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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Conceitos Bsicos de
Gesto da Qualidade
Prof Carlos A. L. S. Bautzer

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

1. Fundamentos da Qualidade e Ferramentas da Qualidade 3

2. A Questo da Qualidade e sua Evoluo Histrica 3

3. Princpios da Gesto da Qualidade 4

4. Foco no Cliente 5

5. Diagnsticos necessrios 5

6. Tcnicas da Gesto da Qualidade nas Operaes de


Produo e o 5S 8
Sumrio 6.1. Ferramentas da Qualidade 10
Histograma 10
Diagrama de Causa e Efeito 11
Folha de Verificao ou Lista de Verificao 13
Grficos de Controle 13
Exemplo de como elaborar uma Carta de Controle 15
Estratificao 15
Diagrama de Pareto 16
Sntese 17

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade 18


7.1. Diagramas de Relaes 18
7.2. Diagramas de Afinidades 20
7.3. Diagramas em rvore 21
7.4. Matrizes de priorizao 22
7.5. Matrizes de relaes 24
7.6. Diagramas de processo decisrio 24
7.7. Diagramas de Atividades 25

8. FMEA Anlise de Modelo e Efeito da Falha 26

9. Seis Sigma 27

10. Ciclo PDCA 29

11. Fluxograma 33

12. Medio de Desempenho 34

13. Benchmarking 34

Referncias Bibliogrficas 37

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

1. Fundamentos da Qualidade e O conceito da ISO 9000 de 2005 o grau no qual


Ferramentas da Qualidade um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz os
requisitos e necessidades.

Esta disciplina insere os Conceitos Bsicos de


Gesto da Qualidade e Ferramentas da Qualidade e 2. A Questo da Qualidade e sua
sua integrao com o projeto da Gesto e Estratgia Evoluo Histrica
Empresarial.

O objetivo apresentar e discutir os conhecimentos Em todo o perodo que antecedeu a Revoluo


relativos s atividades pertinentes, a identificao Industrial, ou seja, estamos falando daquele anterior
e compreenso dos componentes da gesto da ao ano de 1760, a qualidade era praticada pelos
qualidade e o respectivo fluxo de informaes sob o prprios fabricantes denominados artesos, porque
enfoque da gesto e utilizao de ferramentas. criavam seus produtos com as prprias mos e
efetuavam a inspeo da qualidade antes da entrega
As palavras-chave como: produtividade,
ao cliente.
competitividade, integrao so extremamente
difundidas no mercado; assim tambm ocorre com a Com o incio da fabricao em massa, as indstrias
qualidade. Porm, o termo qualidade tem aspectos de manufatura, aps as dcadas posteriores
objetivos e subjetivos, o que cria certa confuso na aos anos 1840, o controle da qualidade mudou
sua utilizao, pois se tratam de coisas diferentes. substancialmente, pois a atividade passou a ser
exercida fora da produo sendo executadas por
Assim, para alguns mestres, a qualidade est
inspetores da qualidade. As teorias de F. W. Taylor
ligada durabilidade e desempenho tcnico,
Administrao Cientfica da Administrao j
resultando na comparao de produtos por estas
acompanhavam essa indstria.
caractersticas. Quando a qualidade est associada
satisfao do cliente afirma-se que ela est adequada De meados ao final do sculo 20, W. Shewhart
ao uso dos produtos. Quando a qualidade est desenvolveu as Cartas de Controle de Processo,
ligada diretamente ao produto, em termos fabris, fundamentadas em estatstica, entretanto, este
diz-se que o produto foi fabricado visando atender conceito no condizia com o de Taylor, pois a
s especificaes tcnicas. Este ltimo conceito o execuo era da produo, portanto sua utilizao foi
mais antigo, mas trata-se da execuo correta de postergada por dcadas para finalmente ser utilizada
um projeto, tendo sido produzido no mais rigoroso como ferramenta.
atendimento s especificaes determinadas.
A partir dos anos 1930 e dcadas subsequentes, H.
Os historiadores ensinam que a qualidade ligada E. Dodge e H.G, Romig desenvolveram tcnicas para
ao produto pode ser tambm definida por seu inspeo de lotes fabricados por amostragem. Esta
preo e aceitabilidade no mercado e na prpria tambm era uma ferramenta com bases estatsticas,
fabricante deste produto considerado como dentro cuja tcnica se consolidou rapidamente, porque no
da conformidade. se chocava com as teorias administrativas da poca.

Nas ltimas dcadas a definio mais citada da Em 1950, Joseph Moses Juran publicou o Manual
satisfao do cliente, contemplando a adequao ao de Controle de Qualidade que dizia que a qualidade
uso e a conformidade s especificaes. deveria ser verificada em todas as atividades da

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

produo, fazendo, portanto, que a qualidade Controle, Folha de Verificao, Grfico de Disperso
ganhasse novas dimenses. e Fluxograma. Este autor tambm demonstrou que a
inspeo amostral, estimativa estatstica e projeto de
J nessa poca, o argumento de Juran era da experimento, apesar de serem mtodos estatsticos
viso do atendimento das expectativas do cliente, poderiam ser utilizados pelos gerentes da produo.
portanto, para adequao do produto ao uso.
Os resultados dos mtodos japoneses comearam
Juran definiu o triplo papel dos processos, que alm a aparecer para o ocidente na dcada de 70, por
de produtor, cada processo ao concomitantemente apresentarem produtos de qualidade e confiabilidade
cliente e fornecedor. E a partir de 1954 Juran proferiu superiores aos dos americanos, que por sua vez
uma srie de palestras e seminrios que resultou no estavam perdendo mercado. Portanto, ficou claro
processo de transio entre o controle estatstico e o que o TQC japons estava dirigido para a satisfao
controle da qualidade total. dos clientes.

Em 1951 foi lanado o livro Controle da Qualidade Nogueira cita Juran que tambm conceituou a
Total escrito por Feigenbaun com definies GQT Gesto da Qualidade Total como o sistema de
importantes como: Controle de Projeto, Controle do atividades dirigidas para se atingir clientes satisfeitos,
Material Recebido; Controle do Produto e Estudos de empregados com responsabilidade e autoridade,
Processos Especiais. maior faturamento e menor custo.

No Japo e nos EUA W. E. Deming, tambm se Este conceito foi amplamente praticado nas
tornou reconhecido na rea como especialista na indstrias americanas a partir de 1980, e no Brasil o
aplicao de tcnicas estatsticas, mas o mundo estava mesmo ocorreu a partir dos anos 90.
no perodo ps-guerra e as indstrias no estavam
totalmente voltadas ao controle de qualidade. Neste sculo, a GQT tornou-se menos utilizada
e foi substituda por Gesto da Qualidade e os
Com o fim da 2 Grande Guerra (j no final dos programas de qualidade das dcadas anteriores
anos 40) o Japo percebeu que poderia ter um foram abandonados.
diferencial nos seus produtos; esse diferencial era
a qualidade e aproveitaram as ideias lanadas por 3. Princpios da Gesto da Qualidade
Deming, surgindo, assim, o TQC, que o Controle da
Qualidade Total. A criao da ferramenta PDCA foi
outra contribuio de Deming.
Porter (1986) ensina que o foco no cliente o
O desenvolvimento da viso ampla da qualidade princpio estratgico para a indstria se tornar
com base nos trabalhos de Ishikawa foi bastante competitiva, portanto, para conquistar o mercado
Influenciado por Juran e Deming, bem como o todos os esforos so dirigidos pelas empresas, que
Diagrama de Causa e Efeito tambm desenvolvido no s tem que identificar estes requisitos como
por ele, que apresenta o estudo de processo de um tambm aplic-los na sua organizao, transferindo
conjunto de causas que devem ser controladas para as pesquisas de mercado para todo o seu processo
se obter bons produtos e servios. produtivo.

Outras tcnicas que deveriam ser usadas na O ciclo do produto tem de atender aos requisitos
produo foram classificadas e estudadas por citados por Poter, que ainda sugere que necessrio
Ishikawa, por exemplo: Histograma, Cartas de estudar seus concorrentes. Note-se que os

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

concorrentes tambm esto a todo instante buscando condies de iniciar o processo de satisfazer estes
os mesmos objetivos, isto , tentando conquistar os clientes, sejam eles fornecedores, clientes, acionistas,
conhecimentos e atender s expectativas do mercado. parceiros, funcionrios e at rgos governamentais.

