1.

Introduccin
Por naturaleza, el hombre busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que consigue estas respuestas se
realiza nuevas interrogantes, cuestiona estas respuestas.
Nos atreveramos a decir que el proceso de reingeniera es una respuesta a una interrogante
("estamos acaso haciendo las cosas bien o podramos hacerlas mejor?") que surgi
despus de haber obtenido una respuesta (el proceso o actividad en s) a una interrogante
que se plante originalmente (Cmo hacer las cosas).
El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a travs de la teora de la reingeniera y como
esta puede ser una herramienta eficaz en el desarrollo de nuestros negocios, en el
desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo del mercadeo.
2. Reingeniera
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compaas que funcionaron en el XX con diseos
administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin, entre ellas est la
reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos
que los crean los que llevan a las empresas al xito a la larga. Los buenos productos no
hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las
compaas es organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie
est en situacin de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede
hacer nada al respecto, por que sale de su radio de accin, de su jurisdiccin o de su
responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administracin
organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o ms insumos para
crear un producto de valor para el cliente.
Reingeniera significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniera no es hacer ms
con menos, es con menos dar ms al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar ms inteligentemente.
Es redisear los procesos de manera que estos no estn fragmentados. Entonces la
compaa se las podr arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: "reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de
procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y actuales de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez".
3. Caractersticas comunes en los procesos de negocios rediseados
(Reconstruccin De Los Procesos).
Ya debe estar claro que un proceso rediseado es muy distinto de un proceso tradicional.
Pero cmo es, exactamente, un proceso rediseado?.
No podemos dar una respuesta nica a esta pregunta porque los procesos rediseados
toman diferente forma. Sin embargo,s podemos decir mucho acerca de las caractersticas
que los tipifican.
Al observar y tomar parte en proyectos de reingeniera en una docena de corporaciones,
vimos semejanzas notables entre los diversos procesos, semejanzas que van ms all de
los tipos de Industria y aun de la Identidad de un proceso particular. Mucho de lo que se
aplica a una compaa de automviles que ha rediseado sus procesos se aplica Igualmente
a una compaa de seguros o a un minorista.
Que unos mismos temas aparezcan en diversas compaas que han emprendido la
reingeniera no debe sorprender, puesto que la forma de esas compaas, lo mismo que la
forma de organizacin Industrial tradicional, se deriva de unas pocas premisas
fundamentales. El modelo industrial descansa en la premisa bsica de que los trabajadores
tienen pocas destrezas y poco tiempo o capacidad para capacitarse. Esta premisa
inevitablemente exige que los oficios y las tareas que se les asignen sean muy sencillos.
Adems.
Los procesos deben ser sencillos. La necesidad de sencillez produce consecuencias
enormes en cuanto a la manera de disear los procesos y de darles forma a las
organizaciones.
1) Varios oficios se combinan en uno.
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que desaparece el
trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran
comprimen en uno solo. Encontramos una transformacin anloga en una compaa
electrnica que haba rediseado su proceso de despacho de pedidos.
En tales casos, la compaa necesita diversas personas, cada una de las cuales maneja una
parte del proceso. En otros casos, puede no resultar prctico ensearle a una sola persona
todas las destrezas que necesitara para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos Integrados, de los trabajadores de caso y de los equipos de
caso son enormes.
Los procesos integrados han reducido tambin costos de administracin indirectos Como los
empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del
cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

2) Los trabajadores toman decisiones

Las compaas que emprenden la reingeniera no slo comprimen los procesos
horizontalmente. Confiando tareas mltiples y secunciales a trabajadores de caso o a
equipos de caso, sino tambin verticalmente. Compresin vertical significa que en aquellos
puntos de un proceso en que los trabajadores tenan que acudir antes al superior jerrquico.
hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del
trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Los trabajadores
mismos real aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
Menos demoras, costos indirectos ms bajos, mejor reaccin de la clientela y ms facultades
para los trabajadores.
3) Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en funcin de lo que es necesario
hacerse antes o despus. Por ejemplo, en una compaa manufacturera se requeran cinco
pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalacin del equipo solicitado. El primer paso
era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a cdigos internos de
producto: el tercero, remitir la informacin codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto,
recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una
organizacin distinta ejecutaba cada paso.
