Gestionando el cambio. ................................................................................................. 38
RESUMEN DE LA UNIDAD 1. ..................................................................................................... 41
Preguntas y Ejercicios Unidad 1. ................................................................................................. 42
Unidad 2: Valores y Riesgos al crear Arquitectura Empresarial. ............................................ 55
2.1 Riesgos al implementar AE. ................................................................................................... 55
2

2.2 Valores a considerar en la implementacin de AE. ............................................................ 56
2.3 Cuantificacin de programas de valor de la AE. ............................................................ 57
2.4 Cuantificacin de Costo de la Arquitectura Empresarial (AE). .................................... 59
2.5 Vinculacin estratgica, negocios y tecnologa. ................................................................. 60
Autoevaluacin 2. ............................................................................................................................. 63
UNIDAD 3: Implementacin de Metodologa AE. ...................................................................... 64
3.1 Implementacin de Metodologas a nivel de Arquitectura Empresarial (AE). ................ 64
3.2 Metodologa de Implementacin de un programa de Arquitectura Empresarial. ........... 66
SEGUNDO BIMESTRE ................................................................................................................. 86
Planificacin para el trabajo alumno. .......................................................................................... 86
UNIDAD 4. Componentes y Artefactos en el contexto de AE Frameworks. ........................ 91
4.1 Introduccin a los componentes y artefactos. ..................................................................... 91
4.2 Plan estratgico de la Arquitectura Empresarial. ................................................................ 93
4.3 SWOT Anlisis. ................................................................................................................... 95
4.4 Operaciones Grficas. ............................................................................................................ 96
4.4 E commerce/ E-Gov. ....................................................................................................... 97
RESUEMEN DE LA UNIDAD 4. ................................................................................................. 107
UNIDAD 5 Desarrollo de la vistas arquitectnicas actuales. ................................................ 109
5.1 El desarrollo de escenarios CONOPS. .............................................................................. 111
5.2 Actualizacin de Visitas futuros AE - Control de Versin. ......................................................... 116
5.3 Artefactos del Nivel Estratgico de AE Vista de Futuro. .............................................. 117
5.4 Escenarios Estratgicos ....................................................................................................... 118
5.5 Proceso Documentacin. ..................................................................................................... 121
5.6 Planes de Proyecto. .............................................................................................................. 121
5.7 Casos de Negocios. .............................................................................................................. 122
5.8 Modelos de datos. ................................................................................................................. 123
5.9. Datos orientados a objetos y modelos de sistemas. ....................................................... 124
5.10 Diccionarios de datos / bibliotecas de objetos. ............................................................... 125
5.11 Interfaz de Programacin de Aplicaciones. ..................................................................... 126
5.12 Diagramas de aplicaciones de interfaz. ........................................................................... 127
3

RESUMEN DE LA UNIDAD 5. ................................................................................................... 130
Unidad 6 Desarrollo de un Plan de Gestin de Arquitectura Empresarial ...................... 132
6.1 Manejo de Programas de Arquitectura Empresarial. .................................................. 133
6.1.1. Gobernanza y Principios. ................................................................................................. 133
6.1.2. Soporte para estrategias y negocios. ............................................................................ 134
6.1.3. Roles y Responsabilidades AE ....................................................................................... 134
6.1.4. Presupuesto del Programa de AE. ................................................................................ 135
6.1. 5 Medidas de Desempeo del Programa de AE. ............................................................ 135
6.1.5.1. Objetivos estratgicos e iniciativas. ............................................................................ 136
Estimado estudiante en la presente seccin nos enfocaremos en los objetivos e iniciativas
estratgicas para .......................................................................................................................... 136
6.1.5.2 Servicios empresariales y flujos de informacin. ....................................................... 137
6.1.5.3 Sistemas y aplicaciones. ................................................................................................ 137
6.1.5.5 Seguridades de IT. ........................................................................................................ 138
6.1.5.6 Escenarios futuros de operacin. ................................................................................. 139
6.2 Supuestos de planificacin basados en AE. .................................................................... 139
6.3 Vistas actuales y futuros de la AE. ...................................................................................... 140
6.4 Secuenciacin del Plan AE. ................................................................................................ 141
6.5 Configuracin de Gestin de la AE. ................................................................................... 143
6.6 Glosario de Plan de Gestin de AE. ................................................................................... 144
RESUMEN DE LA UNIDAD 6 . .................................................................................................. 145
7. Glosario ................................................................................................................................... 149
4

Figuras.
Figura 1. Abaco; Clientes "Consultado de:

http://www.abacoordenadores.es/portal/clientes/nuestros-clientes-008.html
Figura 2. Moreno. M. (2010-07-15) Los empleados de grandes empresas ven

menos las redes sociales en el trabajo
Consultadohttp://www.trecebits.com/2010/07/15/los-empleados-de-grandes-
empresas-ven-menos-las-redes-sociales-en-el-trabajo/
Figura 3. Los elementos fundamentales de un sistema de Arquitectura

Empresarial Tomada de Bernard & Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise
Architecture . Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
Figura 4. Campos en que influye la Arquitectura Empresarial Tomada de Bernard

& Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House.
Third Edition. (Formato Kindle)
Figura 5. Diamante de Lavitt Tomada de Bernard & Scott, A. (2012 Tomada de

An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition.
(Formato Kindle)
Figura 6. El Modelo Empresarial Parson/Thompson Tomada de Bernard & Scott,

A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third
Edition. (Formato Kindle)
Figura 7. Modelos Relativos a las Funciones y Estructura Organizacional Tomada

de Bernard & Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture .
Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
Figura 8. Modelo Organizacional en Red Tomada de Bernard & Scott, A. (2012).

(Formato Kindle)
5

Figura 9. Relacin de Equipos Funcionales Hacia las Lneas de Negocio de la AE
Tomada de Bernard & Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture
. Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
Figura 10. Componentes y Artefactos de la AE Tomada de Bernard& Scott, A.

(2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition.
(Formato Kindle)
Figura 11. Ejemplo de SWOT Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An

Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition. (Formato
Kindle)
Figura 12. Arquitectura Concurrente Arquitectura Futura Tomada de Bernard&

Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House.
Third Edition. (Formato Kindle)
Figura 13. Plan de Manejo de AE Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An

Kindle)
Figura 14. Roles y Responsabilidades AE Tomada de Bernard& Scott, A. (2012).

(Formato Kindle)
Figura 15. Artefactos Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An Introduction to

Enterprise Architecture . Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
Figura 16. Objetivos Estratgicos Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An

Kindle)
Figura 17. Ejemplo de EA Formulario de Solicitud de Cambio Tomada de

Bernard& Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author
House. Third Edition. (Formato Kindle).
6

3. Introduccin.
4. Bibliografa.
4.1 Bsica.
4.2 Complementaria.
5. Orientaciones generales para el estudio.
6. Proceso de enseanza-aprendizaje para el logro de competencias.
PRIMER BIMESTRE
3. Introduccin
Gestin de Tecnologas de Informacin, es un componente educativo troncal de la

titulacin de Ingeniera en Informtica en la Modalidad Abierta y a Distancia de la
UTPL perteneciente al noveno ciclo de estudios, la misma que tiene una
valoracin de cuatro crditos acadmicos.
El aprendizaje de Gestin de Tecnologas de Informacin es muy importante

durante la vida profesional de un Ingeniero en Informtica, ya que conlleva
transformar tareas rutinarias a tareas automatizadas, de igual forma le permitir
gestionar procesos, enfocados en alinear los servicios de TI proporcionados con
las necesidades de las empresas, poniendo nfasis en los beneficios que puede
percibir el cliente final.
El profesional de Ingeniera en Informtica podr proporcionar una adecuada

gestin de la calidad, aumentar la eficiencia, alinear los procesos de negocio y la
infraestructura TI reduciendo los riesgos asociados a TI tanto en instituciones
pblicas como privadas esto soportado bajo las bases de la Arquitectura
Empresarial.
Por ello el propsito que se persigue con el componente educativo es desarrollar

las competencias bsicas y necesarias para que el alumno est en capacidad de
7

analizar y comprender problemas que involucren temas de Gestin de
Tecnologas de Informacin tanto en empresas del sector pblico y privado.
El componente educativo de Gestin de Tecnologas de Informacin contempla

seis unidades las mismas que se distribuyen en dos bimestres de estudio. En el
primer bimestre se estudiar: Generalidades y conceptualizaciones de la Gestin
de Tecnologas de la Informacin y Arquitectura Empresarial (AE), Estructura,
Cultura Empresarial, Valor y Riesgos de la creacin de la Arquitectura Empresarial
(AE).
En el segundo bimestre se analizar la Implementacin de metodologas, anlisis

documentacin de Frameworks, Componentes y Artificios de la AE en un enfoque
para la Gestin de Tecnologas de Informacin.
Para culminar expresamos a usted, los mejores deseos porque en el transcurso de

su formacin, obtenga la meta que se ha fijado.
8

4. Bibliografa:
4.1 Bsica
Texto Gua.
Cabrera, A & Quezada, P; (2013 abril 30). Gestin de Tecnologas de la
Informacin. Ecuador: Editorial UTPL.
El texto gua lo orientar al estudio de los temas propuestos en primer y segundo

bimestre. El texto gua es la principal herramienta de estudio para poder llevar el
componente educativo con xito, ya que en ella encontrar los temas a estudiar
as como casos prcticos a resolver.
4.2 Complementaria.
Bon, J. (2008, Julio). Fundamentos De La Gestin De Servicios De TI
Basada En ITIL V3. Editorial Van Haren Publishing; Edicin 0003.
Este libro es la base para el estudio de la temtica de Gestin de Tecnologas de

la Informacin donde se presente los conceptos bsicos sobre dicha temtica as
como ejemplos prcticos para que le profesional en formacin de la titulacin de
Informtica pueda gestionar TI tanto en empresas pblicas y privadas.
McNURLIN, B. & SPRAGUE R. (2004). Information Systems Management

in Practice. Oxford University Press. U. S. A. 6a. edicin
Este libro es la base para el estudio de la temtica del manejo de sistemas de

informacin que es un complemento para entender ciertas temticas referentes al
manejo de TI. Adems este recurso permitir ampliar los conocimientos referentes
a Gestin de TI.
OCW
LAUDON, K.(2005). Essentials of management information systems :

managing the digital firm. Prentice Hall. U. S. A
9

El presente recurso educativo nos brinda tanto el sustento teorico como prctico
del manejo de proyectos y estos a su vez aplicados a la Gestin de Tecnologas
de la Informacin.
Landa, R. (2012): Administracin de Tecnologas de Informacin.

Departamento: Ciencias Computacionales Universidad de Monterrey, [En
lnea] Mxico Disponible en: http://ocw.udem.edu.mx/cursos-de-
profesional/administracion-de-tecnologias-de-
informacion/index_modulos.html/[Consulta 01-10-2012]
Este curso OWC pretende apoyar a los participantes presentando el impacto de

los sistemas de informacin dentro de los negocios, lo anterior basado en los
conceptos tericos fundamentales de este tema; as como dar pautas y
lineamientos aplicables a la gestin de dichas tecnologas para lograr que
proporcionen una ventaja competitiva a la empresa.
10

5. Orientaciones generales para el estudio.
Estrategias de trabajo:
El componente educativo de Gestin de Tecnologas de Informacin, al ser una

materia troncal de Ingeniera en Informtica, constituye una de las bases
fundamentales para la formacin del estudiante dentro de su rea profesional, por
lo tanto, le ofrecemos algunas orientaciones de cmo aprovechar al mximo las
diversas ayudas que se incluyen en recursos didcticos como:
El texto base que se detall en la bibliografa, tienen como finalidad

orientarle en el aprendizaje y especificarle las diversas actividades que
deber cumplir.
Lea detenidamente el texto gua, ya que en ella se encuentran las
indicaciones que guiarn su autoaprendizaje.
Revise y analice cada uno de los temas del texto gua y utilice tcnicas de
estudio como el subrayado, resmenes, cuadros sinpticos, mentefactos
y/o cualquier estrategia de aprendizaje que se adecue a su forma de
aprender.
El contenido cientfico para el desarrollo de la evaluacin a distancia usted
lo encontrar en el texto gua.
Si en el desarrollo de los temas de estudio tiene alguna duda acerca de la
forma de realizar las evaluaciones a distancia o de los temas de estudio no
dude en contactar a sus profesor(es) / tutor(es), quienes sabrn responder
a sus inquietudes; pues usted nos interesa como persona y como alumno.
Para poder ser ayudado en las diferentes temticas por los profesores /
tutores usted puede utilizar medios como: correo electrnico, entorno virtual
de aprendizaje (EVA), chat, lnea telefnica.
Si tiene alguna inquietud acerca de los temas tratados puede ubicar sus
dudas en el foro de discusin del EVA, para que sus compaeros pudieran
beneficiarse de las respuestas y aprender colaborativamente.
11

Revise la planificacin general para llevar a cabo su estudio en el primer y
segundo bimestre, en la misma se pone a consideracin las actividades que
guiarn su autoaprendizaje.
Si en alguno de los temas necesita profundizar, puede recurrir a otras
fuentes de informacin sugeridas en la bibliografa complementaria como:
recursos OCW, direcciones de Internet, biblioteca virtual, recursos
educativos abiertos, videos interactivos, etc.
Finalmente se sugiere no esperar hasta los ltimos das de entrega de
trabajos a distancia para iniciar a desarrollar los mismos, ya que esto le
podra ocasionar un rendimiento acadmico inadecuado.
Como parte adicional que se incluye en la gua didctica usted se podr
guiar con los siguientes iconos que le indicarn la accin a realizar en cada
unidad:
ICONO DESCRIPCIN.
Ejercicios Propuestos
Indicaciones del profesor
Buscar informacin en Internet
Revisar Anexos
12

PRIMER BIMESTRE
6. Proceso de enseanza y aprendizaje.
COMPETENCIAS INDICADORES CONTENIDOS ACTIVIDADES CRONOGRAMA
ESPECIFICAS DE DE OPERTAIVO
APRENDIZAJE APRENDIZAJE Tiempo
estimado
Buscar y Maneja Unidad 1: Familiarizacin Semana 1,2 ,3
seleccionar conocimientos Gestin de con el material. 12 horas de
informacin, slidos sobre Tecnologas de estudio.
explorar mtodos Arquitectura Informacin,
que permitan Empresarial Arquitectura 6 horas de
enfocar (AE), Empresarial interaccin.
problemas incluyendo (AE), Estructura
relacionados a terminologa, y cultura
ciencias de la mtodos y Empresarial.
computacin. tendencias de
la industria y la 1.1 Introduccin Lectura
investigacin. a Gestin de comprensiva.
Tecnologas
de la Desarrollo de
Informacin actividades
(GTI). recomendadas
1.2 Introduccin en la gua y
a la ejercicios
Arquitectura propuestos en el
Empresarial. texto bsico.
1.3 Arquitectura
Empresarial Interaccin en el
como meta EVA.
disciplinada.
1.4 Elementos de Inicio del
la desarrollo de la
Arquitectura evaluacin a
Empresarial. distancia.
13

1.5 Influencias
en el campo Desarrollo de
de la Ejercicios y
Arquitectura preguntas
Empresarial unidad 1.
(EA).
1.6 Modelos de
Arquitectura
Empresarial
(EA).
1.7 Organizacin
y empresa.
1.8 Empresas
y
Organizaciones.
1.8.1Entendiendo
la Cultura
1.8.2
Gestionando el
cambio
Resumen de la
Unidad 1.
Preguntas y
Ejercicios unidad
1.
14

Participa en Conoce UNIDAD 2: Revisin de Semana 4,5
programas de principios, Valores y recursos OCW 16 horas de
formacin marcos de Riesgos al crear referente a la estudio.
profesional en el trabajo, teoras arquitectura temtica.
rea de TI con y mejores Empresarial. 8 horas de
miras a prcticas de la Desarrollo de interaccin.
certificaciones de Arquitectura 2.1 Riesgos al preguntas y
reconocimiento Empresarial implementar AE. ejercicios unidad
internacional. 2.2 Valores a 2.
considerar en la
implementacin Videos referente
de AE. a Gestin de TI
2.3 en empresas
Cuantificacin de Publicas y
programas de Privadas
valor de AE.
2.4
Cuantificacin de
Costo de AE.
2.5 Vinculacin
estratgica,
negocios y
tecnologa.
Resumen de la
Unidad 2.
Preguntas y
Ejercicios unidad
2.
15

UNIDAD 3:
Elaborar Identifica el
soluciones mbito de la Implementacin Revisin de Semana 6,7
alternativas de arquitectura de Metodologa, recursos OCW 16 horas de
TIC para la empresarial Anlisis y referente a la estudio.
mejora de para Documentacin temtica.
procesos asegurarse de de Framework. 8 horas de
empresariales. que est Desarrollo de la interaccin.
3.1
alineada con la tercera
Implementacin
estrategia autoevaluacin.
de Metodologas
empresarial.
a nivel de
Arquitectura
Identifica los
Empresarial
obstculos,
(AE).
oportunidades
3.2
y riesgos para
Documentacin
la
de Arquitectura
implementacin
Empresarial
de un
(AE).
programa de
3.
arquitectura
empresarial y
Resumen de la
los medios
Unidad 3.
para
superarlos.
Preguntas y
Ejercicios de la
Reconoce la
Unidad 3.
necesidad de
implementar
un programa
de arquitectura
empresarial en
una
organizacin
16

existente y las
formas de crear
una propuesta
para esta
iniciativa.
Unidades de la1 Preparacin Semana 8

a la 3. para las
evaluaciones
presenciales.
17

6.2 Sistema de evaluacin de la asignatura (primero y segundo bimestre)
2. Heteroevaluacin
Evaluacin a Evaluacin
3. Coevaluacin
Distancia ** Presencial
1. Autoevaluacin *
Formas de Evaluacin
Interaccin en el
Parte de Ensayo
Prueba Objetiva
Parte Objetiva
EVA
Competencia: Criterios
Comportamiento tico x x X x x x
x x x x x
Actitudes
Cumplimiento, puntualidad, responsabilidad
Esfuerzo e inters en los trabajos x x x x x

Respeto a las personas y a las
x
normas de comunicacin
Creatividad e iniciativa x x x x x x
Habilidades
Contribucin en el trabajo colaborativo y de

x x
equipo
Presentacin, orden y ortografa x x x
Emite juicios de valor argumentadamente x x x
Dominio del contenido x x x x

Conocimientos
Investigacin (cita fuentes de consulta) x x
Aporta con criterios y soluciones x x x
Anlisis y profundidad en el desarrollo de temas x x x x presenciales y en el

PORCENTAJE
10% 20% 30% 70%
Estrategia de
aprendizaje
evaluacin a
(completa la
Actividades
distancia)
Mximo 1
EVA
2 4 6 14
punto
Puntaje
TOTAL 20 puntos
Para aprobar la asignatura se requiere obtener un puntaje mnimo de 28/40 puntos, que equivale al 70%.
18

* Son estrategias de aprendizaje, no tienen calificacin; pero debe responderlas con el fin
de autocomprobar su proceso de aprendizaje.
** Recuerde: que la evaluacin a distancia del primero y segundo bimestre consta de dos
partes: una objetiva y otra de ensayo, debe desarrollarla y enviarla a travs del EVA segn
las fechas establecidas.
Sr. Estudiante:
Tenga presente que la finalidad de la valoracin cualitativa

es principalmente formativa.
6.3 Orientaciones especficas para el aprendizaje por competencias.
19

Unidad 1: Gestin de Tecnologas de Informacin, Arquitectura Empresarial
(AE), Estructura y cultura Empresarial.
En la presente unidad iniciaremos el estudio de la Gestin de Tecnologas de

Informacin y su enfoque desde el punto de vista de la Arquitectura de
Empresarial por ello lo invitamos a revisar cada una de las temticas planteadas.
En caso de tener alguna duda e inquietud ser un gusto poderlos atender por
medio de los diferentes recursos que le oferta el EVA y recurso adicionales que
permitan una interaccin adecuada.
Iniciaremos nuestro estudio con la Introduccin a la Gestin de Tecnologas de

informacin donde daremos una visin global de dicha temtica.
1.1 Introduccin a Gestin de Tecnologas de Informacin (GTI).

Bon, J. (2008 Julio 15), considera que las tecnologas de la informacin son un
factor de vital importancia en la transformacin de la nueva economa global y en
los rpidos cambios que estn tomando lugar en la sociedad. En las ltimas
dcadas, las nuevas herramientas tecnolgicas de la informacin y la
comunicacin han producido un cambio profundo en la manera en que los
individuos se comunican e interactan en el mbito de los negocios, y han
provocado cambios significativos en la industria, la agricultura, la medicina, el
comercio, la ingeniera y otros campos.
Uno de los factores competitivos claves en los ltimos aos ha sido, sin duda, la
aplicacin estratgica de las tecnologas de informacin y de comunicaciones. Si
bien estas inversiones han estado focalizadas en la automatizacin, en el
escenario competitivo actual surge la necesidad de operar de maneras ms
dinmicas, nuevos modelos de negocio que exigen inversiones en tecnologas y
aplicaciones cada vez ms flexibles e integradas como factor de supervivencia.
Un aspecto estratgico en las organizaciones es la Gestin de Informacin. En

efecto, la manera en que se gestiona la materializacin, operacin y continuidad
20

de los servicios tecnolgicos requeridos por la organizacin ya no son una ventaja
competitiva, sino un factor que al no estar alineado a las necesidades de la
empresa, constituir una desventaja competitiva relevante.
Est clara la definicin de Gestin de Tecnologas de la Informacin, en caso de

que tenga alguna duda lo invitamos a revisarlo nuevamente.
Actividad propuesta:
Una vez revisados los concepto de Gestin de
Tecnologas de Informacin, lo invitamos a contestar las
siguientes interrogantes:
1. Qu es Gestin de TI?
2. Qu factores han sido claves en las ltimas dcadas?
3. Cul es uno de los factores estratgicos en las
organizaciones?
4. Por qu la GTI son una necesidad dentro de las
organizaciones?
1.2 Introduccin a la Arquitectura Empresarial.

Estimado estudiante en el presente apartado nos enfocaremos a comprender el
propsito, elementos de la Arquitectura Empresarial, por ello lo invitamos a revisar
las temtica propuesta.
La Arquitectura Empresarial (AE), ha crecido notablemente en los ltimos aos y

se ha orienta hacia la mejora de la planificacin, desarrollo de decisiones e
implementacin de soluciones dentro de diferentes organizaciones. La AE ayuda
a relacionar y alinear las estrategias del negocio con los recursos tecnolgicos
asociados a los procesos de la organizacin.
Scott, A.(2012); define a la Arquitectura Empresarial como la gestin y prctica

tecnolgica que se dedica a mejorar el rendimiento de las empresas puesto que
les permite verse a s mismos en base a una visin holstica e integral de la
21

direccin estratgica, prcticas comerciales, flujos de informacin y recursos
tecnolgicos.
La AE como prctica organizacional y propuesta metodolgica, provee un marco

de referencia con un enfoque integral, que abarca la visin de negocio, datos y
tecnologa de desarrollo, pruebas, implantacin y control de la calidad de
procesos, proyectos y servicios a travs de toda organizacin.
La realidad actual presenta como hecho tangible la integracin de los mercados y

las economas mundiales, as como la existencia de grandes compaas con
estructuras competitivas de gran impacto, por lo tanto, las empresas requieren ser
ms eficientes y satisfacer mejor las demandas de diferentes grupos de inters
como:
Clientes.- Son quienes se les debe proveer de
productos y servicios de valor y quienes tradicionalmente
representan el principal grupo de inters a satisfacer dado que
de ste provienen los ingresos.
Figura 1. Abaco; Clientes "Consultado de: http://www.abacoordenadores.es/portal/clientes/nuestros-clientes-

008.html
Empleados.- Son aquellos que hacen posible la

entrega y soporte de los productos y servicios.
Figura 2. Moreno. M. (2010-07-15) Los empleados de grandes empresas ven menos las redes sociales en el
trabajo Consultado: http://www.trecebits.com/2010/07/15/los-empleados-de-grandes-empresas-ven-menos-las-
redes-sociales-en-el-trabajo/
Gobierno.- Son quienes se aseguran a travs de regulaciones de que exista

transparencia y seguridad en la informacin y que se aseguren las normas
de calidad mnimas en las empresas, de tal manera que se pueda asegurar
una economa y sociedad saludables.
22

Es por esto que la Arquitectura Empresarial como prctica organizacional y
propuesta metodolgica, nos permite tener un enfoque integral en nuestra visin
de negocio. Esto ha impactado a las Tecnologas de la Informacin (TI), ya que
tanto la direccin ejecutiva como las organizaciones de TI ven la necesidad de
alinear rigurosamente todos sus recursos, capacidades, productos y servicios a las
necesidades del negocio, sin perder de vista sus grupos de inters, al tiempo que
optimizan los recursos y mitigan los riesgos.
La AE es impulsada por los objetivos estratgicos y requerimientos de negocio. A

la AE se la puede representar a travs de la ecuacin:
AE = E + N + T

Esta es una recta de avance, la representacin simple del valor holstico nico de
la AE, as como la geometra del marco de trabajo "cubo" que se deriva. La
ecuacin de AE = E + N + T y el Cubo de EA3 son fciles de entender y muy tiles
en diversos contextos.
Una vez revisados los conceptos de Arquitectura
Empresarial, lo invitamos a contestar las siguientes
interrogantes:
1. Qu es Arquitectura Empresarial?
2. Qu provee la Arquitectura Empresarial como
prctica organizacional y propuesta metodolgica?
3. Defina y explique la ecuacin AE = E + N + T.
23

Le pareci interesante la temtica, le invitamos a continuar profundizando los
temas de gestin de tecnologas de informacin revisando los recurso OCW que
se indica en la seccin de bibliografa del presente texto gua.
1.3 Arquitectura Empresarial como meta disciplinada.

En el apartado 1.3 analizaremos a la Arquitectura Empresarial como una meta
disciplinada y su relacin con GTI dentro de las organizaciones.
Scott, A. (2012) nos manifiesta que la arquitectura de toda la empresa debe ser
una referencia de autoridad, fuente de normas para los procesos, recursos, y el
proveedor de los diseos para los estados operativos futuros. La AE es por tanto
la arquitectura de la empresa y debe abarcar todos los elementos y aspectos de la
misma. El tener una sola fuente de referencia es esencial para evitar el
desperdicio y la duplicacin en las organizaciones grandes y complejas.
Es importante destacar que la AE se extiende ms all de la planificacin

tecnolgica, mediante la adicin de la planificacin estratgica como el principal
impulsor de la empresa, y la planificacin de empresas como la fuente de la
mayora de los programas y los recursos necesarios. Todava hay un lugar para la
planificacin de la tecnologa, que consiste en disear sistemas, aplicaciones,
redes, centros de llamadas, redes y otros recursos de capital (por ejemplo,
edificios, bienes de capital); para cumplir con los requisitos del negocio
que son el corazn de las actividades de las empresas. En cuanto a la "batalla de
las mejores prcticas", las organizaciones de los sectores pblico y privado se
enfrentan a menudo con las decisiones acerca de qu prcticas van a adoptar ya
que persiguen la calidad, la agilidad, la eficiencia, la gestin del riesgo y la
adopcin de nuevas tecnologas. En la figura 3 se muestra como la AE sirve de
marco de referencia para el desarrollo de prcticas dentro de una organizacin.
Le pareci interesante el apartado, continuemos profundizando las temticas

referentes a la AE.
24

1.4 Elementos de la Arquitectura Empresarial.
Estimado estudiante en el apartado que se detalla a continuacin se da a conocer
los elemento que constituyen a la arquitectura empresarial por ello los invitamos a
revisar y analizarlos.
Para que un enfoque de AE se considere completo es importante considerar seis

elementos bsicos los mismo que deben trabajar sinrgicamente. Dichos
elementos son:
1. Gobernanza.- El primer elemento de la AE es la "Gobernanza", que

identifica a la planificacin, la toma de decisiones y la supervisin los
procesos y los grupos que van a determinar cmo la AE es desarrollada y
mantenida, como parte de la gestin global de la organizacin.
De acuerdo a Naranjo; J. (2009); la Gobernanza desde el punto de vista de AE

es el alineamiento de las Tecnologas de la informacin y la comunicacin con
la estrategia del negocio. Hereda las metas y la estrategia a todos los
departamentos de la empresa, y proporciona el mejor uso de la tecnologa y de
sus estructuras organizativas para alcanzarlas.
2. Metodologa.-El segundo elemento central es la "Metodologa", que son las

medidas concretas para establecer y mantener un programa de AE,
mediante el enfoque seleccionado.
3. Marco.-El tercer elemento se enfoca en el Framework "marco de trabajo"
que identifica el alcance de la arquitectura general y el tipo y la relacin de
los diferentes sub-niveles e hilos de la arquitectura. No todos los marcos
permiten sub-dominios o son capaces de integrar la estrategia, negocios,
tecnologa y planificacin.
4. Artefactos.-El cuarto elemento central son los "Artefactos", que identifican
los tipos y mtodos de documentacin para ser utilizado en cada rea de la
arquitectura, incluyendo anlisis estratgicos, planes de negocios, controles
internos, controles de seguridad, modelos de flujo de trabajo, bases de
25

datos, sistemas y redes. Este elemento central tambin incluye el
repositorio en lnea donde los artefactos se almacenan.
5. Normas.-Identifican tanto las normas del negocio como de tecnologa
dentro de una empresa en cada dominio, segmento, y componente de la
AE. Esto incluye estndares de la industria que pueden ser locales,
nacionales o internacionales as como las normas especficas de la
empresa.
La AE ayuda a identificar las brechas en el desempeo de cada lnea de negocio

actividades, programas y las capacidades de apoyo a los servicios de TI, sistemas
y redes.
6. Alineacin Estratgica.- La alineacin estratgica dentro del contexto de

la Arquitectura empresarial apoya a la planificacin estratgica y procesos
operativos de planificacin en funcin del cumplimiento de los objetivos de
la empresa.
La alineacin estratgica ayuda a maximizar la eficiencia y eficacia de estos

recursos, que a su vez ayudar a promover las capacidades de empresas
competitivas. Los proyectos de desarrollo dentro de la empresa deben ser
revisados para determinar si son compatibles y se ajustan a una o ms de las
metas estratgicas de la empresa.
En la figura 3 se puede apreciar los elementos del ncleo de la EA.
26

Figura 3. Los elementos fundamentales de un sistema de Arquitectura Empresarial Tomada de
Bernard & Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third
Es importante destacar que la arquitectura empresarial apoya la implementacin

de la poltica de gestin pertinente estandarizado para el desarrollo y la utilizacin
de las TI y otros recursos. La AE apoya el establecimiento de polticas para:
Identificar las necesidades estratgicas y operativas.