As diferenas esto na criao, inovao A viso de uma Cadeia de Suprimentos para


e melhoramento dos processos produtivos montante (downstream) traz todos os seus
continuamente, sempre seguindo os princpios da fornecedores (suppliers), e a jusante (upstream) traz
abordagem cientfica para a tomada de decises. Os seus distribuidores (dealers), vendedores (sellers) e
argumentos para esta abordagem so baseados em o seu cliente final.
dados histricos, atuais e futuros e no estudo das
ocorrncias dos eventos, ou seja, dos atos. As expectativas de cada participante desta cadeia
devem ser estudadas, avaliadas e definidas, portanto,
Esta diferena, dizem os autores da para a prpria organizao, assim como sua misso,
matria, determina os esforos de liderana, viso e valores (integridade, pontualidade e outros);
comprometimento, envolvimento e especializao de o atendimento aos requisitos dos seus clientes, as
todos os colaboradores da empresa na direo de expectativas de seus funcionrios no tocante a talentos
torn-la eficaz e eficiente. reconhecidos e compensao financeira; os acordos
com seus fornecedores e parceiros em longo prazo,
A soma destes atos e fatos faz a diferena na que tem como requisito relaes boas e corretas;
gesto da qualidade. o valor econmico da organizao; lucratividade e
valor da marca; e tambm o atendimento a regras e
normas vigentes em lei.
4. Foco no Cliente
Carpinetti (2010) cita Juran e o triplo papel das
funes dizendo que todas as funes desenvolvidas
A viso da gesto da qualidade apresenta duas dentro de uma organizao incorporam trs papis:
questes sobre o foco no cliente: de cliente, que recebe de um fornecedor interno
informaes ou materiais para serem processados;
1. A viso do mercado. de processador, que executa as atividades previstas,
e de fornecedor, que entrega as informaes ou
2. Atendimento aos seus requisitos por toda a produtos processados para o prximo cliente interno.
organizao.

A moderna viso do mercado trata do atendimento 5. Diagnsticos necessrios


aos clientes externos, que no necessariamente
so apenas os consumidores finais, mas a viso
ao montante e jusante da organizao, isto , os A etapa do diagnstico inicialmente o assunto
stakeholders, desde os fornecedores (de matria- mais complexo e importante quando se fala em
prima) at o cliente final (inclusive processos de qualidade. A definio dos levantamentos necessrios
SAC e Assistncia Tcnica), passando pela prpria para o completo diagnstico de uma organizao
organizao. Portanto, na definio da cadeia de para a utilizao de um mtodo ou ferramenta da
suprimentos, tendo como central (foco) a organizao, qualidade surge da observao constante da cpula
esta tem de definir quem so os clientes internos e da empresa. A autoridade pode ser delegada, a
externos. Feito este estudo, a organizao est em responsabilidade no.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

A etapa do processo de diagnstico, assim como Organizacional para Qualidade e Produtividade,


todas as tarefas relacionadas com programas e que apresenta um instrumental para desenvol-
aplicao de ferramentas e mtodos, necessita ser vimento da atividade diagnstica.
oficializado na organizao que deseja chegar a bom Cadernos de Instrumento de Avaliao Diag-
termo nos seus resultados. nstica que apresentam os nove instrumentos,
com as matrizes e os respectivos quadros de
Para se efetuar a etapa de diagnstico das reas anlise.
da empresa e acompanhar a sua execuo deve-se Relatrio Diagnstico Organizacional para Qua-
determinar o estudo e elaborao de um projeto, lidade e Produtividade para demonstrar os da-
que diferente do planejamento para o dia a dia da dos pesquisados dentro da estrutura organiza-
empresa. cional.

Esta oficializao deve ser feita informando a todos Ferreira cita programas de conscientizao
os colaboradores da organizao, e compreende a e motivao para a qualidade e produtividade;
definio de uma equipe que executar as tarefas em desenvolvimento e difuso de mtodos de gesto;
perodo integral, nunca parcial, para que se alcance capacitao de Recursos Humanos; adequao
resultados integrais e no parciais. dos servios tecnolgicos para a qualidade e
produtividade; e articulao institucional.
Para o diagnstico h a necessidade constante de
se saber o que fazer, sua amplitude e abrangncia, A anlise da organizao, bem como a avaliao
que devem tambm fazer parte da informao oficial de suas necessidades e que pontos devem ser
da organizao a todos os colaboradores. melhorados uma funo exclusiva da alta
administrao, no podendo esta responsabilidade
Um bom exemplo trabalhado em empresa ser passada para os gestores operacionais.
brasileira o do Professor Ferreira (1998), que no
prefcio de seu livro Diagnstico Organizacional Ferreira (1998) diz que a alta cpula deve analisar
para Qualidade e Produtividade d a direo para o a organizao e se o diagnstico for deficiente poder
trabalho de diagnstico e cita que: afetar o desempenho individual ou grupal.

Este trabalho resultado de mais de 6500 O resultado pode ser: fracasso em atingir
horas-homens treinados durante o exerccio objetivos, planejamento confuso, m delegao
de 1989 a 1992 nos conceitos de Qualidade, de funes, problemas disciplinares, maus
elaborao de diagnsticos e implantao de programas de incentivos, objetivos mal definidos,
programas de Qualidade Total para empresas inexistncia de padres e desempenho,
privadas, pblicas e instituies. Durante esse favoritismo, m distribuio de trabalho, etc.,
perodo, notou-se que os profissionais no esto que inclusive podero conduzir ao baixo moral e
conscientizados para a etapa de diagnstico desempenho organizacional insatisfatrio.
e, quando isso ocorre, acontece de maneira
no-sistematizada, o que acaba por prejudicar Paladini (1994) comenta que muitos dos fracassos
todo o processo de implantao da filosofia da cometidos pela implantao de um TQM (Total Quality
Qualidade Total. Management) so:

Ferreira divide os tipos de diagnstico em:

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

(...) decorrentes de equvocos no conceito governo, dando um exemplo de vontade poltica


de qualidade, dificuldades originadas pelo de colocar o Brasil como um pas competitivo no
confronto entre teoria e prtica, muitas palavras primeiro mundo. E aponta que este PBQP fez que
(princpios) e pouca ao, falta de confiabilidade empresas mudassem sua postura de ao em nvel
nos resultados dos programas, resistncia de produo, Recursos Humanos e tecnologia, para
mudana e grande dificuldade de os gerentes se
atender a essa linguagem universal da qualidade e
adaptarem democracia da qualidade.
produtividade.