La "deslinearizacin" de los procesos los acelera en dos formas. Primera: Muchas tareas se
hacen simultneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros
pasos y los ltimos pasos de un proceso se reduce la ventana de cambios mayores que
podran volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el
anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticin de trabajo, que es otra fuente
de demoras.
4) Los procesos tienen mltiples versiones
La cuarta caracterstica comn de la reingeniera de procesos p denominarla final de
estandarizacin. Los procesos tradicionales tenian por objeto suministrar produccin masiva
para un mercado masivo. Todos los Insumos se manejaban de Idntica manera. modo que
las compaas podan producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de
mercados diversos y cambiantes, esa lgica obsoleta. Para hacer frente a las demandas del
ambiente contemporneo, necesitamos mltiples versiones de un mismo proceso. cada una
sintonizada con los requisitos de diversos mercados, situaciones o Insumos. Es ms: estos
nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economas de escala que se derivan de la
produccin masiva.
Los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones son generalmente muy
complejos, pues tienen que Incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar
en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de mltiples versiones
es claro y sencillo porque cada versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es
apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.
5) El trabajo se realiza en el sitio razonable
Un tema recurrente en los procesos rediseados es el desplazamiento del trabajo a travs
de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en
torno a los especialistas y no solamente en los talleres. Los contado res saben llevar
cuentas, y los empleados de compras saben hacer pedidos, de manera que cuando el
departamento de contabilidad necesita lpices, el departamento de compras se los compra.
Este departamento busca a los vendedores, negocia precios, coloca los pedidos,
inspecciona los artculos y paga las facturas y finalmente el departamento de contabilidad
recibe sus lpices.
Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben ms rpidamente y con
menos problemas, y la compaa gasta mucho menos en costos de procesamiento.
6) Se reducen las verificaciones y los controles
La clase de trabajo que no agrega valor y que se mnimiza en los procesos rediseados es
el de verificacin y control: o para decirlo con ms precisin, los procesos rediseados
hacen uso de con troles solamente hasta donde se justifican econmicamente.
Los procesos rediseados muestran un enfoque m equilibrado. En lugar de verificar
estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen
controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados para tolerar abusos
moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando
patrones colectivos en lugar de casos individuales.
7) La conciliacin se minimiza
Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseados minimizan es la
conciliacin. Lo logran disminuyendo el nmero de puntos de contacto externo que tiene un
proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba informacin incompatible
que requiere conciliacin.
8) Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
El empleo de una persona que podramos llamar "gerente de caso" es otra caracterstica
recurrente que encontramos en los procesos rediseados. Este mecanismo resulta til
cuando los pasos del proceso son tan complejos o estn tan dispersos que es imposible
integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeo grupo. Actuando como
amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el
cliente como si fuera responsable de la ejecucin de todo el proceso, aun cuando en
realidad no lo es.
Para desempear este papel es decir. para poder contestar las preguntas del cliente y
resolverle sus problemas este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de
informacin que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de
ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea
necesario.
4. Tipos de cambios que ocurren cuando una compaa redisea sus procesos
Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso.
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido
separados artificialmente por la organizacin. Cuando se vuelven a juntar se llaman equipos
de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad que se rene naturalmente
para completar todo un trabajo un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional:
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los
resultados del proceso, ms bien que individualmente responsables de una tarea, tienen un
oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no slo de una pequea parte de l.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo, la lnea
divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algn
conocimiento bsico de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan varios de
ellos. Adems todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciacin del proceso en
forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, tambin se vuelve ms sustantivo. La
reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no agrega valor. La
mayor parte de la verificacin, la espera, la conciliacin, el control y el seguimiento -trabajo
improductivo que existe por causa de las fronteras que hay en una empresa y para
compensar la fragmentacin de un proceso- se eliminan con la reingeniera, lo cual significa
que la gente destinar ms tiempo a hacer su trabajo real.