Determinar la alineacin estratgica de las actividades y recursos.
Dar prioridad a la financiacin de programas y proyectos.
Supervisar la gestin de los programas y proyectos.
Identificar las mtricas de rendimiento para los programas y proyectos.
Identificar y aplicar las normas y la gestin de configuracin.
Los documentos de poltica incluyen orientaciones generales. Las polticas de AE

deben integrarse con otras polticas en todos los mbitos de gobierno, a fin de
crear un recurso efectivo global gestin y capacidad de vigilancia.
27

Por otra parte es importante destacar que la AE proporciona soporte para los
recursos de TI en la toma de decisiones en los niveles ejecutivo, de gestin y
personal de la empresa.
A nivel ejecutivo, la AE proporciona visibilidad para las grandes iniciativas de TI y

apoya la determinacin de la alineacin estratgica.
A nivel de gestin, la AE apoya el diseo y la configuracin de decisiones de

gestin, as como la alineacin de las iniciativas de TI con las normas tcnicas de
voz, datos, video y seguridad.
A nivel personal, AE apoya las decisiones relativas a las operaciones,

mantenimiento, y el desarrollo de los recursos y servicios.
La AE apoya los enfoques estandarizados para la supervisin del desarrollo de las

capacidades y la optimizacin de recursos de apoyo. Dependiendo del alcance de
los recursos implicados y el marco de tiempo disponible para de desarrollo,
diversos mtodos de ciclo de vida de desarrollo del sistema se puede utilizar para
reducir el riesgo de que el precio, programar, o los parmetros de rendimiento
pueden no cumplirse.
Finalmente, es importante considerar que la AE admite el uso de un proceso

estandarizado para seleccin y evaluacin de la inversin en los recursos de TI
desde una perspectiva empresarial y financiero.
Qu opina de lo aprendido? Tiene inquietudes o dudas? A continuacin las

iremos resolviendo!
1.5 Estructura y Cultura de las Empresas.

Estimado estudiante en la presente seccin analizaremos la necesidad que tienen
los arquitectos de empresa para entender el papel que juegan la estructura y la
cultura organizacional en el desarrollo de una AE. Estas son importantes y se
deben incluir en el programa de AE con el fin de reflejar con precisin la verdadera
28

naturaleza de las metas organizacionales, procesos y estructuras informales que
influyen en la visin actual y futura de la arquitectura.
El comprender la estructura y la cultura empresarial es importante en el trabajo

con las partes interesadas con el objeto de obtener su apoyo y manejar las
expectativas para el desarrollo y ejecucin del programa de AE.
Las empresas son organizaciones sociales y como tal, los conceptos de la teora
organizacional que se presentan en la presente unidad son aplicables en la
prctica de la AE.
Referente a la cultura esta es evidente en muchos aspectos en el funcionamiento

de una organizacin.
Los Stakeholder para la AE incluyen a patrocinadores ejecutivos, arquitectos,

administradores de programas, los usuarios y personal de apoyo.
La Arquitectura Empresarial influye tanto en las personas y la interaccin social,

como en los procesos y la utilizacin de los recursos. Comprender cada uno de
estos aspectos dentro de una empresa es esencial para el desarrollo de las vistas
de la arquitectura actual y las opiniones pertinentes y significativas de la
arquitectura de futuro.
Analoga de la arquitectura tradicional: Un arquitecto tiene que entender la

composicin, preferencias y las actividades de los ocupantes para ser capaz de
producir un diseo eficaz para la casa nueva o remodelada. Cmo se van a utilizar
las habitaciones, sus patrones de actividad y las necesidades de almacenamiento
son ejemplos de los factores a tener en cuenta.
La comprensin del comportamiento de las personas dentro de las empresas es
tambin importante para el desarrollo de polticas, normas, y el Plan de Gestin de
AE que sern aceptados por la empresa. El paso del estado actual al estado futuro
de la AE implica cambios en los procesos y en la forma de comunicacin de las
personas. El cambio implica pasar de lo que nos es familiar a algo desconocido,
que es incmodo y/o amenaza para muchas personas. Por lo tanto, puede haber
29

resistencia a los programas de AE que causen o produzcan cambios en los
recursos y los procesos de toda la empresa.
1.6 Influencias en el Campo de la Arquitectura Empresarial.

Zachman; J. (2012) nos manifiesta que el desarrollo de una arquitectura de
empresa implica la descripcin y evaluacin de las personas, procesos y recursos.
Algunas de las reas prcticas y tericas que han influido en el trabajo de AE
incluyen administracin de empresas, administracin pblica, investigacin de
operaciones, la sociologa, la teora de la organizacin, la teora de la gestin,
ciencias de la informacin y la informtica. Entender la misin, las metas y la
cultura de una empresa es tan importante para la implementacin de un programa
de AE como la seleccin de mtodos analticos y tcnicas de documentacin.
En la Figura 4 se muestra los campos acadmicos y reas tericas y prcticas en

que la Arquitectura Empresarial tiene influencia.
Campos Campos emergentes Campos contribuyentes

Psicologa Gestin de Recursos de informacin Ingeniera
Sociologa Seguridad de la Informacin Ciencias de la Computacin
Ciencias Polticas Arquitectura empresarial Anlisis del Negocio
Administracin Pblica Gestin de Datos&registros Administracin Pblica
Teora Arquitectura Teora de

Organizacional Empresarial Sistemas
Conceptos Contribuyentes Conceptos Emergentes Conceptos contribuyentes

Creencias Ciclo de Vida de Sistemas Procesos
tica & Valores Aseguramiento de la Informacin Tecnologa
Liderazgo Gestin de Programas de TI Calidad
Cultura Gestin del Conocimiento Ambientes
Lenguaje Planificacin de Capital de TI Reingenieria
Competencias Gobierno y Comercio electrnico Riesgos
Burocracia Divisin Digital
Figura 4. Campos en que influye la Arquitectura Empresarial Tomada de Bernard & Scott, A.
(2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition. (Formato
Kindle)
30

1.7 La Estructura de las Empresas.
Estructura
Tareas Tecnologa
Personas
Figura 5. Diamante de Lavitt Tomada de Bernard & Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise
En este apartado de la unidad 1 se dar a conocer algunas referencias a

organizaciones en lugar de empresas esto debido a que los conceptos provienen
de la teora organizacional establecida.
Los conceptos de la teora organizacional tambin se aplican a la empresa ya que
son organizaciones sociales. Las organizaciones y las empresas son sistemas
sociales complejos, que esencialmente e independientemente de la misin,
comparten muchas similitudes en su estructura y funciones bsicas.
1.7.1 El Modelo Diamante de Leavitt.

Uno de los primeros modelos de estructura organizativa general es el "Diamante

de Levitt ", presentado en 1965. Leavitt argumenta que un cambio en cualquiera
de estos cuatro componentes tendr un efecto sobre las otras y que la interaccin
de los mismos subyace en el xito organizacional.
31

1.7.2 El Modelo Parsons/Thompson.

Otro modelo de estructura organizacional es una vista de tres niveles provista

originalmente por el socilogo Talcott Parsons en 1950 y desarrollado por el
socilogo James Thompson en 1960. En la investigacin, Parsons identific tres
niveles generales que son comunes a la mayora de las organizaciones sociales
(tcnicas, gerenciales e institucionales), basado en la observacin de que los
diferentes tipos de actividades tienen lugar en cada nivel.
Thompson construyo sobre las ideas de Parsons mediante una mayor
identificacin de los diferentes tipos de actividades que se realicen en cada nivel,
la Figura 6 resume el modelo de Parsons / Thompson:
Nivel Organizational Estructura Funcin

Propsito para cada nivel Actividades de cada nivel
(Pearson). (Thompson).
Institutional Las organizaciones La organizacin es muy
establecen normas y se abierta al medio en el que
relacionan con la sociedad se desenvuelve, con el fin
en general, puesto que se de determinar su dominio,
derivan de la legitimacin, el establece lmites, y vela por
significado y el apoyo de el cumplimiento de las
ms alto nivel, lo que hace metas organizacionales.
posible dicha relacin.
Directivo La mediacin entre la Una mediacin dinmica se
organizacin y las tareas produce cuando las
inmediatas se producen; actividades menos
donde los asuntos internos formalizadas y ms polticas
de la organizacin se ocurren.
administran, y donde los
productos de la
organizacin se consumen
y se suministran los
32

recursos.
Tcnico Donde el actual "producto" La organizacin "racional",

de una organizacin se ya que lleva a la
procesa. produccin, funciones y
trata de cerrar esas
funciones desde el exterior
para protegerlos de las
incertidumbres externas
tanto como sea posible.
Figura 6. El Modelo Empresarial Parson/Thompson Tomada de Bernard & Scott, A. (2012). An

Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
La geometra del modelo Parson/Thompson ha sido adaptada por el autor para

parecerse a una serie de crculos concntricos. Esto puede proporcionar una
imagen ms til para representar una organizacin social que interacta con su
entorno a travs de Nivel institucional del modelo, facilita recursos internos a
travs del nivel de direccin, y protege a un "ncleo" de procesos y recursos
esenciales a nivel tcnico. La Figura 7 muestra la versin esfrica del modelo
Parsons/Thompson, que tambin es ms til en relacin a la forma en el que un
marco de AE puede documentar las funciones de la organizacin.
33

Figura 7. Modelos Relativos a las Funciones y Estructura Organizacional Tomada de Bernard &
Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition.
(Formato Kindle)
El valor del modelo de Parsons/Thompson se basa en su uso, como una

referencia autorizada para desarrollar las vistas de la estructura y procesos que
propone la AE para una organizacin.
A pesar de la amplia aceptacin del modelo en el mundo acadmico, la cuestin
de si esta visin de los aos cincuenta sera relevante y til para la comprensin
de la estructura tanto en el sector pblico y privado es contestada por la
observacin de que muchas empresas grandes y medianas y las agencias
gubernamentales siguen su ser jerrquico, basado en normas y orientadas a
objetivos. Estas fueron algunas de las principales caractersticas de la
organizacin que Parsons y Thompson estudiaron originalmente. Prueba de ello
dejar de ser un modelo vlido tambin se observa en la naturaleza racional de los
organigramas, las declaraciones de misin, planes estratgicos, planes operativos
y servicios de oficina de este tipo de organizaciones.
Sin embargo, hay nuevos tipos de organizaciones que han surgido debido a los
cambios basados en tecnologa y que han cambiado la forma en que las personas
se comunican y trabajan. Las telecomunicaciones globales y el Internet han hecho
que la ubicacin geogrfica se convierta en un factor irrelevante en trminos de
cmo se estn realizando algunos tipos de trabajos, por ejemplo, el trabajo y los
servicios en lnea). Dos cambios principales relacionados con la estructura y
funciones organizativas han sido identificados; en primer lugar, el mbito de accin
de las organizaciones es cada vez ms regional o mundial, y est confiando en
grupos remota para hacer una cantidad significativa trabajo. En segundo lugar,
ms personas se estn convirtiendo en trabajadores por cuenta propia que
contratan sus servicios de forma remota a diferentes empresas en funcin de sus
intereses, habilidades y disponibilidad. Los ejemplos incluyen a las personas que
procesan informacin de salud, desarrolladores de software, desarrolladores de
sitios web, instructores de educacin a distancia, comerciantes financieros,
vendedores de seguros y agentes de tele mercadeo. Debido a que estas
34

organizaciones pueden llevar a cabo ciertas funciones a distancia, su estructura
puede ser menos jerrquica y ms colaborativa. Si bien se puede argumentar que
estas nuevas organizaciones en red presentan muchas de las caractersticas
estructurales y funcionales que se encuentran en el modelo de Parsons /
Thompson, existen diferencias suficientes como para merecer la discusin de una
variacin de ese modelo que mejor puede describir cmo las organizaciones
operan en un enfoque ms global (on-line) del entorno empresarial.
1.7.3 El Modelo Organizacional en Red.

Los nuevos tipos de organizaciones y empresas que estn surgiendo se basan en
redes de cooperacin de trabajadores remotos y locales y equipos semi-
autnomos que llevan a cabo funciones clave. En estas empresas, una mayor
eficiencia de costes y mayor flexibilidad en la misin se logra mediante la
eliminacin de las capas de gestin que no son necesarios en un modo de
funcionamiento descentralizado. Estos equipos son en realidad sub-grupos que
tienen su propio nivel de gestin y nivel tcnico con los procesos centrales, por lo
que todava se presentan algunas de las caractersticas del modelo de Parsons /
Thompson. La diferencia aqu es que la estructura de la organizacin / empresa se
basa en estos equipos y trabajadores remotos, cuyos objetivos y funciones
pueden cambiar en funcin de las influencias internas y externas. Llamado el
modelo de organizacin en red (ONM], un equipo ejecutivo establece las polticas
y los objetivos, aprueba los recursos, y evala los resultados, mientras que
equipos funcionales semi-autnomos y Trabajadores Independientes gestionan los
programas en curso / lneas de negocio, nuevos proyectos de desarrollo y los
recursos especficos de los equipos.
Los equipos funcionales y trabajadores independientes reciben las polticas, las
metas y la direccin general desde el equipo ejecutivo, sin embargo, llevar a cabo
las funciones organizacionales de manera independiente y / o cooperativas,
dependen de la meta. La Figura 8 proporciona una ilustracin de la ONM.
35

Figura 8. Modelo Organizacional en Red Tomada de Bernard & Scott, A. (2012). An Introduction
to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
Al ser menos jerrquica, las organizaciones de la ONM pueden responder a las

necesidades cambiantes con mayor rapidez mediante la creacin, modificacin o
eliminacin de equipos funcionales o ajustar el nmero y tipo de trabajadores
independientes. Este tipo de organizaciones y empresas ONM tambin pueden
existir como cadenas de suministro o redes de equipos de dentro y fuera de los
lmites de una organizacin tradicional. Esto incluye socios de negocios confiables
y consultores independientes a los que se les permite compartir informacin
confidencial y recursos clave con la empresa como parte de las actividades de los
Equipos Funcionales y Trabajadores Independientes.
En la Figura 9 se muestra como los equipos funcionales dentro de las

organizaciones OMN pueden ser relacionados con las lneas de negocio (LOB)
empresariales en el Frameworks EA3
36

Figura 9. Relacin de Equipos Funcionales Hacia las Lneas de Negocio de la AE Tomada de
Bernard & Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third
1.8 Empresas y Organizaciones.

Las organizaciones y empresas se parecen en el sentido que ambos son
entidades sociales que tienen una cultura, una estructura (formal o informal),
objetivos, actividades y recursos. La diferencia es que una empresa se puede
definir como un subconjunto de una organizacin o puede implicar mltiples
organizaciones. Las empresas estn normalmente constituidas por componentes
verticales, horizontales y extendidos.
Los componentes verticales (tambin conocidas como lneas de negocio o
segmentos) son reas de actividad que son propias de una lnea de negocio (por
ejemplo, investigacin y desarrollo).
Los componentes horizontales (tambin conocidos como empresas transversales)
son reas ms generales de la actividad que sirven a varias lneas de negocio.
Los componentes extendidos comprenden a ms de una organizacin. Estos tipos
de componentes verticales son tambin conocidos como "segmentos". Cuando los
37

segmentos verticales estn documentados usando el mismo marco de AE, que
pueden ser agregados en una imagen arquitectnica ms grande que puede cubrir
varias lneas o la totalidad de los negocios. Esto puede ser una forma preferible
desarrollar la primera versin de AE de una empresa ya que les permite llevar a
cabo una cantidad ms manejable de trabajo a un costo inicial menor (en
comparacin con el intento de hacer la AE para toda la empresa todos a la vez, sin
experiencia previa)]. Esto se llama un "enfoque segmentado "a la documentacin
de la AE en general.
El enfoque segmentado tambin es til para las grandes empresas
descentralizado en el que las partes de la arquitectura pueden necesitar ser
desarrollado y mantenido por una serie de grupos diferentes.
1.8.1 Entendiendo la Cultura.

De acuerdo a Scott; A. (2012), entender la cultura de una empresa es esencial
para el desarrollo de visiones realistas de cmo los objetivos estratgicos se
establecen, cmo funcionan los procesos, y cmo se utilizan los recursos.
La cultura de la empresa es una fusin de los valores, creencias, hbitos y
preferencias de todas las personas a lo largo de la empresa o sub-empresa.
1.8.2 Gestionando el cambio.

Los cambios dentro de la empresa van a ocurrir independientemente de la
presencia de un programa de AE, sin embargo, va a pasar de un modo ms
inconexo o independiente completamente sin AE.
El efecto del programa de AE es coordinar el cambio de tal manera que se impulse

a travs de estrategias nuevas y los requisitos de negocio, y menos por las
nuevas tecnologas.
Segn Kotter; J. (2010) "Hasta la fecha, los esfuerzos de los principales cambios
han ayudado a algunas organizaciones a adaptarse de manera significativa a las
condiciones cambiantes, han mejorado su posicin competitiva con otros, y se han
38

posicionado de mejor manera para el futuro. Sin embargo, en muchas situaciones
las mejoras han sido decepcionantes y los resultados catastrficos, con el
consecuente desperdicio de recursos y empleados quemados, asustados o
frustrados. "
Las personas pueden ser resistentes a los cambios en su entorno, ya sea en el
hogar o lugar de trabajo. Si el programa de AE promueve cambios en la empresa,
y si la gente es a menudo resistente a cualquier tipo de cambio cuando no tienen
un cierto nivel de control, entonces el programa de AE puede poder generar
resistencia en las partes interesadas a menos que se haga algo para aumentar el
nivel de control. El incremento del nivel de control de ayuda a administrar con
xito el cambio, y se puede lograr de varias maneras, incluyendo:
- La participacin de las partes interesadas en el establecimiento del

programa de AE y de gestin.
- Comunicar regular y eficazmente de las actividades de AE a los
interesados.
- Permitir la participacin de los interesados en la planificacin AE y la toma
de decisiones.
- Gestionar las expectativas de las partes interesadas en cuanto a lo que el
programa AE puede hacer.
El proceso de establecer expectativas e involucrar a los interesados en el proceso
de cambio, permitir que las partes interesadas tener cierto control sobre el
cambio y por lo tanto pueden ser ms receptivos a los mismos.
Todos aquellos que se ven afectados por el programa se llaman "grupos de inters
de la AE y son los ms propensos a resistirse el programa y / o los cambios que
se perciben en el programa de AE. Por lo tanto, una de las cosas que el director
del programa AE tiene que asegurar es que exista la participacin de los
interesados en la mayora de aspectos del programa de AE como sea posible.
Esto incluye las actividades de gobernanza y supervisin, la seleccin de un
marco de la AE y la metodologa, la participacin en actividades y revisiones de
documentacin y la participacin en el desarrollo y cambios al plan de Gestin de
39

la AE. Otro aspecto de la gestin del cambio en el programa de AE es la
comunicacin regular y efectiva en las actividades del programa con todos los
interesados. Esto incluye documentos oficiales, como un Plan de Comunicacin
del Programa de AE, el Plan de Gestin de AE, y las comunicaciones relativas a la
actualizacin peridica de las vistas actuales y futura de la AE. Tambin incluye la
comunicacin informal en forma permanente con todas las partes interesadas para
garantizar que su participacin y apoyo se mantenga.
La gestin de las expectativas es otra forma de promover el xito del programa de

AE y ayudar a los interesados hacer frente al cambio. En la gestin de las
expectativas se trata de identificar las salidas realistas y los resultados. Se puede
llevar a cabo en colaboracin con la evaluacin de la capacidad del programa de
AE para documentar las arquitecturas actuales y futuras, los plazos y los recursos
que tendr, y los obstculos de aceptacin por los interesados. La gestin de
expectativas es un aspecto en curso del programa de AE.
Una vez revisados los concepto de Arquitectura
Empresarial y sus diferente contextos, lo invitamos a
contestar las siguientes interrogantes:
1. Qu es cultura Empresarial?
2. Defina el modelo de Diamante de Leavitt
3. En qu consiste el Modelo Parsons/Thompson?
4. Describa el Modelo de Red.
5. Qu es la Gestin del Cambio?
Estimado estudiante, no olvide ingresar peridicamente al

campus virtual que se encuentra en la siguiente direccin:
http://www.utpl.edu.ec y de respuesta a la siguiente
Pregunta que se ha previsto como parte del foro, su aporte es
importante.
40

RESUMEN DE LA UNIDAD 1.
En esta unidad se describi cmo las empresas son tipos de organizaciones

sociales y se habl de la importancia de comprender la estructura y cultura de la
empresa que la AE este documentando. Aunque tambin es importante entender
los procesos y tecnologas de apoyo de la empresa, son las personas de la
empresa las que hacen los planes y toman decisiones sobre la direccin
estratgica, las actividades comerciales y la utilizacin de los recursos.
La unidad tambin cubre las influencias en el campo de la AE y se present dos
modelos de organizaciones y empresas que pueden ayudar en el desarrollo de las
vistas actuales y futuras de AE. Por ltimo, se discuti la importancia de la gestin
del cambio sobre todo en las actividades del programa de AE que pueden
presentar resistencia por grupos de inters que sienten una prdida de control.
41

Una vez finalizado la revisin de la unidad 1 le invitamos a
realizar las preguntas que se detallan a continuacin. En
caso de tener inquietudes no dude en contactarse con su
docente tutor.
Preguntas y Ejercicios Unidad 1.

Estimado estudiante dgnese en revisar y contestar los siguientes enunciados.
1. Qu es Gestin de Tecnologas de la informacin?

2. Qu es Arquitectura Empresarial?
3. Por qu es importante entender el "lado humano" de la AE?
4. Comparar y contrastar una organizacin y una empresa.
5. Cules son algunos de los campos acadmicos que influyen en el
campo de la AE?
6. Describir el objetivo de cada nivel del Modelo de Parsons/Thompson.
7. El modelo organizacional en red es diferente del Modelo
Parsons/Thompson?
8. Quines son los interesados en el programa de AE, cules son las
actividades asociadas y quienes se pueden resistir al el programa de EA y
las actividades asociadas?
9. Cules son las cuatro maneras de manejar el cambio con las partes
interesadas?
10. Seleccione una empresa mediana o grande del sector privado o de
gobierno y describa lo siguiente:
a. Qu aspectos estructurales y culturales deben ser capturados por
la EA?
b. Quines son los posibles interesados en un programa de AE?
c. Qu estrategias para lograr los interesados buy-in puede ser
utilizado?
42