Ferreira (1998) utiliza como instrumentos para


Na avaliao diagnstica est a rea de Recursos
diagnstico os mtodos Workshop e Brainstorming e
humanos da empresa, na qual podem ser estudados a
descreve seus procedimentos.
estrutura e seus subsistemas; recrutamento e seleo,
depto de pessoal, treinamento e desenvolvimento,
As orientaes para que se alcance uma avaliao
servio social, benefcio social, medicina ocupacional,
diagnstica devem abranger desde a necessidade de
engenharia de segurana do trabalho, restaurante,
uma reunio com os funcionrios de todos os nveis
relaes sindicais, cargos e salrios, entre outros
envolvidos, como a supervisionada aplicao dos
pontos que devero ser analisados.
instrumentos de avaliao, a respectiva tabulao
dos dados e sua correta interpretao.
A avaliao diagnstica com referncia
Qualidade coloca em discusso assuntos como:
A alta administrao deve determinar a poltica
poltica de qualidade, internalizao da poltica,
organizacional sob os aspectos: os nveis de
elaborao dentro da filosofia de qualidade, medio
gerncia que tenham a capacidade de administrar
da produtividade, roteiros de produo, desenhos
a organizao; que possuam liderana no processo
tcnicos, adequao a normas e procedimentos,
decisrio na estrutura e, ainda, fornecer veculos de
programas de controle e planejamento, controle
comunicao e de informao geis.
estatstico do processo, controle total da qualidade,
Dentro das possveis reas a serem analisadas filosofia de zero defeito (se existir), qualidade
para um correto diagnstico podem estar as relaes assegurada pelos fornecedores, e outros processos.
entre pessoas e a organizao, organograma,
Como exemplo quanto rea de controle, deve-
autoridades e responsabilidades, cooperao entre
se considerar o conhecimento geral da organizao,
reas, planejamento organizacional, as engenharias
no qual est o recebimento de matria-prima; a
de operaes e produo, engenharia de fabricao,
qualidade no processo de produo, a qualidade no
engenharia de manuteno, engenharia de
produto final, a qualidade na elaborao de projetos,
processos e engenharia da qualidade (essas quatro
a estrutura de controle de custo, a contabilidade
ltimas do PCP), gerncia de RH, setor de pesquisa
informatizada, o controle de processo nas atividades
e desenvolvimento de produtos, documentao
referentes a tratamentos de no-confomidade, o
e informao tecnolgica (sistemas de requisio
gerenciamento das aes que so consideradas
de material e de recursos da indstria), poltica
corretivas a qualidade, itens estabelecidos para
de qualidade, planejamento organizacional em
controle, planos para tarefas de inspeo, inspeo
nvel estratgico e seus prazos, automatizao,
durante o processo de fabricao na linha e o controle
informatizao e programas de capacitao de RH.
especfico nas reas de manuseio de materiais,
Ferreira (1998) explana sobre a ao poltica que preservao de material, embalagens de material e
passou a acontecer com o PBQP (Programa Brasileiro expedio de material.
de Qualidade e Produtividade, 1990), lanado pelo

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Quanto rea de normalizao e documentao, Ferreira (1998) finaliza com a descrio do


deve-se considerar o planejamento e a execuo Relatrio Diagnstico Organizacional para Qualidade
nos quais encontram-se as normas de produo, o e Produtividade e faz uma citao de Jan Carlzon:
sistema documentado, o conhecimento da ISO 9000,
a implementao, o Cdigo de defesa do consumidor, A busca da Qualidade passa, efetivamente,
a ABNT, a divulgao de normas internas, o por todas as pessoas, com nfase principal sobre
treinamento, a conscientizao dos profissionais, os aquelas que ocupam posies de interao com
os clientes e, na percepo destes, essas pessoas
procedimentos de fabricao e a especificao de
so a prpria empresa.
produto ou servio.

Quanto rea de metrologia, deve-se considerar


o ferramental aferio, calibrao, adequao das 6.TcnicasdaGestodaQualidade
operaes, existncia de plano sistemtico para nasOperaesdeProduoeo5S
manuteno destas atividades, treinamento dos
responsveis, equipamentos legais e confiabilidade
no laboratrio. Principalmente a Professora Helena RIBEIRO
(1994) e depois Natali (1995) definem o 5S ou House
Quanto garantia da qualidade, considerando os Keeping como um conjunto de tcnicas que foram
processos e procedimentos; implementao, sistema e utilizadas pelas indstrias nipnicas, que se tornaria
auditoria, medidas de capacidade do processo, normas bsico para o sucesso da qualidade total, porm, h
e procedimentos para novos produtos, auditoria que se observar a cultura e disciplina do povo desta
interna e externa, instrumentos e equipamentos nao.
legais legal de segurana e responsabilidade civil
pelo produto/servio, adequao s normas de Esta tcnica, como as demais que tiveram origem
produo, qualificao de fornecedores, orientao no Japo, novamente tem como vantagem o fato
a fornecedores, mtodos estatsticos, manuteno de provocar mudanas comportamentais em toda a
de rotinas e melhoria de processos, treinamento em organizao. Um dos seus objetivos que em longo
auditoria de qualidade. prazo passa a ser incorporado na rotina, contribuindo
para a conquista da qualidade total. Outra afirmao
Quanto a relacionamento com clientes, deve-se que o programa 5S pode fazer parte do planejamento
considerar considerando os processos existentes: estratgico.
sistema de informao para atender reclamaes
de clientes, informao a consumidores sobre o consenso entre os autores que o 5S
produto/servio, atendimento por vendas, sistema representado por: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU,
de marketing e atingimento de objetivos; ps-venda, SHITSUKE.
assistncia tcnica, atendimento ao consumidor,
SEIRI significa: organizao e liberao de reas.
processo de realimentao face ao processo de
A principal regra utilizar a tcnica para identificar
aceitao e/ou uso do produto.
e eliminar objetos e informaes desnecessrias,
E, finalmente, avaliar se os colaboradores em existentes na organizao. Seu conceito bsico
geral, aps comunicao oficial sobre esta etapa, a utilidade, porm, alertam os autores que deve-
conseguem identificar e ter a correta percepo do se cuidar da execuo para que no se percam
assunto, para que se possa elaborar o programa informaes ou documentos importantes.
voltado para qualidade e produtividade.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Deve-se identificar e proceder s regras: se Esta prtica inclui no desperdiar materiais;


usado a toda hora deixar no prprio local de no forar equipamentos; deixar banheiros e outros
trabalho; se usado todo dia deixar prximo ao recintos em ordem aps seu uso, e outras regras e
local de trabalho; se usado toda a semana deixar prticas de higiene.
no almoxarifado; se no necessrio descartar ou
disponibilizar. E como vantagens da aplicao destas medidas
tm-se a melhoria do local de trabalho; satisfao
Podemos citar as vantagens dos ganhos provocados dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;
pelo SEIRI, especificamente: se conseguir maior segurana e controle sobre equipamentos,
liberao de espao; eliminar armrios, prateleiras e mquinas e ferramentas; e eliminao de desperdcio.
materiais em excesso, inclusive ferramentas; eliminar
informaes e dados de controle ultrapassados; SEIKETSU, que significa padronizao, asseio
eliminar itens fora de uso e sucatas; e reduzir os e sade. Esta etapa exige perseverana e
riscos de acidentes. manuteno dos avanos e sucessos j obtidos,
pois se no houver alterao no comportamento das
reas de descarte devem ser definidas e instaladas, pessoas e das rotinas que geram sujeira, a situao
devendo ser sinalizadas para evitar que tambm inicial retornar rapidamente. Portanto, nesta etapa,
faam parte da desorganizao. Os responsveis so pela regra, devem ser elaboradas normas que sero
liberados somente aps o destino final do material executadas no dia a dia e as responsabilidades de
descartado. cada um.

SEITON, cujo conceito bsico a simplificao, As vantagens do SEIKETSU so o equilbrio


significa ordem e arrumao e uma atividade fsico e mental; melhoria no ambiente de trabalho;
para organizao do que sobrou depois do SEIRI. melhoria das reas comuns; melhoria nas condies
Portanto, a regra : os materiais devem ser colocados de segurana.
em locais de fcil acesso e de forma que seja fcil
verificar quando esto fora do lugar. SHITSUKE que significa disciplina e tambm
autodisciplina, cuja regra o compromisso pessoal
As vantagens e ganhos provocados pelo SEITON de cada profissional com o cumprimento dos padres
so rapidez e facilidade para encontrar documentos, ticos, morais e tcnicos, definidos pelo programa
materiais, ferramentas e outros objetos; economia 5S, que define a ltima etapa desse programa.
de tempo; e reduo de acidentes.
A implantao do programa 5S prev como
SEISO, que significa limpeza a etapa utilizada regra que as pessoas passem a fazer o que tem
com o objetivo de limpar a rea de trabalho e que ser feito e como deve ser feito, mesmo que
tambm investigar as rotinas e procedimentos que ningum esteja observando. Isto significa que existe
geram sujeira, alterando-as. A regra tudo o que disciplina. Para a implantao desta nova cultura,
agride o meio-ambiente pode ser englobado como todos devem participar na elaborao de regras,
sujeira (como exemplos a iluminao deficiente, normas e procedimentos que foram adotados no
mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira etc.), programa 5S.
E cada usurio de qualquer mquina responsvel
pela manuteno da limpeza daquela rea. As vantagens so: trabalho dirio mais agradvel;
melhoria nas relaes humanas; valorizao do ser

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

humano; cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; melhor qualidade, produtividade


e segurana no trabalho.

