Por
Por Steven
En sntesis
La London Business School lanz, a
principios de 2002, el Grupo de Investi-
gacin de los Lderes del Futuro, un con-
sorcio informal de 20 organizaciones que
toman parte activa en la identificacin y
el desarrollo de ejecutivos con alto po-
tencial.
Una de las primeras conclusiones del
grupo fue que a los gerentes de lnea les
cabe un papel cada vez ms activo en el
desarrollo de liderazgo. Tambin coinci-
dieron en que la capacidad de aprender
de los gerentes con alto potencial, cons-
tituye un indicador clave.
El grupo profundiz en el anlisis
comparado del desarrollo en el lugar de
trabajo y fuera de l; evalu el papel del
mentoring y el coaching, y explor la
importancia de permitir que los ejecuti-
vos con alto potencial tengan espacio
para la reflexin y el autoconocimiento
Steven Sonsino (ssonsino@london.edu)
es director del Programa para Jvenes
Profesionales de la London Business
School y fundador del Tomorrows Lea-
ders Research Group (TLRG, Grupo de In-
vestigacin de los Lderes del Maana),
adems de profesor en la Escola de Ges-
to do Porto (EGP), Portugal. En el 2004
aparecer su libro en preparacin Tomo-
rrows Leaders, bajo el mismo sello edito-
rial (Palgrave Macmillan) que public
Leadership Unplugged, su obra ms re-
ciente, sobre nuevas teoras de liderazgo,
del cual es coautora Jacqueline Moore,
del London Financial Times.
UNIVERSIDAD Y NEGOCIOS
Steven Sonsino
Sonsino
Al encuentro
de los lderes
El futuro de las organizaciones depende, en gran
medida, de la identificacin y el desarrollo del alto
potencial gerencial.
uines son los lideres de negocios del futuro? Dnde estn? Sorprende que nadie lo se-
Q
pa, porque era casi un lugar comn decir que no habra ventajas sostenibles para una
empresa que no identificara a sus lderes del maana. Pero las investigaciones existen-
tes no dicen mucho sobre las caractersticas de los ejecutivos con alto potencial, ni cmo ha-
cer para buscarlos e identificarlos.
Las organizaciones no tienen, por lo tanto, ninguna orientacin para desarrollar sus propios
sistemas y prcticas. Fue por eso que la London Business School lanz, a principios de 2002, el
Tomorrows Leaders Research Group (TLRG, Grupo de Investigacin de los Lderes del Futuro),
un consorcio informal de 20 organizaciones que toman parte activa en la identificacin y el
desarrollo de ejecutivos con alto potencial.
Una de las primeras conclusiones fue que los gerentes deben jugar un papel cada vez ms
activo en el desarrollo de liderazgo en el lugar de trabajo, aunque muchos se resistan sealan-
do que no es sa su tarea. El grupo ofrece la evidencia de que congelar los gastos en las cor-
poraciones, slo empeorar la situacin de los gerentes de lnea cuando deban identificar y de-
sarrollar futuros lderes. Los investigadores sugieren que los ejecutivos de recursos humanos
(RR.HH.) y desarrollo organizacional (DO) deberan ver a los gerentes de lnea como liberado-
res de talento, en vez de verlos como obstculos.
En busca de la inteligencia de aprendizaje
Otro descubrimiento surgido de la investigacin es la sugerencia de que un indicador clave
del alto rendimiento futuro, sera la capacidad de aprender de los ejecutivos de alto potencial.
Pero previamente hay que averiguar quines son y dnde estn esos ejecutivos. La respuesta,
despus de un ao de bsqueda, es que an no lo sabemos.
Las investigaciones existentes no nos dicen mucho sobre sus caractersticas, ni nos indican
cmo buscarlos e identificarlos. Esto ha dejado el camino libre para que el grupo establezca
sus propias ideas, originadas en la prctica diaria. Por ejemplo, el grupo lleg a la conclusin
de que, posiblemente, la caracterstica ms importante de los ejecutivos con alto potencial, en
todas las industrias y funciones, sea que reconocen el valor de asumir nuevos proyectos, y se
sienten capaces y deseosos de aplicar de inmediato sus nuevas experiencias.
Los ejecutivos con alto potencial asumen riesgos, se exponen a una variedad de nuevas ex-
periencias, y se sienten impulsados a aprender, con una curiosidad y una pasin notables, di-
ce Helen Duguid, quien est al frente del tema en Microsoft EMEA (Europa, Medio Oriente y
Africa). En otras palabras, la capacidad de aprender o inteligencia de aprendizaje, como la de-
nomina el grupo, tal vez sea el ms significativo indicador del alto desempeo futuro, porque
la podemos evaluar hoy. Es una medicin tangible de un futuro potencial intangible (ver Gr-
fico 1, en la pgina siguiente.)
Cmo reconocer el alto potencial?
Una segunda cuestin que el grupo debi enfrentar es cmo reconocer a los ejecutivos con
alto potencial. Qu procesos y sistemas utilizar? La funcin, clara y simple, de los departa-
mentos de RR.HH. es comprometerse en un trabajo formal y sistemtico de evaluacin y de-
terminacin de perfiles de capacidades.
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Grfico 1. Caractersticas
de los La comparacin de los
ejecutivos de alto potencial perfiles de muchas grandes
organizaciones permite de-
Innovacin Impacto Internacionalismo ducir que todas buscan la
Identificacin del alto potencial misma clase de individuos.
Desarrollo de indicadores
Y, sin embargo, cuando re-
clutamos personal tende-
mos a hacer a un lado el
Tangible Conductas Emprendedores, perfil de capacidades y to-
Basados en preparados mar a quien nos cae mejor.
capacidades? Desempeo para el cambio La conclusin del grupo
es que deberan emplearse
mtodos ms informales
EVIDENCIA
para identificar a los geren-
Motivacin tes de alto potencial, como
Intangible Inteligencia por ejemplo involucrarse en
emocional como Inteligencia de
Basados en
indicador? aprendizaje?
las conversaciones informa-
valores?
Impulsado a les junto a la mquina ex-
aprender pendedora de bebidas.
Nuestro trabajo apoya la
Presente Futuro idea de que la charla intras-
Desempeo cendente y los chismes son
componentes importantes
Es la capacidad de aprender un indicador clave de la comunicacin organi-
del desempeo futuro? zacional (ver Grfico 2).
Tal vez ms relevante
que la aparente identifica-
cin de los ejecutivos con
alto potencial, es el reconocimiento prctico del papel significativo que les cabe a los geren-
tes de lnea en el proceso de desarrollo de liderazgo. Si, como suelen decir los gerentes de l-
nea actuales, el tiempo no les alcanza para cumplir su gestin especfica, cmo harn para
desarrollar a los lderes de maana?
Tras la investigacin, tampoco qued claro si los gerentes de lnea desean involucrarse en
el tema de la gente. El gerente de uno de los bancos representados en el grupo de investiga-
cin lleg a decir: Por qu tengo que enviar a mi mejor gente a formarse todava ms, para
que despus la pesque furtivamente otro departamento o, peor an, otra empresa?.