Una vez que hemos analizado las diferentes conceptualizaciones de la AE as
como sus elementos, lo invitamos a revisar los siguientes casos de estudio donde
est presente la AE en un mbito real.
Caso de Estudio 1
Compaa de Manufactura Danforth
Escenario 1: Posible Escenario de Implementacin EA 3
La compaa de fabricacin Danforth (DMC) desarrolla, produce y vende varias
lneas de clulas fotovoltaicas de almacenamiento (bateras solares) para su uso
en diversos negocios de consumo, y productos aeroespaciales. Robert Danforth,
el Presidente de la DMC, convoc a una reunin del Comit Ejecutivo que
examine varias solicitudes recientes de inversin de capital. Lados ms grandes
de ellas fue una peticin de Kate Jarvis, el COO, un agente de ventas y nuevos
sistema de seguimiento de inventario y una solicitud por Jim Gorman, el Director
Financiero (CFO) para invertir en un nuevo sistema de contabilidad de costos.
Tambin se ha invitado a la reunin fueron Sam Young, primer jefe de la
compaa Oficial de informacin (CIO) que se uni a la compaa dos semanas
antes, y Montes Gerald, el Consejero Principal de la empresa.
Robert Danforth fue el ltimo en entrar en la sala de juntas. Sonri a su alta
direccin equipo y dijo: "Gracias a todos por venir a hablar un poco ms acerca de
las solicitudes de inversin que varios sali de nuestra reunin de planificacin
anual el mes pasado. Sam, que an no se haba unido a la compaa por ello
deseaba conocer sus lnea de trabajo; entender mejor el por qu el grupo de
nuestras capacidades actuales son insuficientes y cmo estos nuevos sistemas
ayudarn a la lnea de fondo desempeo.
Kate, Por qu no te vas primero y luego vamos a escuchar a Jim?
Kate se levant y se dirigi a un atril que sostena varios grficos y diagramas.
"Seores, como se menciona En la reunin de planificacin, mi solicitud de
compra nuevo y Sistema de Control de inventario (SSI) se basa en un
insuficiente capacidad actual para que coincida con la informacin de inventario y
fabricacin con los pedidos de los clientes. Nosotros tambin estn
43

experimentando un excesivo tiempo de respuesta para los pedidos en las lneas
de productos industriales, en comparacin a nuestra competencia. Nuestros
representantes de ventas en el campo estn comenzando a perder pedidos. No
pueden proporcionar sobre el terreno sobre la base de cotizaciones en tiempo
real, control de inventario disponible y el precio actual. Lo mismo ocurre
para nuestros representantes. No son capaces de ver cuando se ejecute el trabajo
personalizado y pequeas de produccin son se est programando. Esto ayudara
a las ventas en esta zona de alto beneficio que vamos a ampliar. Nuestros
principales competidor envi esta capacidad de informacin hace casi un ao.
Aunque yo era escptico a la vez sobre el impacto que tendra en sus ventas,
ahora creo que es un modelo de xito para ellos y por lo tanto se va a hacer o
deshacer a nosotros en la lnea de producto industrial". Robert se inclin hacia
delante. "Kate, esto suena bastante serio. Aun as, desde una perspectiva de
costo estoy preocupado por el retorno de la inversin (ROI) para SITS. El mes
pasado, usted dijo que el costo inicial estimacin para el desarrollo de SITS era
ms de tres millones de dlares. Contamos con presupuestos ajustados para los
prximos dos aos. Has mirado en el ROI? " S ", respondi Kate." Estos grficos
muestran el nivel de inversin y el perodo de amortizacin de SITS, que estimo a
ser de dos aos, dependiendo de la rapidez y a fondo la fuerza de ventas que
adopte. El ciclo de vida de SSI debe ser de siete aos, con un ROI positivo visto
en los aos tres a siete aos, y un promedio de alrededor de un doce por ciento al
ao ". Robert se volvi hacia Sam, "Qu crees que Sam? No es parte del
problema aqu que muchos de nuestros los sistemas de informacin no hablan el
uno al otro. "Sam hizo una mueca ligeramente y dijo:" Creo que tienes razn, por
lo que he visto en mi estudio inicial de las tecnologas de la informacin (IT)
capacidades, muchos de nuestros sistemas fueron construidas como proyectos
individuales sobre la base de lo que entonces eran requisitos nicos. Ahora
tenemos algunos duplicacin de la funcionalidad y la evidencia de apoyo
ineficiente para la evolucin de los procesos de negocio. Robert respondi
rpidamente, "No es la propuesta que acaba de SIENTA ms de lo mismo?" "Tal
vez", dijo Sam, "Estoy escuchando que Kate quiere integrar a los intercambios de
44

informacin a travs de las ventas, el inventario y las lneas de produccin de
negocio. Esto representa un enfoque algo ms alto nivel para cumplir varios
requisitos de negocio. ". Robert se volvi hacia Jim, Qu te parece problema de
Kate? Jim respondi con una mirada pensativa, "Bueno, estoy de acuerdo en que
debemos abordar nuestra capacidad de competiciones. Si bien nuestra lnea de
productos aeroespaciales es la ms rentable, la lnea de producto industrial aporta
los mayores ingresos, por lo que sera un impacto significativo en toda la empresa
si perdemos cuota de mercado en el rea de productos industriales. "Robert luego
se volvi hacia Gerald, "Entonces, Qu crees que hace el Abogado Jefe?" Gerald
se detuvo por un momento y luego dijo: "Creo que tenemos que actuar con
decisin para proteger su cuota de mercado en la lnea de productos industriales,
pero estoy no estoy seguro de que se encuentra es la respuesta. Puede que
tengas razn Robert, la propuesta de que Kate est haciendo podra ser
ms del mismo tipo de solucin tecnolgica. "Robert se ech hacia atrs en su
silla y dijo: "Antes de ir ms lejos en esta propuesta, vamos a hablar de los Jirn
acerca de la inversin de peticin. Me pregunto si hay algunos paralelismos. "Jim
activado proyector de la sala de conferencias y trajo una serie de diapositivas
informativas. "Mi solicitud es para un sistema de contabilidad de costes que
reemplazara el sistema contable actual. Como Robert mencionado, existen
restricciones presupuestarias de los prximos dos aos, y tener la capacidad de
ver ms fcilmente el gasto y generacin de beneficios dentro de cada lnea de
negocio se nos ayudan a administrar el presupuesto de manera ms eficaz.
Podemos utilizar este producto en otras lenguas si otros requisitos de back office
emerger. El costo de la inversin es de poco menos de $ 600.000. Seg el
vendedor, el periodo de recuperacin histrica de este mdulo de contabilidad de
costos es de dieciocho meses, con un retorno de la inversin media anual del
diecisis por ciento durante los aos siguientes.
"Jim, Puede esta nueva capacidad de soporte contable lo que Kate est
buscando?", Dijo Gerald. Jim respondi: "El mdulo puede manejar algunas de las
cosas que Kate est probablemente en busca de, incluyendo el precio e
45

informacin sobre el volumen de las ventas, el inventario y las actividades de
produccin, pero este mdulo no est configurado para especficamente apoyar
toda la informacin que yo creo que ella va a necesitar. "" Se puede modificar?
"intervino Robert. "Posiblemente as", dijo Jim, "y si no, yo creo que otros mdulos
de Wellco poda manejar ella. Sam, que me ayude con este si puedes. "Respondi
Sam," Yo s que Wellco es uno de los productos lderes de ERP diseado para
apoyar la parte delantera y muchas funciones de oficina. Podra ser posible
obtener la funcionalidad suficiente para mantener a la vez las exigencias de Jim y
Kate. Me preocupa que todava estemos considerando los requisitos de un
programa de nivel y puntos de vista a nivel de sistemas. Esencialmente de abajo
hacia arriba la planificacin. Wouldnit la empresa se beneficia ms de un enfoque
ms estratgico que evala necesidades y propuestas de solucin a travs de
toda la empresa en el contexto de nuestros objetivos estratgicos. El grupo se
qued en silencio por un momento, y luego Gerald habl. "Nuestro retiro anual de
planificacin es donde la mayora de la planificacin estratgica de la empresa
pasa. Miramos a nuestros actuales objetivos estratgicos e iniciativas. Nosotros
ver qu cambios son necesarios para mantenernos competitivos. Como se vio en
la reunin del mes pasado, la nueva propuesta tambin apareci durante el retiro y
luego en seguimiento. Es decir si merecen consideracin para su financiacin y
ejecucin. "pregunt Sam," Hay algn modelo de la empresa que se utiliza para
apoyar estas discusiones? "" Bueno, si te refieres a nuestro plan de negocios
anual, tenemos que "dicho Jim. "Ms que eso", dijo Sam, "Un modelo de
estrategia, negocio y tecnologa que le permite ver lo que tenemos ahora y lo que
est planeado para el futuro. Algo que nos da la posibilidad de jugar conel modelo
para ver qu otras inversiones futuro y escenarios de operacin se vera as. "" No
tenemos algo tan extravagante como que "Kate dijo:" Aunque un modelo como el
que me han ayudado a analizar lo que podra hacer para ayudar al campo ".
Robert se puso de pie y camin hacia la ventana. "Sam, eres nuevo en el equipo,
pero a veces una mirada fresca en una situacin puede proporcionar informacin
valiosa. Lo que creo que nos est diciendo es que carecemos de una verdadera
de arriba hacia abajo, la estrategia impulsada por capacidad a los requerimientos
46

de superficie y soluciones. No es as? "" S " respondi Sam. "DMC no es el
nico. Muchas empresas tienen el mismo problema, ya que todava apoyan
programa a nivel de toma de decisiones. Tendemos a dejar que se producen en
un vaco relativo, con pocos objetivos generales y las normas para guiar el
anlisis, la planificacin, la documentacin y la toma de decisiones. Yo voy a
proponer que las propuestas tanto de Kate y Jim se revisar a travs de un lente
diferente, el de una empresa de ancho arquitectura. Si tuviramos este tipo de
modelo, podramos ver las capacidades actuales, las necesidades futuras, y
lagunas en nuestra capacidad para cumplir con esos requisitos. Tambin pudimos
ver la duplicacin de las capacidades actuales y soluciones futuras. Por lo que he
escuchado en esta reunin podamos tener algunos requerimientos superposicin
que probablemente no se debe responder con soluciones separadas si queremos
optimizar nuestros recursos financieros y recursos tecnolgicos ". "Interesante",
dijo Robert. "Suena como una bala de plata, y yo desconfo de aquellos", dijo
Gerald. Robert habl nuevo ", Sam, que una arquitectura de toda la empresa
realmente nos ayuda. Si es factible, eso es genial, pero por qu no hemos odo
hablar de l antes? S que no hay almuerzos gratis y dnde est el retorno de la
inversin en este tipo de arquitectura ", aadi Kate" Aunque aprecio la idea, no
tengo tiempo para esperar a que toda la empresa a modelar, necesito una nueva
funcin ahora. Bueno," dijo Sam. "Tienes razn, el establecimiento de una
arquitectura empresarial no ser libre y tomar tiempo. Afortunadamente existen
mtodos utilizados por el sector pblico y privado que apoyan el
modelado de requisitos y soluciones de una manera estandarizada entre varias
lneas de negocio, que se conocen como segmentos de arquitectura. As, a
medida que cada segmento se haya completado, se aade a la
arquitectura como un todo. Al tratar zona Jirn como segmento financiero de la
compaa, y el rea de Kate como el segmento de produccin, slo se puede
tratar estas reas primero, reduciendo as el tiempo para la terminacin
de la parte de la arquitectura del proyecto ms amplio que puede implementar una
solucin combinada. Podemos hacer esto modelando nicamente los conductores
estratgicos, servicios de oficina y soluciones tecnolgicas que se aplican a los
47

dos segmentos. Eventualmente, sin embargo, para la arquitectura para ser el ms
valioso para DMC, la totalidad empresa debe ser modelada en su estado actual, y
varios estados futuros posibles. En cuanto a retorno de la inversin", continu
Sam ", que es ms difcil de detectar ya que el costo de hacer el anlisis
y el modelado depende de la cantidad de informacin existente y el grado de
cooperacin que es alcanzado con los interesados. Por cierto, estas partes
interesadas incluyen a nuestros ejecutivos, gerentes y personal de apoyo. Pero
digamos que un anlisis de la arquitectura de arriba hacia abajo revela que no son
comunes requisitos entre Kate y Jim, y podemos satisfacer esas necesidades a
travs de la adicin de funcionalidad para SIENTA o mediante la compra de varios
mdulos ms del producto comercial Wellco, y haciendo un poco de
personalizacin. Nos podra salvar cientos de miles de dlares, o tal vez
millones de dlares en comparacin con hacerlo se sienta y Wellco por separado.
Todos los cuales convierten ROI desde la arquitectura esfuerzo. Usted
probablemente no ha odo hablar de arquitectura de la empresa, porque cuando
una empresa lo est haciendo bien, puede convertirse en un activo estratgico
que hace que la empresa sea ms eficiente y gil. Qu
tipo de capacidad es normalmente no transmitido? "
"Entonces, Cul es el inconveniente?", Pregunt Gerald. "Arquitectura
Empresarial tiende a ser visto como un enemigo adquisicin por parte de los
directores de programas y los ejecutivos que ya han tenido un montn de
independencia en desarrollo de soluciones para sus propias necesidades ", dijo
Sam. "Adems, la arquitectura aporta un nuevo lenguaje y los procesos de
planificacin, que al igual que cualquier tipo de cambio puede ser visto como una
amenaza para los involucrados y por lo tanto, puede ser resistido. Patrocinio
ejecutivo fuerte y participacin de los interesados puede superar gran parte de
este ". "Sam, el enfoque de la arquitectura parece tener sentido, pero no estoy
completamente vendido todava", dijo Richard. "Vamos a hacer un proyecto piloto.
Quiero que trabajar con Kate y Jim RNE y llevar un caso y plan de negocio plazo
de dos semanas para desarrollar la parte de una arquitectura para DMC que se
48

ocupa de sus actuales capacidades y necesidades futuras establecidas. Usaremos
esto como la prueba de si queremos ir hacia adelante con una arquitectura de toda
la empresa. Gracias a todos por su tiempo, nos vemos en dos semanas.
Le pareci interesante el caso de estudio. Pudo identificar los elementos de AE

presentes. En caso de no estar claro alguna seccin del caso de estudio
propuesto lo invitamos a revisar nuevamente.
Una vez analizado, revisado y entendido el caso de

estudio 1 identifique los elementos de AE, defnalos y
establezca la importancia de los mismos.
A continuacin le presentamos un segundo caso de estudio donde podr observar

elementos de arquitectura empresarial puesto en un ejemplo real.
Caso de Estudio 2
Compaa de Manufactura Danforth
Escenario 2: Teniendo en cuenta un programa de AE.
Robert Danforth, presidente y director ejecutivo de DMC, ha pedido la
continuacin de la reunin del Comit Ejecutivo para que examine varias
solicitudes recientes de inversin de capital y la sugerencia de utilizar un enfoque
de arquitectura empresarial para evaluar las solicitudes y coordinar potenciales
proyectos de implementacin. COO Kate Jarvis ha solicitado un nuevo Sistema
Ventas y Seguimiento de Inventarios, y el director financiero Jim Gorman, ha
solicitado un nuevo sistema de contabilidad que forma parte de un paquete
comercial de software. Tambin se ha invitado a la reunin al CIO Sam Young,
quien se uni a la compaa hace un mes, y que est dando una conferencia
sobre cmo la arquitectura empresarial puede ayudar en esta revisin.
49

"Buenos das a todos", dijo Robert. "Estoy ansioso por escuchar lo que tienen que
decir acerca de la iniciativa de arquitectura empresarial propuesta por Sam, por
qu no das inicio, y luego escuchemos a Kate y Jim."?
"Gracias Robert", dijo Sam mientras le entregaba un documento de ocho pginas

titulado Arquitectura Empresarial Plan Financiero y Segmentos de Produccin para
DMC. Kate, Jim y yo hemos pasado mucho tiempo juntos durante las ltimas dos
semanas y creo que hemos encontrado varias cosas interesantes acerca de sus
necesidades y cmo un enfoque de arquitectura nos puede ahorrar dinero y
proporcionar una solucin de mayor valor y a largo plazo. Formamos un grupo de
trabajo para para hacer el anlisis que incluy a un arquitecto de la empresa con
experiencia y un analista de sistemas de alto nivel que conozco en algunos
trabajos anteriores, as como varios directores y personal de los grupos de trabajo
de Kate y Jim, incluyendo a dos representantes de ventas. El arquitecto, Vince
Albright, proporcion algunos antecedentes sobre los fundamentos de la
arquitectura empresarial y cmo documentar y evaluar las vistas actuales y futuras
de los recursos y necesidades empresariales. Con estos antecedentes, el grupo
document los servicios de negocio actuales y los recursos de TI asociados que
podran ser sustituidos o modificados en base a las propuestas de Kate y Jim. A
continuacin, el grupo document los requerimientos de Kate y Jim desde la
perspectiva de procesos de negocio, una vez que se identificaron reas de
coincidencia o duplicacin. Por ltimo, Vince y el analista de sistemas, Lily
Jefferson, lideraron un ejercicio en el que el grupo planific un escenario en el que
se desarrollaron dos soluciones de negocios posibles que satisfagan sus
necesidades de manera integrada.
Cualquiera de estas soluciones integradas parece ser menos costosas de

implementar los sistemas de Jim y Kate de forma independiente.
Jim habl entonces con el grupo. Estaba muy impresionado con lo que se hizo en
slo dos semanas. Sam tiene razn en ver estos tipos de requisitos desde una
perspectiva arquitectnica. Lo que me di cuenta es que mis sistemas back office
de apoyo puede tener ms fuentes directas de informacin desde la perspectiva
50

de los sistemas de negocio de Kate. De hecho, cuanto ms lo hacemos la
informacin de la empresa ser ms oportuna y precisa. Lo ms importante aqu
es mirar a todos nuestros requerimientos de negocio y tecnologa desde una
perspectiva que involucre a toda la empresa para que podamos comenzar a
integrar y optimizar nuestros procesos y capacidades.
Kate luego habl. "Estoy de acuerdo con Jim, hay flujos de informacin entre los
grupos financieros de Jim y mis gerentes de negocios, pero estos flujos y los
sistemas de apoyo se han desarrollado independientemente sin un plan general
en mente. Sam y su equipo me mostraron un enfoque arquitectnico y un proceso
de implementacin que se puede completar en nuestras respectivas reas en los
prximos dos meses y luego ser usada para guiar la implementacin de una
solucin que creo que va a satisfacer mis necesidades y las que Jim tiene tambin
.Este es un esquema ganar-ganar que puede conducir a ms de lo mismo. Incluso
los representantes de ventas fueron entrando en el juego, proveyendo un par de
ideas acerca de cmo impulsar las ventas y mejorar los datos de los inventarios de
manera automtica, algo que yo no haba considerado. Recomiendo que vayamos
con este enfoque para refinar y seleccionar una solucin para que no se pierda
ms tiempo dentro de mi competencia.
Gerald se inclin hacia delante y mir a Sam. Sam, recuerdo que decas que la
arquitectura empresarial vincula la estrategia, el negocio, y la tecnologa. Yo no
estoy escuchando nada acerca de la estrategia. Que fue dejado de lado? Buena
pregunta Gerald respondi Sam. Nosotros no revisamos a profundidad la
estrategia, debido principalmente al plazo de dos semanas que tenamos para
desarrollar el plan arquitectnico inicial. Sin embargo, es un rea que vamos a
tener que abordar rpidamente si el plan de arquitectura para estos dos
segmentos es aprobado para su ejecucin. La forma en que iba a perseguir esto
es identificando los objetivos estratgicos de DMC que se relacionan con los
requisitos de Kate y Jim, y asegurarnos de que las soluciones se alinean con el
logro de estos objetivos. Por ejemplo, veo que la compaa abrir una nueva lnea
de negocio para las rdenes de clientes el prximo ao que se basa en lo que
51

estamos haciendo sobre una base ad-hoc en estos momentos. Me gustara ver si
la solucin, en base a los requisitos de para Kate y Jim tambin podra ser capaz
de soportar requerimientos similares para el negocio de pedidos por encargo.
Robert habl entonces. "Yo siempre quiero hablar de valor y riesgo antes de
aprobar cualquier proyecto. Estoy viendo valor a travs del ahorro de costes y la
escalabilidad potencial de la solucin as que, cul es el costo de hacer estos
segmentos y luego toda la arquitectura? y, cules son los riesgos y cmo
podemos mitigar los mismos? "
El costo de hacer una arquitectura completa y detallada de una empresa de

tamao medio como DMC puede ser considerable", dijo Sam. Y por lo tanto
recomendamos este tipo de enfoque segmentado para el desarrollo la arquitectura
de toda la empresa, donde se toma una lnea de negocio a la vez. En el plan que
hemos desarrollado, ver que el costo para los primeros dos segmentos es de $
105.000, que abarca el anlisis, modelado, documentacin, y la adquisicin de
una herramienta de AE. Tambin hay un costo 11.600 dlares para la
documentacin y la aplicacin de la metodologa de la arquitectura, el marco, y las
normas, que se reutilizarn en gran medida en el desarrollo de los segmentos
subsiguientes. El anlisis de estos dos segmentos debe tomar de dos a tres
semanas, y dependiendo de cul de las dos soluciones es seleccionada, la
documentacin de soporte llevar otro mes. As que este plan retrasar a Jim y
Kate aproximadamente dos meses, pero los ahorros generados a la compaa
estn muy por encima del costo de 121.600 dlares si la solucin combinada es
adoptada.
Sam continu. Al tener un enfoque de arquitectura estandarizada, aseguraremos

la alineacin de cada segmento terminado. Sam continu diciendo, al tener un
enfoque de arquitectura estandarizada, nos aseguramos de alinear cada
segmento terminado el mismo tambin puede ser utilizado para guiar a cada
nuevo desarrollo y mejorar los proyectos la empresa, por lo que la alineacin
arquitectnica se produce rpidamente. Este enfoque tambin es una estrategia
de mitigacin de riesgos, que se extiende al costo y al tiempo extra, involucrando
52

la participacin de los interesados en el desarrollo de cada segmento, e
incorporando de las lecciones aprendidas en el desarrollo de cada segmento. Dos
de los factores de xito ms importantes para desarrollar la arquitectura
empresarial es el fuerte apoyo de la direccin ejecutiva y la aceptacin por parte
de los interesados. Si ustedes ven el real valor en tener una arquitectura, y pueden
participar en el equipo de trabajo, la arquitectura puede convertirse en una
poderosa herramienta de planificacin y toma de decisiones para DMC.
Robert pens por un momento acerca de lo que Sam haba dicho y luego se dirigi
al grupo diciendo: Me siento inclinado a aprobar el plan para desarrollar un
enfoque de arquitectura estandarizada y estos dos primeros segmentos, hay
alguna objecin? No hubo ningn otro comentario. Ok Sam, vamos a seguir
adelante con el plan, nos vamos a reunir cada dos semanas para revisar los
informes de progreso.
Le pareci interesante el caso de estudio. Pudo identificar los elementos de AE

presentes. En caso de no estar claro alguna seccin del caso de estudio
propuesto lo invitamos a revisar nuevamente.
Actividad propuesta.
estudio 2 identifique los elementos de AE, establezca el
proceso realizado para la implementacin de la AE dentro
de la organizacin.
Recurso Web:
Para profundizar en la temtica de Arquitectura
Empresarial le invitamos a revisar el recurso:
http://www.youtube.com/watch?v=oP8HQGNH_FI&feature
=player_embedded#!
53

Una vez revisado el recurso anteriormente mencionado lo

invitamos a realizar una sntesis del mismo identificando
los elementos de Arquitectura Empresarial.
54

Unidad 2: Valores y Riesgos al crear Arquitectura Empresarial.
Estimado estudiante iniciaremos el estudio de la unidad 2, en donde nos
enfocaremos en los Valores y Riesgos al crear una Arquitectura Empresarial
dentro de una organizacin.
Los conceptos principales de esta unidad lo orientarn a entender que la AE

representa una forma diferente de ver los recursos en toda la empresa, y que el
costo significativo de la creacin de una AE debe ser justificada en trminos del
valor que se traer a los usuarios de los productos de la AE en sus actividades de
planificacin y toma de decisiones.
Por otra parte en la presente unidad usted podr entender el valor potencial de la
arquitectura empresarial, riesgos asociados a la implementacin de AE, sus
costos, beneficios y como esta se puede integrar a la estrategia de negocio y
tecnologa.
Estimado estudiante a continuacin lo invitamos a analizar las temticas

propuestas en el presente capitulo.
2.1 Riesgos al implementar AE.

Para ampliar su conocimiento y con la intencin que tenga claro la temtica de
Riesgos al implementar una AE es importante considerar la definicin de Scott, A.
(2012); en la cual nos manifiesta que la Arquitectura Empresarial es compatible
con el modelado de los diferentes escenarios de operaciones futuras las mismas
que pueden ayudar a la empresa sobrevivir a prosperar puesto que responde a
cambios en el entorno operativo interno y externo, algunas de las cuales pueden
ser inesperadas.
En este punto usted debe tener claro que un programa de AE establece un

conjunto integrado de planificacin de los recursos de TI, la toma de decisiones y
los procesos de implementacin que mejor pueden identificar y resolver las
brechas de desempeo en toda la empresa.
En el lado del riesgo, la creacin de una AE para toda la empresa puede ser lenta,
costosa y perjudicial para los servicios de oficina. Adems, el desarrollo de
55

documentacin detallada de la AE que cubre la estrategia, negocio y tecnologa
dentro de cada rea de la empresa, puede ser lenta y costosa.
El costo de las herramientas de documentacin y repositorios en lnea deben

tomarse en consideracin al momento de implementar una Arquitectura
Empresarial. De igual forma usted debe considerar que la AE es la nica que
posee la capacidad para promover en toda la empresa a pensar en los recursos y
como estos van ser utilizados.
Es importante resaltar que la AE sustituye a los enfoques de sistemas a nivel de

desarrollo de recursos de TI que tienen caracterizado las ltimas dcadas.
La Arquitectura Empresarial promueve el desarrollo de tecnologas ms eficientes

en toda la empresa de explotacin comn entornos para los negocios y la
tecnologa, dentro de los cuales los servicios empresariales ms capaces y
flexibles y sistemas se pueden alojar. Esto a su vez hace que una empresa sea
ms gil y capaz de responder a la interna y propulsores externos del cambio, que
promueve mayores niveles de competitividad en el mercado.
Finalmente es importante destacar que la documentacin de AE ayuda a

identificar las brechas de desempeo actuales y futuras que pueden no ser de lo
contrario se dio cuenta, que permite a la empresa ser ms proactiva y rentable
para hacer frente a soluciones.
Interesante la temtica, si no tiene claro algn termino lo invitamos a revisar de

nuevo.
Le pareci interesante; continuemos con nuestro estudio de la arquitectura

empresarial. En el aparado siguiente nos enfocaremos en los valores a considerar
en la implementacin de AE dentro de una organizacin.
2.2 Valores a considerar en la implementacin de AE.

De acuerdo a Scott; A. (2012), el valor de la AE es la mejora de las capacidades
de planificacin de recursos y apoya una mejor toma de decisiones. Esto se logra
56

a travs de mejoras de comunicacin con respecto a los recursos actuales y
futuros.
Usted debe considerar que el valor global de la AE variar con el tamao y la

complejidad de la empresa, el tipo y nmero de IT, la duplicacin dentro de los
recursos de TI actuales, y la aceptacin de inters. Para las empresas ms
grandes, menos centralizadas que son regionales o globales en la naturaleza, AE
puede ser una eficaz, el gobierno de procesos para los recursos de TI.
Para las pequeas empresas ms centralizadas, la AE puede ayudar a asegurar

que la organizacin siga siendo capaz de alinear los requerimientos del negocio
con soluciones de tecnologa, y mejorar el inventario, la seguridad y las
actividades de gestin de la configuracin.
Es importante destacar que la AE tambin mejora la estrategia de planificacin,

ya que ayuda a reunir a mltiples perspectivas de negocio y de la tecnologa en
los distintos niveles de la empresa. Por ltimo la AE apoya el programa y la
gestin de proyectos, proporcionando una lnea de base de documentacin de
referencia para la alineacin del negocio, normas y gestin de la configuracin.
Estuvo claro el apartado 2.2 en caso de tener alguna duda lo invitamos a revisar
nuevamente el subtema.
2.3 Cuantificacin de programas de valor de la AE.

Estimado estudiante en el presente apartado nos enfocaremos en conocer la
cuantificacin de los programas de valor bajo los principios de AE, por ello lo
invitamos a revisar la temtica respectiva.
De acuerdo a Bernard; A. (2012); la construccin de un modelo de negocio incluye

una alternativa anlisis, anlisis costo-beneficio y retorno de clculo de la inversin
es la principal medida para la evaluacin de la contribucin a la rentabilidad o xito
de la misin.
57

El tiempo que se tarda en recoger y estrategia de cruce de peatones, los negocios
y tecnologa de la informacin se reduce al tener un repositorio de informacin que
se desarroll AE mediante el uso de un marco lgico y mtodo de archivado.
La decisin de los procesos de adopcin puede ser simplificada para reflejar la

disponibilidad de este nuevo recurso de informacin bsica integrada.
Informacin de referencia mejorada. Mediante el uso de un marco de
documentacin de la AE y la implementacin metodologa, la informacin sobre
los procesos y recursos se recoge en un mtodo estandarizado con las mismas
herramientas y aplicaciones. Adems, el mtodo para almacenar la informacin se
coordina mediante el uso del repositorio en lnea AE, que requiere el uso de datos
estandarizados y documentos formatos.
La reduccin de los recursos duplicados.- Una de las mayores contribuciones de la

AE en una empresa es ayudar a la visualizacin del valor que los recursos
actuales presentarse, en aquellas reas de valor se superponen, y donde existen
brechas de desempeo. Por ejemplo, los datos duplicados representan fruta
madura lista para eliminacin a travs de la aplicacin de la futura arquitectura.
Posteriores mejoras podran a continuacin, se centran en la introduccin de
nuevas tecnologas y mejoras en la eficiencia.
Reduccin del Re-trabajo.- Al acercarse a la planificacin y ejecucin de nuevos

recursos de una manera holstica, potencial de re-trabajo que podra haber sido
creado a travs de iniciativas individuales a nivel de programa (que contienen
duplicacin o capacidades de conflicto) puede ser evitado. Adems, el retrabajo se
reduce mediante el uso de un step by step. La metodologa de AE exige enfoques
estndar la documentacin que se basan en modelos maduros y tcnicas de
anlisis.
Integracin de recursos y rendimiento.- La AE promueve la integracin a travs de

la planificacin y utilizacin de los recursos sobre una base en toda la empresa.
La AE tambin ayuda a comparar actual y futuro requisitos para los negocios y la

tecnologa, con el fin de identificar las brechas de desempeo y soluciones.
58

Le pareci interesante la temtica. Continuemos analizando las temticas
referentes a la AE.
Recurso Web.
Para profundizar en la temtica de Arquitectura Empresarial le

invitamos a revisar el recurso:
http://www.youtube.com/watch?v=JWITrO9FGFA

invitamos a realizar una sntesis del mismo identificando los
elementos de Arquitectura Empresarial, beneficios, riesgos y
valores.
2.4 Cuantificacin de Costo de la Arquitectura Empresarial (AE).

En el apartado que se describe a continuacin usted podr entender lo referente a

la cuantificacin de costos al implementar una AE. Es importante tener presente
que de acuerdo a Scott; A. (2012); el marco de la AE y la metodologa organiza
documentacin de la Arquitectura Empresarial de una manera que permite a la
estrategia influencia de las empresas y la tecnologa de planificacin y toma de
decisiones. Esto es importante especialmente en la documentacin de puntos de
vista AE futuras.
Al identificar primero qu cambios se prevn en los objetivos estratgicos y las

iniciativas, la documentacin posterior de las actividades empresariales y los
recursos tecnolgicos pueden ser llenado de tal manera como para facilitar la
alineacin, eficiencia y eficacia. Por otra parte es importante tener presente que la
documentacin estratgica consiste en la identificacin de objetivos, iniciativas y
medidas de resultado.
59

A continuacin le presentamos las conceptualizaciones referentes a los objetivos
estratgicos, iniciativas estratgicas y medidas estratgicas dentro de las
actividades de una organizacin.
Objetivos Estratgicos.- Estos son los principales objetivos de la empresa. Los

objetivos estratgicos suelen requerir varios aos para lograr. Los cambios en las
metas estratgicas se toman en respuesta interna y externa al negocio y
tecnologa, cambios en las leyes y reglamentos.
Iniciativas Estratgicas.- Estas son las actividades empresariales y tecnolgicas,

programas y proyectos que permitir el logro de los objetivos estratgicos, de
manera que puedan efectuar el sentido fundamental de la empresa.
Medidas estratgicas.- Estas son las medidas de resultado que identifican cuando
una iniciativa estratgica tiene cumplido con xito un objetivo estratgico. Definir
los objetivos de resultados cuando la empresa est cumpliendo con su misin
cuando se gana.
2.5 Vinculacin estratgica, negocios y tecnologa.