Dizem os autores da rea que o programa 5S caracteriza-se por ser de fcil entendimento, porm, o
mesmo no se pode dizer de sua implantao, pois promove mudanas comportamentais, eliminao de
rotinas e vcios antigos nos hbitos e atitudes pessoais. Essa afirmao reitera-se atravs de uma pesquisa
realizada em 2000, pelo SEBRAE no Brasil, sobre Gesto da Qualidade Total nas pequenas e mdias empresas
do terceiro setor, onde se verificou que 72% dos programas 5Ss fracassaram (SEBRAE 2000).

6.1. Ferramentas da Qualidade

As ferramentas da qualidade, de acordo com Carpinetti (2010), envolvem basicamente as seguintes etapas:
Identificao dos problemas prioritrios.
Observao e coleta de dados.
Anlise e busca de causas-razes.
Planejamento e implementao das aes.
Verificao dos resultados.

As ferramentas mais utilizadas e seus conceitos encontram-se a seguir.

Histograma

O histograma, criado por Ishikawa um grfico que dispe as informaes de forma a permitir uma
visualizao da distribuio de um conjunto de dados, apresentando no eixo horizontal valores assumidos por
uma varivel na qual se tem interesse, e no eixo vertical os valores que pertencem ao intervalo correspondente.
A seguir apresenta-se a figura caracterstica da ferramenta, que se encontra em vasta bibliografia.

Figura 1 Exemplo amplamente conhecido de histograma

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

O histograma pode ser aplicado em situaes menos complexas e para mont-lo basta seguir os seguintes
passos:
Obter uma amostra de, no mnimo, 50 e, no mximo, 100 dados.
Determinar o mximo e o menor valor.
Calcular a amplitude dos dados (r=max-min).
Determinar o nmero de classes.
Calcular a amplitude das classes.
Determinar os limites das classes.
Construir a tabela.
Traar o diagrama.

Os histogramas podem ser classificados de acordo com suas caractersticas:


Simtrico: que representa processos estveis e padronizados.
Assimtrico: que representa uma situao na qual a caracterstica de qualidade possui apenas um limi-
te de especificao e controlada durante todo o processo.
Despenhadeiro: que ocorre quando foram eliminados dados correspondentes ao corte em uma figura,
dando a aparncia de que o histograma est incompleto.
Dois picos: quando h uma mistura de dados diferentes.
Plat: quando h diversas misturas de distribuies com mdias diferentes.
Ilha isolada ou retngulos isolados: que representa uma situao na qual certamente houve alguma
anormalidade no processo decorrente de alguma falha, ou ainda erro de medio.

Diagrama de Causa e Efeito

O diagrama de causa e efeito, tambm criado por Ishikawa, lembra um o esqueleto de um peixe,
representando as causas problema e seu resultado. Geralmente a construo do diagrama de causa e efeito
executada por profissionais que realizam as funes e tarefas em que aparecem os problemas. um desenho
de fcil visualizao e para a sua montagem aconselhvel a utilizao do Brainstorming, que auxilia os
profissionais envolvidos a produzir o mximo possvel de informaes e ideias.

Geralmente as causas potenciais so colocadas em categorias principais e subcategorias, de forma que se


assemelhe a um esqueleto de peixe (vem da seu nome alternativo). usado para a anlise de relaes das
causas e efeitos, para a comunicao destas relaes e para facilitar a resoluo de problemas dos sintomas
para a causa, at sua soluo.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 2 Exemplo amplamente conhecido de Causa e efeito

O diagrama de causa e efeito serve para visualizar, em conjunto, as causas principais e secundrias de um
problema, ampliar a viso das possveis causas do mesmo, enriquecendo a sua anlise e a identificao de
solues e tambm analisar processos em busca de melhorias. Por exemplo:
Mo de obra (ou pessoas).
Materiais (ou componentes).
Mquinas (ou equipamentos).
Mtodos.
Meio ambiente.
Medies.

Figura 3 Exemplo amplamente divulgado de causa e efeito

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Folha de Verificao ou Lista de Verificao

A folha de verificao um formulrio previamente desenhado com os itens que devem ser analisados;
geralmente j esto definidos os seus limites inferior e superior, e normalmente seu objetivo de coleta de
dados, que por terem sido anteriormente estudados participam de um planejamento de verificao.

Figura 4. Exemplo de Formulrio


Lista de verificao da unidade de processamento de Alumnio:

Responsvel pelo preenchimento: Data incio:


local de coleta dos dados: Lote: Data trmino:

ITEM VERIFICADO VERIFICAO


2- Erro na confeco da armadura devido:
1- Entrega do ao pelo fornecedor est:
Ao erro da elaborao do romaneio
Na data prevista.( ) SIM ( )NO
( ) SIM ( ) NO
Atrasada ( ) SIM ( ) NO
Erro de projeto ( ) SIM ( )NO

Figura 5 Exemplo de formulrio


Ferramenta Forma O que Para que serve
Lista de verificao Planilha para a Facilitar a coleta dos
obteno de dados. dados pertinentes a um
determinado problema.

Portanto, um roteiro de verificao, obteno e registro de dados utilizados rotineiramente. aplicado


desde a Primeira Guerra Mundial pela aviao militar; depois foi estendido para a aviao civil e procedimentos
aeronuticos gerais e conhecido como check list.

Grficos de Controle

Os grficos de controle tm como objetivo bsico a verificao de processos para sua garantia, portanto,
neste grfico aparecem as variveis de diversas amostras que devem ser comparadas por suas mdias e
amplitude, que por sua vez na anlise demonstram sua variao. Segundo Rossato (1996) estes grficos
servem para examinar se os processos em que so aplicados esto ou no sob controle, utilizando-se
para isto mtodos estatsticos para a observao das mudanas dentro do processo, baseado em dados de
amostragem.

Estes grficos tambm do a informao de como os processos se comportam num determinado espao
de tempo, dentro dos limites pr-estabelecidos, demonstrado, portanto, a necessidade de se procurar a
causa da variao.

No Grfico de controle aparecem trs linhas paralelas que representam um limite de controle, a saber:
Linha Central que representa o valor mdio da caracterstica de qualidade.
Linha Superior que representa o limite superior do controle.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Linha inferior que representa o limite inferior.

Figura 6 Exemplo de Grfico de Controle Fonte web generalizado.

Os grficos de controle servem para monitorar a variao de um processo e atuar na sua correo e
ajuste. Para a sua construo:
Construa um grfico cartesiano.
No eixo x divida em perodos.
No eixo y coloque os valores da varivel.
Determine as linhas limites.
Una os pontos.
Identifique as variaes.

Figura 7 Exemplo de Grfico de Controle Fonte web generalizado.

14
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Exemplo de como elaborar uma Carta necessrio observar que se qualquer um destes
de Controle casos ocorrer, o processo considerado fora de
controle.
As definies apresentadas aqui esto no Portal
Action, cujo site mantido sem fins lucrativos O resultado de uma variao intrnseca ao processo
pela empresa Estatcamp - Consultoria Estatstica e ser a flutuao dos pontos, dentro dos limites de
Qualidade. controle.

