TCNICAS DE DIRECCIN DE PROYECTOS: PERT Y CPM

La tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT: Program Evaluation and Rewiew

Technique) y la del mtodo del camino crtico (CPM: Critical Path Method) fueron ambas
desarrolladas en los aos cincuenta del siglo pasado para ayudar a los directivos a programar, hacer el
seguimiento y controlar grandes y complicados proyectos.
Mientras que el PERT emplea tres estimaciones de duracin para cada actividad, el CPM
utiliza slo una estimacin.

EL MARCO DE LA PERT Y EL CPM

Ambos siguen seis pasos bsicos:
1. Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.
2. Definir las relaciones entre las actividades. Determinar qu actividades deben preceder y cules
deben seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta a todas las actividades.
4. Asignar las estimaciones de duracin y/o coste de cada actividad.
5. Calcular el camino de mxima duracin en la red. ste es el denominado camino crtico.
6. Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.
El paso 5, la determinacin del camino crtico (camino o caminos de mayor duracin en una
red), es una parte principal del control del proyecto, pues las actividades presentes en el camino
crtico representan tareas que retrasarn todo el proyecto si no se acaban a tiempo.

DIAGRAMAS DE RED Y ENFOQUES

El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto completo en actividades
significativas acordes a la estructura desagregada el trabajo. Hay dos planteamientos para dibujar
redes: Actividad en Nodos o Vrtices (AON: Activity on Node) y Actividad en Flechas o Arcos
(AOA: Activity on Arrow). Con la convencin AON los vrtices o nodos designan actividades y con
la AOA son las flechas las que designan dichas actividades.
Las actividades consumen tiempo y recursos. En una red AOA los nodos representan el
momento de inicio y de culminacin de una actividad y tambin se denominan etapas o sucesos. As
pues, los nodos en una red AOA no consumen ni tiempo ni recursos. En ocasiones, en el planteamiento
AOA se requiere la incorporacin de una actividad ficticia para aclarar las relaciones. Una actividad
ficticia no consume ni tiempo ni recursos, pero se necesita cuando una red tiene dos actividades con
idnticos sucesos (etapas) de inicio, o cuando dos o ms actividades siguen a algunas, pero no a todas
las actividades precedentes. Ver en una pgina posterior, el ttulo Comparacin del planteamiento
AON y AOA.

DETERMINACIN DEL PROGRAMA (CALENDARIO) DE UN PROYECTO

Para saber exactamente cunto tiempo har falta realizamos el anlisis del camino crtico de la
red. Como ya se ha indicado anteriormente, el camino crtico es el camino ms largo en cuanto a
tiempo de toda la red. Para encontrar el camino crtico, calculamos dos instantes de inicio y de
finalizacin para cada actividad. Estos instantes se definen de la siguiente manera: IMTE (inicio ms
temprano), FMTE (final ms temprano), IMTA (inicio ms tardo) y FMTA (final ms tardo).
Utilizamos un proceso de dos etapas, consistente en una etapa de clculo hacia delante en la red
(programacin hacia delante) y una etapa de clculo hacia atrs en la red (programacin hacia atrs),
para determinar las fechas de inicio y finalizacin de cada actividad. Las de inicio y finalizacin ms
tempranas (IMTE y FMTE) se calculan mediante la etapa de clculo hacia delante y las de inicio y
finalizacin ms tardas (IMTA y FMTA) se calculan durante la etapa de clculo hacia atrs.
 Comparacin del planteamiento AON y AOA

Actividad en Significado de Actividad en

Nodo (AON) la actividad Flecha (AOA)

A va antes que B,
(a) A B C que va antes que C
A B C
A A
A y B deben terminarse
(b) C antes de que empiece C
C
B B
B
B y C no pueden
(c) A empezar hasta que B
se termine A A
C C

A C C y D no pueden A C
empezar hasta que
(d) se hayan terminado
B D tanto A como B
B D

C no puede empezar
A C hasta que tanto A como B
A C
estn terminadas; D no
(e) puede empezar hasta que Activ. ficticia
B D se termine B. En AOA se
introduce una actividad B D
ficticia.