Como se refleja en el diseo del marco, la estrategia crea los requerimientos del
negocio y de la tecnologa soporta soluciones para satisfacer esas necesidades.
AE documenta tres cuestiones principales en el negocio nivel:
Apoyo a los Objetivos Estratgicos.-Los puntos de contacto entre las

iniciativas estratgicas y actividades de negocios deben ser claramente
documentados. No todas las actividades empresariales son estratgicos, y
es importante distinguir en la AE documentacin entre los que se vinculan
directamente con las iniciativas estratgicas y los que proporcionan en
general admita las funciones de la empresa.
Documentacin de Actividades Empresariales.- Documentar la creacin y
entrega de productos para empresas es importante en el apoyo de Mejora
de Procesos de Negocio (BPI) y (BPR) proyectos, y en la documentacin de
las actividades empresariales para mostrar las entradas, salidas, resultados
60

y otros elementos de influencia en relacin con cada proceso de negocio.
Tambin es importante identificar cmo los procesos de negocio estn
ligados el uno al otro.
La identificacin de las Tecnologas. -El anlisis de los requerimientos del
negocio y las actividades pueden revelar crtico tecnologas de apoyo (por
ejemplo, actividades de marketing requieren los datos de ventas de anlisis
de tendencias, y un proceso de fabricacin requiere varios tipos de recursos
que incluyen materias primas, instalaciones, mano de obra, ordenadores.
La tecnologa es un tipo de recurso que permite a los flujos de informacin y
otros recursos para apoyar la creacin y entrega de productos y servicios
empresariales, que a su vez permite el logro de objetivos estratgicos.
Estimado estudiante, no olvide ingresar peridicamente al

campus virtual que se encuentra en la siguiente direccin:
http://www.utpl.edu.ec y de respuesta a las pregunta que se ha
previsto como parte del foro, su aporte es importante.
Estimado estudiante a continuacin le detallamos una breve sntesis de lo

revisado en la unidad 2, en caso de tener alguna inquietud no dude en contactarse
con su docente tutor.
En la unidad 2 se proporcion una discusin detallada del valor y el riesgo de
establecer un programa de AE. Un claro articulacin del caso de negocio para AE
es necesario para obtener el patrocinio ejecutivo y los recursos para EA programa
de implementacin y mantenimiento. La cuantificacin de las reas de valor que el
programa de AE contribuir es importante, y los que incluyen mejora de la
comunicacin, la planificacin y toma de decisiones.
61

El enfoque del ciclo de vida total para la estimacin de costos se utiliza para
diferenciar los gastos no recurrentes directos e indirectos
asociado con la documentacin AE programa de puesta en marcha inicial y de los
costes en curso del programa de AE gestin y actualizaciones de la
documentacin. Las comparaciones se hicieron en el rea de los costes laborales
AE entre los salarios internos y el gasto de pagar por el apoyo externo de
consultora AE. Al concluir la discusin del valor de AE, la vinculacin entre AE, la
estrategia de negocio, y la tecnologa se muestran.
Una vez finalizado la revisin de la unidad 2 le invitamos a

realizar la seccin de preguntas y ejercicios de la unidad 2.
Estimado estudiante dgnese en revisar y contestar los siguientes enunciados.
Preguntas y Ejercicios unidad 2.
1. Cules son algunas de las reas de valor que son generados por un
programa de AE?
2. Cules son algunos de los riesgos asociados con la implementacin de un
programa de AE?
3. Cmo la AE ayuda a una empresa para ver su direccin estratgica /
metas?
4. Cmo la AE ayudar a una empresa para ver sus servicios a las empresas?
5. Cmo puede ayudar a una empresa la AE para ver los recursos
tecnolgicos?
6. Qu se quiere decir con la gestin del riesgo?
7. Proporcionar dos mtodos para gestionar el riesgo?
8. Cmo AE se vincula con la estrategia, negocio y tecnologa?
62

Autoevaluacin 2.
Lea detenidamente cada una de las preguntas planteadas en la siguiente tabla y
determine si la afirmacin es verdadera o falsa.

Nro. Pregunta Rta.
La AE establece un conjunto integrado de planificacin de los recursos de TI, la
toma de decisiones y los procesos de implementacin que mejor pueden
1
identificar y resolver las brechas de desempeo en toda la empresa.
El costo de las herramientas de documentacin y repositorios en lnea no

deben tomarse en consideracin al momento de implementar una Arquitectura
2
Empresarial.
La Arquitectura Empresarial promueve el desarrollo de tecnologas ms

eficientes en toda la empresa de explotacin comn entornos para los negocios
3 y la tecnologa, dentro de los cuales los servicios empresariales ms capaces y
flexibles y sistemas se pueden alojar.
La AE variar con el tamao y la complejidad de la empresa, el tipo y nmero

de IT, la duplicacin dentro de los recursos de TI actuales, y la aceptacin de
4
inters.
Para las pequeas empresas ms centralizadas, la AE puede ayudar a

asegurar que la organizacin siga siendo capaz de alinear los requerimientos
5 del negocio con soluciones de tecnologa, y mejorar el inventario, la seguridad y
las actividades de gestin de la configuracin.
La AE apoya el programa y la gestin de proyectos, proporcionando una lnea

6 de base de documentacin de referencia para la alineacin del negocio, normas
y gestin de la configuracin.
La metodologa de AE exige enfoques estndar la documentacin que se

7 basan en modelos maduros y tcnicas de anlisis.
La AE y la metodologa organiza documentacin de la Arquitectura Empresarial

de una manera que permite a la estrategia influencia de las empresas y la
8
tecnologa de planificacin y toma de decisiones.
Los cambios en las metas estratgicas se toman en respuesta interna y externa

9 al negocio y tecnologa, cambios en las leyes y reglamentos.
10 La tecnologa es un tipo de recurso que permite a los flujos de informacin y

otros recursos para apoyar la creacin y entrega de productos y servicios
empresariales, que a su vez permite el logro de objetivos estratgicos.
63

UNIDAD 3: Implementacin de Metodologa AE.
3.1 Implementacin de Metodologas a nivel de Arquitectura Empresarial

(AE).
Estimado estudiante en el presente captulo se analizara la implementacin de la
metodologa de AE, que es un procedimiento detallado para establecer, mantener
y utilizar un Framework de AE con un enfoque para su documentacin.
La implementacin de una metodologa de AE se considera como el primer paso

para coordinar el enfoque de su documentacin. El valor que tiene la adopcin de
una metodologa de AE es reducir el riesgo al momento de crear un programa de
documentacin de AE inefectivo.
Para avanzar con la temtica es importante tener claro las siguientes

conceptualizaciones:
Scott; A. (2012); define a un Framework de AE como una estructura para

organizar la informacin que define el mbito de la arquitectura, el programa que
lo documentar y la relacin entre las de las distintas reas de la arquitectura.
Scott; A. (2012); define a la metodologa de AE como el proceso para llevar a

cabo, desarrollar la documentacin a archivar y utilizar, incluyendo la seleccin de
un Framework, las herramientas de modelado, y el repositorio on-line.
Scott; A. (2012); define a un artefacto de AE como un documento de texto,

especificacin del sistema, la informacin de interfaz de la aplicacin, diagramas,
hojas de clculo, diapositivas recursos multimedia.
64

Estimado estudiante usted debe entender que una metodologa de AE es una
descripcin detallada de cmo un programa de AE se va a establecer y ejecutar, y
la forma en que la documentacin de la AE se va a desarrollar, mantener y utilizar.
Analoga con la arquitectura de casas.- La metodologa de AE es como el

enfoque estndar que los arquitectos siguen cuando se les ensea a disear y
construir una casa. Hay cosas que se deben hacer de una manera determinada
para que el diseo sea exitoso y para que el hogar que se construir
correctamente.
El establecimiento de un programa de AE tiene muchas facetas y una de las

claves del xito es el uso de una metodologa de documentacin detallada una vez
que el programa comience y luego para orientar el esfuerzo de desarrollar la
documentacin. La metodologa de AE que se describe en este texto gua es
generalizada para que pueda ser utilizada en una amplia variedad de empresas
del sector pblico y privado, y puede soportar muchos tipos y Frameworks,
herramientas y repositorios de AE. Dependiendo del tipo de empresa, algunas
partes de la metodologa puede ser necesario cambiar.
Es importante desarrollar una metodologa como uno de los primeros pasos para
establecer el programa de AE, ya que obliga a la empresa a "pensar a travs de
las siguientes e importantes consideraciones:
Qu reas de la empresa cubrir la AE (mbito de aplicacin)?
El enfoque de gobierno (por ejemplo, centralizada o descentralizada).

Los tipos de documentacin (conocidos como artefactos] que sern
necesarios para apoyar a las empresas y la tecnologa, planificacin de
recursos y la toma de decisiones.
El Framework de documentacin para mejorar el soporte a las necesidades
de la empresa.
Los mtodos y tcnicas para la recoleccin o el desarrollo de la
documentacin.
65

Las herramientas de software de modelado, aplicaciones web y bases de
datos que sern necesarios para automatizar el proceso de documentacin
y habilitar un escenario de modelado futuros.
Cuntos usuarios podrn acceder y compartir la documentacin (por
ejemplo, un repositorio de AE?
Con qu frecuencia se actualizar se actualizarn la documentacin?
El proceso de 20 pasos que se presenta en las siguientes pginas es un ejemplo

de una metodologa de implementacin de AE, en estos se consideran todos los
pasos que apoyan la creacin de un nuevo y comprensible programa de AE. Cabe
sealar que la revitalizacin de un programa de AE existente implicar pasos
adicionales que varan con cada situacin. La revitalizacin podra concentrarse
en la seleccin de un Framework y una metodologa de aplicacin diferentes, y la
identificacin de nuevas particiones verticales y horizontales de la empresa que
sern documentados en segmentos.
3.2 Metodologa de Implementacin de un programa de Arquitectura

Empresarial.
Estimado estudiante a continuacin se detallan las diferentes fases y paso para la
implementacin de la Metodologa dentro del contexto de la Arquitectura
Empresarial. Se le recomienda leer detenidamente casa fase y paso de
implementacin.
Fase I: Establecimiento del programa
Paso 1: Establecer el Programa de Manejo de AE e identificar un Arquitecto Jefe.

Paso 2: Establecer una metodologa de implementacin AE.
Paso 3: Establecer la gobernanza y la vinculacin con los procesos de gestin.
Paso 4: Desarrollar un Plan de Comunicacin para ganar interesados.
Fase II: Seleccin del Marco de la AE y seleccin de herramientas

Paso 5: Seleccione un marco de documentacin.
66

Paso 6: Identificar las lneas de Negocio. Cruzar los cortes y el orden de su
documentacin.
Paso 7: Identificar los componentes de AE a ser documentado.
Paso 8: Seleccionar los mtodos de documentacin apropiada
Paso 9: Seleccione las aplicaciones de software / herramientas para apoyar la
documentacin automatizada
Paso 10: Seleccionar y establecer un repositorio en lnea para la documentacin y
el anlisis.
Fase III: La documentacin de la AE.
Paso 11: Evaluar el negocio existente y la documentacin tecnolgica para su uso

en la AE.
Paso 12: Documente las vistas actuales de los componentes de AE existentes en
todas las reas de Frameworks (niveles, hilos). Guarde los artefactos en el
repositorio on-line.
Paso 13: Desarrollar varios escenarios de operacin futuros del negocio /
tecnologa
Paso 14: Identifique las suposiciones futuras de planificacin para cada escenario
futuro.
Paso 15: Utilice los escenarios y otros programas, "de entrada personal para
manejar la documentacin de los futuros componentes de AE en todos los
artefactos marco reas de tiendas en el repositorio en lnea de AE.
Paso 16: Desarrollar un Plan de Gestin de AE para secuenciar los cambios
planificados en la AE.
Fase IV: Uso y Mantenimiento de la AE.
Paso 17: Usar la informacin para apoyar la planificacin y la toma de decisiones.

Paso 18: Actualice regularmente los puntos de vista actuales y futuros de los
componentes de la AE.
67

Paso 19: Mantener un repositorio de AE para los productos de modelado y anlisis
Paso 20: Versione las actualizaciones anual del Plan de Gestin de la AE.
Esta metodologa permite el establecimiento de un nuevo programa de AE y la
documentacin a utilizar. La revitalizacin de existir, pero no productivos
programas de AE, o cambiar los enfoques, el personal clave o de apoyo
contratado debe ser manejado a travs de la adicin de los pasos en la Fase I y /
o II Fase para hacer frente a estos cambios. Las siguientes son las descripciones
ms detalladas de cada paso en la metodologa ejemplo AE:
Fase I: Establecimiento del programa de AE.
Las actividades de la Fase I estn diseadas para que el programa de AE

inicialmente arranque, identificando actores clave, y comunicando el plan de
implementacin de AE al sponsor y otros Stakeholder para ganar su aceptacin y
apoyo. Estas actividades de documentacin previa son importantes para
garantizar que el programa de AE tenga metas claras, centrado, y es aceptado en
toda la empresa.
Paso 1: Establecer el Programa de Gestin de AE e identificar un Arquitecto

Jefe.
El primer paso es que un patrocinador ejecutivo establezca un programa de AE e
identificar un arquitecto jefe para dirigir el programa. El programa de AE es
inicialmente la puesta en marcha del proyecto (fases I-III] y luego un programa en
curso (Fase IV).El patrocinador ejecutivo debe proporcionar al arquitecto jefe de
recursos suficientes (por ejemplo, presupuesto, personal, hardware, - "de software,
e instalaciones) y la autoridad para poder establecer correctamente el programa
de AE. El arquitecto jefe debe ser responsable de los recursos y del programa de
AE. Una de las primeras acciones del Arquitecto en Jefe debe ser el
establecimiento de un equipo de AE que se compone de arquitectos formados en
AE y representantes de diversos grupos de interesados.
Paso 2: Establecer una metodologa de implementacin AE.
68

El segundo paso en la metodologa de AE es para el arquitecto en jefe y el equipo
de AE para identificar todos los pasos de la metodologa que la empresa necesita
para crear un programa eficaz.
La metodologa de la Arquitectura Empresarial que se analiza en la presente

unidad se puede utilizar tal como se presenta o puede ser modificado para
satisfacer las necesidades particulares de la empresa. Otras metodologas del
sector pblico y privado pueden ser utilizadas.
Lo importante a recordar en el inicio de una AE es tener una metodologa
detallada que guiar la implementacin del programa y las actividades posteriores
de documentacin, as como reducir el riesgo de que el programa de AE pierda el
enfoque, eficacia y valor.
Paso 3: Establecer la gobernanza de la AE y la vinculacin con los procesos
de gestin.
El tercer paso es para el patrocinador ejecutivo y el Arquitecto en jefe para co-

desarrollar el enfoque de gobierno para la AE que habilite polticas, planes, y toma
de decisiones efectivas dentro del programa de gestin de la AE. Este enfoque de
gobierno debera incluir enlaces a otros procesos de gestin para la planificacin
estratgica, planificacin de capital, gestin de proyectos, seguridad y el plan de
capacitacin para los recursos.
Paso 4: Desarrollar una AE.
Plan de Comunicacin y acercamiento con los interesados.
El siguiente paso es desarrollar un Plan de Comunicacin de AE que articule la

metodologa de documentacin de la AE y un calendario para las actividades de la
Fase II y III .El Plan de Comunicacin de AE debe ser escrito en un lenguaje
sencillo para ganar la atencin de los interesados tcnicos, ejecutivos, gerentes de
lnea de negocio, personal de apoyo y otros usuarios finales potenciales de la
documentacin de la AE. El Plan de Comunicacin debe incluir declaraciones
sobre el propsito y la visin de la AE, ejemplos de cmo la AE aportar valor a la
69

empresa, donde la documentacin estar disponible para su acceso, un resumen
de la metodologa utilizada, as como los principios generales que sern utilizados
para el desarrollo de AE.
Fase II: Marco de la AE y seleccin de herramientas.
Las Actividades de la Fase II se producen cuando el conjunto inicial de

documentacin se desarrolla. Esto comienza con la seleccin de un marco de
documentacin de AE que identifique el mbito de la arquitectura, orientar las
tcnicas para el modelado de los puntos de vista actuales, desarrollar escenarios
futuros y modelizacin asociada, y establecer un repositorio en lnea de AE que
archivar todos los artefactos de la documentacin.
Paso 5: Seleccione un marco de documentacin de la AE.
El primer paso de la Fase II consiste en la seleccin de un marco documentacin

AE por el Arquitecto Jefe, con la participacin del equipo de AE y los interesados.
El marco debe identificar las reas de la empresa que la AE cubrir, y cmo
aquellas reas se relacionan. Por ejemplo, el marco EA3 identifica cinco reas
funcionales y tres reas de procesos que deber documentar, organizar diferentes
tipos de componentes y, a continuacin, orientar los componentes en lneas de
negocio. Estas relaciones son importantes en la transmisin de cmo la empresa
utiliza procesos y recursos en el logro de sus objetivos.
Paso 6: Identificar las Lneas de Negocio.

El segundo paso de la Fase II consiste en la identificacin de las lneas verticales
de negocios (tambin conocidos como segmentos) y las iniciativas horizontales
transversales dentro de la empresa que puede ser diseada por separado y en
combinacin, representarn a la AE para toda la empresa.
A veces, sin embargo, la lnea de negocio, "Segmento es algo que tiene sentido
dentro de la AE y no es un lmite establecido de la organizacin, por lo que deben
ser identificados a travs del trabajo con las partes interesadas (por ejemplo, las
70

cadenas verticales de suministro, las capacidades especficas de la misin).
Iniciativas transversales son aquellas actividades horizontales que funcionan en un
"entorno operativo comn" a travs de varios LOB (Line Of Businness). Ejemplos
de cortes transversales horizontales incluyen servicios web, almacenes de
conocimiento, infraestructura de red, soluciones de seguridad, mdulos ERP y
sistemas de back office ", las aplicaciones (por ejemplo, correo electrnico,
seguimiento de documentos, finanzas y contabilidad, recursos humanos).
Paso 7: Identificar los componentes de AE a ser documentados.
El Paso 7 de la metodologa es la identificacin de los componentes de AE, que

tendrn que estar documentados en cada rea funcional de la estructura. Por
ejemplo, el marco EA3 tiene seis reas funcionales (estrategia, negocio,
informacin, servicios, redes e hilos verticales).Cada una de estas reas
representa un conjunto distinto de actividades que se extienden en toda la
empresa y se encuentran representados por los componentes de la AE.
Un componente AE, es nico en la capacidad y recursos que representa dentro

del Frameworks de AE. Cada componente de AE est documentado mediante
mtodos de recoleccin de informacin y tcnicas de modelizacin que son
apropiados para el tipo de situaciones que estn contenidas en los componentes
de AE. Por ejemplo, en el nivel estratgico los objetivos estratgicos de la
empresa, las actividades y las medidas de resultado son los principales elementos
que debern documentarse. A nivel empresarial, la lnea de servicios del negocio y
las medidas asociadas son documentadas. A nivel de informacin, los flujos de
informacin, bases de datos, almacenes de conocimientos y estndares de datos
son documentados. En los servicios y el nivel de las aplicaciones, los diversos
servicios web, servicios de ofimtica y aplicaciones de software son
documentados. Para los hilos verticales, informacin de seguridad, estndares de
informacin y los recursos son asociados en cada una de las cinco reas
funcionales.
Paso 8: Seleccionar mtodos apropiados de documentacin para el

Frameworks.
71

El siguiente paso es seleccionar los mtodos que se utilizan para reunir y
desarrollar los artefactos de AE dentro de la documentacin. Por ejemplo, los
siguientes son los mtodos de modelado en las seis reas funcionales de la
estructura del cubo EA3 (cinco niveles y tres hilos).
Es importante elegir tcnicas de documentacin que proporcionen la informacin

necesaria para la planificacin de recursos y la toma de decisiones. Por lo tanto, el
arquitecto en jefe debe consultar con las partes interesadas y el equipo de AE con
respecto a la seleccin de los mtodos para el desarrollo de artefactos y el tipo de
informacin ser recopilada.
Paso 9: Seleccione las aplicaciones de software / herramientas para apoyar

la automatizacin documentacin de AE.
Una vez que las reas funcionales, los niveles de la estructura y los tipos de
componentes de AE son conocidos, la documentacin y artefactos pueden ser
establecidos.
Sin hacer los pasos 7 y 8, sera difcil para el arquitecto en jefe y el equipo de AE
conocer las tcnicas de modelado especficas que tendrn que soportar. Por
ejemplo, si los mtodos orientados a objetos se estn utilizando para desarrollar
artefactos en el nivel de informacin del Frameworks, entonces una herramienta
de modelado a utilizar es el Lenguaje de Modelado Unificado (UML) Adems,
varios tipos de herramientas de documentacin pueden ser requeridas, ya que
puede ser un requisito para una herramienta de modelado general de AE, varias
herramientas de modelado especializadas, documentacin general, hojas de
clculo y aplicaciones grficas.
Paso 10: Seleccionar y establecer un repositorio AE en lnea para la

documentacin.
Este es el ltimo paso en la fase para el Arquitecto en Jefe y el equipo de AE para

seleccionar una aplicacin de software para el repositorio de AE y para la base de
datos.
72

El repositorio de AE debe estar alojado en la red de rea local de la empresa por
seguridad y por facilidad de acceso a la documentacin. El repositorio de AE es un
directorio de base de datos y archivos donde se archivar toda la documentacin
del programa. Uno de los mtodos para promover la facilidad de uso es el de
establecer un sitio web que se transforme en la "puerta de entrada" para todas las
actividades del programa y documentacin de la AE.
Esta pgina puede ser diseada para promover una visin clara del alcance de la
documentacin de AE que estar disponible.
Fase III: La documentacin de la AE.
Son las Actividades de la Fase III donde el desarrollo actual de la AE se presenta

en forma de artefactos de documentacin. Se trata de analizar y documentar la
estrategia actual, el negocio, la informacin, los servicios y la infraestructura de la
empresa. Tambin implica el desarrollo de artefactos que reflejan los cambios en
los recursos en el corto plazo y el desarrollo de un conjunto de escenarios de
futuro a largo plazo, para identificar los posibles cursos de accin y los cambios de
los recursos que sern necesarios en respuesta a diferentes influencias internas y
externas. Las actividades de esta fase de la metodologa de documentacin
concluye con la elaboracin de un Plan de Gestin que resume los puntos de vista
actuales y futuros de la arquitectura y ofrece un plan de transicin y secuencia de
los cambios a corto plazo y a largo plazo.
Paso 11: Evaluar el negocio existente y la documentacin de la tecnologa

para su uso en la AE.
El primer paso en la Fase III es el comienzo de las actividades reales de

documentacin de la AE. Las actividades precedentes establecen lo que debe ser
documentado, cmo se documentar, y que har la documentacin. La visin
actual de los componentes es lo que ahora se est documentando a travs de la
identificacin de los componentes de AE que se encuentran en cada nivel de la
estructura y luego usar los artefactos existentes y nuevos para documentar los
componentes de AE que actualmente existen. En muchos sentidos, esta actividad
73

es como tomar un inventario de los componentes (objetivos estratgicos, servicios
de negocios, medidas, datos, servicios y recursos de TI) existentes en la empresa
y mapear los mismos con la documentacin existente.
Paso 12: Documentar las vistas actuales de los componentes de AE

existentes en todos los mbitos del Frameworks.
El segundo paso de la Fase III es el desarrollo de nuevos artefactos para

completar la documentacin de todos los componentes ya existentes.
Los mtodos de documentacin y herramientas identificadas en el paso 8 se

utilizan para recopilar y estandarizar los artefactos existentes, as como desarrollar
nuevos. Estos artefactos de la documentacin estn organizados por niveles
dentro del Frameworks y se almacenan en el repositorio de AE que se estableci
en el paso 10. Detalles adicionales en desarrollo en la arquitectura actual se
proporcionan en la Unidad 5 delo texto base.
Paso 13: Desarrollar varios escenarios operativos para el negocio y la

tecnologa.
Antes de desarrollar las vistas futuras de los componentes de AE, es til obtener
una comprensin de alto nivel de las posibles alternativas que a futuro la empresa
podra tomar, dependiendo de cmo responde a influencias internas y externas.
Tres o ms escenarios futuros deberan desarrollarse de manera ptima con la AE
y los Stakeholder de las lneas de negocio para reflejar lo que puede ocurrir si (1)
el statu quo se mantiene, (2) se encuentra un ambiente operativo ptimo del
negocio, tecnologa, y (3) una alta amenaza y situacin de supervivencia. Hay
varias salidas beneficiosas provenientes del desarrollo de los escenarios. En
primer lugar, la empresa est ms preparada y organizada para manejar
situaciones futuras y planificar los recursos necesarios.
En segundo lugar, una serie de supuestos de planificacin se identifican en cada

escenario que revela cules son las prioridades de la empresa si ese escenario se
74

ejecuta. En tercer lugar, la planificacin de las futuras capacidades es ms
coordinada, en lugar de simplemente reunir entradas independientes (la lnea de
los directivos de las lneas de negocio y gerentes de tecnologa. Entradas
separadas se sabe que perpetan las capacidades directivas. En la unidad 6 se
proporciona detalles adicionales sobre cmo desarrollar escenarios y arquitecturas
futuras.
Paso 14: Identifique las suposiciones de planificacin para cada escenario

futuro.
Cada escenario futuro describe, en forma de una narracin, un posible ambiente

operativo de negocio/tecnologa que la empresa puede perseguir encarar. En este
paso, los elementos clave de cada escenario futuro se analizan para revelar qu
cosas son importantes para la empresa y qu cambios tienen que ocurrir para que
el escenario se convierta en realidad. Para los propsitos de la AE, estos
elementos se convierten en los principales supuestos de planificacin que pueden
ser agrupados para representar los cambios en cada una de las reas funcionales
de la estructura. Uno de los beneficios de contar con el escenario y los supuestos
de planificacin es que se han desarrollado con las partes interesadas del
negocio, lo que ayudar a que los cambios se implementen en el futuro.
Paso 15: Escenarios de uso, insumos de programas y actualizaciones

programadas para impulsar la documentacin de los futuros componentes
en todas las reas del Frameworks.
Este paso incluye la documentacin de los cambios en los componentes de AE en

el corto plazo (1-2 aos) y a largo plazo de 3-5. Estos cambios deben derivarse de
la entrada, por el equipo de liderazgo a travs de escenarios operativos y
asunciones en la planificacin y de los directores de los programas y proyectos
que saben cules son los requisitos futuros del de negocio, as como las
implementaciones planificadas, actualizaciones y jubilaciones del sistema .Al
hacerlo de esta manera, los cambios son ms coordinados y alineados con la
direccin estratgica de la empresa. Las futuras visitas de los componentes de la
75

AE debe ser desarrollados utilizando los mismos artefactos de la documentacin y
tcnicas de modelado que se utilizan para desarrollar la visin actual. Esto ayuda
a identificar ms claramente cules son los cambios en cada uno de los niveles
funcionales del Frameworks de la Arquitectura Empresarial, que ayuda en la
planificacin y toma de decisiones.
Paso 16: Desarrollar un Plan de Gestin de la Arquitectura Empresarial para

secuenciar los cambios planificados en la AE.
El paso final en la Fase III es el desarrollo de un Plan de Gestin de AE. Este plan
sirve para articular la forma en la que fue desarrollada la AE y proporcionar un
resumen de los puntos de vista actuales y futuras. El Plan tambin proporciona un
sub-plan de transicin y secuenciacin para los cambios a corto plazo, que
pueden estar ya en el escenario de pre-implementacin del proyecto. Adems, un
sub-plan de secuenciacin de largo alcance ser provisto para que cubra los
posibles cambios asociados con los escenarios futuros.
Fase IV: Uso y Mantenimiento de la AE.
La Fase IV es un conjunto continuo de actividades que promueven el uso de la

informacin de la AE por todos los interesados, y se establece un ciclo anual para
las actualizaciones. Aqu es donde se observa el valor real del programa de AE,
como la planificacin y toma de decisiones que soporta a toda empresa. Este valor
se mantiene a travs de actualizaciones peridicas de las vistas actuales y futuras
de la arquitectura valor tambin se gan en el mantenimiento del repositorio de AE
y el mantenimiento de todas las licencias de software correspondientes para
modelar y archivo.
Paso 17: Uso de informacin para la planificacin de recursos / toma de

decisiones.
Tras la finalizacin de la Fase III, los puntos de vista actuales y futuros de la

arquitectura se almacenan en el repositorio de AE y estn listos para ser utilizados
por la empresa para apoyar el proceso de planificacin y toma de decisiones.
76