Disponibilizar uma ferramenta estatstica seu Sabendo-se que esta ocorre devido a causas
objetivo, com uma fonte de informao til aos comuns dentro do sistema, e o site cita os exemplos:
profissionais interessados em ferramentas da rea projeto, equipamento, manutenes preventivas,
de gesto da qualidade, da qual reproduzimos as e outros, e somente acontece por uma mudana
seguintes definies: no prprio sistema. Se eventualmente, os pontos
encontrados carem fora dos limites de controle e
Um processo est sob controle estatstico quanto refletirem causas especiais, como exemplo: erro
a aplicao; quando verificamos o quanto a humano, acidentes, etc., estes no so ocorrncias
variabilidade do processo se deve variao aleatria originais do processo, ensina o Portal. E continua
e quanto determinado por causas comuns e aes dizendo que estas causas devem ser eliminadas antes
individuais. de se utilizar as cartas de controle como ferramenta
de monitorao. Finalmente, aponta o site Portal
Todos os dados so estatisticamente determinados. Action, aps estes pontos o processo estar sob
controle, cita que podero ser tiradas amostras em
E lemos a carta de controle depois de montada intervalos regulares para se ter certeza de que o
como simplesmente um grfico de acompanhamento processo no sofre mudanas.
com uma linha superior e uma linha inferior em cada
lado da linha mdia do processo. Estratificao

Deve-se considerar a operao normal do De acordo com Carpinetti (2010) mestre em


processo: ferramentas da qualidade, com a estratificao dos
dados, objetiva-se identificar como a variao de
1. Quando os limites so determinados (isto , cada um destes fatores naturais (contidos em um
sem controles especiais). conjunto de dados: equipamentos, insumos, pessoas,
mtodos, medidas e condies ambientais), interfere
2. Coletando-se amostras.
no resultado do processo ou problema que se deseja
investigar, a saber:
3. Aplicando-se a mdia destas amostras
Tempo.
frmula apropriada.
Turno da produo.
Local.
4. Locando-se as mdias das amostras na carta.
Matria-prima.
5. Verificando se os pontos esto fora dos limites Operador.
de controle ou se formam padres no definidos.
Geralmente essa estratificao mostra os
resultados indesejveis que variam:

15
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

De acordo com o tempo (de manh, a tarde e a noite).


De acordo com o turno da produo.
De acordo com a linha de produo.
Ou ainda, nas diferentes regies do pas.
Quando se verifica sua origem (fornecedores diferentes para a mesma matria-prima).
Conforme o operador do equipamento.

Figura 8 Exemplo de Estratificao

Diagrama de Pareto

Vilfredo Pareto (1843 1923) socilogo e economista criou uma teoria que Juran adaptou aos problemas
da qualidade. conhecido como 80 20, comercialmente, por exemplo, 80% das receitas advm de 20%
dos clientes; 80% dos problemas so advindos de 20% dos clientes, etc. E na indstria os itens defeituosos
ou no conformes, retrabalhos, refugos, gastos com assistncia tcnica, problemas apresentados ao SAC,
prazos e atrasos, todos se analisados aparecero bem prximos a esta relao (80 20). Esta ferramenta
tambm representada por um grfico de barras verticais Grfico de Pareto.

16
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 9. Exemplo do Diagrama de Pareto

Sntese

Cada ferramenta tem uma funo e no h uma indicao adequada para saber qual a ferramenta a ser
utilizada em cada fase dos trabalhos estatsticos. Tudo depende do problema envolvido, das informaes
adquiridas, dos dados histricos disponveis e do conhecimento do processo em questo

Diagrama de Pareto - Diagrama de barra que ordena as ocorrncias da maior para a menor. Utilizao -
Priorizar as poucas, mas vitais.

Histograma ou Diagrama de Barra - que representa a distribuio de uma populao. Utilizao - Verificar
o comportamento de um processo em relao especificao.

Diagrama de Causa e Efeito - Mtodo que expressa a srie de causas de um efeito (problema). Utilizao
- Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas.

Folha de Verificao - Planilha para coleta de dados. Utilizao - Facilitar a coleta de dados referente a um
problema.

Grfico de Controle - Grfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos. Utilizao
- a verificao de processos para sua garantia.

17
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Estratificao - identificar como a variao de cada um destes fatores naturais interfere no resultado.
Utilizao - Verificar se o processo est sob controle.

7. Ferramentas Gerenciais da Qualidade

No Japo na dcada de 60 aparece uma tcnica para gerenciar a qualidade de processo e produto nas
operaes de produo: o QFD ou Desdobramento da Funo da Qualidade.

O FMEA Failure Mode and Effect Analysis ou Anlise do Modo e Efeito da Falha, desenvolvido nos anos 80
nos EUA, que tem como preocupao bsica a identificao de falhas de projeto de produto e processo de
fabricao.

Pode-se tambm citar como tcnica o resultado da Motorola nos anos 80, que recebeu uma forma final
nos anos 90, o programa denominado Seis Sigma.

7.1. Diagramas de Relaes

O diagrama de relaes pode ser usado no mesmo sentido que o causa e efeito, esqueleto de peixe ou
espinha de peixe, e tem o objetivo de tambm estabelecer a relao entre diferentes fatores, sendo mais
utilizado nas fases de anlise dos problemas. Esta ferramenta pode demonstrar as relaes de mtodos
de trabalho por falta ou falha no treinamento. Para a elaborao do diagrama de relaes, comumente
tambm utilizado o Brainstorming e diferentemente do da espinha de peixe, este diagrama pode demonstrar
mais de uma opinio divergente.

18
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 10 - Exemplo de relaes entre relatrios

O diagrama das relaes analisa fundamentalmente a inter-relao entre causa e efeito, ou seja, a inter-
relao que existe entre as causas, simplificando a busca por solues de problemas atravs da indicao das
diversas causas envolvidas em um problema e suas relaes.

Portanto, para a construo de um diagrama de relaes deve-se partir de vrias ideias sugeridas em
um processo de Brainstorming, Ishikawa e cinco por qus. Este diagrama poder ser de Objetivo Simples
ou Objetivos Mltiplos. Cada uma das ideias dever ser colocada em um quadro e a partir da, deve-se

19
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

verificar se existe relao com as demais ideias apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas.
Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas, verifica-se a quantidade de
setas que entram e saem de cada quadro. Cada quadro dever ento conter um nmero E/S (entrada e
sada), de maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de aes (muitas sadas) ou ento um
processador de aes (muitas entradas). Deve-se ento dar-se o inicio ao processo de anlise ao principal
gerador de aes. O Gerador de aes deve conter somente sadas e nenhuma entrada.

Notar que os quadros com maior quantidade de entradas e diversas sadas sero denominados
processadores de aes, os com muitas entradas e poucas sadas so denominados de gargalos.

7.2. Diagramas de Afinidades

O diagrama de afinidades lista as atividades de um ou mais departamentos e demonstra claramente as


duplicidades existentes, falhas de fluxo, redundncias, e at erros de processos. Possui a mesma base de
levantamento das ferramentas anteriores, o Brainstorming.

O diagrama de afinidades utilizado para solucionar problemas atravs da coleta de dados verbais de
forma desordenada, porm a anlise deve ser feita por afinidade.

Para a construo de um diagrama, deve-se pensar no problema em questo, suas causas e, posteriormente
separar estas causas em categorias, atravs de afinidades. Tambm originado por Brainstorming e torna-se
complemento do Ishikawa, porm com aplicaes mais amplas, porm sempre pelas afinidades levantadas.

Exemplo de um Diagrama de Afinidade

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 11 - Adaptado por Nelson Rosamilha

Fonte da imagem: http://nelsonrosamilha.blogspot.com.br/2012/06/ferramenta-de-qualidade-diagrama-de.html

7.3. Diagramas em rvore

O diagrama em rvore uma variao das duas ferramentas anteriores; trabalha com atividades e
processos, detalhamentos e desdobramentos, mas representado de forma hierrquica. bastante utilizado
tambm para a representao da estrutura de produtos, ou ainda seus requisitos.

21
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 12 Exemplo de Diagrama em rvore

Esta ferramenta serve para desdobrar uma ideia, um conceito, uma tarefa, um processo nos seus
componentes mais bsicos, permitindo desta forma um conhecimento mais profundo.

As aplicaes so as mais diversas, por exemplo, um plano para desenvolvimento de novos produtos,
criao de diagramas causa-efeito, desenvolver ideias para soluo de problemas relacionados qualidade,
custo e transporte que geralmente surgem em empresas novas, desenvolver objetivos, polticas e etapas de
implementao, seguir a especificao de eficincia incrementada em peas e funes de controles.

7.4. Matrizes de priorizao

A matriz de priorizao, como j indica o nome, uma ferramenta dirigida para estudar problemas voltados
a assuntos de acordo com sua gravidade, que no fundo o impacto do problema sobre organizaes,
processos, resultados, pessoas, produtos que surgiro num certo prazo caso o problema no seja resolvido;
urgncia o tempo em que deve ser resolvido, e tendncia, que a avaliao da tendncia e avaliao
de crescimento, reduo ou at o desaparecimento do problema.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 13 - Exemplo: anlise das reclamaes dos clientes de um restaurante

Fonte da imagem: Dicas de qualidade: Matriz de Priorizao e Diagrama PDPC . Adaptado de Carpinetti (2010)

A matriz de prioridade focaliza a ateno de um grupo de trabalho sobre as principais opes, antes de
avanar para o planejamento da atividade, permitindo, desta forma, estabelecer uma classificao numrica
de prioridades em um conjunto de opes dado.