B y C no pueden
empezar hasta que se
termine A; D no puede A B D
A B D empezar hasta que se
(f) terminen B y C. En
AOA se vuelve a Activ. C
C introducir una ficticia
actividad ficticia.
 Significacin de los instantes:
instantes
IMTE (Inicio
Inicio ms temprano):
temprano): instante ms temprano en el que puede empezar una actividad,
como consecuencia de que han finalizado todas las predecesoras.

FMTE (Final ms temprano): instante ms temprano en el que se puede terminar una actividad.

IMTA (Inicio ms tardo): ): instante ms tardo en el que puede empezar una actividad para que no
se retrase la fecha de finalizacin del proyecto global.

FMTA (Final ms tardo):): lo ms tarde que puede acabar una actividad para que no se retrase
retra la
fecha de finalizacin del proyecto global.

Nombre de la
actividad

Inicio ms temprano Final ms temprano

(IMTE) (FMTE)

Inicio ms tardo Final ms tardo

(IMTA) (FMTA)

Duracin de la
actividad

Programacin hacia delante:

delante

Regla del instante de inicio ms temprano:

temprano: Antes de que se pueda iniciar una actividad, todas
sus predecesoras inmediatas deben haber terminado.

Si una actividad tiene una predecesora inmediata, su IMTE es igual al FMTE de su predecesora.
Si una actividad
ctividad tiene mltiples predecesoras, su IMTE es el mximo de los valores FMTE de
sus predecesoras. Es decir,
IMTE = Mx (FMTE de todas las predecesoras inmediatas).
inmediatas

Regla del final ms temprano:

temprano: El final ms temprano (FMTE) de una actividad es la suma de su
instante de inicio ms temprano (IMTE) ms su duracin. Es decir,
FMTE = IMTE + duracin de actividad
Programacin hacia atrs:

De la misma manera que la programacin hacia delante parte de la primera actividad del
proyecto, la programacin hacia atrs parte de la ltima actividad del proyecto. Para cada actividad
calculamos primero su FMTA, y despus su valor IMTA. Se utilizan las siguientes
siguientes dos reglas:
 Regla del instante de finalizacin ms tardo: Esta regla se basa, de nuevo, en el hecho de que
antes de que se pueda iniciar una actividad se deben haber terminado todas las predecesoras
inmediatas.

Si una actividad es predecesora inmediata de slo una actividad, su FMTA es igual al IMTA de
la actividad que la sigue de inmediato.
Si una actividad es predecesora inmediata de ms de una actividad, su FMTA es el mnimo de
todos los valores IMTA de todas las actividades que la siguen de inmediato. Es decir,
FMTA = Mn (IMTA de todas las actividades que la siguen de inmediato)

Regla del instante de inicio ms tardo: El instante de inicio ms tardo (IMTA) de una
actividad es la diferencia entre su tiempo de finalizacin ms tardo y de su duracin. Es decir,
IMTA = FMTA duracin de la actividad

CLCULO DE TIEMPOS DE HOLGURA E IDENTIFICACIN DEL CAMINO

CRTICO
Tras calcular los instantes ms tempranos y tardos de todas las actividades, resulta fcil calcular
el tiempo de holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura es la cantidad de tiempo en
que se puede retrasar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Matemticamente,

Holgura = IMTA IMTE u Holgura = FMTA FMTE

Las actividades sin tiempo de holgura se denominan actividades crticas y se dice que estn en el
camino crtico. El camino crtico es un camino continuo en la red del proyecto y que:

empieza en la primera actividad del proyecto (o en el inicio).

termina en la ltima actividad del proyecto; e
incluye nicamente actividades crticas (es decir, actividades sin tiempo de holgura).

TIEMPO DE HOLGURA TOTAL FRENTE A TIEMPO DE HOLGURA LIBRE

La holgura total es el tiempo de holgura compartido por dos o ms actividades. Normalmente,
cuando dos o ms actividades no crticas aparecen en la red de forma sucesiva comparten la holgura
total.
La holgura libre es el tiempo de holgura asociado a una nica actividad y que no afecta al
tiempo de holgura de ninguna otra actividad. Normalmente, si una actividad no crtica tiene
actividades crticas a cada lado en camino, el tiempo de holgura es una holgura libre.