Despus de la reingeniera, no hay eso de "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que
crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado:
Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de completar un proceso
total, necesariamente tiene que otorgarles tambin la autoridad para tomar las medidas
conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias, que realizan trabajo orientado
al proceso, tienen que dirigirse a s mismos. Dentro de los lmites de sus obligaciones -
fechas lmite convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cmo y
cuando se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la direccin de un supervisor de sus
tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniera y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que las
empresas deben contratar.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin:
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar personas que ya
sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la educacin
continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza: de actividad a
resultados:
La remuneracin de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla:
se les paga a las personas por su tiempo. En una operacin tradicional -trtese de una lnea
de montaje con mquinas de manufactura o de una oficina donde se tramitan papeles-, el
trabajo de un empleado individual no tiene valor cuantificable. Cul es por ejemplo, el valor
monetario de una soldadura? O de los datos verificados de empleo en una solicitud de
seguro? Ninguna de stas tiene valor por s misma. Slo el automvil terminado o la pliza
de seguro expedida tiene valor para la compaa.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compaas no tienen ms remedio
que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempean trabajo estrechamente
definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente definidas no se
traduce necesariamente en mejor desempeo del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su
desempeo y pagarles con base en el valor que crean. En las compaas que se han
rediseado, la contribucin y el rendimiento son las bases principales de la remuneracin.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad:
Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El ascenso a un
nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre ascenso y desempeo se traza
firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una empresa es una funcin de
habilidad, no de desempeo. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos:
La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la organizacin, exige que los
empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar
los valores es parte tan importante de la reingeniera como cambiar los procesos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores:
Cuando una compaa se redisea, procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniera al transformar los procesos,
libera tiempos de los gerentes para que stos ayuden a los empleados a realizar un trabajo
ms valioso y ms exigente.
Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas interpersonales y
tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente as es un asesor que
est donde est para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo
profesional del individuo a largo plazo. ste es un papel distinto del que han desempeado
tradicionalmente la mayora de los gerentes.
Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas:
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administracin del
proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
interdepartamentales que antes requeran juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora
las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal. Las compaas ya no
necesitan tanto "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Despus de la reingeniera ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos
fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y consecuentemente,
predominan las estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes:
Las organizaciones ms planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que
realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseado, el cabal desempeo del
trabajo depende mucho ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados
que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos
tienen que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.
5. El Papel Capacitador De La Informtica
La informtica desempea un papel crucial en la reingeniera de negocios, pero tambin es
muy fcil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compaas redisear sus procesos. En
realidad, el mal uso de la tecnologa puede bloquear la reingeniera porque refuerza las
viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.
Aprender A Pensar Por Induccin
Para reconocer el poder Inherente a la Informtica moderna y visualizar su aplicacin se
requiere que las compaias utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no
suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayora de los ejecutivos y los gerentes
saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego
buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informtica ala reingeniera de
negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una solucin poderosa y en
seguida buscar los problemas que ella podra resol ver, problemas que la compaa
probablemente ni sabe que existen.
El verdadero poder de la tecnologa est en ofrecer soluciones para problemas que ni
siquiera el sabe que tiene: Por ejemplo, como eliminar totalmente los viajes en avin.
El poder real de la tecnologa no esta en que pueda l funcionar mejor los viejos procesos.
sino en que les permite a las organizaciones romper las realas y crear nuevas maneras de
trabajar: es decir. Redisear.
Ciertamente romper reglas es lo que recomendamos para que la gente aprenda a pensar en
forma inductiva acerca de la tecnologa durante el proceso de reingeniera: Buscar la vieja
regla o reglas que la tecnologa permite romper, y luego ver qu oportunidades comerciales
se crean al romperlas. La teleconferencia. Por ejemplo, rompe la regla de que las personas
situadas a gran distancia entre s slo pueden reunirse con poca frecuencia y a gran costo.
Hoy es posible que esas personas se renan con frecuencia y sin mucho gasto en un
ambiente en que las limitaciones de separacin geogrfica ya no cuentan.
La informacin puede aparecer solamente en un lugar a la vez, puede aparecer simultnea
mente en tantos lugares como sea necesario
Regla antigua: Los negocios tienen que elegir entre centralizacin y descentralizacin.
Tecnologa destructiva. Redes de telecomunicaciones.
Nueva regla Los negocios pueden obtener simultnea mente los beneficios de la
centralizacin y de la descentralizacin.
Regla antigua: Los gerentes toman todas las decisiones.
Tecnologa destructiva: Instrumentos de apoyo a decisiones (acceso a bases de datos,
software de modelos).
Nueva regla: toma de decisiones es parte del oficio de todos.
Regla antigua. El personal que normalmente trabaja fuera de la empresa necesita oficinas
en que reciba, almacene. Recupere y transmita informacin.
Tecnologa destructiva Radiocomunicacin y computado res porttiles.
Nueva Regla: El personal que trabaja fuera de la empresa puede enviar y recibir informacin
donde quiera que est.