Estos artefactos almacenados se convierten en un punto de informacin de
referencia que se puede utilizar en una amplia variedad de actividades de
ejecucin, gestin y actividades del personal Cuando se hace esto, un mayor nivel
de comprensin de las capacidades y brechas de rendimiento se desarrolla entre
un grupo ms amplio dentro de la empresa.
Adems, al contar con la documentacin de la AE en un repositorio on-line, esta

informacin se puede llamar y referida en las reuniones, lo que reduce el tiempo
necesario para transmitir una idea, aumenta la comprensin, y reduce los errores
de interpretacin entre los participantes de la reunin. Por ejemplo, si en una
reunin de planificacin, uno de los participantes quiere mostrar las mejoras
necesarias en el intercambio de informacin dentro de una determinada lnea de
negocio, la documentacin de la AE en los puntos de vista actuales y futuros de
ese flujo de informacin que se podra llamar desde el repositorio y se proyecta en
la reunin. Esto, junto con informacin sobre los servicios de negocio aplicaciones
de apoyo, y las redes asociadas de la empresa se pueden ser referenciados
significativamente. El tiempo para transmitir las ideas se reduce significativamente
cuando los diagramas y los textos se muestran a todo el mundo en la reunin.
Esto puede estimular ms discusiones productivas e informar las decisiones.
Paso 18: Actualice regularmente las vistas actuales y futuras de los

componentes de AE.
La informacin en el repositorio de una AE es valiosa para la planificacin y la

toma de decisiones solamente cuando esta sea exhaustiva y precisa. Por lo tanto,
es importante actualizar con regularidad los puntos de vista actuales y futuros de
los componentes de AE en todas las reas del framework. Adems, es til para los
usuarios de la informacin de la AE si las actualizaciones se realizan de acuerdo a
una planificacin regular, tal vez dos veces al ao.
Tambin, es importante mantener el control de versin entre las actualizaciones,

de modo que todos los usuarios de del repositorio de AE saben que estn llevando
a cabo las tareas de planificacin y toma de decisiones sobre la base de las
77

actividades de la misma informacin. Dado que lo que se prev en las vistas
futuras de AE eventualmente se convertirn en la arquitectura actual (por lo menos
parte de ella), se debe reconocer que las actualizaciones de AE son actividades
en curso que no cesan. Los planes futuros de AE continuarn como una
organizacin que crece y cambia. Considere un tiempo cuando la empresa ya no
necesita cambios en las futuras capacidades y recursos. Si esto ocurre, las
transiciones en los programas de AE debern centrarse en el establecimiento de
la AE para el mantenimiento de la misma y viendo que continuamente aporta valor
a la empresa.
Paso 19: Mantener el repositorio de AE y las capacidades de modelado.
El Arquitecto en Jefe y el equipo de AE deben asegurarse de que el repositorio y

soporte de aplicaciones/herramientas se mantengan al da en trminos de
concesin de licencias y funcionalidad. Los requisitos para el archivo y el
modelado deben ser revisados anualmente, y los nuevos productos deben ser
revisados regularmente para asegurar que el equipo de AE tiene la capacidad
adecuada de soporte a aplicaciones. El equipo debe estar en la bsqueda de
nuevas mejoras en la funcionalidad de la herramienta para que estas puedan ser
aplicadas en beneficio de la empresa. El costo para la compra de software y
renovacin de licencias debe ser parte del presupuesto anual del programa AE.
Paso 20: Versione las actualizaciones anuales del Plan de Gestin de AE.
El arquitecto en jefe tiene que informar peridicamente a las partes interesadas en

la AE sobre el estado de avance. Esto se hace a travs de la emisin anual de un
Plan de Manejo actualizado en el que se describen los cambios que se hicieron
tanto a la vista actual como futura en el ltimo ao. La comunicacin debe
proporcionar un plan de transicin y secuenciacin de los cambios previstos para
el ao que viene. Adems, el valor actual de la AE debe ser comunicada citando
ejemplos en los que la documentacin apoy tanto a la planificacin como a la
toma de decisiones, ayudaron a reducir la duplicacin de funciones, costos
78

innecesarios, una mejor alineacin con el programa e incremento en la
comunicacin.
En la presente unidad se dio a conocer la metodologa integral para la
implementacin de un programa de AE y las actividades de documentacin
asociadas. Las cuatro fases y veinte pasos de la metodologa se generalizan para
que puedan ser utilizadas en muchos tipos de empresas tanto del sector pblico y
privado.
Las actividades de la Fase I sirven para establecer el programa de AE, identificar

un arquitecto jefe para dirigir el programa, crear una capacidad de gobierno para
ejecutar el programa de forma que se integre con otros procesos de gestin de TI,
y emitir un Plan de Comunicacin para ganar el apoyo de los interesados. Las
actividades de la Fase II, servirn para seleccionar un marco de AE en el que se
defina el alcance de la arquitectura, el componente de EA que conformarn la
arquitectura en cada rea funcional, y el software de aplicaciones / herramientas
para automatizar la documentacin de los componentes de Raen la fase III es
donde la documentacin de los puntos de vista actuales y futuros de la
arquitectura se producen, as como el desarrollo de un Plan de Gestin de AE
para describir la transicin de la arquitectura en el tiempo. Las actividades de la
fase final (Fase IV) son usadas a travs de la empresa para apoyar la planificacin
y la toma de decisiones y las actualizaciones peridicas que se realizan para
mantener la relevancia de la AE.
79

Estimado estudiante le invitamos a completar la
presentes interrogantes para evaluar los avances en las
temtica estudiadas.
1. Qu es una metodologa de implementacin de AE?
2. Cul es el papel de un Framework AE dentro de la metodologa de AE?
3. Cul es el propsito de las actividades de la Fase I de la metodologa de AE?
4. Por qu las actividades de la Fase III dependen de la finalizacin de la Fase

II?
5. Comparar y contrastar el propsito de la Fase II y las actividades de la Fase IV.
6. Pueden los pasos de la metodologa de AE cambiar para diferentes

empresas?
7. Quin es el responsable de la ejecucin del programa y la metodologa de AE?
8. Con qu frecuencia se actualizar la AE? Por qu?
9. Seleccione una empresa de tamao real mediana o grande y desarrolle:
a. Las fases y los pasos de una adecuada metodologa de implementacin de AE.
b. La forma en que se obtendr el apoyo de los Stakeholder.
c. Hay un calendario para la actualizacin de la AE.
80

Para reforzar la temtica lo invitamos a revisar el caso de estudio 3 donde se da a
conocer la importancia de la metodologa de AE dentro de las organizaciones.
A continuacin lo invitamos a revisar el caso de estudio e identificar los

componentes de la arquitectura empresarial as como la aplicacin de la
metodologa EA en un contexto real.
Caso de Estudio 3
Estudio de Caso: Empresa Danforth Manufactura.

Escena 3: La importancia de una metodologa de AE.
En una reunin del Comit Robert Danforth, el Presidente y CEO de Danforth

Manufacturing Company (DMC), haban aprobado la solicitud del CIO Sam Young
utilizar un enfoque de AE para evaluar dos conjuntos de requisitos del sistema de
TI que Kate COO Jarvis y director financiero Jim Gorman haba trado al grupo de
liderazgo ejecutivo.
Sam est avanzando en un plan y un modelo de negocio para desarrollar una

arquitectura para varias lneas de negocio relacionadas con Kate y requisitos de
Jim. Estos "segmentos" de la arquitectura de la empresa DMC ayudarn a Kate y
Jim para evaluar sus solicitudes recientes de nuevos sistemas de informacin para
ver si se superponen los requisitos.
Para proporcionar correctamente el liderazgo y recursos para el proyecto, Sam

trabaj con el Comit Ejecutivo de DMC durante la ltima semana para obtener la
aprobacin para establecer un Programa de AE que sera dirigido por un
Arquitecto Jefe calificado. El arquitecto recin nombrado Jefe informa a Sam.
Eligi Vince Albright, a quien haba conocido en un trabajo anterior. Por otra parte,
Sam se le dio un presupuesto para este proyecto AE inicial dentro del Programa
de AE, y un rea de trabajo que puede acomodar a varias personas que sern
contratadas o "prestados" de otras reas de negocio para el perodo del proyecto.
81

Este esfuerzo arquitectura inicial es el caso de prueba para considerar el
desarrollo de una AE de toda la compaa para DMC. La escena 3 describe la
primera reunin del Grupo de Trabajo de AE, que incluye a Sam, Kate, Jim, Vince,
la lnea de varios de los gerentes de empresas, Lily Jefferson analista de sistemas
snior de DMC, y varios usuarios finales de las ventas actuales de DMC y los
sistemas financieros.
"Hola y bienvenidos al Grupo de Trabajo de Arquitectura Empresarial", dijo Sam.

Vamos a desarrollar dos segmentos de la arquitectura empresarial de la
compaa, que cubren varias lneas de negocio. Estas son las lneas de negocio
de TI que necesitan ms apoyo. Antes de que podamos hacer eso, tenemos que
tener una metodologa detallada que guiar nuestros esfuerzos y reducir el riesgo
de que no vayamos a tener xito en el desarrollo de los segmentos de AE Me han
entregado un resumen de una pgina de una metodologa de EA que he usado
con Introduccin a la Arquitectura Empresarial - 2 Edicin 78 otra empresa y me
ayud muchsimo. Las cuatro fases de la creacin metodologa del programa de
presentacin, metodologa de desarrollo, actividades de documentacin y
mantenimiento. Durante las ltimas semanas, he trabajado con el Comit
Ejecutivo para establecer formalmente el Programa de AE y llevar Vince Albright a
bordo como nuestro arquitecto jefe nuevo. Vince, felicitaciones y bienvenida. Vince
estaba conmigo en el proyecto antes de que se utilizara esta metodologa de AE,
as que voy a darle la vuelta a lo que nos dicen acerca de eso y gua del Grupo de
Trabajo de AE a travs de una revisin para ver si queremos hacer algn cambio.
". "Gracias Sam", dijo Vince. "Es un placer estar en DMC y de estar trabajando con
ustedes de nuevo en un programa de AE, especialmente uno que promete traer un
gran valor a esta empresa. Lo primero que me gustara saber es que como
arquitecto jefe, voy a ser muy amplio en cuanto a la participacin de los
interesados en el desarrollo del programa de AE y todos los segmentos de AE.
Esto es porque he visto que la baja aceptacin camino slo puede ser adquirida a
travs de la participacin permanente de los que van a utilizar la informacin de
AE, y los que se ven afectados por el programa de AE. En segundo lugar, me
gustara contarles brevemente acerca de mi proyecto de AE primera, una en la
82

que no hizo uso de una metodologa. Este proyecto comenz bien, pero perdi el
rumbo como los segmentos se estn desarrollando. Por qu? Debido a que el
equipo de AE no tena nada para usar con los participantes para mantener las
cosas estandarizadas, o mantener el inters de las partes interesadas con, y
terminamos con segmentos que no se integran en una AE en general... por lo que
el proyecto no produce la cantidad de valor que fue esperado, y la informacin de
AE se emplea raramente. "" Desde entonces, he aprendido a dejar que los
requerimientos del negocio conducir la arquitectura y el desarrollo de los
segmentos en colaboracin con aquellos que los utilizan, por lo que puede
asegurarse de que los tipos de informacin AE estn ah cuando lo necesitan.... no
slo la informacin que creemos que va a necesitar. "
Vince continu. "Lo que se recibi hace unas semanas fue el Plan de Arquitectura
Empresarial DMC - Segmentos Financieros y Produccin informan que Sam, Lily,
y yo desarrollamos con Jim, Kate, y varios miembros de este Grupo de Trabajo de
AE. Este informe presenta el caso de negocio para este proyecto AE, que consiste
en evaluar los requerimientos del negocio y de la tecnologa de dos sistemas
propuestos. Para hacer este tipo de anlisis, tenemos que varios segmentos de
una arquitectura empresarial global DMC, para proporcionar vistas de referencia
del proceso en curso y previstas y los recursos relacionados con los objetivos
estratgicos de DMC, actividades y capacidades tecnolgicas. Para desarrollar
estos segmentos de las lneas de financiamiento y produccin de las empresas,
necesitamos una metodologa. Como dijo Sam, esta metodologa ayudar a
mantenernos en el camino y reducir el riesgo de fracaso del proyecto. "
Jim le pregunt: "Qu tengo que hacer para ayudar con esta metodologa?"
Respondi Sam, "Mira el esquema y nos dicen lo que no est ah, tal vez hay algo
ms que usted, como un ejecutivo de negocios que tenga que tener como parte de
nuestro programa de AE o el proceso de documentacin. Adems, cuando se
llega a los pasos del modo de maruca, necesitamos saber de ti, Kate, y su
personal respectivo el tipo de planificacin y toma de decisiones la informacin
que necesita en sus lneas de negocio. Tambin tenemos que saber los formatos
83

que se requieren. A partir de esto, el Grupo de Trabajo de AE puede refinar los
requisitos que utilizaremos para seleccionar el modo de maruca tcnicas y
herramientas. Una vez que tengamos las opiniones actuales establecidos para su
y segmentos de Kate, podemos desarrollar algunos escenarios operativos futuros
e identificar los supuestos de planificacin. Esta es la base de la informacin AE
que por fin podamos utilizar para evaluar sus propuestas de sistema separado.
Vamos a ver si encajan en el diseo del futuro tal como se propone, o vamos a ser
capaces de determinar si hay una mejor manera de satisfacer sus necesidades. "
Vince habl. "Sam hablaba de un montn de partes interdependientes all, que

espero que refuerza nuestros comentarios acerca de la importancia de contar con
una metodologa para orientar las actividades de AE. Asimismo, aludi a Sam
diferentes tipos de informacin que AE nos reuniremos y es posible que se est
preguntando qu es y cmo se organiza. La respuesta corta es que vamos a
utilizar un marco de AE. Uno de los elementos fundamentales de cualquier
programa de AE es la seleccin de un marco de AE que define el mbito de la
arquitectura global y sus sub-segmentos. Adems, la representacin grfica de la
estructura AE proporciona una imagen visual de las reas de la AE y cmo se
relacionan. En nuestro proyecto, vamos a revisar varios marcos durante esta
reunin que estn en uso y seleccione el que mejor se adapte a nuestras
necesidades. Por lo tanto, vamos a seguir adelante con la revisin de la
metodologa de implementacin de AE.
La reunin del Grupo de Trabajo de AE terminado su examen de la metodologa

de AE y se seleccionar un marco documentacin AE. Vince convoc a una
reunin esa misma semana para discutir cmo la metodologa y el marco se
utilizan para documentar la visin actual y futura de los dos segmentos de AE que
el proyecto es responsable. Sam informar a la metodologa seleccionada y el
marco para el Comit Ejecutivo en la reunin siguiente estado bi-mensual. El
director general ha pedido a estas reuniones para mantenerse en contacto con el
proyecto de AE.
84

Le pareci interesante las temticas tratadas en este primer bimestre. En caso de
tener alguna inquietud no dude en consultar a su docente tutor.
Actividad Propuesta:

estudio 3 identifique y defina los elementos de AE
presentes, establezca la importancia de los mismos y su
relacin.
Adicionalmente determine la estructura de la
implementacin de la metodologa de AE y su impacto
dentro de la organizacin.
Recurso Web.

http://www.youtube.com/watch?v=euzTVDn8wmc

elementos de Arquitectura Empresarial, as como las
metodologas de implementacin indicada.
85

SEGUNDO BIMESTRE
Planificacin para el trabajo alumno.
COMPETENCIAS INDICADORES CONTENIDOS ACTIVIDADES CRONOGRAMA

ESPECIFICAS DE DE OPERTAIVO
APRENDIZAJE APRENDIZAJE Tiempo
estimado
Buscar y Maneja UNIDAD 4. Desarrollo de Semana 9
seleccionar conocimientos Componentes y actividades 12 horas de
informacin, slidos sobre Arficios en el recomendadas estudio.
explorar mtodos Arquitectura
contexto de EA en el texto gua.
que permitan Empresarial
Frameworks. 6 horas de
enfocar problemas (AE), incluyendo
4.1 Introduccin a Interaccin en el interaccin.
relacionados a terminologa,
los componentes y EVA.
ciencias de la mtodos y
artificios.
computacin. tendencias de la
industria y la 4.2 Plan Inicio del
investigacin. estratgico desarrollo de la
4.3 SWOT evaluacin a
Anlisis. distancia.
4.4 Operaciones
Grficas. Desarrollo de la
4.5 E commerce/ Preguntas y
E-Gov. ejercicios unidad
4.6. Componentes 4.
de red y niveles de
infraestructura.
Preguntas y
ejercicios unidad
4.
86

Conoce principios, Identifica el UNIDAD 5 Desarrollo de Semanas
marcos de trabajo, mbito de la Desarrollo de actividades 10,11,12
teoras y mejores arquitectura actuales y recomendadas
prcticas de la
empresarial futuras vistas de en la gua y 16 horas de
Arquitectura
para Arquitecturas. ejercicios estudio.
Empresarial
asegurarse de propuestos en el
que est 5.1 El desarrollo texto bsico. 8 horas de
alineada con la de escenarios interaccin.
estrategia CONOPS Interaccin en el
empresarial. 5.2 Actualizacin EVA.
de Visitas futuros Revisin de post
AE - Control de en EVA.
Versin
5. 3Estratgicos Revisin de
Artefactos Nivel OCW referente
AE Frameworks EA.
5.4 Escenarios
Estratgicos
5.5 Proceso
Documentacin
5.6 Planes de
Proyecto
5.7 Casos de
Negocios
5.8. Modelos de
datos
5.9 Datos
orientados a
objetos y modelos
de sistemas
5.10 Diccionarios
87

de datos /
bibliotecas de
objetos
5.11
Descripciones de
aplicaciones de
interfaz
5.12 Diagramas de
aplicaciones de
interfaz
Elaborar soluciones Identifica los Unidad 6 Revisin de Semanas

alternativas de TIC obstculos, Desarrollo de un recursos OCW 13,14,15
para la mejora de oportunidades Plan de Gestin referente a la 16 horas de
procesos
y riesgos para de Arquitectura temtica. estudio.
empresariales.
la Empresarial
implementacin 6.1 Manejo de Desarrollo de la 8 horas de
de un Programas de sexta interaccin.
programa de Arquitectura autoevaluacin.
arquitectura Empresarial.
empresarial y 6.1.1. Gobernanza
los medios y Principios.
para 6.1.2. Soporte
superarlos. para estrategias y
negocios.
6.1.3. Roles y
Responsabilidades
AE
6.1.4.
Presupuesto del
Programa de AE.
88

6.1. 5 Medidas de
Desempeo del
Programa de AE
6.1.5.1. Objetivos
estratgicos e
iniciativas
6.1.5.2 Servicios
empresariales y
flujos de
informacin.
6.1.5.3 Sistemas y
aplicaciones.
6.1.5.5
Seguridades de IT
6.1.5.6 Escenarios
futuros de
operacin.
6.2 Supuestos de
planificacin
basados en AE.
6.3 Vistas actuales
y futuros de la AE.
6.4 Secuenciacin
del Plan AE.
6.5 Configuracin
de Gestin de la
AE.
6.6 Glosario de
Plan de Gestin
de AE.
Preguntas y
89

Ejercicios unidad
6.
Unidades de la 4 a Preparacin para Semana 16

la 6 las evaluaciones
presenciales.
Completar
autoevaluaciones
correspondientes
al segundo
bimestre.
90

UNIDAD 4. Componentes y Artefactos en el contexto de AE Frameworks.
Estimado estudiante iniciaremos el estudio del segundo bimestre enfocndonos en
los componentes y artefactos de la Arquitectura Empresarial por ello muy
cordialmente lo invitamos a revisar las temticas respectivas.
La unidad 4 define y describe los componentes de AE y los artefactos dentro del

contexto de un marco de AE.
Los componentes de la AE son intercambiables los recursos 'plug-and-play "que

proporcionan capacidades en cada nivel de la estructura. Algunos ejemplos son
los objetivos estratgicos y las iniciativas, servicios empresariales; flujos de
informacin y los objetos de datos; sistemas de informacin, servicios web y
aplicaciones de software; voz ,datos , vdeo , redes mviles, plantas de cables,
equipos y edificios. Un artefacto dentro del contexto de la AE es un producto de
documentacin, como un documento de texto, diagrama, hoja de clculo,
diapositivas informativas o un clip de video.
4.1 Introduccin a los componentes y artefactos.

La Arquitectura Empresarial proporciona una estructura general para el modelado
de las empresas comerciales y entorno tecnolgico operativo. Es importante
destacar que los componentes de arquitectura empresarial son los elementos de
trabajo de la estructura en cada nivel. En otras palabras, AE componentes son los
"bloques de construccin" que crean piezas discretas de la general de TI
capacidad operativa. Artefactos AE describen los componentes de AE.
Los componentes de la AE son los elementos activos de la empresa y tecnologa

de sistema operativo. La AE incluyen componentes relacionados con TI metas e
iniciativas estratgicas, cadenas de suministro, sistemas de informacin, software
aplicaciones, almacenes de conocimiento, bases de datos, sitios web y voz ,datos,
video, redes y la solucin de seguridad. Estos componentes de AE deben
funcionar juntos para crear un slido entorno sin fisuras que apoye efectivamente
las necesidades de la empresa.
91

La disponibilidad, fiabilidad, seguridad, escalabilidad y rentabilidad son reas
claves de medicin del rendimiento para el entorno operativo de TI en general.
Estas reas se aplican a cada componente de AE, junto con las medidas para la
integracin y reutilizar.
Los Artefactos de AE son los tipos de documentacin que describen los

componentes, incluyendo informes, diagramas, grficos, hojas de clculo, archivos
de vdeo y otros tipos de informacin grabada.
El alto nivel de los artefactos son a menudo documentos de texto o diagramas que
describen las estrategias generales, los programas y los resultados deseados.
El nivel medio de los Artefactos de AE son los documentos, diagramas, grficos,

hojas de clculo y sesiones informativas que describen los procesos
organizacionales, proyectos en marcha, el suministro de cadenas, grandes
sistemas, flujos de informacin, redes y sitios web.
El nivel bajo de los Artefactos de AE describen las aplicaciones especficas,

diccionarios de datos, tcnicas normas, interfaces, componentes de red, y las
plantas de cable. Los artefactos estn armonizados a travs de la organizacin de
la taxonoma del Frameworks de AE, nuevos puntos de vista y ms til del
funcionamiento de los componentes de EA se generan. Este es uno de los
grandes valores de la AE como una documentacin de proceso.
92

Figura 10. Componentes y Artefactos de la AE Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An
4.2 Plan estratgico de la Arquitectura Empresarial.

Las empresas grandes y complejos a menudo requieren un enfoque formal para la
planificacin que da cuenta de las condiciones cambiantes, participantes y
objetivos.
Una empresa de propsito y direccin, as como su acercamiento a la movilizacin

de recursos, son documentado en la estratgicas "metas e iniciativas" a nivel de
la estructura. Los planes estratgicos deben ser considerados como "documentos
vivos" que se actualizan peridicamente y que ayudan a una empresa en s
entender y adaptarse a las condiciones cambiantes. Planes Estratgicos casi
nunca se llevan a cabo sin cambios en la versin original, porque imprevisto
interna y / o externa eventos hacen que los elementos del plan inviable o sub-
ptima para asegurar supervivencia y maximizar el xito. El valor de la
planificacin estratgica es ms el proceso que en el producto. Al tener un
proceso racional y repetible para tratar con el caos y la complejidad de muchos
entornos operativos, las empresas pueden mejor y ms rpidamente establecer
una direccin y objetivos de manera formal plan que proporciona un referente
comn. El plan puede ser luego modificado peridicamente en respuesta a
cambios en el entorno.
E-Commerce o E-Government Plan. Los artefactos de AE en este nivel son la

misin las declaraciones de visin, escenarios, estrategias, metas y medidas de
iniciativa que se desarrollan a travs del proceso de planificacin estratgica. Si
bien la misin bsica, propsito, y / o la direccin de una empresa pueden cambiar
con poca frecuencia; la escenarios, objetivos, iniciativas y medidas son los
componentes flexibles de la proceso que se puede cambiar segn sea necesario
para reflejar nuevas reas de misin, mercado oportunidades, las acciones de la
competencia, las leyes y los reglamentos, condiciones econmicas, las
limitaciones de recursos y / o gestin.
93

La planificacin estratgica produce una vista de alto nivel de la direccin en la
que una empresa establece por s mismo. Esta direccin es ms articulada de
largo alcance escenarios, estrategias, metas e iniciativas que servirn de base
para a corto plazo tctico (operativo) de planificacin que se actualiza anualmente.
Estratgico Los planes para las empresas en entornos dinmicos y / o altamente
competitivo debe buscar tres a cinco aos en el futuro y se actualizar
anualmente.
Planes estratgicos para las empresas en entornos ms estables debe buscar

cinco a diez aos en el futuro y se actualiza aproximadamente cada tres aos.
Un Plan Estratgico es un artefacto compuesto de la AE que debe guiar la

empresa de direccin durante un perodo de 3-5 aos en el futuro, proporcionando
los siguientes elementos, cada uno de los cuales son primitivos (bsico) artefactos
de AE.
- Proporcionar una declaracin de misin y una declaracin de visin que

sucintamente captura el propsito y la direccin de la empresa.
- Desarrollar una declaracin de la direccin estratgica que se adapte a la
empresa de propsito, se asegura la supervivencia, permite la flexibilidad, y
promueve el xito competitivo. Esta declaracin es una descripcin detallada de
donde la empresa tiene la intencin de ir.
- Resumir los resultados de un anlisis FODA Anlisis que se basa en la

declaracin de la direccin estratgica y que identifica los puntos fuertes de la
empresa, debilidades, oportunidades y amenazas. El completo anlisis FODA es
artefacto S-2.
- Resumir la situacin y las hiptesis de planificacin para varios 'Concept

Escenarios de Operaciones CONOPS "que apoyan estratgico de la empresa
direccin. Este resumen debe incluir un escenario actual que describe
en uno de alto nivel de la coordinacin de las actividades en curso en cada lnea
de negocio, as como varios escenarios futuros que representan diferentes
94

combinaciones de factores internos y externos identificados a travs del anlisis
FODA.
4.3 SWOT Anlisis.

Una de las primeras actividades de la empresa lleva a cabo en el desarrollo de un
plan estratgico plan es una "Fuerza, Debilidad, Oportunidad, Amenaza '(FODA).
Este anlisis se enfoca en los factores internos y externos para determinar las
reas que la empresa debe centrarse en aumentar su capacidad de supervivencia
y el xito, as como reas que la empresa debe evitar, o reducir su exposicin a.
los resultados del Anlisis FODA deben resumirse en el Plan Estratgico, y llena la
El anlisis FODA es archivado en el Repositorio de AE como un archivo primitiva
artefacto (S-2). La figura 11 es un ejemplo de cmo presentar los resultados de un
Anlisis FODA.
Figura 11. Ejemplo de SWOT Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An Introduction to

Las empresas pueden encontrar til para desarrollar Concepto detallado actual y
futuro de Operaciones (CONOPS) escenarios que abarcan varios aos De
operativo de actividad, y que tienen en cuenta diferentes combinaciones de interior
y factores externos que fueron identificados en el anlisis FODA. Al hacerlo, la
empresa puede evaluar los supuestos de planificacin y los resultados esperados
95

en cada escenario y evaluar el mrito relativo y el peligro de llevar a cabo un
determinado curso de accin. Adems, la empresa puede mejorar y
mantener un archivo permanente de informacin sobre varias de los ms
plausibles escenarios con el fin de ser capaz de "soporte", una serie de estrategias
adecuadas y metas para el xito de la competencia. La actividad de desarrollo de
escenarios puede ser especialmente valiosa para las empresas en funcionamiento
altamente dinmico y turbulento ambientes.
4.4 Operaciones Grficas.