Creando centros de atraccin

Este temor de perder a los mejores est profundamente arraigado en las organizaciones que
forman parte del TLRG. Sin embargo, el grupo comienza a creer que la tarea de los gerentes no
se vincula necesariamente con la retencin de empleados, sino con crear centros de atraccin.
Debemos ayudar a los gerentes a darse cuenta de que, si se los reconoce como jefes que
desarrollan a su gente, los ejecutivos con alto potencial estarn constantemente golpeando a
su puerta, sostiene Sylvia Verheijden, asesora de recursos humanos del Rabobank Internatio-
nal, un banco cooperativo de los Pases Bajos.
Los especialistas en RR.HH. y en DO llegaron, adems, a la conclusin de que su tarea tam-
bin comprende hacer que los ejecutivos de todo nivel aprendan ms rpidamente de su pro-
pia experiencia. Cun bueno soy y cunto mejor puedo ser? es la pregunta que deberan
plantearse en forma constante. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos se duermen sobre sus
laureles.
El clima actual tambin nos presiona a no asumir riesgos ni innovar. Es comprensible. Qui-
zs convenga impulsar un autodesarrollo ms amplio en el nivel individual, pero comprome-
tiendo a los gerentes de lnea como desarrolladores de liderazgo.
Elegimos explorar el desarrollo en el lugar de trabajo y fuera de l porque, segn surge de
la escasa investigacin existente, donde ms aprende la gente sobre sus tareas es en el pues-
to de trabajo. Por lo menos en teora, es posible que el desarrollo de ejecutivos no sea tan ne-
cesario como creamos. Enviar a una cantidad de gerentes a entrenarse y desarrollarse, tal vez
no tenga el impacto esperado. No obstante, esto depende totalmente de si la organizacin es