Regia antigua: El mejor contacto con un comprador potencial es el contacto personal.
Tecnologa destructiva: Videodisco interactivo. Nueva regla El mejor contacto con un
comprador potencial es el contacto eficaz.
Regla antigua: Uno tiene que descubrir dnde estn las cosas.
Tecnologa destructiva: Identificacin automtica y tecnologa de rastreo.
Nueva regla: Las cosas le dicen a uno dnde estn.
Regla antigua: Los planes se revisan peridicamente.
Tecnologa destructiva: Computadores de alto rendimiento.
Nueva regla: Los planes se revisan Instantneamente.
Quien Va A Redisear
Para llevar a cabo la reingeniera de procesos se han identificado los siguientes:
Lder.
Dueo o responsable del proceso.
Equipo de reingeniera.
Comit directivo.
"Zar" de reingeniera.
El Lder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera. Debe
tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales
que implica la reingeniera. Sin este lder el proceso de reingeniera queda en buenos
propsitos sin llegar a culminarse como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar la empresa
bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los
propsitos a lograr, as como los avances logrados.
Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la responsabilidad de los
avances en el rendimiento.
Dueo del proceso
Gerente de rea responsable de un proceso especfico y del esfuerzo de ingeniera
correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en funcin de procesos, se departamentalizan
las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo ms pronto posible, asignar un lder y este a los
dueos de los procesos.
Es importante que los dueos de procesos tengan aceptacin de los compaeros con los
que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniera, y su funcin
principal es vigilar y motivar la realizacin de la reingeniera.
El oficio de los dueos no termina cundo se completa el proyecto de reingeniera, cundo
se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un
dueo que se responsabilice de su ejecucin.
Equipo de reingeniera.
Formado por un grupo de individuos dedicados a redisear un proceso especfico, con
capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniera y su ejecucin.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en
realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera
que se debe formar un equipo por cada proceso que se est trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, mximo, de los cuales una parte debe de
conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal,
y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de
la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.
Comit directivo.
Cuerpo formulador de polticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la
estrategia global de la organizacin y supervisan su progreso, normalmente incluye a los
dueos de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones
que van mas all de los procesos y proyectos en particular.
"Zar" de la reingeniera.
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia
entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administracin directa coordinando todas las actividades de reingeniera
que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueos de proceso y equipos de
reingeniera.
6. Bibliografa
Hammer Michael & Champy James.
Reingenieria.
Editorial: Carvajal S.A,
Edicin: 1994,
Nueva York USA.
www.google.com
www.monografias.com
La Reingeniera
Qu es la reingeniera?
De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco,
porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas,
parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
La reingeniera se plantea repensar y rehacer los procesos de una organizacin en funcin
de dos argumentos centrales:
- el argumento pro accin, que Hammer define como la "cua" y que consiste en la razn
fundamental del porqu queremos o debemos cambiar. Si no tenemos una razn poderosa,
no vamos a hacer el cambio. Es como cuando el doctor le dice al paciente que tiene que
cambiar de rgimen de vida o que se va a morir en un mes. Mientras ms radical y
contundente sea ste argumento "pro accin", ms convencidos estaremos de hacer el
cambio.
- el argumento pro visin, que Hammer define como el "imn" y que consiste en la visin
que nos atrae, es decir el objetivo o el ideal que estamos buscando con el cambio. Mientras
ms clara sea la visin de lo que buscamos ms fcilmente nos encaminaremos hacia ello y
lo lograremos. Esa visin, desde la Teora del Caos, es un "atractor" y un impulsor
autoorganizador, que permiten alinear a todos los miembros de una organizacin hacia el
mismo fin y el restablecimiento del "orden".
La Reingeniera, en un primer momento, es un proceso que debe realizarse de arriba hacia
abajo, es decir que debe ser iniciada por el lder de una organizacin o de un pas ("lder
transformacional"). Si no existe voluntad poltica de llevarla a cabo, si no hay decisin y si no
se canalizan recursos a la misma, esta no prosperar.
Pero, en un segundo momento, la reingeniera requiere de un impulso de refuerzo en sentido
inverso, es decir de abajo hacia arriba, ya que si no se involucra en la misma a todos los
miembros de la organizacin, entonces fracasar, porque en el mejor de los casos la gente
de abajo trabajar en otro sentido o direccin, o en el peor sabotear o boicotear el cambio.
