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DIRECTION

1. Gnralits

1.1. Dfinition

Diriger : cest avoir une vision que lon communiquera autrui ; cest aussi possder
le pouvoir de la rendre relle et de limposer.

1.2. Points considrer / Direction

- motivation ;
- leadership ;
- communication.

2. Motivation

2.1. Dfinition

La motivation se dfinit comme une force qui pousse lindividu donner un sens ses
besoins, ses dsirs, ses pulsions et qui dtermine un comportement rduire un tat de
tension et donc rtablir un quilibre moyen et long termes.

2.2. Points considrer / Motivation

- besoins ;
- exemple de thories.
2.2.1 Pyramide des besoins et rponses de lorganisation

Besoins
daccomplissement
autonomie, responsabilit

B auau destime
Besoins
statut, titre, promotion
auau
Besoins sociaux
appartenance un groupe

Besoins de scurit
emploi, assurances, retraite

Besoins physiologiques
salaire

Thorie de deux facteurs de HERZBERG

Classification des besoins fondamentaux selon deux facteurs

Facteurs de satisfaction Facteurs de motivation

. conditions de travail . travail lui-mme

. politique interne de lorganisation . promotion

. supervision . responsabilit

. relations inter-personnelles . reconnaissance

. rmunration . accomplissement

2.2.2. Influence du caractre des subordonns


Selon Mc GREGOR, les individus se rangent en deux classes, rpondant deux
thories reprsentatives de leur personnalit.

Thorie X Thorie Y

Prfrence naturelle Passivit Activit

Motivation au travail Rmunration Ralisation du soi


Plaisir du travail en quipe
Sens du dfi

Style de direction Craintes de sanction Responsable


Relation pre enfants Autonome
Directif Participatif
Contrle Autocontrle

Aptitude au Rsistance Adhsion


changement systmatique Enthousiasme

Conception de Prdtermin par En volution permanente


lhomme lenfance

Implication dans le travail Limite la ralisation de ce Forte en raison dune volont


qui est demande de comprendre et de crer

Activit :

Comment motiver

Comment manager les motions

3. Leadership
3.1. Dfinition

Le leadership est lensemble des communications interpersonnelles par lesquelles une


personne influence le comportement des autres en les orientant vers la ralisation
volontaire des objectifs du groupe et en particulier de ceux de lorganisation.

3.2. Leadership efficace

Etre visionnaire Communication


signifiante

leadership efficace

savoir dlguer savoir se comprendre


ses pouvoirs soi-mme

Dfinition

Le leader fait ce quil faut pour raliser sa vision.

3.3. Vision

Dfinition

La vision sert dcrire un tat futur dsir.

La vision est la source de notre motivation contribuer un monde auquel on a


envie dappartenir Robert Dilts

Activit :

Dvelopper une vision de votre organisation

Savoir se comprendre soi-mme

3.4. Pouvoir

- Pouvoir lgitime ;
- Pouvoir de lexpert ;
- Pouvoir charismatique ;
- Pouvoir coercitif ;
- Pouvoir de rcompense ;

3.5. Savoir dlguer

3.5.1. Que peut-on dlguer ?

- une mission
- une tche

3.5.2. Art de dlguer

Toujours Souvent Parfois Jamais

1 En cas dabsence, vos collaborateurs


connaissent-ils des difficults pour tre
en mesure de vous remplacer ?

2 Lchez-vous un travail important pour


vous consacrer un autre ?

3 Vous arrive-t-il de ne pas respecter


votre planning ?

4 Avez-vous des difficults trouver un


collaborateur apte vous assister
lorsque vous tes dbord(e) ?

5 Travaillez-vous aprs les heures


normales ?

6 Avez-vous le sentiment de perdre plus


de temps expliquer ce que vous
voulez que vos collaborateurs fassent,
que vous nen perdriez faire le
travail vous-mme ?

7 Quand vous devez confier une mission


importante, hsitez-vous entre
plusieurs collaborateurs ?
8 Avez-vous tellement de travail que
vous ne trouvez pas le temps
dexpliquer vos collaborateurs ce que
vous attendez deux sur certains
points

9 Vos tches sont complexes, ne vous


parat-il pas difficile de les transmettre
un subordonn ?

10 Prendre les risques de dlguer gnre-


t-il chez vous un sentiment de mfiance
vis--vis de vos collaborateurs ?

11 Par ailleurs, estimez-vous quil existe


dans cette dmarche un rel danger de
perte de pouvoir ?

12 Si vous dlguez une partie de vos


tches, pensez-vous quil faudra
ensuite revoir la rmunration de vos
collaborateurs ?

13 Doutez-vous de la possibilit dexercer


un contrle efficace de la dlgation ?

14 Votre suprieur hirarchique est-il


dfavorable la pratique de la
dlgation ?

15 Dlguez-vous des tches mineures et/


ou ingrates prsentant un intrt
secondaire ?

16 Vous drange-t-on pour vous demander


des prcisions dans les premires
journes qui suivent la mise en place
dune dlgation ?

17 Constatez-vous une utilisation dfec-


tueuse de la dlgation (en moins ou
en plus) ?
18 Vos collaborateurs paraissent-ils
rencontrer des difficults situer les
limites de la dlgation confie ?

19 Considrez-vous impossible de
dlguer plus compte tenu de la charge
de travail de vos collaborateurs ?

20 Avez-vous le sentiment que jouer le jeu


de la dlgation vous laisserait
brusquement dsuvr ?

TOTAL :

Activit 1 :

Comment Dlguer

3.5.3. Processus Dlgation contrle

Dlgation

Travail
Chef Communication Collaborateur
excut

Contrle

3.5.4. Remarque

Parmi les tches du Manager :

Planifier Organiser Diriger peuvent tre partiellement dlgues


Elaborer des stratgies Motiver Communiquer Contrler ne peuvent pas
tre dlgues.