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capaz de brindarles oportunidades a los ejecutivos con alto potencial, y de apoyarlos cuando
nuevas oportunidades se les presentan. Y esto genera una paradoja.
Si los ejecutivos con alto potencial tienden a ser autosuficientes, autnomos y a tomar la
responsabilidad de su propio desarrollo, cul es la necesidad de apoyarlos? Sin embargo, ellos
nos dicen que necesitan sentirse apoyados, sentir un clima favorable a la autonoma. Crear esa
atmsfera es la funcin de los gerentes de lnea.

Desarrollo en el puesto de trabajo o fuera de l

Ahora hay muchos mecanismos y sistemas para estimular el aprendizaje en las organizacio-
nes. El grupo de investigacin se orient tanto al aprendizaje en el lugar de trabajo, como al
aprendizaje fuera de l. Tambin observamos los muchos mecanismos que existen para apoyar,
antes y despus del aprendizaje, los programas para el desarrollo de ejecutivos.
Quizs el punto de partida ms importante para articular un ambiente de aprendizaje sea
involucrarse fuertemente en el proceso de gestin del desempeo. La relacin de aprendizaje
con el gerente de lnea ser ms eficaz y reflexiva, si se plantean con franqueza las necesida-
des y los interesados establecen sus propios objetivos.
Algunas organizaciones, como el banco UBS (Union Bank of Switzerland), utilizan regular-
mente registros de aprendizaje informalmente formales para ayudar a reflejarlo. Estos regis-
tros son para uso personal del ejecutivo involucrado, y no son revisados por los gerentes de l-
nea ni por los profesionales de RR.HH. Asociados a los planes de desarrollo personal pueden ser
muy eficaces. No obstante se teme que, sin una clara descripcin del valor del proceso de re-
flexin como parte del da a da gerencial, estas herramientas se abandonen rpidamente.
Otro mecanismo que
ayuda a los ejecutivos con
alto potencial a tener un
Grfico 2. Cmo identificar a los exacto control de sus rela-
ejecutivos de alto potencial? ciones con los dems, es el
proceso de evaluacin de
Innovacin Impacto Internacionalismo 360 grados. Pero se re-
Cmo reconocer el alto potencial? quiere una preparacin
Desarrollo de procesos de RR.HH. adecuada. La queja ms
comn entre los ejecutivos
Centros de es que estas y otras inves-
Autoseleccin evaluacin tigaciones psicomtricas
Formales
son muy tiles, hasta que
Gerente de lnea Perfiles de
capacidades uno se pregunta: Y aho-
ra qu hago?.
PROCESOS
? Segn el grupo, las
oportunidades de apren-
Red de contactos der ms subestimadas son
Informales polticos Experto en el coaching (un coach o
conversaciones entrenador ayuda a adqui-
Conversaciones
de pasillo rir y perfeccionar habilida-
des), y el aprendizaje lo-
grado al enfocar y revisar
Sensible Proactiva
los temas operativos coti-
Actitud RR.HH./DO dianos. Se observ que los
gerentes de lnea estn
Estamos perdiendo demasiado tiempo en cosas
bien preparados y pertre-
que no agregan valor?
chados para entrenar en
estas habilidades tcnicas
y operativas.
En cambio, los gerentes no siempre son eficaces para brindar coaching o feedback (comen-
tarios y opiniones) sobre las relaciones interpersonales, ya que algunos piensan que no es par-
te de su funcin, o se sienten incmodos hacindolo. La mayora de los ejecutivos con alto po-
tencial dice recibir muy rara vez feedback fuera del sistema de evaluaciones.