Sin embargo, la principal advertencia de la reingeniera es que si uno no est convencido de
llevarla a cabo o de sus bondades, lo mejor es ni siquiera empezar el cambio, porque
entonces podemos quedarnos en el peor de ambos mundos. Es decir, con todas las fallas e
inconvenientes de los procesos anteriores, en tanto que las ventajas de los nuevos procesos
no se van a sentir, porque el proceso se quedar inconcluso.
Lo interesante de la reingeniera es que no hay un "modelo de reingeniera". En otras
palabras: el modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto
de reingeniera, aunque s hay ciertos principios de valor universal que pueden ser aplicados
en prcticamente todas las organizaciones, asimismo, hay una cierta metodologa que se
puede rescatar de la experiencia de casos exitosos. Pues como dice el dicho: es ms fcil
copiar que inventar todo desde cero (benchmarking).
Pero lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. No debemos pensar ya
en tareas aisladas, sino en procesos integrados. La visin es holstica. Este es quiz el
planteamiento ms revolucionario de la reingeniera. En pocas palabras lo que plantea es
que los conceptos de la divisin del trabajo que fueron la clave de la revolucin industrial
(pensamiento lineal), hoy da ya son obsoletos. Hoy da, lo que procede ya no es trabajar en
serie, sino de forma integrada y dinmica. En otras palabras: tenemos que reintegrar todos
los procesos, verlos en forma global.
Otro concepto importante de la reingeniera es que se trata de cambios radicales y totales
(algunos hablan de cambios "brutales"), es decir cambios del 100%. No se trata de cambios
graduales o incrementales.
Estos seran algunos de los principales conceptos de la reingenera. Es evidente que no
podemos describir en este espacio todo lo que es e implica la reingeniera. Les
recomendamos mejor leer y estudiar el libro de Hammer, o ir a sus conferencias. Sin
embargo, s es importante entender los conceptos anotados arriba para saber de qu
estamos hablando y entender lo que vamos a decir a continuacin.
Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera
1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.
Se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes como personas, empresas,
instituciones o gobierno parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.
2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.
La reingeniera es enemiga de los cambios graduales, moderados e intrascendentes. Se
habla de cambios de 100%, no de cambios incrementales de 20 o 30%.
3. Est enfocada a procesos.
No a departamentos o reas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos principios de la
administracin que fragmentaban el trabajo en varias unidades ya no funcionan, ahora hay
nuevos principios. Se define un proceso como una coleccin de actividades que reciben una
o ms entradas y generan una salida que es de valor para el cliente.
4. Tiene una visin holstica.
Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no las partes. Tiene
una perspectiva global.

5. La divisin del trabajo ya no funciona.

La divisin de tareas que fue clave para la revolucin industrial (pensamiento lineal) ya es
obsoleta. Hoy da ya no procede trabajar en serie, sino en forma integrada y dinmica.
Tenemos que reintegrar los procesos. Los actores de la reingeniera deben ser capaces de
desempear ms de un rol.
6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista).
La reingeniera es anti-especializacin. La especialidad tiene virtudes pero su defecto es la
prdida de flexibilidad. En reingeniera lo que ms requieres es flexibilidad.
7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).
En reingeniera todo es "pulso y vista". Pura intuicin pero no ciega. Parte del supuesto de
que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada establecido ni predeterminado.
Hay que aprender a administrar o manejar la incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a
la vaguedad, ya que no hay guas ni precisin. Es construir un puente al vacio sin conocer la
otra orilla.
8. Su herramienta principal es la destruccin creativa.
Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una manera creativa,
construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio de que en un espacio slo cabe
un edificio, para construir lo nuevo tiene que hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo.
Tienes que destruir tu empresa tu viejo "yo" tu organizacin para hacer una nueva de
cero, pero esta destruccin tiene que hacerse de manera sistemtica en base a los
principios de la transformacin organizacional.
9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido.
El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio proyecto de
reingeniera. En el momento que rompas con lo anterior te quedas en el aire, por eso debes
tener una tolerancia a la ambigedad hasta que recompongas los procesos. Sin embargo,
debes tener conciencia de que para realizar reingeniera necesitaras asesora o consultora
externa. Tu slo podrs avanzar en la mitad de la reingeniera, la otra mitad deber contar
con supervizacin externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la
autocomplacencia, en el autoengao. Slo una auditora externa evitar que sigas haciendo
lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier cambio es reingeniera, slo un
cambio que cumpla y respete todos los conceptos y su metodologa.