EQUILIBRIPO ENTRE COSTE Y DURACIN, Y ACELERACIN DE LA

DURACIN DE UN PROYECTO
No resulta infrecuente que los directores de proyectos se encuentren ante una de las siguientes
situaciones (o las dos): (1) el proyecto est retrasado y (2) se ha adelantado el plazo previsto para la
finalizacin del proyecto. En cualquiera de esas situaciones es necesario acelerar algunas o todas las
actividades restantes para acabar el proyecto en la fecha deseada. Se denomina aceleracin al proceso
con el que se reduce la duracin de un proyecto de la forma ms barata posible.
 La duracin normal o estndar es la que utilizamos en el clculo de los instantes ms
tempranos y ms tardos. Otra duracin es la acelerada, que se define como la duracin ms corta
necesaria para realizar una actividad. Asociada a esta duracin acelerada est el coste acelerado de la
actividad.
La cantidad de tiempo en que se puede acortar una actividad (es decir, la diferencia entre el
tiempo normal y el tiempo acelerado) depende de la actividad en cuestin. Es posible que no se puedan
acortar algunas actividades. Por ejemplo, si es necesario que un molde tenga un tratamiento de calor de
48 horas, la incorporacin de ms recursos no ayudar a recortar el tiempo. Por el contrario, es posible
que podamos acortar algunas actividades de forma significativa (as, poner los cimientos de una casa
en tres das en vez de diez utilizando tres veces ms de trabajadores).
De igual manera, el coste de aceleramiento (o reduccin) de una actividad depende del carcter
de dicha actividad. A los directivos les suele interesar acelerar un proyecto al menor coste adicional.
Queremos encontrar la forma ms barata de acortar un proyecto hasta la fecha deseada de finalizacin.
De aqu que, cuando eligen las actividades que se van a acelerar, y en cuanto se van a acortar, tenemos
que asegurarnos de lo siguiente:
el tiempo en que se acorta una actividad es, de hecho, posible.
en conjunto, las duraciones de las actividades aceleradas nos permitirn acabar el proyecto en
la nueva fecha final.
el coste total de la reduccin es el menor posible.
Para acelerar un proyecto se siguen estos cuatro pasos:
Paso 1: Calcular el coste del acortamiento por periodo para cada actividad de la red. Si los costes de
acortamiento son lineales en el tiempo, se puede utilizar la siguiente frmula:
Cte. aceleracin por periodo = (Cte. Acelerado Cte. Normal) / (Tiempo normal tiempo acelerado)
Paso 2: Utilizando las duraciones actuales de las actividades, identificar las actividades crticas.
Paso 3: Si slo hay un camino crtico, se selecciona la actividad de ese camino crtico que (a) se
puede acortar y (b) tiene el menor coste de aceleramiento por periodo.
Si hay ms de un camino crtico, se selecciona una actividad de cada camino crtico tal que (a)
cada actividad elegida se pueda acortar y (b) el coste acelerado total por periodo de todas las
actividades seleccionadas es el menor posible. Se acorta cada actividad en un periodo. Una
actividad puede ser comn a ms de un camino crtico.
Paso 4: Actualizacin de todos los tiempos de las actividades. Si se ha alcanzado la fecha de
finalizacin deseada, se para. En caso contrario, se vuelve al paso 2.
CRTICA A LOS MTODOS PERT Y CPM
VENTAJAS:

1. Especialmente tiles para programar y controlar grandes proyectos.

2. Su concepto es sencillo y no es complejo matemticamente.
3. Las redes grficas (grafos) ponen de relieve las relaciones entre las diversas actividades del
proyecto.
4. Los anlisis del camino crtico y de los tiempos de holgura ayudan a identificar las
actividades que deben vigilarse de cerca.
5. La documentacin del proyecto y los grafos permiten mostrar quin es el responsable de las
diferentes actividades.
6. Se puede aplicar en una gran variedad de proyectos e industrias.
7. No slo es til en el control de la programacin, sino tambin en el de los costes.