As aplicaes so as mais diversas, por exemplo, estabelecimento de pontos de concepo de ideias para
o desenvolvimento e melhoria de um sistema de produtos, atingir a nelhoria no desenvolvimento do produto,
estabelecer e fortalecer o sistema de garantia de qualidade, ligando nveis de qualidade com as vrias
funes de contrlole, perseguir as causas da no-conformidade de produtos e seu processo de fabricao, e
por fim estabelecer estratgias para grupo de produtos a serem comercializados, atravs das avaliaes das
relaes entre os produtos e a situao do mercado.

23
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

7.5. Matrizes de relaes O ponto mais importante na utilizao de uma matriz


decidir como combinar os conjuntos de fenmenos
e fatores correspondentes.
Matriz de relaes um grfico no qual se
registram as relaes entre dois ou mais conjuntos de A matriz tipo L uma matriz bsica e de ampla
dados, multidimensionalmente. Mostra a intensidade aplicao que permite relacionar dois conjuntos de
das relaes entre os fatores estudados, dando fatores. Pode ser utilizada para associar metas e os
condies a que se avalie e combine os conjuntos de meios para alcan-las, assim como traar concluso
fenmenos e fatores correspondentes. Essa matriz sobre as relaes existentes entre as consequncias
pode ser do tipo L, (metas e meios) T (soma de e suas causas.
duas L), Y (reduo e defeito) e X. (uso restrito ou
A matriz tipo T uma superposio de duas
especfico).
matrizes tiipo L. um bom metodo para anlise de
Figura 14 - Relao binria. atividades de reduo de defeitos.

A matriz tipo Y uma combinao de trs tipos de


matrizes tipo L. Ela mostra a relao entre os fatores
A, B e C.

E a matriz tipo X a combinao de quatro matrizes


tipo L, entretanto, seu uso bem mais restrito.

7.6. Diagramas de processo decisrio

Neste diagrama registram-se, como se fosse um


mapa, todos os caminhos possveis e imaginveis
para se alcanar um objetivo, mostrando todos os
problemas e as medidas que devem ser tomadas,
portanto, d condies de se definir o melhor caminho
para se alcanar o melhor resultado. O grande
objetivo antecipar os desvios da rota principal, bem
como tambm desenvolver medidas alternativas.

Fonte da imagem: http://pt.wikipedia.org/


wiki/Rela%C3%A7%C3%A3o_bin%C3%A1ria

A matriz de relaes estimula o pensamento


multidimensional atravs da investigao sistemtica
das relaes entre dois ou mais conjuntos de dados
verbais. Alm de indicar a presena, tambm mostra
a intensidade das relaes entre fatores analisados.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 15 - Diagrama de Processo Decisrio.

Fonte da imagem: http://sandrocan.wordpress.com/tag/diagrama-de-processo-decisorio/

7.7. Diagramas de Atividades

O diagrama de atividades mostra as atividades antecessoras e predecessoras dentro de um fluxo de


atividades de um nico processo. O diagrama mostra as dependncias uma da outra. Geralmente o diagrama
mostra as atividades (conectadas por arcos, que demonstram transies e dependncias entre elas), por
regies que esto associadas a um objeto modelo, destarte, dentro de cada regio se encontraro as
atividades relativas ao objeto da regio.

Figura 16 - Diagramas: Seqncia e Atividades

Fonte da imagem: Diagrama Sequncia e atividades. Adaptado de Carpinetti (2010)

25
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

8. FMEA Anlise de Modelo e Efeito da Falha

Lenzi (2000) diz que no conhecida, pelo menos na literatura de ferramentas da qualidade, a ocasio em
que surgiu a anlise de modelo e efeito na falha FMEA. A ABNT, Associao de Normas Tcnicas Brasileira,
na norma NBR 5462 de 1994, adota esta sigla e a traduz como anlise dos modos de falha e seus efeitos. A
norma apresenta o FMEA como um mtodo qualitativo e confivel que abrange o estudo dos modos de falhas
que podem existir para cada item estudado e a determinao dos efeitos. Conforme a literatura da rea, o
mtodo pode ser utilizado nas mais diversas reas, a saber:

Villacourt (1992) indica-o para estudo de equipamentos de semicondutores.


Latino (1996) indica-o para sistemas hidrulicos e pneumticos.
Price (1996) indica-o para circuitos eltricos.
Pinha et al. (1998) indica-o para desenvolvimento de reator nuclear.
Castro (2000) indica-o para indstrias siderrgicas.
Souza (2000) diz que o FMEA pode ser utilizado com outras ferramentas, como exemplo, o QFD.

A crtica maior sobre o FMEA o tempo gasto na sua execuo, problema este que pode ser amenizado
com o uso de computadores e um software, e programas aplicativos nos quais basicamente se controlam os
cadastros de falhas, preenchimento de formulrios e gerenciamento das reunies.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 17- Modelo do preenchimento de etapas de um FMEA.

Fonte da imagem: Elaborado pelos autores, a partir dos autores citados na


reviso de literatura. Djeison Rangel Berger (FAHOR) e outros

9. Seis Sigma

Em consenso diversos autores ensinam que para este processo o conceito de defeito como uma no-
conformidade de um produto ou servio com base nas suas especificaes no o bsico, o Seis Sigma o
define como valor agregado para atingir a meta estratgica da organizao e como se sabe est em todos os
processos produtivos e estudos das conformidades, pois faz parte primordial com vistas ao bom atendimento
e satisfao dos clientes.

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 18 Seis Sigma DMADV

Na metodologia DMADV se apresentam cinco


definies, a saber:
Define goals: a definio de objetivos consis-
tentes com o planejamento estratgico da or-
ganizao, visando as demandas dos clientes.
Measure and identify: o mensuramento e
O Seis Sigma definido como uma estratgia
identificao de caractersticas crticas para a
empresarial; alguns autores o definem como
qualidade de produtos, processos de produo
ferramenta, outros como um mtodo, mas o objetivo
e riscos.
promover mudanas culturais na organizao,
Analyze: uma fase de anlise, desenvolvi-
visando a melhoria de processos, produtos e servios.
mento de alternativas, isto com a criao de
No muito diferentemente de outras ferramentas
desenho de alto nvel que auxilia a selecionar o
gerenciais, administrativas ou produtivas, o Seis
melhor projeto;
Sigma tem como premissa a obteno de resultados
Design details: a fase de desenhar detalhes,
da qualidade, sempre de forma planejada, e atua
otimizando o projeto e planejando a verificao
principalmente nos resultados financeiros, sendo
do atendimento aos requisitos (geralmente a
seu objetivo a reduo da variao nos processos,
fase de maior durao).
sempre eliminando defeitos ou falhas nos produtos
Verify the design: a fase de execuo dos
e servios.
pilotos do processo e implementao desses
processos na produo.
Atualmente j visto como uma prtica gerencial
voltada para melhorar a lucratividade, aumentar a
DMADV
participao no mercado, reduzir custos e otimizar as
operaes das organizaes sejam produtivas ou de Este mtodo tambm tem cinco fases, a saber:
servios. A implantao do Seis Sigma difcil porque
trabalha com mudana de culturas, por isso em
Define the problem: a fase de definio dos
algumas empresas h insucesso na sua implantao.
problemas a partir de pesquisa sobre os consu-
midores e os prprios objetivos do projeto.
Como todo e qualquer mtodo ou ferramenta o
Measure Key Aspects: a mensurao e inves-
incio do processo tem de ser oficialmente comunicado
tigao das relaes de causa e efeito; dentro
a todos os colaboradores da empresa e formalmente
desta fase procuram-se as principais causa dos
definida uma equipe em trabalho integral para que
defeitos.
os resultados no sejam parciais, e seus principais
Improve the process: a fase de melhoramen-
eventos e metas a serem atingidas devem estar no
tos e otimizao dos processos com base na
documento de oficializao de implementao.
anlise dos dados, utilizando-se tcnicas como
desenho de experimentos, prova de erros e pa-
Basicamente o Seis Sigma, segue a metodologia
dronizao dos trabalhos para criao e execu-
do PDCA, compostas por fases denominadas DMAIC
o de testes pilotos para o estabelecimento de
(usado para projetos que objetivam melhorar
capacidades de um novo processo.
processo de negcios atuais) e DMADV (usado para
Control: a fase de implementao dos con-
projetos novos com seus requisitos de desenhos de
troles e monitoramento do futuro estado dos
produtos e processos).
processos para que se efetue o estudo das