10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia.
No debemos pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si sigues viendo el
mundo como era antes. Si piensas que no hay nada nuevo bajo el sol y que no debes
cambiar tus actitudes, tus comportamientos, tu forma de trabajar o si no ests dispuesto a
enfrentar la incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniera no es para ti. El da que
cambies de mentalidad, el da que tengas un cambio cultural, una Metanoia, ese da podrs
hacer reingeniera. Un concepto fundamental es que no podrs hacer la reingeniera de una
empresa o de un organismo o de una institucin cualquiera si primero no haces una
reingeniera de ti mismo. Si no cambias de mentalidad no ests listo para entrar al futuro.
11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.
Debe ser iniciado por el lder de la organizacin ("lder transformacional"), porque si no hay
voluntad y decisin, si no se canaliza poder y recursos, no prosperar.

12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso,

de abajo hacia arriba.
Si no involucra a todos los miembros de la organizacin fracasar, porque estos lo
boicotearn, lo sabotearn o lo harn ms lento. El involucramiento debe hacerse por
convencimiento o por "amor a la camiseta".
13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.
Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelara lo que funcionaba en el
pasado y no se acabara de instalar los nuevos procesos. Nos quedaramos en el peor de
ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno del futuro.
Si ests convencido de las bondades de la reingeniera, de sus conceptos y de su
metodologa, no esperes ms, ponla en prctica cuanto antes. El mundo ya cambi, ahora
falta que cambies t o tu empresa o tu organizacin.
Las principales empresas del mundo ya hicieron o estn haciendo reingeniera, para pasar
de la era de la industrializacin a la nueva era de la informacin-comunicacin. El mundo no
detendr su marcha como no se detuvo en el salto del feudalismo al capitalismo. En 20 o 30
aos todas las empresas que sobrevivan habrn hecho reingeniera o se fundarn en base a
sus principios. Adelntate al cambio, antes que el cambio te cambie a ti o te deje obsoleto!.
5.5.1 Introduccin
Si las compaas no tienen xito en el negocio al que se dedican es porque
su gente no est inventando, manufacturando, vendiendo y prestando
servicios tan bien como se debiera.
No son los productos, sino los procesos que los crean, los que llevan a las
empresas al xito a la larga. La reingeniera no es otra idea importada del Japn,
no es un remedio rpido que los administradores puedan aplicar a sus
organizaciones, no es un nuevo truco que prometa aumentar la calidad de un
producto o servicio de la compaa o reducir determinado porcentaje de los
costos.
La reingeniera de negocios no es un programa encaminado a levantar la moral de
los empleados, ni a motivar a los vendedores; no forzar a un viejo sistema
computarizado a trabajar ms rpidamente.
La reingeniera no es automatizacin, tampoco es reingeniera de software,
aunque la reingeniera s puede producir una organizacin ms plana. La
reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de calidad, ni gestin de calidad
total, ni ninguna otra manifestacin del movimiento contemporneo de calidad ;
desde luego, los problemas de calidad y la reingeniera comparten ciertos temas
comunes : ambos reconocen la importancia de los procesos y ambos empiezan
con las necesidades del cliente del proceso y trabajan de ah hacia atrs.
Sin embargo, los dos programas tambin difieren fundamentalmente:
Los programas de calidad trabajan dentro del marco de los procesos existentes de
una compaa y buscan mejorarlos por medio de lo que los japoneses llaman
KAIZEN o mejora incremental y continua. El objetivo es hacer lo que ya estamos
haciendo, pero hacerlo mejor. La mejora de calidad busca el mejoramiento
incremental del desempeo del proceso.
La reingeniera busca avances decisivos, no mejorando los procesos
existentes sino descartndolos por completo y cambindolos por otros
enteramente nuevos.
La reingeniera implica un enfoque de gestin del cambio, diferente del que
necesitan los programas de calidad.
5.5.2 Definicin
REINGENIERA es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento tales como costo, calidad, servicio y disponibilidad (rapidez).
Hacer reingeniera, es remodelar, reinventar la industria.
La reingeniera determina primero qu debe hacer una compaa y luego cmo
debe hacerlo.
Redisear radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de
realizar el trabajo.
La reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incrementales sino
de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que recibe uno o ms
insumos y crea un producto de valor para el cliente.
Lo que importa en la reingeniera es como queremos organizar hoy el trabajo,
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de su tecnologa.