Activit 2 : Etre convaincant

Activit 3 : Construire un sentiment de confiance son gard

3.6. Aperu des thories / modles

3.6.1. Modle de trait de caractre (Thorie des traits de personnalit


du leader)

- Dynamisme
- Dsir de diriger
- Honntet et intgrit
- Assurance
- Intelligence
- Comptence professionnelle
- Extraversion

3.6.2. Styles de Leadership (Thories comportementales)

Paternaliste dmocrate

degr
dintrt conciliateur
pour les
salaris

laisser-aller autocrate

degr dintrt pour la production

3.6.3. Facteurs de contingence


Le choix dun style de leadership relve de trois sries dinfluence :

1. Influence du leader

son systme de valeurs,


sa confiance ses subordonns,
sa prfrence pour un style,
sa tolrance lincertitude,
sa formation.

2. Influence des subordonns

leur aptitude prendre des responsabilits,


leur intrt pour la dcision concerne,
leur implication dans lentreprise,
leur adhsion aux objectifs de lentreprise,
leur tolrance lambigit.

3. Influence du contexte

valeurs et habitudes de lentreprise,


nature de la dcision,
urgence de la situation,
habitude travailler en quipe,
taille et dispersion de lentreprise.

Style de leadership choisi

3.6.4. Thorie de leadership situationnel


3.6.5. Modle de la participation du leader
Thorie du leadership base sur lapplication squentielle dune srie de rgles
permettant de dterminer la forme et lampleur adquates de limplication
dcisionnelle du leader suivant le type de situation.

3.7. Approche contemporaine du leadership

3.7.1. Leader transactionnel

Le leader transactionnel oriente et stimule ses subordonns en clarifiant les


rles et les tches qui leur sont assigns, afin de les pousser atteindre les
objectifs fixs.

3.7.2. Leader transformationnel

Le leader transformationnel incite ses subordonns transcender leurs intrts


personnels pour le bien de lentreprise, et possde la capacit dexercer sur eux
une influence durable et profonde.

3.7.3. Leader charismatique


Les subordonns, face certain comportement, attribuent au leader des
comptences extraordinaires ou hroques.

3.7.4. Leader visionnaire


Capacit de concevoir et dnoncer une vision raliste, crdible et attractive du
futur correspondant une volution positive de la situation prsente.

3.7.5. Leadership daujourdhui

- responsabilisation
- influence de la culture nationale
4. Communiquer efficacement

Dfinition :

La communication est un processus reposant sur un change entre deux ou plusieurs


personnes utilisant un code ferm de gestes, des mots ou dexpressions qui rend
comprhensible une information formelle ou informelle transmise dun metteur un
rcepteur.

4.1 Le mcanisme de la communication


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PERSONNE A MESSAGES PERSONNE B

CODAGE DECODAGE

PHRASES
MOTS
INTONATION
ATTITUDE
GESTES
PERSONNALITE REGARD
PERSONNALITE

DECODAGE CODAGE

ENVIRONNEMMENT
4.2 Grille dattitudes de Porter
Investigation Vous vous empressez den savoir davantage. Vous risquez
dorienter lentretien vers ce qui vous parait important, comme si vous
accusiez lautre de ne pas vouloir dire lessentiel.

Comprhension Vous reformulez avec plus de prcision possible lide de votre


interlocuteur. Votre attitude reflte un effort pour comprendre lautre.

Evaluation Vous portez un jugement moral, critique ou approbateur. Vous


vous posez en censeur.

Solution Vous voyez tout de suite lissue que vous, vous choisiriez.
Immdiate Vous nattendez pas den savoir davantage.

Interprtation Vous indiquez, votre avis quelles sont les raisons qui ont
amen lautre exprimer ce quil a dit.

Soutien Vous apportez un encouragement, une consolation. Vous


compatissez et expliquez quil ne faut pas dramatiser. Vous expliquez en
quelque sorte lautre ce quil devrait ressentir.

4.3 Les obstacles la communication


Les obstacles sont nombreux et peuvent tre reprs selon plusieurs critres :

Il y a toujours des dcalages entre les intentions et les rsultats dune communication car il y a
une dperdition systmatique dans les messages transmis (entre 50 80% de perte)

Ce quon veut dire


Du point de vue
Ce quon dit de lmetteur

Ce quon entend

Ce quon coute

Ce quon comprend Du point de vue


du rcepteur
Ce quon retient

Ce quon utilise

- les procdures
- les acteurs
4.4 Les facteurs defficacit de la communication

4.5 Aptitudes la communication

Activit 1 :

Ecoute active
Formulation des messages

Activit 2 :

Evaluer votre leadership (vision, auto-comprhension, communication,


dlgation de pouvoir)
ETHIQUE

1. Gnralits

1.1 Ethique

Cest un ensemble de rgles et de principes distinguant une bonne dune mauvaise


conduite.

1.2 Codes de dontologie

Ce sont des documents officiels rpertoriant les valeurs fondamentales dune


entreprise ainsi que les rgles dthique que les managers et les employs doivent
respecter.

2. Vision de lthique

2.1 Utilitarisme
2.2 Dfense des droits
2.3 Thorie de justice

3. Comment dvelopper vos comptences en thique ?

3.1 Connatre la politique de votre entreprise en matire dthique


3.2 Comprendre la politique de votre entreprise en matire dthique
3.3 Rflchir avant dagir
3.4 Faire des hypothses
3.5 Demander aux autres quelle est leur opinion
3.6 Agir avec la volont de bien faire