28
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

possveis correes de quaisquer desvios antes


que se tornem defeitos. Disponibilidade de recursos para treinamentos
e materiais didticos.
Os maiores benefcios do Seis Sigma so: Apoio concreto, tornando o mtodo exequvel.
Se necessrio, apoio externo, como por exem-
Reduo dos custos da organizao. plo, a contratao de uma consultoria de fora
Resultados significativos no tocante a qualida- com suficiente conhecimento de mercado.
de e produtividade de produtos e servios. Nvel alto na escolaridade dos participantes da
Possibilidade de aumentar o nmero de clien- execuo dos trabalhos.
tes e reter os atuais. Apoio da tecnologia da informao com apli-
Eliminao de atividades que no agregam va- cativos e programas que auxiliem na execuo
lor. das atividades do mtodo.
Alterao significativa na cultura da organiza-
o.
10. Ciclo PDCA
E finaliza Martins diz que na implantao do
Seis Sigma no se pode negligenciar a resistncia De acordo BILLIG e diversos autores, o Ciclo
dos colaboradores de mudar a cultura do trabalho PDCA um mtodo gerencial de aes voltadas
e sua produo ou prestao de servios, alterando tomada de decises para que haja garantia no
significativamente sua qualidade nos resultados, alcance das metas necessrias sobrevivncia
pois est se aplicando uma melhoria contnua nos de uma organizao diz Werkema (1995). Este
processos da produo, considerando-se como metas mtodo foi desenvolvido na dcada dos anos 30 pelo
os aspectos mais importantes para o negcio (tais americano Shewhart, porm seu maior divulgador
como: rentabilidade, aperfeioamento da eficincia foi Deming. um mtodo de soluo de problemas,
e eficcia e outras que afetam as necessidades de porque cada meta de melhoria origina um problema
demanda do mercado) que a empresa deve solucionar.

Os fatores mais importantes do Seis Sigma so: Tambm de acordo com Werkema, o controle
A alta administrao tem de estar comprometi- da qualidade moderno teve incio nos EUA com a
da e envolvida. aplicao industrial do grfico de controle na empresa
Haver gerenciamento de projeto hbil e flex- de telefonia Bell Telefhone Laboratories. J o Dr.
vel. Shewhart, havia proposto o uso do grfico para a
Deve existir uma maior priorizao e seleo anlise de dados resultantes de inspeo, fazendo
de projetos. com que a importncia dada inspeo, que era um
A manuteno e reviso da documentao pas- procedimento baseado na deteco e correo de
sam a ser obrigatrias e com prazos. produtos defeituosos, comeasse a ser substituda por
Foco na satisfao dos clientes e consequente- uma nfase no estudo da preveno dos problemas
mente no mercado. relacionados com a qualidade, de modo a impedir
que produtos defeituosos fossem produzidos.

So obrigatrias as colocaes de facilidades pela Camilato (2000) cita W. Edwards Deming,


alta administrao: estatstico e especialista em qualidade, foi ao Japo
proferir palestra, no ano de 1950, para proferir

29
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

palestras para lideres industriais, seu foco auxiliara ou processos. Esses mtodos englobam, portanto, os
na reconstruo daquele pas, conquistar novos procedimentos e as orientaes tcnicas necessrias
mercados e melhorar a reputao dos produtos para se atingir metas.
nipnicos. A contribuio deste profissional para
os esforos de agregar qualidade ao sistema fabril - Do (execuo) que realizar e executar as
japons foi to significativa que em 1951 foi criado o atividades. Durante esta etapa devem ser coletados
Prmio Deming, em sua homenagem. os dados e informaes que sero utilizados na fase
de verificao.
Joseph M. Juran tambm visitou o Japo, e
introduziu uma nova etapa no controle de qualidade - Check (verificao) que monitorar e avaliar
em 1954. Este profissional liderou a transposio periodicamente os resultados, avaliando os processos
de uma fase, na qual as atividades relativas e resultados e os confrontado com o planejado,
qualidade eram baseadas nos aspectos tecnolgicos consolidando as informaes e confeccionando
das fbricas para uma preocupao que passou a relatrios. Para estes procedimento bastante
ser global e holstica, abrangendo todos os aspectos comum a utilizao de ferramentas de controle, tais
do gerenciamento e toda a organizao. O chamado como: cartas de controle: histogramas, folhas de
PDCA. verificao e outras. O importante nesta etapa que
as aes estejam respaldadas em fatos (no em
As metas e os mtodos so definidos na fase P opinies ou intuies).
de Plan ou Planejamento. A estrutura de feedback
e o plano de controle so passos que fazem parte - Act (ao) que a etapa de agir de acordo com
desta etapa. as avaliaes e com os relatrios, ainda nesta etapa
pode se determinar e confeccionar novos planos de
Na fase D de Do ou executar, fazer e realizar ao, de foram a melhorar a qualidade, eficincia
exige treinamento dos que vo atuar neste processo, e eficcia, aprimorando destarte a execuo e
pois uma coleta minuciosa de dados faz-se necessria. corrigindo eventuais falhas. Geralmente podem
ocorrer duas situaes:
Na fase C de Check ou monitoramento e a
A de Act ou atuar corretivamente englobam o - Caso as metas no tenham sido alcanadas, faz-
estabelecimento de controles do processo e o se necessrio buscar as causas das inconsistncias e
mapeamento de aes corretivas. agir de forma a prevenir a repetio dos efeitos no
desejados.
O ciclo PDCA tem como objetivo tornar mais claros
e geis os processos que tenham envolvimento na - Caso os objetivos tenham sido alcanados, deve-
execuo da gesto e divide-a em quatro principais se adotar como padro as metas definidas na fase de
fatos: planejamento.

- Plan (planejamento) que estabelece a misso,


viso, objetivos, procedimentos e processos (at
metodologias) necessrios para se atingir resultados.
De forma geral, as metas so desdobradas a partir
do Planejamento Estratgico e representam os
requisitos para a satisfao do cliente ou ainda
parmetros e caractersticas de produtos, servios

30
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 19: PDCA

Fonte da imagem: DEMING (1990)

A melhoria contnua, na prtica, ocorre quanto mais vezes for executado o PDCA, que otimiza a execuo
dos processo, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do PDCA a todas as
fases do projeto pode levar ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que a organizao deve seguir.

Estes processos podem ser considerados corretos e satisfatrios quando as melhorias forem tambm
aplicadas neles. As melhorias, com o PDCA, so gradativas e contnuas e agregam valor ao projeto,
assegurando a satisfao dos clientes.

31
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

Figura 20: PDCA Etapas

Fonte da imagem: DEMING (1990)

Podem-se citar para as etapas do PDCA as necessidades de:

1 - Identificao do Problema para a qual existem mtodos. Porm, em muitas organizaes


predominam as aes do tipo apagar incndios, sendo assim, importante que sejam exaustivamente
estudados os mtodos existentes.

2 Observao que uma tcnica poderosa e que pode ser utilizada para ajudar a compreender
problemas como os de manufatura e de operaes de servios. Diz-se que um problema bem entendido
um problema metade resolvido, portanto, sua interpretao imprescindvel; isto implica que uma grande
parte do tempo da soluo de problema deveria ser dedicada ao seu entendimento antes de qualquer ao
corretiva.

3 Anlise do Processo a etapa que se inicia a partir da coleta de dados, partindo-se para uma
sequncia de etapas para estratificar os efeitos encontrados, descobrir as suas provveis causas, priorizar as
mais exequveis e factveis de serem responsveis pelas falhas e determinar as fundamentais causas destes
efeitos indesejados, alm de efetuar a proposio de aes para eliminar os problemas.