El Grfico CONOPS es muy importante para la empresa, como se describe en uno
imagen de todas las principales actividades en el CONOPS actuales, as como la
relacin de esas actividades. El grfico CONOPS se convierte en una piedra de
toque para ayudar a la empresa comprender qu hace a un nivel bsico.
Estrategia Competitiva.-Esta rea del Plan Estratgico identifica cmo la

empresa va a lograr xito en la bsqueda de su direccin estratgica establecida.
Esto se realiza a dos niveles:
Primero, una estrategia general relacionada con el crecimiento, y la
segunda, una estrategia ms especfica relacionadas con la competencia y
diferenciacin. En un plano general de la empresa establece que tiene la
intencin de crecer, reducir o estabilizar.
En segundo lugar, la estrategia competitiva se detalla en un comunicado
sobre el servicio y / o la diferenciacin del producto y la entrega. Esta rea
identifica uno o ms mtodos que la empresa va a seguir para lograr el
xito en lo que produce.
Objetivos Estratgicos.- Los Objetivos Estratgicos de la empresa son los

objetivos que cuando se logra junto asegurar la supervivencia y alcanzar el xito,
como se define en el resultado medidas y mtricas de rendimiento que la empresa
desarrolla por s mismo. Los Objetivos estratgicos tambin sirven para dividir
lgicamente las actividades empresariales en las reas que tendr un impacto
96

significativo y valorado en la empresa para que se mueva en la direccin que el
Plan Estratgico establece.
Iniciativas Estratgicas.- Iniciativas estratgicas de la empresa son aquellas

actividades que se encuentren fletados por y apoyar los objetivos estratgicos. No
todas las actividades de una empresa son estratgicos en naturaleza, ya que
algunas actividades son funciones de apoyo. Las iniciativas que se carcter
estratgico incluyen los programas en curso y los proyectos especficos que
lograr uno o ms objetivos estratgicos. Una de las preguntas que el ejecutivo
los tomadores de decisiones a menudo preguntan si las decisiones de financiacin
se hacen para una iniciativa que si hay un valor estratgico en el resultado
previsto. Las inversiones que tienen una vinculacin con los objetivos estratgicos
se dice que estn "alineados". Las medidas de resultado a sabiendas de que se
est avanzando en los objetivos estratgicos y las iniciativas imprescindible para
el xito de una empresa. Por definicin, estas son las actividades que son los ms
importantes para la empresa y por lo tanto requieren ordinario revisin y
refinamiento. Mediante la identificacin de objetivos e iniciativas que pueden ser
medidos, la empresa es capaz de gestionar estas actividades.
4.4 E commerce/ E-Gov.

Estimado estudiante en el presente aparatado abordaremos la temtica referente
al Plan de E-Commerce/E-Government; el mismo que se parece ms a un plan
tctico debido a la naturaleza dinmica de los recursos de TI y los procesos que
soportan. EL Plan de E-Commerce/E-Government debe ofrecer un programa
especfico, el resultado, y la informacin de rendimiento para un perodo de dos o
tres aos. Ms all de cerca de tres aos, es difcil predecir con exactitud lo que
las nuevas capacidades IT ser capaz de proporcionar. El Plan debe ser E-
Commerce/E-Government actualizado cada 1-2 aos.
Componentes de los Productos y Servicios de Nivel:
Servicios Profesionales.
97

Productos Comerciales.
IT Portfolio.
Planificacin de capital.
Plan de negocios (B-1).
Nodo Diagrama de Conectividad (B-2).
Diagrama de Procesos (B-3).
Procesos de Negocios / Servicio Modelo (B-4).
Procesos de Negocios (B-5).
El uso narrativo del caso y diagrama (B-7).
Inversin Caso de Negocios (B-8).
Los Componentes de AE en este nivel incluyen documentacin de procesos de

negocio y una cartera de planificacin de TI de capital que proporciona
documentacin de casos de negocio de cada inversin en TI que satisfaga
umbrales operativos y financieros. Las relaciones entre los participantes en
Actividades de comercio electrnico y gobierno electrnico se refiere a menudo
como "B" para negocio, "G" para el gobierno, y "C" para los ciudadanos, lo que
resulta en acrnimos tales como B2B para negocio-a-negocio y G2C de gobierno.
Servicios empresariales.- Servicios a empresas son aquellas actividades

empresariales que contribuyen directamente a misin logro. Esto puede ser en
forma de iniciativas estratgicas para desarrollar servicios nuevos o mejorados o
artefactos de fabricacin en curso actividades, prestacin de servicios pblicos, y
"back office" de finanzas, contabilidad, administrativa y las funciones de recursos
humanos. De procesos de negocio documentacin incluye diagramas de flujo y
tcnicas de modelizacin que detallan las entradas, salidas, recursos de apoyo, y
los controles de una actividad empresarial. Se incluir la documentacin de las
actividades que redisear completamente una proceso de organizacin
(denominada Reingeniera de Procesos de Negocios-BPR), y actividades que
proporcionan pequeos ajustes en un proceso (llamado Business Process Mejora-
BPL).
98

Productos para empresas.- Los productos para son los bienes tangibles e
intangibles que la empresa produce en la bsqueda de objetivos comerciales y
estratgicos. Los ejemplos incluyen artculos manufacturados, instrumentos
financieros, vehculos, estructuras, intelectuales capital, arte, msica y eventos
especiales.
Documentacin de productos de Negocios.- Es importante para una empresa,

ya que recoge y protege el capital intelectual y varias patentes, marcas
comerciales y derechos de autor. Adems, la documentacin de los productos es
til en las actividades de BPR y BPI.
IT Portfolio Capital Planning.- Debido a que los recursos son limitados en la

mayora de las empresas, el valor de hacer una importante inversin en TI debe
ser mostrado para identificar los costos, beneficios, y la tasa de rendimiento del
capital. Se puede demostrar de una manera para justificar no utilizar esos recursos
en otras iniciativas (costo de oportunidad). Un negocio ' case 'para cualquier
inversin es un formato estandarizado para el desarrollo y presentando los
diversos aspectos de las alternativas, el coste y el beneficio, y que los retornos
ejecutivos estn interesados pulg Un caso de negocio debe incluir:
Requerimiento Declaracin
Anlisis de Alternativas
Anlisis Costo-Beneficio
Clculo de Valor Actual Neto
Retorno de la Inversin de Clculo
La planificacin del capital de TI y Control de Inversiones (CPIC).-Es un

proceso clave gestin de la actividad que est diseado para planificar,
seleccionar, controlar y evaluar la grandes inversiones empresariales en el mismo.
El proceso de CPIC trabaja en conjunto con Plan de Gestin de AE para mover
una empresa de la arquitectura actual para la futura arquitectura de forma
continua. El uso de TI estandarizada. Los planes de gestin de proyectos ayudan
99

a hacer el proceso ms eficiente y CPIC ms til para los administradores de
proyectos.
Los componentes de AE a este nivel deben incluir documentacin sobre el

diseo, el funcionamiento y la gestin de sistemas de informacin, bases de datos,
almacenes de conocimiento. Tambin incluye documentacin detallada sobre la
estructura y la lgica de procesamiento de datos que la empresa se interese
Almacenes Conocimiento Almacenes de conocimiento evolucionaron a partir de
bases de datos de mainframe de gran tamao que servan mltiples aplicaciones y
grupos de usuarios a travs de mltiples sistemas y redes.
Sistemas de Informacin.-La informacin se presenta en tres formas: datos,

informacin y conocimiento. Agregacin, significado y contexto son las que
diferencian cada una de estas formas.
Datos.- Hechos crudos sobre personas, lugares, eventos, y cosas que son de
importancia en una organizacin. Cada hecho es, por s mismo, relativamente sin
sentido.
Informacin.- Los datos que han sido procesados o reorganizado en una ms
forma significativa a alguien. La informacin se forma a partir de combinaciones de
datos que se espera que tengan significado para el receptor.
Conocimiento.- Los datos y la informacin que se refina de nuevo sobre la base
de los hechos, verdades, creencias, juicios, experiencias y conocimientos del
receptor. Idealmente informacin conduce a la sabidura.
Sistemas de Informacin.- Los sistemas de informacin constan de hardware y

software que trabajan juntos para eficientemente recoger y difundir datos, as
como para permitir el desarrollo y anlisis de la informacin. Los sistemas de
informacin sirven muchas lneas de negocio en las empresas, incluido el apoyo
administrativo y financiero, manufactura, marketing y ventas, la regulacin
gubernamental, los servicios pblicos y la defensa sistemas.
100

Bases de datos.- Las bases de datos son aplicaciones de software que estn
diseados para soportar el almacenamiento, recuperacin, actualizacin y
supresin de elementos de datos y objetos de datos. Datos elementos son los
hechos fundamentales y los valores que se almacenan en bases de datos.
Los elementos de datos y sus atributos caractersticos que identifican y son por lo
general almacenan en bases de datos relacionales que constan de tablas de datos
que son lgicamente relacionados para crear una capacidad de consulta rpida,
eficiente y flexible.
Data Object.- Son discretos "bloques" de cdigo que contienen informacin de

atributos acerca de un conjunto de datos elemento, as como comportamientos
que crean una capacidad para interactuar con los objetos entre s en formas
diferentes, dependiendo del tipo de evento desencadenante.
AE Componentes de los sistemas y aplicaciones a nivel EA componentes:
- Aplicaciones Software.
- Servicios Web.
-Service Bus y Middleware.
- Planificacin de recursos empresariales (ERP).
- Sistemas Operativos.
- Diagrama del sistema Interface (AS-1).
~ Diagrama del sistema de comunicacin (SA-2).
- Interfaz del sistema Matriz (SA-3).
- Sistema de datos Diagrama de flujo (SA-4).
- Sistema / Operaciones Matriz (SA-5).
- Sistemas de Intercambio de Datos Matriz (SA06).
- Matriz de Sistemas (SA-7).
- Diagrama del sistema Evolution (SA-8).
- Web Diagrama de aplicacin (SA-9).
Servicios Web desde el punto de vista de la AE.- Al igual que las tendencias de
AE estn haciendo hincapi en el uso de software plug-and-play aplicaciones, el
101

uso de la Web basados en servicios de TI de forma significativa la ampliacin y la
aceleracin de este concepto. Estos servicios basados en estndares abiertos
web son reemplazar las aplicaciones de software que tienen alojamientos nicos y
acceso requisitos. Al utilizar el protocolo TCP / IP, SOAP, UDDI y los protocolos
para web servicio de gestin y formatos internacionalmente aceptados para la
informacin recuperacin / intercambio (por ejemplo, HTTP, HTML, J2EE y XML),
un alojamiento comn y el entorno operativo se crea para los servicios web.
Un servicio web se define como cualquier recurso de TI (por ejemplo, aplicacin,

programa, base de datos, o la informacin portal) que funciona a travs de una
interfaz de usuario basada en web grfica (GUI), tal como un navegador web. Los
servicios Web incluyen correo electrnico, ERP basado en web aplicaciones, sitios
web, sistemas de comercio electrnico, el conocimiento basado en la web
almacenes prcticamente cualquier frente o la funcin de back-office que est
basado en web y que opera dentro de la empresa en TCP / IP compatible interna
basada en redes (Intranets). Service-Oriented Architecture (SOA) es la
relacionada con EA movimiento que se centra en los servicios web.
Servicio de Bus Middleware.-El "Bus Service" es un trmino SOA para un

entorno operativo comn parasistemas, aplicaciones y servicios web que se
caracteriza porno propietarios protocolos estndares abiertos y middleware para el
intercambio de datos, software y hardware.
El bus de servicios es independiente de la plataforma y permite que cualquier

sistema / servicio de interoperar con cualquier otro sistema / servicio que es lgica
y fsicamente vinculados al bus. SOA se acerca a promover el apoyo a las
funciones de negocio a travs del uso de servicios compartidos y reutilizables, que
son cada vez ms basada en la web. El trmino que los enfoques SOA utiliza para
esta capacidad es una "Red de Arquitectura Virtual".
El trmino SOA para el Servicio Bus es una plataforma de aplicaciones de red.

Otras aplicaciones que enlaza juntos que de otro modo no sera capaz de el
intercambio de datos e informacin. Los ejemplos incluyen la integracin de
102

mayores aplicaciones de mainframe y bases de datos a las que se basada en la
web, permitiendo el intercambio de datos entre los artefactos de diferentes
proveedores que pueden tienen diferentes interfaces de programacin de
aplicaciones (API) que incorporan estndares como el Simple Object Access
Protocolo (SOAP) o el Transferencia de estado representacional (REST).
Recursos empresariales (ERP) Soluciones.-Soluciones ERP son

comercializados por proveedores como una manera de aumentar la aplicacin la
interoperabilidad y reducir la duplicacin de funciones. A menudo, sobre la base
de "Mdulos" de capacidad, los ERP son esencialmente un conjunto de
aplicaciones que ofrece el mismo vendedor que estn diseados para trabajar en
conjunto para crear una capacidad corporativa. Existen soluciones ERP para
finanzas, marketing, humano recursos, nmina y contabilidad, y gestin de la
cadena de suministro, todos los cuales se pueden interconectar para crear un
ambiente relativamente integrado para compartir informacin.
Tambin los ERPs normalmente no son capaces para apoyar todos los requisitos
de las aplicaciones de la empresa (es decir, la oficina automatizacin, las finanzas
y la contabilidad, soporte de lnea de productos, ejecutivo la toma de decisiones,
e-mai1). Esta cobertura ms amplia an incompleta de aplicacin requisitos de los
componentes es una de las deficiencias de las soluciones de ERP, que el
programa de AE puede abordar mediante el establecimiento de normas para la
integracin de ERP mdulos con otras aplicaciones.
Sistemas operativos.-Los sistemas operativos son aplicaciones que permiten a

las computadoras para proporcionar servicios bsicos redes y funciones de
procesamiento. Las diferencias en los sistemas operativos son una gran parte de
lo que distingue a los diseos ms antiguos mainframes centralizados de nueva
descentralizada cliente-servidor diseos. Las empresas ms grandes pueden
operar equipos que utilizan varios tipos diferentes de sistemas operativos, que
pueden dificultar la interoperabilidad de estos recursos de componentes.
Vendedores comerciales tradicionalmente han producido los sistemas operativos
que son propiedad y estn diseado para limitar la integracin de sus propios
103

productos, sin embargo, la proliferacin de diseos de red cliente-servidor y el
surgimiento de la Internet han obligado proveedores para ofrecer los sistemas
operativos que son cada vez ms interoperables.
Componentes de AE a nivel de red e Infraestructura
AE componentes:
- Data Networks
- Redes de Telecomunicaciones
- Video Networks
- Redes Mviles
- Cable and Wireless Backbone
- Soluciones de Seguridad
- Edificios y salas de servidores
- Equipos
- Diagrama de red de conectividad (NI -1)
- Inventario de la red (NI-2)
- Capital Equipment Inventory (NI-3)
- Planos de construccin (NI -4)
- Red de Centros Diagrama (NI-5)
- Planta Diagrama de cables (NI -6)
- Elevacin rack Diagrama (NI-7)
El nivel de Infraestructura de Tecnologa de las funciones del Marco EA3 cubo

para integrar y conectar la empresa recursos de TI en la aplicacin y niveles de
informacin. La perfecta integracin de voz, datos, video, y el transporte (Cable /
inalmbrico) recursos es una de las claves para crear un operacionalmente eficaz
y rentable de la infraestructura de TI.
Redes de datos.- Las redes de datos estn diseadas para el transporte de datos
e informacin digital codificada forman entre varios ordenadores que el
104

almacenamiento de respaldo, recuperacin, actualizacin y procesamiento para
los usuarios finales.
Estas redes tienen un diseo lgico que identifica la cantidad de datos e

informacin fluir entre sistemas, aplicaciones, bases de datos, y sitios web. La
red tambin tiene un diseo fsico que consiste en una base de datos
transmisin "columna vertebral", un entorno de informacin de alojamiento, y
externos puntos de interfaz (a menos que sea un sistema autnomo). La columna
vertebral de la red a menudo consiste en routers adquiridos comercialmente,
switches, hubs, seguridad equipos, unidades de respaldo de energa, racks de
equipos y cables. El anfitrin entorno de red incluye equipos adquiridos
comercialmente para el almacenamiento, procesamiento, y los usuarios finales,
as como software comercial para las empresas y requerimientos de
automatizacin de oficinas y la costumbre desarrollada de software que es
diseado para soportar los requerimientos nicos. Redes de datos dentro de una
empresa, conoce como redes de rea local (LAN) o redes internas (Intranets)
normalmente interfaz con una red de telecomunicaciones para conectar a la
Internet global. Empresa especficas de redes externas (Extranet) estn tambin
conoce como redes de rea amplia ("NAN S).
Redes de Telecomunicaciones.- Las redes de telecomunicaciones estn

diseados para transportar seales de voz codificadas en forma (ondas analgicas
o digitales flujos de electrones / fotones) entre los usuarios finales.
Estas redes tambin tienen un diseo lgico que identifica cmo las seales de
voz son transportadas entre los componentes de red y un diseo fsico que
identifica los tipos de equipo involucrado en el procesamiento y transmisin de
seal. Esta incluye hardware, software, plantas de cable, los nodos celular /
inalmbrico, microondas repetidoras y satlites de retransmisin. Las redes de
telecomunicaciones existen a nivel local nivel para apoyar a las partes de una
empresa o de una empresa entera. Estos son conocidos como "Empresa Pblica
de Intercambio" (PBX), que estn comercialmente disponible de un nmero de
vendedores.
105

Los sistemas de telecomunicaciones que son regionales, nacionales o
internacionales en la naturaleza a menudo involucran mltiples sub-redes que
interconectan en numerosos puntos para incrementar la cobertura, rutas, y
fiabilidad. Debido a la presencia ubicua de las telecomunicaciones redes, el rpido
desarrollo de Internet a nivel mundial ha sido hizo posible en gran parte debido a
la conversin de la transmisin de voz capacidad de transmisin de datos
dedicado, as como la adicin de significativa cantidades de nueva capacidad de
los proveedores comerciales existentes y nuevos.
Video Networks.- Redes de vdeo estn diseadas para transportar las seales
de imagen de vdeo en forma codificada entre los centros de produccin y ver
sitios. Al igual que los otros tipos de redes, las redes de vdeo tienen lgica
diseos para mostrar el flujo de seales de imagen y diseos fsicos para
identificar produccin, transmisin y equipo receptor. Redes de video puede ser
tan pequeo como peer-to-peer aplicaciones basadas en computadora o las
teleconferencias de vdeo (VTC) equipos que operan dentro de una empresa o
entre varios usuarios, o como grande como una cadena de televisin regional,
nacional o internacional.
Al igual que con las redes de voz, codificacin digital de seales de vdeo
compatible con el co-transmicin de esta informacin sobre la red troncal mismo
que transporta voz y datos. Esta perfecta integracin de voz, datos y vdeo
capacidades de transmisin aporta nuevas capacidades para el intercambio de
informacin dentro y entre las empresas.
Redes Mviles.-Las redes mviles son aquellos que son especficamente

centrado en proporcionar telecomunicaciones conectividad a los usuarios que
utilizan dispositivos compactos para remotamente la conexin a una voz, datos, o
vdeo en red desde fuera de la red. Esto incluye el uso de telfonos celulares,
laptop porttil ordenadores, tabletas, y asistentes digitales personales.
106

RESUEMEN DE LA UNIDAD 4.
En esta unidad se describi la funcin de los componentes de AE y los artefactos

dentro de un AE marco. Uso de la estructura de cubos EA3 como un ejemplo, los
componentes AE fueron descritos como elementos reemplazables en el marco
que van y vienen con cambios en la estrategia, servicios de oficina y los nuevos
diseos de los recursos de TI relacionados con los flujos de informacin, las
aplicaciones y la tecnologa de la infraestructura.
Recurso Web.

http://www.youtube.com/watch?v=WwSFZPW5tNo

elementos de Arquitectura Empresarial.
107

Estimado estudiante le invitamos a completar las
presentes preguntas para evaluar los avances en las
temtica estudiadas.
1. Cules son los componentes de AE y cmo se relacionan con un marco?

2. Cules son los artefactos de AE y cmo se relacionan con los componentes de
AE?
3. Qu partes del plan estratgico de una empresa puede ser visto como AE
componentes?
4. Pueden los servicios de una empresa de negocio, flujos de informacin,
aplicaciones, y redes de considerarse como componentes de AE?
5. Por qu las normas nacionales e internacionales importantes para AE
componentes?
6. Qu elementos de un programa de seguridad y privacidad se puede ver como
AE componentes?
108

UNIDAD 5 Desarrollo de la vistas arquitectnicas actuales.
En este captulo se trata el desarrollo de las vistas futuras de AE, en el contexto de
un marco de documentacin y una metodologa de implementacin. Las vistas
futuras de la AE son importantes para la empresa, debido a que capturan uno o
ms posibles escenarios operativos del negocio y la tecnologa, que apoyan la
planificacin y la toma de decisiones. Estos escenarios operativos futuros se
basan en suposiciones de capacidad y estrategias para un desempeo exitoso en
respuesta a las influencias internas y externas. La creacin de los artefactos de la
vista futura se logra mediante el uso de los supuestos planificados en los
escenarios y la misma documentacin y tcnicas de modelado que se utilizaron
para desarrollar los artefactos de vista actual. Esto permite a los artefactos de la
vista futura estar directamente relacionados con los artefactos de la vista actual en
cada nivel de la estructura, de modo que los cambios potenciales y planificados
resultan evidentes, y varios tipos o combinaciones de cambios pueden ser de
modo guiado.
Objetivos de Aprendizaje
Comprender cmo las vistas futuras se relacionan con el marco de

documentacin AE.
Comprender cmo las vistas futuras se relacionan con la metodologa de
implementacin de EA.
Comprender cmo la planificacin de escenarios ayudan al desarrollo de
las vistas futuras.
Ver ejemplos de vistas futuras de los componentes y artefactos de AE.
La vista futura de la AE documenta los recursos de TI que estarn activos en el

entorno operativo por muchos aos en el futuro. Esto tambin se conoce como la
vista futura "to-be", a diferencia de la "as-is" actual" que documenta los recursos
actuales de TI que se describieron en el Captulo DE LA GUIA-.... Dependiendo
del alcance de la planificacin que se ha producido con anterioridad en la
109

empresa, el futuro de los recursos de TI puede que no estn alineados con los
objetivos y servicios estratgicos de la empresa. Si la planificacin ha sido
insuficiente, entonces se puede presentar duplicacin de funciones y vista futura
debe mostrar cmo tal duplicacin ser eliminada.
Analoga Arquitectura de casas: Contar con una vista a futuro de la AE, es como
tener un juego completo de planos para la modificacin de una vivienda existente.
Proporciona una referencia autorizada por el arquitecto y el dueo de casa para
discutir los cambios en el hogar.
Como se muestra en la Figura 12, la vista futura de AE provee a la empresa la

documentacin de los cambios identificados en cuanto a los objetivos estratgicos,
servicios de negocios, flujos de informacin, solicitudes de apoyo y recursos de
red.
Figura 12. Arquitectura Concrrete Arquitectura Futura Tomada de Bernard& Scott, A. (2012).
An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
110

El desarrollo de la vista futura de la AE es importante para una empresa porque es
compatible con la planificacin de recursos y la toma de decisiones. Adems, al
completar la documentacin futura de AE en todos los niveles del marco de
trabajo, emerge una visin futura de la empresa, la misma que revela cambios en
las prioridades, procesos y recursos. Esto sirve para promover la comunicacin
sobre estos posibles cambios en toda la empresa.
En el desarrollo de la AE futura, cada nivel de la estructura se documenta con

artefactos para mostrar los componentes que han sido aprobados para su
aplicacin, o estn en las etapas de idea del proyecto. Los cambios potenciales
dirigidos a los componentes actuales de AE incluyen objetivos estratgicos e
iniciativos, servicios de negocios, flujos de informacin, sistemas, aplicaciones y
redes de apoyo nuevas o actualizadas. Las iniciativas que se encuentran en las
primeras etapas se pueden dejar fuera de la vista de futuro hasta que tengan un
fuerte apoyo de los patrocinadores. Esto evitar abarrotar la vista futura EA con
iniciativas y novedades que tienen pocas posibilidades de ser implementadas, y
que con el tiempo irn en detrimento de la percepcin del valor que entrega la AE
como una referencia autorizada para la planificacin y toma de decisiones. Las
iniciativas candidatas son mejor documentadas en una seccin especial del Plan
de Gestin de AE.
5.1 El desarrollo de escenarios CONOPS.
Los Escenarios de Concepto de Operaciones (CONOPS) se han utilizado como

una herramienta de planificacin militar durante milenios. Del mismo modo, la
capacidad de prever varios cursos posibles de accin es clave para ganar en
muchos tipos de juegos recreativos. Utilizando el ajedrez como ejemplo, podemos
anticipar cmo un oponente puede reaccionar a sus movimientos, este es uno de
los primeros pasos que forma a un maestro de ajedrez. Para contar con los
mejores niveles de juego debemos ser capaces de pensar a travs de varios
111

escenarios alternativos de movimientos y contra-movimientos que crean un
equilibrio dinmico entre actuar y reaccionar.
Del mismo modo, una empresa debe supervisar continuamente el entorno de

funcionamiento interno y externo y hacer movimientos tcticos y estratgicos a fin
de evitar situaciones catastrficas y al mismo tiempo aprovechar las oportunidades
para maximizar el xito de la misin. Las grandes empresas del sector pblico y
privado han utilizado escenarios futuros para un determinado nmero de aos
para apoyar su planificacin, podemos mencionar en este caso a Royal Dutch
Shell y el Banco Mundial, a nivel pas an no se ha encontrado una iniciativa de
este tipo.
El papel que pueden jugar los escenarios futuros en el desarrollo de la vista futura
de AE es la de identificar una gama de opciones de funcionamiento y los
supuestos de planificacin de la empresa. El desarrollo de varios escenarios que
reflejan una variedad de entornos operativos buenos y malos ayuda a la empresa
a pensar a travs de sus respuestas probables (movimientos defensivos) e
iniciativas (movimientos ofensivos) de anticipacin. Tambin ayuda a identificar los
recursos y capacidades que se necesitarn para esas respuestas / iniciativas. Los
escenarios CONOPS pueden ser bastante detallados, y se usan para documentar
tanto el entorno operativo actual, y un nmero de posibles entornos operativos
futuros. Las empresas deben identificar una serie de factores internos y externos
del Anlisis FODA para decidir qu escenarios futuros CONOPS documentar.
Tener un nmero de escenarios futuros es til para la empresa, ya que es
imposible predecir qu factores internos o externos entran en juego ya sea para
crear un entorno de trabajo hostil o til.
Uno de los formatos ms eficaces para el desarrollo de una versin abreviada de

un escenario CONOPS que sea fcil de compartir y utilizar en la empresa fue
desarrollado por el Dr. Robert Neilson. Este tipo de escenarios tiene la forma de
un cuento que se narra a travs de los ojos de un personaje central que est
112

implicado en los acontecimientos futuros que revelan los factores internos y
externos de la empresa y el entorno operativo de la tecnologa de la poca. Estos
controladores son entonces relacionados con supuestos de planificacin
especficos en tres reas de cambio: procesos, personas y tecnologa. Neilson
establece que las historias son fciles de recordar y pone de relieve que la
hiptesis de planificacin, revela los recursos y capacidades que se necesitarn si
ese escenario se implementa.
La necesidad de la empresa para conocer con detalle los planes estratgicos no

puede ser sustituido por escenarios, ms bien, los escenarios pueden servir para
resumir y dar energa a la esencia de varios cursos de accin que se pide en el
plan estratgico, y hacerlos ms relevantes. La Tabla 8-2 proporciona un ejemplo
de escenario que implica el concepto de operaciones de la empresa - Estudio de
caso ficticio, Compaa Danforth Manufacturing.
Neilson, Robert. "Planificacin Estratgica en CA Escenario Internacional".
Examen de la Gestin del Conocimiento, Nmero 12, enero / febrero de 2000.