Estos mtodos, junto con otras tcnicas de programacin, han demostrado ser herramientas muy
valiosas para el control de proyectos grandes y complejos. Con estas herramientas, los directores
conocen la situacin de cada actividad, qu actividades son crticas y cules tienen margen; adems,
saben qu actividades son las ms aptas para ser aceleradas. Los proyectos se dividen en actividades
diferenciadas, y se identifican recursos especficos para ellas. Esto permite a los directores de proyecto
responder enrgicamente a la competencia mundial. Una direccin de proyectos eficaz tambin
permite que las empresas creen productos y servicios para los mercados globales.

LIMITACIONES:

1. Las actividades del proyecto tienen que estar claramente definidas, ser independientes y
mantener relaciones estables entre s.
2. Las relaciones predecesoras tienen que estar especificadas y puestas en la red.
3. Las estimaciones de las duraciones tienden a ser subjetivas y corren el riesgo de quedar sin
determinar porque los directivos temen ser demasiado optimistas o no ser lo suficientemente
pesimistas.
4. Existe el peligro de poner demasiado nfasis en el camino ms largo, o crtico. Tambin es
necesario controlar de cerca los caminos casi crticos.

Los mtodos PERT y CPM, sin embargo, no resuelven todos los problemas de programacin y
gestin. Tambin son necesarias buenas prcticas de gestin, claras responsabilidades para las
tareas, y sistemas de informacin sencillos y oportunos. Es importante recordar que los modelos
descritos son slo herramientas para ayudar a los directivos a tomar las mejores decisiones.
2. PERT - Se desea programar un determinado proyecto constructivo del que se conoce la
CPM siguiente informacin:

Diagrama de Gantt con la planificacin:

Actividades 17 18 19 20 21 22 23
A
B
e
D
E
F
G
H
1
J
R
L
M I I
Precedencias y coste unitario (euros/da) de aceleracin de cada actividad.

Actividades i Precedencia /d aceleracin I

A i - 150 I
B - 225
I
I
e - I 350 I;
D A 75
E B 125
I
F e 410
G A 180
H A 175
1 e I 250
I
I J G 275 I
! K G 175
L D,E,F 190 .1

1 M R,J, R, L, 1 500

Se sabe que todas las actividades pueden reducir su tiempo de ejecucin en un da

como mucho.

SE PIDE:

1. Dibujar la red que representa el proyecto

2. Resolver la red mediante la tcnica P.E.R.T.lC.P.M., calculando:
2.1. Duracin normal del proyecto.
2.2. Actividades crticas y camino crtico en la situacin normal.
3. Acortar en dos das la duracin del proyecto de la forma ms econmica
posible, indicando el incremento del coste despus de la reduccin.
4. Resolver la red despus de realizar la reduccin del plazo de ejecucin,
indicando la duracin final y el camino crtico.
3. PROBLEMA PERT CTES

La empresa para la que trabaja acaba de firmar un contrato para el desarrollo de un

determinado producto de software. Su cliente est especialmente interesado en que el proyecto no
sufra retrasos, y para ello ha incluido una clausula en el contrato, en la que penaliza gravemente
cualquier retraso en la puesta en funcionamiento.

Las actividades necesarias para terminar el proyecto, son las que se muestran en la siguiente tabla:

PREDECESORA PLAZO PLAZO COSTE COSTE

ACTIVIDAD
INMEDIATA NORMAL ACORTADO NORMAL ACORTADO
A 4 3 2.000,00 2.600,00
B 2 1 2.200,00 2.800,00
C 3 3 500,00 500,00
D A 8 4 2.300,00 2.600,00
E B 6 3 900,00 1.200,00
F C 3 2 3.000,00 4.200,00
G D, E 4 2 1.400,00 2.000,00

Le piden que elabore la red de actividad y el PERT correspondiente al proyecto y que

conteste a las siguientes preguntas:

a) Cul es el plazo de finalizacin del proyecto?

b) Si deseamos reducir el tiempo necesario para la finalizacin en una semana Qu actividad

debe reducirse y cuanto supondra en trminos de coste?

c) Cul es el tiempo mximo que puede reducirse la duracin del proyecto? Cunto aumentaran
los costes?