Tres fuerzas, por separado y en combinacin estn impulsando a las compaas a
penetrar cada vez ms profundamente en un territorio que para la mayora de
los ejecutivos y administradores es aterradoramente desconocido, que son :
clientes, competencia y cambio.
Los clientes asumen el mando. Hoy los clientes le dicen a los proveedores que
es lo que quieren, cuando lo quieren y cundo pagarn.
La competencia se intensifica al venirse abajo las barreras comerciales, ninguna
compaa tiene su territorio protegido de la competencia extranjera, un slo
competidor eficiente puede subir el umbral competitivo para todas las compaas
del mundo.
El cambio se vuelve constante; con la globalizacin de la economa, las
compaas se ven ante un nmero mayor de competidores, cada uno de los
cuales puede introducir el mercado innovaciones de productos y servicios.
La reingeniera no se puede llevar a efecto con pasos pequeos y cautelosos. A
las empresas no les queda otro remedio que armarse de valor y hacerlo.
Para muchas empresas, la reingeniera es la nica esperanza de librarse de los
mtodos ineficaces y anticuados de manejar los negocios, que los llevarn
inevitablemente al desastre. Renovar su capacidad competitiva no es cuestin de
hacer que la gente trabaje ms duro, sino de aprender a trabajar de otra manera.
La reingeniera tiene que concentrarse en un proceso fundamental del negocio, no
en departamentos ni en otras unidades organizacionales.
5.5.3 Caractersticas comunes que se encuentran en los procesos de
negocios rediseados
Varios oficios se combinan en uno.
 Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones.
El trabajo ser realiza en el sitio razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliacin se minimiza.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas
Descentralizadas
5.5.4 Tipos de cambio que ocurren cuando una compaa redisea sus
procesos
Cambian las unidades de trabajo : de departamentos funcionales a equipos de
proceso.
Los oficios cambian : de tareas simples a trabajo multidimensional.
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado.
La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin.
El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza: de
actividad a resultados.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerrquicas a planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes.
5.5.5 Encargados de hacer la Reingeniera
Las compaas no son las que redisean procesos: son las que personas. Antes
de profundizar en el "qu" del proceso de reingeniera, necesitamos atender al
"quin".
Y en este reinvento, se redefinen todos los conceptos.
Lder : Un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniera.
Dueo del proceso : Un gerente que es responsable de un proceso especfico
y del esfuerzo de reingeniera.
Equipo de reingeniera : Un grupo de individuos dedicados a redisear un
proceso especfico, que lo diagnostican y supervisan su reingeniera y ejecucin.
Comit directivo :Un cuerpo formulador de polticas , compuesto de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin y
supervisan su progreso.
Zar de reingeniera : Un individuo responsable de desarrollar tcnicas e
instrumentos de reingeniera y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de
reingeniera de la compaa.
Los procesos y no las organizaciones son el objeto de la reingeniera. Las
compaas no redisean sus departamentos de ventas o manufactura; redisean
el trabajo que realizan las personas empleadas en esas dependencias.
Muchas compaas no logran el xito deseado y terminan sus esfuerzos
precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningn cambio significativo,
sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando ms
bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de
mejoramiento.
5.5.6 Principales errores en el proceso de Reingeniera
Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
No concentrarse en los procesos.
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
 Conformarse con resultados de poca importancia.
Abandonar esfuerzo antes de tiempo.
Limitar de antemano la definicin del problema y el alcance del esfuerzo de
reingeniera.
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que
empiece la reingeniera.
Tratar que la reingeniera se haga de abajo hacia arriba.
Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende reingeniera.
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera.
Enterrar a la reingeniera en medio de la agenda corporativa.
Disipar la energa en un gran nmero de proyectos.
Tratar de disear cuando al director ejecutivo le faltan slo dos aos para
jubilarse.
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora.
Concentrarse exclusivamente en diseo.
Tratar de hacer la reingeniera sin volver a alguien desdichado.
Dar marcha atrs cuando se encuentra resistencia.
Prolongar demasiado el esfuerzo.
5.5.7 Organizacin del equipo de trabajo
Lder incansable.
Equipo de buenos profesionales.
Debe tener un conocedor del proyecto y un no conocedor del proyecto.
Nombrar el equipo.
Fijar tiempo mnimo para dedicarle al proyecto.
Esbozar el primer plan de accin.
Evitar rumores.
Labor de venta.