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Apoyar a los entrenadores

En el grupo se seal que las organizaciones deben apoyar a los gerentes de lnea, atendien-
do ms a sus habilidades para ofrecer coaching y feedback en el lugar de trabajo. Esto se vin-
cula con el procedimiento de seleccin y reclutamiento. Tal vez habra que tener en cuenta esas
habilidades, adems del conocimiento y el desempeo financiero, al seleccionar a alguien pa-
ra una posicin gerencial crucial.
Hubo alguna discusin en el grupo acerca de si las funciones actuales del gerente de lnea
incluyen apoyar y desarrollar al personal, pero se coincidi en que, definitivamente, deben in-
cluir el entrenamiento en tiempo real, y el desarrollo de una cultura de aprendizaje que con-
temple mover a la gente por toda la organizacin, exponindola a diferentes aspectos y es-
tilos de gestin.
Para lograrlo, el grupo
Grfico 3. Apoyo en el lugar de trabajo cree en la necesidad de que
el compromiso con este es-
versus fuera del lugar de trabajo, tilo de gestin se manifies-
para ejecutivos de alto potencial te de arriba hacia abajo.
Las formas de aprendi-
1. Informal 2. Formal zaje fuera del lugar de tra-
bajo exploradas por el gru-
Reuniones de equipo Revisin de proyectos po caen en agrupamientos
Rotacin de puestos
Coaching de
Aprendizaje en sutilmente diferentes. Im-
A. Tcnico/ gerentes de lnea la accin porta, primero, si son socia-
operativo Variaciones de Tareas les, informales o altamente
aprendizaje en el Equipos
lugar de trabajo
formales. Luego, si estn
interfuncionales
relacionadas con temas
tcnico-operativos, o ge-
Desarrollo ejecutivo renciales y de liderazgo.
Socializacin Casi todas las oportuni-
B. Gerencial Manejo de carrera
Redes de contactos dades para aprender son las
Mentoring/coaching que definimos como opor-
tunidades para contar his-
torias y, por lo tanto, opor-
tunidades para escuchar.
En la casilla A1 del Gr-
fico 3, considere las reunio-
nes de equipo en el lugar de trabajo. Para la gente de alto potencial, constituyen oportunida-
des de indagar y aprender de los dems. En A2, esas oportunidades se extienden a aprender de
otros especialistas tcnicos de la organizacin. Puede manejarse informalmente, pero suele ser
parte de un sistema formal de rotacin de tareas.
La casilla formal gerencial (B2) incluye desarrollo ejecutivo y oportunidades de aprendizaje
formal gerencial, como mentoring (un mentor trabaja estrechamente con un individuo, instru-
yndolo y motivndolo) y coaching fuera de la unidad. Segn nuestra experiencia, no es algo
que se vincule demasiado con el aprendizaje en el mundo real.

Mentoring versus coaching

El grupo consider que es preferible que los mentores externos a la unidad de negocios pro-
vengan de una unidad muy cercana, y no de fuera de la organizacin, porque deben estar in-
teriorizados de la organizacin informal. Y flot la idea de que el mentor deba ser muy bueno
en su tarea, e incluso haber recibido capacitacin profesional y poseer un ttulo.
El coaching fue analizado como algo sutilmente diferente del mentoring, y que puede ser
conducido por gente externa a la organizacin, siempre que el coach conozca perfectamente
el propsito que gua a la compaa. Surgen, entonces, preguntas, como por ejemplo, si los en-
trenadores brindarn feedback constructivo o si esto quedar a cargo de los gerentes.
Ms all del propsito, en el grupo hubo acuerdo respecto de que alguna forma de coaching,
o de mentoring, es indispensable para todos los ejecutivos con alto potencial. El objetivo fun-
damental de todo aprendizaje fuera del lugar de trabajo es mantener vivo el dilogo sobre te-
mas tcnico-operativos y, mucho ms importante, sobre temas gerenciales y de liderazgo.
Se trata de alentar a las personas con alto potencial y asegurarse de que continen elevan-