Supuestos de planificacin
1. Nuevo sistema de Vdeo teleconferencia.
2. Roll-outs de productos en las conferencias nacionales.
3. Necesidad de mantener discusiones detalladas de los productos a corto plazo,
a
Nivel mundial.4. Disponibilidad de trabajo 24 7
5. Incremento de los desplazamientos y el teletrabajo.
6. Seguimiento de los informes de los gobiernos para anticiparse a las
necesidades del producto.
7. Los cambios demogrficos de la poblacin, impulsados por el desarrollo de
nuevos productos.
8. Mayor costo beneficio de la iluminacin con energa solar.
9. Incorporacin contina de caractersticas adicionales del producto para
113

expandir la base de clientes.
10. El consumo mundial de PDAs para la comunicacin entre empleados.
11. Integracin de las ventas, marketing e informacin de produccin.
12. Citas sobre la marcha con clientes.
Caso de estudio
Haciendo una venta en 2008 Desafos Futuros para la DMC
Jeff Linder, Vicepresidente de Ventas Industriales en Danforth Manufacturing
Company (DMC) acababa de terminar una presentacin en la Conferencia
Nacional de Seguridad Vial 2008 junto con Richard Danforth, CEO de DMC, Jeff
sala de la sala principal de conferencias, cuando Andrea Newman, Director de
Seguridad y Transporte del Estado de Tennessee, le pregunt si podan hablar por
unos minutos acerca de la nueva lnea de las carreteras asistidas por energa
solar que acababa de dar en una presentacin.
"Gracias por tomarse un minuto para hablar, Jeff. Quiero comentarle de una
situacin que tenemos en Tennessee y ver si su nueva lnea de productos nos
puede ayudar ", dijo Andrea, " No hay problema, gracias por preguntar ", dijo Jeff.
Andrea sac un documento en su tableta y dijo: "Jeff, este es un informe que
muestra un incremento en el nmero de accidentes graves en las zonas rurales de
Tennessee que involucran vehculos de pasajeros, equipo agrcola y camiones
comerciales. Lo hemos atribuido al crecimiento de las comunidades suburbanas
ms lejanas ms an en el campo, que luego dependern de caminos rurales de
dos carriles para los desplazamientos hacia la cuidad entonces cuando en estas
transiten tractores y camiones lentos, junto con los coches que tienen prisa a
todas horas para llegar a algn lugar, usted tiene una receta para el desastre. "
"No es este problema que se observa en otros lugares del pas?" pregunt Jeff.
"S, y uno de los factores que contribuyen a la alta incidencia de accidentes
nocturnos es la falta de una buena iluminacin en las carreteras. Pienso que la
iluminacin solar para carreteras desarrollada por ustedes puede ayudarnos a
114

proporcionar ms tiempo de visibilidad nocturna en las carreteras rurales de alto
riesgo sin tener que invertir en una infraestructura de apoyo elctrico
Jeff pens un momento antes de responder. "Usted sabe, la nueva lnea de luces
de carretera tiene opciones para incorporar cajas de llamada de emergencia 911 y
Sistema de Posicionamiento Global (GPS) que se puede conectar tanto a nivel
estatal como local en primer lugar. Andrea asinti con la cabeza y dijo: "S, no creo
que una mejor iluminacin va a resolver todo el problema, pero va a ayudar a la
gente, y las otras opciones pueden mejorar los tiempos de respuesta de
accidentes, que tambin salvan vidas. Cul es el precio de estas unidades? Jeff
sac su Asistente Personal Digital (PDA) I/O de su bolsillo y se conect a la base
de datos de comercializacin y ventas de DMC a travs del satlite Internet link.
Andrea, estas unidades cuestan 11.300 dlares cada uno, incluyendo el GPS y
funciones 911."Andrea tom notas y respondi: "Si puedo conseguir el permiso
para llevar a cabo una prueba piloto en un par de meses usted nos puede
proporcionar las luces?" Jeff le pregunt "Cuntos kilmetros de carretera?"
"Cerca de cuatro kilmetros en el rea particular 'dijo Andrea. "Ok, la densidad
sugiere para la nueva unidad es de 18 por milla, por lo que seran 72 unidades
totales. Te puedo dar un descuento del 10% por ser uno de los primeros
compradores por lo que el total seran 732.240 dlares. Djame ver lo que el
tiempo de envo. Jeff envi un e-mail de alta prioridad prioridad a Bob Green,
Vicepresidente de Manufactura. Bob estaba en la fbrica cuando recibi el correo
electrnico de Jeff y previa comprobacin del Sistema de Programacin de
produccin DMC, respondi dos minutos despus, indicando que una orden
especial por 72 unidades podra ser completada y enviada en 35 das despus
que se recibe el pedido. Jim transmiti esta informacin a Andrea, quien dijo:
"Wow, eso fue rpido. Tengo toda la informacin que necesito para proponer el
proyecto piloto. Me pondr en contacto con usted en la prxima semana. Gracias."
115


estudio Haciendo una venta en 2008 Desafos Futuros
para la DMC identifique y defina los elementos de AE
relacin.
Adicionalmente determine la Arquitectura Presente y
Futura.
5.2 Actualizacin de Visitas futuros AE - Control de Versin.
En algn momento, los nuevos componentes y artefactos en la vista de futuro de

la AE se implementarn y por lo tanto debe ser documentado como parte de la
visin actual de la misma. Estos cambios en curso de la AE representan un reto en
cuanto a la mejor manera de mostrar en cualquier momento que es lo actual y que
est planificado. Tal vez la forma ms simple y efectiva de abordar esto es
"congelar" las vistas actuales y futuras de la AE en perodos regulares (por
ejemplo, dos veces al ao). Esto promueve la claridad y apoya el control de
versiones Utilizando este ejemplo, los cambios en la las vistas actuales y futuras
se recogen durante cuatro o cinco meses y luego se publican en los seis meses
siguientes como una nueva versin de AE de la empresa. Los Stakeholder de la
AE esperan las nuevas versiones y saben que puede confiar en la informacin que
no cambiar en el repositorio de AE para los prximos meses. Versiones
especiales se pueden hacer si se produce un cambio importante en la mitad del
perodo que normalmente es esttico. Sin este tipo de control de versiones, el
repositorio de AE se convierte en un free-for-all por el que nadie est seguro de
cundo y dnde aparecern los cambios, y esto redundar en detrimento de la
percepcin del valor de la informacin de la AE.
116

Los siguientes son ejemplos de cmo los nuevos artefactos de AE as como lo
actualizados se documentan en la visin de futuro de los componentes
relacionados con la AE en todos los niveles del Marco EA3.
5.3 Artefactos del Nivel Estratgico de AE Vista de Futuro.
Componentes AE:
Plan Estratgico
E-Commerce o el Plan de Gobierno Electrnico
Artefactos AE:
Plan Estratgico (Sl)

Anlisis FODA (S-2)
Concepto del escenario de operaciones (S-3)
Concepto de Diagrama de Operaciones (S-4)
Balanced Scorecard (S-5)
Los componentes y artefactos de AE en el nivel estratgico del Marco EA3 sirven

para articular la direccin general y las prioridades que la empresa debe cumplir
junto con los objetivos, iniciativas y medidas que definen el xito.
El Plan de E-Business o E-Gobiemo luego sirve para proporcionar descripciones
ms detalladas de cmo las iniciativas de TI apoyarn al Plan Estratgico de la
empresa, con un enfoque en los objetivos estratgicos y los servicios clave del
negocio clave. Los planes actualizados se publicarn continuamente para reflejar
los cambios en la direccin y las prioridades que la empresa tiene la intencin de
adoptar. La visin de futuro de estos planes puede servir como documentos de
proyectos en el que los cambios potenciales que tienen patrocinio ejecutivo se
registran hasta la publicacin oficial de los nuevos planes. La visin de futuro de
estos componentes debe ligarse a la visin de futuro de todos los artefactos
117

relacionados con la EA, como los objetivos estratgicos, los escenarios, las
iniciativas y medidas de desempeo (descritos ms adelante).
5.4 Escenarios Estratgicos
Los escenarios estratgicos pueden ser aadidos o borrados de la vista futura del
Plan Estratgico en respuesta a cambios en el entorno operativo interno y externo.
Promover la comparacin y el anlisis de los posibles escenarios futuros que
deberan documentarse de la misma manera en que el escenario actual est
documentado: como una narrativa integrada y un conjunto de supuestos de
planificacin de alto nivel sobre las prioridades de la empresa, el rendimiento,
recursos y riesgos.
Objetivos Estratgicos
Mientras que la visin actual de TI relacionada con los objetivos estratgicos

representan a los artefactos de alto nivel de AE que se documentan en el Plan
Estratgico de la empresa, la visin de futuro de estos artefactos en cambio
representan cambios en los objetivos o metas que an no estn formalmente
aprobadas y publicadas como parte del Plan. Los nuevos objetivos estratgicos
tambin sirven para dirigir el desarrollo de escenarios operativos futuros, que
deben captar las prioridades y la direccin de esas nuevas metas.
Iniciativas Estratgicas
La visin actual de TI relacionada con las iniciativas estratgicas sirve para crear
conciencia y aprecio por el papel que TI desempea en apoyo a los principales
procesos administrativos y de negocio a travs de la empresa. Tambin soporta la
planificacin de recursos de alto nivel, tambin conocida como procesos de
planificacin de capital y control de las inversiones (CPIC) (vase el Captulo de la
gua para detalles). La visin de futuro de TI relacionada con las iniciativas
118

estratgicas pretende mostrar los cambios que se estn planificando para las
iniciativas existentes, as como las nuevas iniciativas que se presentarn en los
prximos aos. Esto es especialmente valioso para las empresas que tienen
procesos estructurados de planificacin y presupuesto.
Medidas de Desempeo:
Los cambios en las iniciativas y objetivos estratgicos en las vistas futuras
requerirn salidas nuevas o modificadas y medidas de xito.
Artefactos del Nivel de Negocios - Vista de Futuro
Componentes AE:
Cadenas de Suministro
Empresas de servicio Portafolio de planificacin de capital de TI.
Artefactos AE:
Plan de negocios (B-1)

Diagrama de conectividad del nodo (B-2)
Lane Swim Diagrama de proceso (B-3)
Procesos de Negocio / Modelos de servicios (B-4)
Business ProcesslProduct Matrix (B-5)
Casos de uso y diagrama narrativos (B-7)
Inversin Caso de Negocios (B-8)
Las empresas cambian continuamente sus servicios en respuesta a una serie de
factores que influyen en las necesidades del cliente, incluyendo nuevas y
diferentes estrategias competitivas, las nuevas tecnologas y los cambios en la
disponibilidad de recursos. Estos factores (tambin conocidos como controladores)
estn documentados tanto en el nivel estratgico y de negocio del Framework
EA3. La documentacin de los conductores en el nivel estratgico se centra a
119

menudo en aquellos factores que se originan en un entorno operativo externo,
mientras que la documentacin de los conductores del Nivel de negocios a
menudo se centra en los factores que se originan en el entorno de funcionamiento
interno. Los componentes de AE a nivel empresarial se pueden extender ms all
del entorno de funcionamiento interno (es decir, cadenas de suministro con
proveedores externos), pero son fundamentalmente los procesos de gestin
internos. Las vistas futuras de los artefactos AE relacionados, reflejan
principalmente los cambios aprobados a estos servicios de negocio y a las
actividades asociadas a la implementacin
Hay cuatro tipos generales de cambios en los servicios de negocio que se

presentan:
1. La introduccin de un proceso totalmente nuevo,

2. La eliminacin de un proceso existente,
3. La reingeniera de un proceso existente, y
4. Mejoras mnimas de un proceso existente.
La gestin eficaz en el mbito empresarial requiere que estos cambios se

coordinen para que el rendimiento de la empresa no disminuya.
Por lo tanto, los exmenes a los servicios empresariales existentes deben

realizarse peridicamente por los administradores de las lneas de negocio para
identificar a aquellos que puedan estar obsoletos, duplicados o con un valor
aadido insuficiente para el logro de los objetivos estratgicos.
Las decisiones resultantes de eliminar o cambiar los procesos existentes, o aadir

nuevos procesos, son los que se documentan en la visin de futuro del Nivel de
Negocios en lo que tiene que ver a componentes y artefactos.
120

5.5 Proceso Documentacin.
Al igual que el enfoque de documentar las vistas futuras a nivel estratgico del
marco EA3, slo los cambios potenciales a los servicios empresariales que tienen
patrocinio ejecutivo deben ser documentados en el nivel empresarial. As se
mantiene el valor de la visin de futuro y se promueve el uso de esta informacin
para la planificacin y toma de decisiones.
Documentar los cambios aprobados en los servicios de negocio ayuda a mantener

la "alineacin hacia arriba", en el marco EA3 con los objetivos estratgicos e
iniciativas. Asimismo, promueve la "alineacin hacia abajo" en el marco EA3 para
asegurar que los componentes y artefactos en {1los tres niveles ms bajos estn
correctamente ajustados para soportar mejor los cambios en los procesos
previstos. La empresa debe ser coherente en como los procesos de negocio
actual y futuro estn documentados (por ejemplo, los modelos IDEF-O, diagramas
de carreteras y / o diagramas de flujo), de modo que el anlisis y la planificacin
sea soportada de mejor manera.
5.6 Planes de Proyecto.
El Plan de Gestin de Proyectos (PGP) es un documento vivo que promueve

enfoques probados y estandarizados para la implementacin o actualizacin de
los recursos de TI. La visin actual del Plan de Gestin de Proyectos se desarrolla
en la fase de planificacin de requisitos del ciclo de vida del proyecto, con las
actualizaciones con las que se realizan los cambios en los requisitos, soluciones, o
recursos. La visin futura del PGP puede no ser necesaria en ciertos enfoques del
desarrollo de componentes de EA, tambin conocido como Anlisis de Sistemas y
Mtodos de Diseo (SADMS) que promueven el desarrollo de todas las
capacidades del sistema en un esfuerzo (por ejemplo, "cascada" o "desarrollo
rpido de aplicaciones "mtodos). Sin embargo, los enfoques SADM que
promueven el desarrollo incremental (por fases) o evolutivo (espiral) de
componentes pueden beneficiarse de tener una visin futura del PGP para mostrar
121

la implementacin de los mdulos del sistema que se prevn en un futuro. La
implementacin gradual de los grandes proyectos de ERP con varios mdulos
podra ser un ejemplo en donde tener tanto una visin actual y futura del PGP
sera beneficiosa. El PGP se mantiene a travs de todo el ciclo de vida de
sistemas.
5.7 Casos de Negocios.
El caso de negocio de inversiones es la parte del PGP que documenta el valor de

la inversin para la empresa. El modelo de negocio es nico, ya que se vincula
directamente al presupuesto de la empresa y al proceso de planificacin
financiera, y por lo general requiere una revisin al ao. La aprobacin inicial de
los casos de negocio en la identificacin de los beneficios que superan los costos
(tanto cuantitativos como cualitativos). La aprobacin tambin se centra en la
determinacin de la tasa de retorno sobre el capital invertido (ROI) cumple con los
objetivos mesurables establecidos por la empresa, de tal manera que otro uso de
esos fondos no se justifica (costo de oportunidad). El caso de negocio debe
entonces ser revisado anualmente para determinar se generarn los beneficios
suficientes para que amerite la inversin continua. Si no es as, la inversin debe
ser cancelada o modificada de tal manera que el valor actual sea suficiente. El
Captulo 9 proporciona detalles adicionales sobre el desarrollo y evaluacin del
caso de negocio como parte del proceso de planificacin de capital de TI.
Artefactos en el nivel de Informacin EA Artifacts Vista Futuro
Componentes AE:
Almacenes Conocimiento
Sistemas de Informacin
Bases de datos
122

Artefactos AE:
Plan de Gestin del Conocimiento (Dl)

Matriz de intercambio de informacin (D-2)
Diagrama de transicin de estados (D-3)
Diagrama de secuencia (D-4)
Modelo lgico de datos (D-5)
Modelo Fsico de Datos (D-6)
Matriz Entidad Relacin (CRUD) Matrix (D-7)
Diccionario de datos / biblioteca de objetos (D-8)
Las vistas futuras de los componentes y artefactos de AE en el nivel de

informacin Marco EA3 refleja los cambios que se anticipan en la coleccin de
flujos de informacin que se necesitan para apoyar cambios en los servicios de
negocio (alineacin hacia arriba) o los cambios que se anticipan a los Sistemas /
Servicios o el nivel de Infraestructura Tecnolgica del marco EA3.
5.8 Modelos de datos.
Los puntos de vista tradicionales de los modelos de datos que muestran la

estructura (diagramas entidad-relacin) y el proceso (diagramas de flujo de datos)
puede ser desarrollados para mostrar los cambios en el futuro, ya sea como
documentos separados o mediante el uso de notacin especial que puede ser
integrada en la visin actual (por ejemplo, la uso de lneas discontinuas y smbolos
para mostrar las entidades de datos, flujos futuros, tiendas). Cualquiera que sea el
enfoque que se adopte, la idea importante es proporcionar una vista de futuro de
la estructura de datos y procesos de una manera que es directamente comparable
a la vista actual de modo que las zonas de cambio se pueden identificar
fcilmente.
123

Otro artefacto "tradicional" de modelado de datos que amerita el desarrollo de una
visin de futuro es la Matriz de Actividad / Entidad (tambin llamado matriz
CRUD). Esta matriz mapea las actividades que se producen en los lmites del
sistema de TI para las entidades de datos que se ven afectadas Esta mapeo
permite al analista de datos y arquitecto de la empresa ver dnde y cmo los datos
se crean, leen, actualizan o se eliminan (CRUD). Al identificar quien en la empresa
es responsable (propietario) de la actividad, el propietario lgico de los datos y los
procesos que transforman los datos tambin se puede identificar. La visin actual
de la matriz CRUD y el conocimiento de los cambios futuros en los servicios
empresariales permite el desarrollo de una visin de futuro de la matriz CRUD,
que identifica cambios potenciales en la propiedad de los datos y que pueden dar
lugar a discusiones sobre los cambios en los estndares de datos y formatos. Las
actividades de consolidacin, actualizacin o reemplazo del sistema de TI que
buscan mejorar la eficiencia en el manejo de datos o incrementar el costo-
efectividad del nuevo sistema se beneficiarn de un anlisis detallado de los
puntos de vista actuales y futuras de la matriz CRUD.
5.9. Datos orientados a objetos y modelos de sistemas.
Las vistas de futuro orientadas a objetos (OO) de las actividades del sistema
(casos de uso), los datos de proceso / estructura (clases y diagramas de objetos),
transformacin de datos (diagramas de estado de transicin), y los flujos de
informacin (diagramas de secuencia) debe ser desarrollados de la misma manera
que fueron desarrollados los artefactos de la visita actual de EA para que se
pueda realizar una fcil identificacin de los cambios.
Una de las razones ms poderosas para adoptar un enfoque 00 dirigido al

modelado de datos y al anlisis de sistema de TI es que los objetos se puedan
modificar con un mnimo de esfuerzo para reflejar los cambios en los requisitos o
utilizarlos en diferentes escenarios. La reutilizacin de objetos reduce el costo de
los proyectos de actualizacin de sistemas y permite el uso de aplicaciones
124

modulares basadas en objetos (por ejemplo, las aplicaciones Java). El desarrollo
de las vistas futuras de cmo la informacin en forma de objetos ser almacenada
ayudar a analistas, programadores y arquitectos a producir mejores modelos de
datos lgicos y fsicos que promueve la interoperabilidad de aplicaciones y
soporten los componentes plug and play de EA, que se basan en estndares
abiertos o en una lnea de producto de un proveedor en particular.
5.10 Diccionarios de datos / bibliotecas de objetos.
Los diccionarios de datos proporcionan taxonomas y formatos estndar para las

entidades de datos que se utilizan en los diversos sistemas empresariales de TI.
Los diccionarios de datos no almacenan datos reales, solamente proporcionan una
lista de entidades, atributos, formatos de datos y estndares. Estas normas
ayudan a promover la interoperabilidad de los sistemas y la consolidacin de las
bases de datos. En la visin de futuro de un diccionario de datos mostrara los
cambios en los estndares y formatos de los datos y que se prev que se
necesitan como resultado de los cambios al sistema de aplicacin de base de.
Las Bibliotecas de objetos son similares en concepto, excepto que estas

almacenan tanto los formatos / normas y los mdulos actuales de cdigo que
constituyen un objeto. Dado que una de las caractersticas bsicas de los objetos
es la encapsulacin (proteccin contra la alteracin de partes de cdigo ) la
biblioteca de objetos puede almacenar objetos distintos al igual que un una
estantera de libros Varias versiones de un objeto pueden ser almacenadas por
separado para su uso en diferentes sistemas y aplicaciones (por ejemplo, un
objeto factura que ofrece diferentes tipos de facturas a la medida para diferentes
lneas de productos).
Sistemas / Servicios de EA Nivel - Vista de Futuro
Componentes: AE
Aplicaciones de software
Servicios Web
125

Bus de Servicios y Middleware
Planificacin de recursos empresariales (ERP)
Sistemas Operativos
Artefactos AE:
Diagrama de Interfaces del sistema(AS-I)

Diagrama comunicacin del sistema (SA-2)
Matriz de Interfaz del sistema (SA-3)
Diagrama de flujo datos del sistema (SA-4)
Matriz Operaciones del Sistema (SA-5)
Sistemas de Intercambio de Datos Matrix (SA06)
Matriz de rendimiento del sistema (SA-7)
Diagrama de evolucin del sistema Evolution (SA-B)
Diagrama de aplicaciones Web (SA-9)
El nivel de sistemas / servicios del marco EA3 se organiza en torno a

componentes integrados "plug-and-play" basados en estndares abiertos, y los
objetos reutilizables de cdigo que son la base de un enfoque basado en
componentes y orientada a servicios, como se promueve en el marco EA3. Varios
artefactos se utilizan para documentar los componentes futuros a nivel de
Sistemas / Servicios, incluyendo el cdigo del programa y la documentacin
tcnica de las versiones y actualizaciones; diagramas de interfaz, y las normas.
5.11 Interfaz de Programacin de Aplicaciones.
La descripcin de las interfaces de programacin de aplicaciones en la vista de

futuro proporcionan una visin de lo que va a cambiar a partir de lo que est
actualmente en funcionamiento, as como las nuevas capacidades funcionales que
tendrn que ser integradas. Las interfaces de programacin de aplicaciones (API)
son una caracterstica de la mayora de los programas comerciales de software y
126

es donde los puntos de interfaz diseados en el cdigo de programacin se
encuentran. Las APIs definen el grado de interoperabilidad y puede incluir
estndares abiertos para lograr mxima integracin con una amplia gama de otros
productos. Por el contrario, las API puede ser propietario y limitar la
interoperabilidad de los productos de un proveedor especfico (por ejemplo, las
interfaces entre los mdulos de un producto ERP). Los artefactos AE en este nivel
son la descripcin tcnica de las API y la lista de las normas API.
5.12 Diagramas de aplicaciones de interfaz.
Los diagramas de interfaz en la vista de futuro muestran los cambios en el sistema

actual, los servicios y los puntos de interfaz de la aplicacin. En las APIs es en
donde se producen los intercambios de informacin y se infiere la conectividad
que se muestra con ms detalle en el nivel de infraestructura de tecnologa de la
AE. Los diagramas de interfaz son tambin importantes para mostrar cmo
componentes de las aplicaciones interactan en el entorno operativo de la
empresa , incluido el modo en que los servicios web intercambian informacin a
travs de los servicios de la Plataforma NAP Web Service. En el caso de que
estas aplicaciones sean productos comerciales de diferentes proveedores, estas
interfaces pueden identificar dnde la compatibilidad debe estar presente y, como
tal, ayudar a establecer las necesidades futuras de integracin.
Normas
En las vista futuras, se muestran las normas de documentacin tcnica en base a

los estndares internacionales, nacionales, locales y de la industria que cambian a
servicios comerciales y de desarrollo a la medid; esto incluye las APIs y otros
requisitos de interoperabilidad y rendimiento; las descripciones WSDL (Web
Service Description Languaje), los servicios web de registro de normas tcnicas
enfocndose a una futura implementacin con un enfoque orientado a servicios
bajo el marco EA3.
127

Artefactos en el Nivel de Infraestructura. Vista Futura
Componentes AE:
Redes de Datos
Redes de Telecomunicaciones
Redes de video
Soluciones de Seguridad
Artefactos de AE:
Diagrama de conectividad de red (NI-I)
Inventario de red (NI-2)
Inventario de equipamiento (NI-3)
Planos de construccin (NI-4)
Diagrama de centros de red (NI-5)
Cable Diagrama de planta (NI-6)
Montaje en rack Diagrama de Elevacin (NI-7)
En el nivel de infraestructura tecnolgica del marco de EA se documentan

componentes tales como las redes de voz, datos y vdeo, as como las soluciones
de seguridad empresariales. Uno de los objetivos de la AE es promover la
integracin de estas redes en un solo Backbone tecnolgico, la vista futura de los
artefactos de AE a este nivel documenta los cambios en esta infraestructura.
Red de Documentacin
La documentacin de redes empresariales de TI en la vista futura muestra los
cambios en la infraestructura de los componentes de voz, datos y video. Las redes
empresariales LAN, WAN, y otras redes se presentan principalmente en los
diagramas y documentos de especificaciones tcnicas. Estos artefactos de AE
deben enfocarse en los cambios en el cableado, Wireless, armarios de cableado
de telefona y de datos, hardware y software de red, servidores, computadoras de
escritorio y porttiles, perifricos, y los recursos de acceso remoto.
128

Normas Tcnicas
La documentacin de estndares tcnicos de la red de TI en la vista futura
muestra los cambios en las normas nacionales, internacionales y comerciales que
se utilizan para guiar los cambios en el Backbone tecnolgico de la empresa. Esto
incluye cambios en las normas que figuran en los modelos de redes, incluyendo el
modelo OSI y el modelo TCP / IP. Tambin incluye estndares para telefona,
comunicaciones inalmbricas y de video conferencia a distancia.
Seguridad Documentacin
Las vistas futuras de documentacin muestran los cambios esperados en los

estndares de seguridad, planes, pruebas y certificacin de cada sistema de TI y
el componente de red de la EA, as como la documentacin relacionada con la
seguridad para las aplicaciones y bases de datos.
Los cambios de configuracin
La visin de futuro EACRs consta de un archivo de solicitudes de cambio

aprobadas y an por ejecutar. Estos documentos EACRs documentan el impacto
tcnico y operativo de los cambios en los componentes en todos los niveles de la
AE. Consulte la Unidad 6 para obtener ms informacin sobre EACRs.
Hardware / Software
El artefacto de AE en esta rea de la vista de futuro es una lista que documenta

los cambios previstos en la cantidad y tipo de productos de hardware y software y
que se utilizaran en los componentes de AE a travs de cada uno de los niveles
del marco de AE.
129

En este captulo se proporcionan ejemplos de artefactos que documentan las

vistas futuras de los componentes de AE en todos los niveles del Marco EA3. El
uso de escenarios futuros es una forma de identificar posibles entornos operativos
y supuestos de planificacin en los que deben basarse las vistas futuras de AE.
Las mismas tcnicas de documentacin se deben utilizar en el desarrollo tanto de
las vistas actuales como futuras de los componentes de AE, para que los cambios
sean ms fciles de destacar y comparar. En la unida 6 se describe el propsito y
la composicin de un Plan de Gestin de AE, que proporciona una descripcin de
la transicin en curso entre puntos de vista actuales y futuros de la AE.

preguntas y ejercicios planteados para evaluar los
avances en las temtica estudiadas.
1. En qu fase de las vistas de futuro se intenta proporcionar documentacin?

2. Por qu la misma tcnica de documentacin es utilizada en la vista actual
y futura de un componente de AE?
3. Cul es la relacin entre el Plan Estratgico y las vistas futuras de la
empresa?
4. 4Cmo puede ser gestionadas las transiciones entre las vistas actuales y
futuras?
5. Cmo pueden las actividades de Mejoramiento de Procesos de Negocio
(BPI) y Reingeniera de Procesos de Negocio (BPR) reflejarse en las vistas
de futuro en el nivel de productos y servicios de Marco EA3?
130

6. Cmo pueden los cambios en los flujos de informacin y estructuras de
datos se reflejarse en las vistas de futuro en el nivel de Datos e Informacin
del Marco EA3?
7. Cmo pueden los cambios en las aplicaciones y funcionalidades reflejarse
en las vistas de futuro en el nivel de aplicaciones y sistemas de marco EA3?
8. Cmo pueden los cambios en la redes de voz, datos, vdeo reflejarse en
las vistas de futuro en el nivel de Redes e infraestructuras del marco EA3?
9. Desarrollar un escenario de futuro para una empresa que describa los
cambios en los procesos, factores humanos y la tecnologa. Identificar los
supuestos de planificacin que subyacen a estos cambios.
10. Encontrar una empresa del sector pblico o privado e identificar los
componentes y artefactos actuales de AE en cada nivel del Marco EA3
131

Unidad 6 Desarrollo de un Plan de Gestin de Arquitectura Empresarial
Estimado estudiante iniciaremos con el estudio de la unidad 6 en la cual nos
enfocaremos a conocer e interpretar los elementos en el desarrollo de un plan de
Gestin de Arquitectura Empresarial.
El Plan de Manejo de Arquitectura Empresarial documenta las brechas de la

empresa, las necesidades de recursos, soluciones previstas, un plan de
secuenciacin, y un resumen de la arquitectura actual y futura. El Plan tambin
describe el gobierno de procesos de AE, la metodologa de implementacin, y el
marco documentacin.
El Plan de Manejo de Arquitectura Empresarial trata de un documento que se

actualiza a intervalos regulares para proporcionar control de versin clara de los
cambios en la visin actual y futura de los componentes y artefactos de la AE.
Es importante destacar que el Plan de Gestin de AE debe ser archivado en el

repositorio en lnea de AE para apoyar el acceso fcil a la informacin y promover
la vinculacin de AE a otro la gestin de TI procesos.
La AE est en continua transicin como la implementacin de TI y actualizacin

proyectos. Las empresas grandes y medianas a menudo tienen varios proyectos
de TI en curso en un momento dado, lo que requiere un nivel general de
coordinacin, priorizacin y supervisin. Como se muestra en la figura 13.
El Plan de Gestin estipula dicha coordinacin y apoyo de supervisin para

cambios en AE de la empresa, entre los puntos de vista actuales y futuras.
132

Figura 13. Plan de Manejo de AE Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An Introduction to
6.1 Manejo de Programas de Arquitectura Empresarial.