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do el nivel de sus estndares. Sin esto, se tendera a poner el foco en cuestiones tcnico-ope-
rativas y no se les dara la oportunidad de ejercitar sus msculos y prepararse para nuevas fun-
ciones en la organizacin.
Se discuti mucho sobre lo que corresponda hacer en forma previa y posterior al aprendi-
zaje fuera del trabajo (mecanismos, proyectos, grupos de apoyo y de autoayuda, y redes), y se
afirm que al gerente de lnea le caba un papel crucial.
Antes que nada, debe auspiciar (y financiar) el desarrollo externo. La experiencia indica la
conveniencia de abrir el programa con una reunin informativa o de establecimiento de obje-
tivos, y cerrarlo con un informe final. Pero, en la prctica, esto no se realiza casi nunca.
La opinin generalizada fue que los gerentes de lnea deben involucrarse a todo lo largo del
proceso, ya sea como facilitadores del programa o como observadores a distancia.
El grupo ha conversado a lo largo de casi un ao sobre lo que ya ocurre en las organizacio-
nes, de lo cual se desprende que las compaas estn discutiendo algo que configurar un gran
cambio en el manejo de la gente, aunque por el momento nadie se proponga implementar to-
das estas ideas a la vez.

Respaldo, ms que compromiso

Por lo tanto, las empresas deben continuar con su estrategia de pequeas victorias y bus-
car respaldo para lo que hacen, ms que compromiso con lo que podran llegar a hacer. Obte-
ner aprobacin para lo que ya est en marcha es ms fcil, porque el xito de un pequeo pro-
yecto se percibe de inmediato.
Las preguntas finales que se le ocurren al equipo de investigacin se orientan a recordar
que, tanto en el aprendizaje en el lugar de trabajo como fuera de l, se deben incluir nuevas
herramientas y conocimientos, ya sea para desempear las tareas tcnico-operativas como pa-
ra encarar las cuestiones gerenciales y de liderazgo. Esto abarca la tan denigrada palabra in-
fluencia. Tenemos que ayudar a los ejecutivos con alto potencial a entender mejor cmo, aun
sin autoridad formal, pueden ejercer influencia.

Ayudar a reflexionar y a conocerse

Retomando algunas consideraciones iniciales, digamos que es necesario asegurarse de que
la posibilidad de reflexionar y conocerse est presente en todas las oportunidades de aprendi-
zaje. Si la capacidad de
aprender es un indicador
clave del alto desempeo
El Grupo de Investigacin de los futuro, debemos darle real
Lderes del Maana importancia al tema. Sin
que ello signifique ignorar
ajo la conduccin de Rob Goffee, decano adjunto de la London al resto del personal, es ne-
B Business School, el Tomorrows Leaders Research Group se pro-
pone compartir conocimiento sobre la prctica actual y aprender
cesario dedicarles ahora
tiempo a los gerentes de al-
de ella; ser caja de resonancia de nuevas ideas; encontrar solu- to potencial del maana.
ciones para los temas actuales ms difciles; implementar estrate- Hay empleados de alto va-
gias, y desarrollar una amplia red de RR.HH. y DO. lor actual para la organiza-
cin, por su particular habi-
lidad para las ventas, por
ejemplo, pero que no tienen
inters o capacidad para progresar mucho ms. Tenemos que pensar en ellos, pero no son s-
tos los que nos interesa desarrollar.
El clima econmico tal vez nos exija trabajar con las limitadas estructuras actuales de las
organizaciones, pero entonces deberemos experimentar formas innovadoras de aprender y de-
sarrollar.

La base no genera modelos estratgicos

Al parecer el grupo comienza a percatarse de la magnitud de su papel. Cuando se apunta al
desarrollo de ejecutivos con alto potencial, hay que orientarlo a todos los niveles de la organi-
zacin, para que todos participen. Porque, cuando esos ejecutivos sean, finalmente, ascendi-
dos, habr que contar con nuevos ejecutivos con alto potencial. Quines son y cmo los re-
conocemos?

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Un doble impulso de ser pragmticos y crear tericamente soluciones correctas a los pro-
blemas de identificar y desarrollar los lderes del maana, es lo que da a los participantes en
el TLRG la conviccin de que vale la pena apoyar esta investigacin. Es un trabajo en desarro-
llo que seguramente tendr valor en el corto, el mediano y el largo plazo
Dada la tensin financiera que enfrentan ahora la mayor parte de las organizaciones, si los
especialistas en RR.HH. y desarrollo gerencial comienzan a comprender ntimamente la reali-
dad del da a da del desarrollo de liderazgo, de una manera inteligente y personalizada, y a in-
fluir en ella, tal vez ms empresas consideren que la funcin RR.HH. es un arma significativa
en la lucha por obtener ventajas competitivas sostenibles. Esto s constituira un verdadero re-
sultado.

Gestin/Steven Sonsino

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