Un programa de gestin de Arquitectura Empresarial debe ser compatible con la
poltica de desarrollo, la toma de decisiones, y el uso eficaz, eficiente de los
recursos. El Programa de Gestin de AE documenta las actividades asociadas con
la administracin de la AE como un proceso continuo.
6.1.1. Gobernanza y Principios.
Estimado estudiante en la presente seccin se documenta la forma en que las

polticas y la toma de decisiones se producirn dentro del programa de
Arquitectura Empresarial.
Es importante recordar que la gobernanza describe a travs de una narracin la

poltica de AE y un diagrama de flujo adjunto que muestra cmo y cundo se
toman las decisiones sobre las cuestiones de AE. Las decisiones pueden ser
propuestas de inversin de TI, revisin de proyectos, aprobaciones de
documentos, y las normas de adopcin o exenciones.
133

6.1.2. Soporte para estrategias y negocios.
En la presente seccin se hace hincapi en que uno de los principales objetivos
del programa de AE que es apoyar y mejorar la empresa atraves de una
planificacin estratgica y de negocio, as como identificar las brechas de
desempeo que los componentes de AE pueden ayudar a cerrar.
Para que los componentes de la AE puedan ser visto como un activo estratgico y
considerarse como parte del proceso de planificacin estratgica, los ejecutivos de
negocios deben ver el valor del programa de AE como apoyo a los resultados
que sean importantes para ellos.
6.1.3. Roles y Responsabilidades AE.
En el siguiente apartado nos enfocramos a los roles y responsabilidades dentro

del contexto de la Arquitectura Empresarial.
En la figura 14 se presenta algunos roles como responsabilidades dentro del

equipo de AE.
POSICIN DENTRO DEL EQUIPO DE AE ROL EN EL EQUIPO DE AE
Patrocinador Lder.
Ejecutor.
Jefe de Informacin de Oficina Lder.
Toma de decisiones.
Jefe de Arquitectura Manejo del Programa de AE.
Administrador de Lneas de Negocios Identificacin de
Requerimientos.
Arquitecto de Soluciones Resolver problemas de
arquitectura.
Arquitecto de Sistemas Anlisis y Diseo.
Arquitecto de Datos Anlisis y Diseo.
Experto en Herramientas de Arquitectura Soporte en aplicaciones, base
Empresarial de datos y AE.
134

Verificador de Requerimientos Control de Calidad.
Administrador Web Soporte de artefactos y
aplicativos web.
Analista de Investigacin. Analista de Requerimientos.
Figura 14. Roles y Responsabilidades de AE Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An
6.1.4. Presupuesto del Programa de AE.

Esta seccin documenta el presupuesto para el programa de AE por ao fiscal y
durante el ciclo de vida total, por lo que el coste total de propiedad (TCO) se
identifica. Aunque el programa de AE est en curso, un perodo de vida til de
cinco aos se recomienda que sea capaz de calcular el TCO. En general, los
costes que deben incluirse son los de AE programa de puesta en marcha y
funcionamiento, salarios y facilidades de trabajo para el equipo de AE, la
documentacin inicial de la AE, las actualizaciones peridicas a la AE, y la
implementacin. Asegrese de que desarrollo del Plan de Gestin de AE, AE
compra de herramientas y apoyo, y AE repositorio desarrollo y mantenimiento.
La estimacin inicial de estos costes representa el "punto de partida" para la
financiacin de los programas de Arquitectura Empresarial.
El gasto durante el ciclo de vida debe ser seguido en contra de esta lnea de base
para promover la gestin eficaz del programa de Arquitectura Empresarial. Es
importante considerar si los cambios en el alcance del programa de AE se
producen, el correspondiente cambiar en la lnea de base fondos debera ser
hecha
6.1. 5 Medidas de Desempeo del Programa de AE.

Uno de los propsitos del Plan de Gestin de la Arquitectura Empresarial es
mostrar una visin general de la relacin entre los componentes de la AE y
productos actuales en cada nivel del EA3 Cubo; de esta manera, el papel actual de
las TI dentro de la empresa comprender mejor y pueden ser analizados desde
una de arriba hacia abajo, o perspectiva de abajo hacia arriba.
135

El objetivo de esta parte del Plan de Gestin de AE es no duplicar la extensa
documentacin, pero proporcionar una visin integrada de cmo los componentes
y artefactos trabajan en apoyo el uno del otro. Esto tambin crea el marco para la
Parte 3 de la Gerencia del Plan de AE, que analiza los cambios futuros en los
componentes de AE y artefactos para lograr mejorar el rendimiento y eficiencia.
6.1.5.1. Objetivos estratgicos e iniciativas.
Estimado estudiante en la presente seccin nos enfocaremos en los objetivos e

iniciativas estratgicas para apoyar el logro de estratgico de la empresa.
La figura 15 proporciona un ejemplo de formato para un artefacto que asigna a la

AE componentes a la empresa de objetivos estratgicos e iniciativas.
Metas Estratgicas Iniciativa Estratgica Componentes de

Soporte de Arquitectura
Servicios de Productos Nuevos clientes de Nuevos Servicios dentro
servicios Web. del Sitio Web.
Servicios de Base de
Datos.
Productos
Ventas
Maquinaria
Mejora de Servicios de Servicio de Base de
Base de Datos para Datos
cliente. Bases de datos de ventas
y compras
Aplicacin de Facturacin
Incremento de Seguridad Lneas de Seguridad Control Robtico
Futura Generacin de Horarios
Seguridad de base de
Datos
Figura 15. Artefactos Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An Introduction to Enterprise
136

6.1.5.2 Servicios empresariales y flujos de informacin.
En esta seccin se identifican y destaca el papel que desempea la AE en el
apoyo y anlisis de procesos de negocio y mejora, as como la identificacin y
optimizacin de los flujos de informacin dentro y entre estos procesos. Tambin
se reafirma el principio de que componentes de la AE son un medio para que los
servicios empresariales sean eficaces, y no deben ser adquirido al menos que
haya un fuerte caso de negocios que apoya la inversin.
La empresa debe aparecer junto con la clave del negocio servicios y la

informacin asociada a los flujos en cada lnea de negocio. Una descripcin
general es despus de la forma en los componentes de TI apoyar a cada proceso
de negocio clave en la Servicios empresariales nivel del marco EA3.
En los diagramas detallados de los flujos de informacin y la estructura se incluyen

datos utilizando los diversos tipos de artefactos que pueblan el flujo de informacin
de nivel el Marco de Cubo EA3 (por ejemplo, diagramas entidad relacin, flujo de
datos Diagramas, esquemas orientados a objetos).
6.1.5.3 Sistemas y aplicaciones.

En esta seccin se identifica la forma actual de los componentes de la AE y los
artefactos en los sistemas y las aplicaciones a nivel del Cubo EA3.
La discusin debe resumir lo bien que esta los aplicativos y las costumbres
mercantiles desarrolladas en los sistemas de TI los mismos que deben
proporcionar la funcionalidad que la empresa necesita para las operaciones en
funcin de su lnea de negocio y automatizacin de oficinas. Esto puede variar de
gran escala, multi-mdulo de soluciones ERP, para aplicaciones comerciales y
bases de datos, a los pequeos desarrollados de forma personalizada sitios web.
6.1.5.4 Infraestructura Tecnolgica.
En esta seccin se analiza la infraestructura tecnolgica para soportar la AE as

como los componentes y artefactos que componen la infraestructura de tecnologa
a nivel del Marco Cube EA3.
137

El anlisis de la parte tecnolgica a nivel de AE debe centrarse en el estado
actual de las redes internas y externas as como su infraestructura global de
comunicaciones.
6.1.5.5 Seguridades de IT.

Estimado estudiante en esta seccin enfocaremos las seguridades de TI bajo el
marco de la AE.
La Seguridad de TI debe ser parte de cualquier objetivo estratgico o iniciativa

puesto que la informacin debe ser precisa y debidamente autentificada. Las
descripciones de alto nivel proporcionan la forma de seguridad integra en los
negocios servicios y el control de los flujos de informacin, as como el diseo y
operacin de los sistemas, servicios y redes.
La Informacin especfica de seguridad de TI no debe formar parte del Plan de

Gestin de AE, ya que podra revelar vulnerabilidades. Esta tipo de informacin
debe ser documentada en un plan de seguridad de TI independiente que slo
ciertas personas en la empresa tiene acceso.
A continuacin detallaremos el modelo de Referencia en relacin a las

Seguridades de TI.
El Modelo de Referencia (T SRM), establece las normas de AE para voz, datos,

video, y seguridad informtica que se utilizaran durante el desarrollo de
componentes de AE. El TSRM tambin puede proporcionar una lista de
proveedores preferidos y los productos que cumplen con la tcnica normas que
una empresa adopte.
Las normas de AE son un elemento clave de la gestin de la configuracin (CM)

Proceso y provienen de organizaciones internacionales, nacionales, gobierno
local, la industria y las fuentes de la empresa.
Estndares seleccionados deberan incluyen estndares para tecnologas de voz,

datos y vdeo de los estndares principales organismos de todo el mundo,
138

incluyendo el Instituto of Elctrica and Electronics Engineers (IEEE), el Instituto
Nacional de Ciencia y Tecnologa (NIST), la Empresa Internacional de
Normalizacin (ISO), el Comit de Normalizacin (CEN) y la Empresa Federal
Architecture Modelos de referencia .
Requisitos de mano de obra cualificada. -En esta seccin se describe el enfoque

de TI planificacin de la plantilla y la formacin que la empresa utiliza en capital
humano gestin. La gente es a menudo el recurso ms valioso de una empresa
tiene, y planes de personal de TI debe detallan los requisitos de capacitacin para
el componente AE acciones de apoyo y los nuevos proyectos de desarrollo a
todos los niveles de la estructura.
6.1.5.6 Escenarios futuros de operacin.

En esta seccin se dan a conocer los escenarios operativos futuros as como una
descripcin de los mismos.
- Escenario 1: Continuar con el statu quo.
- Escenario 2: Una estrategia comercial agresiva en un ambiente de buen

mercado.
- Escenario 3: Una estrategia de negocio defensiva durante un mercado a la baja
de sentido.
6.2 Supuestos de planificacin basados en AE.

Los supuestos de planificacin de los escenarios son con ms detalle en trminos
de lo que significan para las prioridades de la empresa ya que implementa la AE
futura. Los supuestos a identificar son las nuevas capacidades y recursos que
sern necesarios para que la empresa tenga xito en cada escenario. Esta
seccin se centra en el escenario seleccionado y la planificacin de los supuestos
que subyacen a ese curso de accin. Los supuestos de planificacin que fueron
identificadas en el Escenario Futuro 2 convertido en guas para las decisiones
acercan de cmo cambiar la AE actual, que debe ser descrito.
139

6.3 Vistas actuales y futuros de la AE.
En el presente apartado nos enfocaremos en la documentacin de los cambios
previstos en los procesos y los recursos que se desarrollan en las vistas futuras
de la AE esto en todos los niveles de la estructura.
Utilizando el marco EA3 como referencia, las actualizaciones deben llevarse a

cabo en un "top-down", para preservar el nfasis de la estrategia y de negocios, y
para mantener la lgica de la documentacin de las relaciones.
Los cambios en el plan estratgico del Enterprise se hacen peridicamente o en

respuesta a un significativo nuevo negocio interno o externo o controlador de la
tecnologa. Ms planes estratgicos estn destinados a durar varios aos, con
metas asociadas, iniciativas y medidas de cambio de muy poco. Los cambios en el
Cubo EA3 Marco a este nivel por lo tanto, puede ser mnima, si no es el momento
para actualizar plan estratgico.
Los objetivos, iniciativas y medidas deben ser considerados como componentes

de la Arquitectura Empresarial; lo que significa que un objetivo o medida se puede
aadir sin anular el plan estratgico en su conjunto.
Un enfoque similar se utiliza para revisar y actualizar los negocios de la empresa,

servicios en el segundo nivel del Marco Cube EA3. Es importante asegurar que la
visin actual de servicios a las empresas es completa y pueden mostrar cmo
apoyar el logro de los actuales objetivos estratgicos.
Los cambios en los servicios a las empresas puede ser realizado teniendo en
cuenta los cambios en los objetivos estratgicos, iniciativas y medidas que
pueden ser planificadas y documentadas en el nivel superior del Marco de Cubo
EA3. Asimismo, la documentacin a nivel de procesos de negocios del Marco de
Cubo EA3 debe mostrar la planificacin futura ms eficaz, rentable y tcnicamente
donde se integren todos los procesos.
En el tercer nivel del framework del Cube EA3, el desarrollo de puntos de vista
futuras permite una planificacin proactiva para mejorar el intercambio de
140

informacin dentro de la empresa y promueve el establecimiento de normas para
el formato de comnmente utilizados entidades de datos ,objetos que promueve
en componente AE interoperabilidad. La planificacin a este nivel del marco EA3
considera en primer lugar la relacionadas con la informacin exigencias del nivel
superior, servicios de oficina.
Por ltimo, la planificacin para los flujos de informacin mira hacia abajo en el
Marco de Cubo EA3 en el Sistemas / Servicios de nivel y el nivel de tecnologa de
infraestructuras.
Documentar los cambios en el flujo de informacin dentro de las empresas de

servicios permitir a los planificadores de AE seleccionar los componentes AE.
Un punto focal para la discusin en esta seccin es identificar las brechas de

desempeo actuales que existen en los niveles superiores del Marco Cube EA3 y
asignarlos a los actuales componentes y productos. La visin futura del nivel de
Sistemas y Servicios de la EA3 debe demostrar que los componentes de AE van
a cambiar y en qu perodo de tiempo.
Los componentes de AE de cuarto nivel de la AE deben ser seleccionados para

su interoperabilidad as como el rendimiento y la escalabilidad.
A nivel de infraestructura de tecnologa de la EA3 Marco Cube, los cambios futuros

se reflejan en los componentes de AE (hardware y software) que deben
proporcionar voz fiable, datos seguros, vdeo de alta calidad. Los Estndares de
interoperabilidad, rentabilidad y abiertos son factores adicionales a considerar.
6.4 Secuenciacin del Plan AE.

Estimado estudiante continuando con nuestro estudio en la presente seccin
analizaremos el Plan de Gestin de secuenciacin de la AE los mismos que son
los documentos del plan de las tareas, hitos y plazos para la implementacin de
nuevos componentes de AE y artefactos.
141

Las empresas grandes y medianas a menudo tienen en proceso desarrollos,
actualizaciones, migraciones en curso en un momento dado los proyectos por ello
requieren una secuencia ptima de actividades. A veces hay dependencias entre
proyectos que tambin requieren secuencia apropiada. Por ejemplo, una mejora
de la capacidad de los datos infraestructura puede ser necesario antes de otros
sistemas y / o bases de datos pueden ser efectivamente alojado de modo que el
mximo rendimiento puede ser alcanzado.
Otro ejemplo comn es la consolidacin de los componentes de AE (los recursos

de TI, tales como sistemas, aplicaciones y bases de datos) para mejorar el
rendimiento y la total de costo efectividad. La figura 16 proporciona un ejemplo de
un diagrama que muestra la secuencia de AE actividades de consolidacin de los
componentes.
Figura 16. Secuencia del Plan de AE Tomada de Bernard& Scott, A. (2012). An Introduction to
142

6.5 Configuracin de Gestin de la AE.
La gestin de configuracin (CM) y la seccin del Plan de Gestin de AE sirven

para apoyar el proceso por el cual sub-cambios en la AE se gestionan y las
normas de la TSRM aplican.
Los cambios en la AE incluyen la adicin, actualizacin, retiro de componentes de

AE o artefactos. CM asegura:
- Un proceso normalizado se utiliza en la revisin cambios propuestos.

- Normas tcnicas para voz, datos y video son seguido o no exigidos.
- Proceso de renuncia de documentados
- Tiempo especficos
- Aplicaciones para el control de versionamiento.
El proceso de CM debe ser supervisado por el arquitecto jefe, y con el apoyo de

una arquitectura de trabajo Grupo que incluye a las partes interesadas de toda la
empresa.
El proceso CM funciona a travs de la presentacin, revisin y aprobacin /

rechazo de una AE Peticin de Cambio (EACR) forma y por cualquier parte
interesada, como se muestra en la Figura 17.
143

Figura 17. Ejemplo de Formulario de Solicitud de Cambio Tomada de Bernard& Scott, A. (2012).
An Introduction to Enterprise Architecture . Author House. Third Edition. (Formato Kindle)
6.6 Glosario de Plan de Gestin de AE.
Esta parte del Plan de Gestin de EA es donde un Glosario de trminos de AE es

proporcionado junto a una lista de acrnimos. Tambin debe haber una lista
bibliogrfica de libros y artculos de referencia que podran proporcionar
antecedentes adicionales o que ayudar a la comprensin del lector del Plan de
Gestin de AE.
Debido a que la AE es siendo un rea emergente de la prctica profesional, la

Lista de Siglas y Glosario son tiles en la creacin de un conjunto comn de
trminos y definiciones para su uso en todo la empresa.
144

RESUMEN DE LA UNIDAD 6 .
En este captulo se proporcion una descripcin de la finalidad, el formato y

contenido de un AE Plan de Gestin. Este Plan describe el proceso de gestin de
AE, metodologa de implementacin, y el marco de la documentacin, as como
resmenes de los puntos de vista actuales y futuros de la AE. Se trata de un
documento vivo que es actualizado a intervalos regulares para proporcionar un
control de versin clara de los cambios en puntos de vista actuales futuras de los
componentes de AE y artefactos en cada nivel del framework.
El Plan de Gestin de AE debe ser archivada en la AE en lnea repositorio para

permitir el acceso fcil a la informacin y promover la vinculacin de la AE
programa a otros procesos de gestin de TI.
Estimados estudiantes a continuacin le presentamos un caso de estudio

referente al desarrollo de vistas actuales y futuras bajo los principios de la
arquitectura empresarial.
Caso de Estudio: Empresa Danforth Manufactura

Escena : Desarrollo de EA Visitas Actuales y Futuras
CIO Sam Young y el arquitecto jefe Vince Albright estn liderando un grupo de
trabajo de AE a travs del desarrollo de los segmentos de arquitectura que cubren
varias lneas de negocio en el DMC. Estos segmentos de la arquitectura general
de la empresa DMC ayudar COO y CFO Kate Jarvis Jim Gorman trabajar juntos
a medida que evalan las necesidades y soluciones del plan para nuevos
sistemas de informacin. Se ha haba cubierto la necesidad de una metodologa
de implementacin detallado, y esta escena describe el enfoque del Grupo de
Trabajo tendr en la documentacin de los puntos de vista actuales y futuras de
estos segmentos de la AE DMC. "Gracias por venir a la reunin de hoy del Grupo
de Trabajo de Arquitectura Empresarial", dijo Sam. Vamos a hablar sobre el
mtodo para el desarrollo de puntos de vista actuales y futuras de los dos
segmentos de arquitectura empresarial de la compaa que estamos
145

desarrollando. Estos segmentos abarcan la fabricacin y produccin, que son las
lneas de negocio identificadas por Kate y Jim que requieren ms soporte de TI.
En la ltima reunin se desarroll la metodologa de implementacin detallada que
guiar nuestros esfuerzos y reducir el riesgo de que no vayamos a tener xito.
Vince Albright, nuestro Chief Architect, describir la documentacin de los puntos
de vista actuales y futuras.
"Gracias Sam", dijo Vince. "De acuerdo con nuestra metodologa de

implementacin, vamos a utilizar el marco ES para organizar y orientar la
documentacin de los puntos de vista actuales y futuras de estos segmentos de la
arquitectura DMC. Siguiendo la estructura del marco, nos reuniremos artefactos de
informacin existentes en las lneas de negocio en el siguiente orden: objetivos e
iniciativas estratgicas, servicios de negocios, flujos de informacin y elementos
de datos, sistemas y servicios de apoyo, y la infraestructura de red. Estos
artefactos documentacin vienen en muchas formas, como informes, notas
polticas, manuales, hojas de clculo, diapositivas informativas, grficos y archivos
de vdeo. Con la organizacin de estos artefactos en el repositorio en lnea de AE
en categoras que coinciden con los niveles y reas de la estructura, podemos
establecer vnculos entre la informacin para producir slidos nuevos puntos de
vista de las lneas de negocio. Esto tambin establece una lnea de base de
informacin para la planificacin futura AE y la toma de decisiones. "
Vince continu. "En cuanto a la documentacin de los puntos de vista en el futuro,

vamos a empezar por establecer varios escenarios de operacin futuros con Jim,
Kate y sus funcionarios. Estos escenarios son historias cortas acerca de posibles
actividades futuras en una variedad de climas de negocio amistosa y hostil. Los
escenarios nos ayudan a identificar los supuestos importantes de planificacin de
su futura lnea de actividades empresariales, en funcin del entorno. Una vez que
el escenario ms probable es seleccionado, vamos a utilizar los supuestos de
planificacin para orientar las discusiones en nuestro Grupo de Trabajo, y las
decisiones de Jim y Kate en lo que quieren invertir en la mejor manera de
posicionarse para el xito en el futuro. Por ltimo, vamos a identificar cmo estas
146

decisiones provocar cambios en la AE actual en cada nivel de la estructura, y
documentar los cambios en los nuevos artefactos que se guardan en el
repositorio de AE en una seccin separada AE futuro.
Durante las semanas siguientes, el Grupo de Trabajo de AE se reuni nuevos

artefactos existentes o desarrollados Documentacin para la visin actual de los
dos segmentos de AE en cada nivel del marco de AE. El grupo luego desarrollado
varios escenarios operativos futuros de la cual los artefactos futuros vista fueron
desarrollados.

estudio 5 identifique y defina los elementos de AE
relacin.
Adicionalmente determine la Arquitectura Presente y
Futura.
147

presentes preguntas para evaluar los avances en las
temtica estudiadas en la unidad 6.
Si tiene alguna inquietud ser un gusto atenderlo atraves
de los diferentes recursos que le oferta la UTPL.
1. Cul es el propsito de un plan de gestin de AE?

2. Qu es una Solicitud de Cambio de AE y cmo se utiliza en la configuracin
Proceso de gestin?
3. Por qu son importantes los trminos normalizados a un programa de AE?
4. Cules son los resmenes de puntos de vista actuales y futuras de una parte
importante de la EA Plan de Manejo?
5. Cmo puede un Plan de Gestin de AE muestran "brechas" en el desempeo

de la empresa?
6. Desarrollar un diagrama de flujo para AE gobernabilidad en un sector pblico o

privado empresa. Mostrar en el desarrollo de polticas y toma de decisiones se
producen, as como las interfaces con otros procesos de gestin, incluida la
planificacin de capital, gestin de proyectos, y la seguridad.
7. Desarrollar un Plan de secuenciacin para la aplicacin de un gran comercial

Enterprise Resource Planning (ERP) del producto que tiene mdulos de software
para finanzas, contabilidad, nminas y beneficios, produccin, inventario y ventas.
8. Desarrollar los Roles AE y matriz de responsabilidades para un pblico o

privado sector de las empresas de su eleccin.
148

7. Glosario

Arquitectura. Un enfoque sistemtico que organiza y orienta el

diseo, el anlisis, la planificacin y las actividades
de documentacin.
Arquitectura Empresarial. El anlisis y la documentacin de una empresa en su
estado actual y futuro de una estrategia integrada, el
negocio y la perspectiva tecnolgica.
Arquitectura segmentada. Una parte de la AE en general que los documentos
de una o varias lneas de negocio, incluyendo todos
los niveles e hilos.
Artefacto. Un artefacto AE es un producto de documentacin,
como un documento de texto, diagramas, hojas de
clculo, diapositivas informativas o un clip de video.
Business Case. Una coleccin de informacin descriptiva y analtica
sobre la inversin en recursos (s) y / o capacidades.
Conocimiento. El conocimiento consiste en datos o informaciones
que se han organizado y se procesa para transmitir
conocimiento, la experiencia, el aprendizaje
acumulado y la experiencia en su aplicacin a un
problema actual o actividad. Los datos que se
procesan para extraer implicaciones crticas y reflejan
la experiencia pasada y experiencia facilitarn al
destinatario, con conocimiento de la organizacin,
que tiene un valor potencial muy alto.
Componente AE. Componentes de AE son aquellos recursos plug-and-
play que proporcionan capacidades en cada nivel de
la estructura. Algunos ejemplos son los objetivos
estratgicos, medidas, servicios empresariales; flujos
de informacin y objetos de datos, sistemas de
informacin, servicios web y aplicaciones de
149

software, redes de voz, datos, vdeo y plantas
asociadas de cable.
Componente transversal. Un componente de la AE que sirve varias lneas de
negocio. Los ejemplos incluyen sistemas de correo
electrnico que sirven a toda la empresa y los
sistemas financieros que sirvan varias lneas de
negocio.
Cultura. Las creencias, costumbres, valores, estructura,
reglas normativas, y los rasgos materiales de una
organizacin social. La cultura es evidente en
muchos aspectos de cmo funciona una
organizacin.
Datos Los elementos de datos se refieren a una descripcin
elemental de las cosas, eventos, actividades y
transacciones que se registran, clasifican y
almacenan, pero no est organizado para transmitir
un significado concreto. Los elementos de datos
pueden ser alfabticas numricos, figuras, sonidos o
imgenes. Una base de datos se compone de
elementos de datos almacenados organizados para
su recuperacin.
Gestin del Cambio El proceso de establecimiento de expectativas y la
participacin de los interesados en la forma de un
proceso o actividad ser cambiado, de modo que las
partes interesadas tienen un cierto control sobre el
cambio y por lo tanto pueden ser ms receptivos a
los cambios.
Gobernabilidad Un conjunto de polticas, procedimientos de toma de
decisiones y los procesos de gestin que trabajan en
conjunto para permitir la planificacin y supervisin
de las actividades y recursos.
150

Grupo de Inters Todo el que est o vaya a verse afectado por un
programa, actividad o recurso. Los interesados en el
programa de EA incluyen patrocinadores, arquitectos,
administradores de programas, los usuarios y
personal de apoyo.
Informacin. La informacin son datos que se han organizado de
manera que tengan significado y valor para el
receptor. El receptor interpreta el significado y saca
conclusiones e implicaciones.
Planificacin del Capital. El proceso de gestin y toma de decisiones
relacionadas con la planificacin, seleccin, control y
evaluacin de las inversiones en recursos, incluidos
los componentes de AE, como los sistemas, redes,
depsitos de conocimiento y servicios de apoyo para
la empresa.
Patrocinador Ejecutivo El ejecutivo que tiene autoridad para tomar
decisiones sobre el programa de AE y que
proporciona recursos y las cpulas directivas para el
programa.
Programa Un esfuerzo continuo que gestiona los procesos
existentes, recursos, o supervisa el desarrollo de
nuevos procesos o recursos a travs de proyectos.
Marco El marco de AE es una estructura para organizar la
informacin que define el mbito de la arquitectura -
lo que el programa de AE documentar y la relacin
de los distintos mbitos de la arquitectura.
Metodologa La metodologa de AE define como documentacin
de la AE se desarrollar, archivar y utilizar,
incluyendo la seleccin de un marco, las
herramientas de modelado, y el repositorio on-line.
Misin. Una descripcin breve de por qu existe la empresa.
151

Proyecto. Un esfuerzo temporal emprendido para crear un
producto nico, servicio o resultado.
Tecnologa de la Informacin Tipo de recurso que apoya la creacin, anlisis,
compartir, archivar datos e informacin de una
empresa.
152

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