4 Plano de Ao que so efetuadas com base no planejamento estratgico.

5 Ao, que segundo vrios especialistas corretamente determinadas, tendo como base o extenso,
complexo, porm completo diagnstico.

32
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

6 - Verificao que a etapa na qual so verificados se os resultados esperados foram alcanados e por
qu.

7 Padronizao que geralmente apresenta as dificuldades de algumas organizaes com referncia


descrio de seus processos e atividades crticas.

8 Concluso que a etapa de comunicao do trabalho executado, geralmente feita por escrito e cujo
relatrio tem que ser feito de forma clara, concisa e exata. Este um bom motivo para se executar a arte da
boa comunicao, que tambm uma questo de sobrevivncia profissional.

11. Fluxograma

Os fluxogramas tambm so considerados como ferramenta e representam todas as etapas que compem
um processo completo e esto baseados no raciocnio lgico de execuo de determinado processo de
fabricao e servios, procedimentos operacionais, tticos ou estratgias, bem como de aes que devem ser
implementadas por um conjunto de pessoas. Com a aplicao de um fluxograma em uma funo especfica
possvel visualizar todas as tarefas que no podem deixar de ser praticadas, assim como sua ordem correta.

Os fluxogramas so representaes pictricas do processo e de sua normalizao, sendo executados


passo a passo do processo com anlise, discusso e comunicao.

Figura 21. Exemplo de Fluxograma

Fonte da imagem: Adatado de Carpinett (2010)

33
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

12. Medio de Desempenho sempre a viso de alto aprimoramento para, com


consistncia, procurar, encontrar e superar os pontos
fortes dos concorrentes. Diz o histrico que empresas
A medio de desempenho deve ser executada como a Ford, IBM e Xerox atingiram resultados
estudando-se as atividades que tm como resultado impressionantes em algumas dcadas atrs.
a eficincia e a eficcia da organizao.
O benchmarking um processo contnuo de
bastante normal que se faa confuso entre comparao de servios, produtos e prticas com
estas duas definies que por vezes levam as pessoas as melhores empresas, basicamente entre as mais
a acreditar que se tratam da mesma coisa. Porm, fortes concorrentes ou reconhecidamente lderes de
a eficincia trata de como se fazer algo e no do mercado. Portanto, Benchmarking a comparao
que fazer. Trata tambm de como fazer certo e no de processos e prticas que pode acontecer entre
apenas fazer a coisa certa. Quando est se falando companhias e at entre divises e departamentos da
em fazer (produzir) mais com o mnimo de recursos mesma companhia.
est se falando em eficincia.
A literatura informa que benchmarking um
Quando se busca fazer as coisas certas, est processo de aprendizado contnuo e no um evento
se falando sobre que caminho seguir e a eficcia ou ao isolada; , em suma, uma investigao ou
geralmente est ligada escolha do que fazer, de busca que fornece informaes de grande valor e
forma a atingir resultados da organizao que no uma que fornece respostas simples com receitas
corresponda s necessidades e aos desejos do prontas; um aprendizado com base em outras
mercado. experincias internas e externas e no uma cpia ou
imitao; um trabalho extenso que consome tempo
Portanto, a eficincia fazer o certo, isto , o meio e que requer muita disciplina, portanto no rpido
para se atingir um resultado; em ltima anlise a e fcil; por fim uma ferramenta exequvel e vivel,
atividade ou aquilo que se faz. E eficcia fazer a aplicvel a qualquer processo e empresa.
coisa certa, isto , alcanar resultados; , portanto
aquilo que se faz, ou seja, a misso da organizao. Envolvidos com o dia a dia, o executivo geralmente
ultrapassado pela necessidade de aprimoramento
exigido pelos mercados para a melhoria de seus
processos, produtos e servios. Estes executivos
13. Benchmarking
acabam presos aos seus prprios paradigmas e
no conseguem oferecer um desempenho favorvel
visando oferecer alta qualidade com baixo custo e,
O benchmarking surgiu da grande necessidade de
assim, no atingem as capacidades de chegar ou
informaes e desejo de aprender rapidamente como
manter a liderana.
resolver problemas empresariais.

Assim como as outras ferramentas da qualidade,


A comparao dos indicadores de qualidade entre
o benchmarking tambm necessita de oficializao
unidades produtivas apresentados por organizaes
pela alta administrao da organizao, com regras
produtivas semelhantes geralmente tida como
e procedimentos (neste caso denominado plano de
premissa bsica para a utilizao do benchmarking.
processo) que devem ser seguidos a fim de que
O planejamento estratgico um procedimento todos os objetivos sejam alcanados atravs de uma
que utiliza bastante o benchmarking, buscando implementao (ao do processo) e com controles

34
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

que demonstrem claramente as manutenes desta O benchmarking um instrumento de gesto para


cultura. otimizar ou simplesmente melhorar o desempenho
da empresa e assim at conquistar superioridade
Antes do incio do processo a organizao deve concorrncia, envolvendo os resultados na
avaliar e analisar fatores como: o ramo, os objetivos, performance empresarial.
as amplitudes, as diferenas organizacionais e
principalmente os custos, porque cada organizao O Benchmarking pode ser classificado em trs
tem suas necessidades individuais. tipos:

Uma das maiores mudanas em uma organizao, Interno Quando consiste em comparar as
com a aplicao do benchmarking maneira de operaes da prpria empresa com as de outro
pensar. Esta ferramenta oferece um senso de departamento interno ou de outras empresas do
urgncia para melhoria de processos sempre com mesmo grupo. O objetivo identificar internamente
base em indicadores, objetivos, de outra empresa, o modelo a seguir.
mercado, diretorias, departamentos, filiais e at de
parceiros. Outro resultado muito positivo que os Competitivo Que tem como alvo a concorrncia
membros da equipe tornam-se motivados pelo senso direta, ou seja, um concorrente direto que tem como
de competitividade que surge na medida em que objetivo atender ao mesmo mercado. Neste caso as
executam os processos, seja por inovao, renovao informaes so difceis de serem obtidas porque
ou mesmo pela aplicao da nova forma de pensar, os concorrentes nunca esto dispostos a fornecer
que objetiva sua prpria melhoria de processo. informaes sobre suas atividades. Portanto, sempre
aconselhvel a contratao de uma consultoria
Benchmarking visto como uma ferramenta de externa para se conseguir os dados desejados.
melhoria e as empresas que querem atender aos
seus procedimentos devem assumir a postura de Genrica ou multissetorial Consiste na
aprender com as boas experincias dos outros, suas determinao das melhores prticas para determinada
boas prticas, normas, polticas e por estes motivos rea ou servio, ou seja, executada uma comparao
justifica-se o esforo e empenhos que devero ser entre empresas de diferentes setores, geralmente
investidos, porm, requer tempo e disciplina. as reconhecidas como as que prestam os melhores
servios ou possuem os melhores mtodos.
Com o planejamento estratgico pode-se
vislumbrar oportunidades, fraquezas, pontos fortes e O benchmarking possui os seguintes princpios:
ameaas prprias e dos concorrentes, constituindo
uma tima ocasio para que se execute um trabalho Reciprocidade Quando solicitamos informaes
de aproveitamento intelectual, escapando de alguns de uma empresa e ao mesmo tempo fornecemos as
erros de eventos conhecidos e j vividos por outros da nossa empresa. Portanto, criando e executando
profissionais. relaes recprocas.

Benchmarking pode ser visto como uma ferramenta Para este tipo de processo deve ser feita uma
composta de atributos que determinaro o sucesso e negociao para se determinar os limites na troca de
pode-se at afirmar a sobrevivncia das organizaes informaes.
neste mundo extremamente competitivo.
Analogia O conhecimento dos mtodos da
empresa devem ser sobejamente conhecidos

35
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

para que se faa a adaptao de novos processos Ad Hoc constitudas por profissionais que tm
originados na empresa estudada. como misso a coleta de informao que lhes permita
ultrapassar desafios concretos.
Medio Como o processo de comparao
de desempenho entre empresas os sistemas de A implementao das aes somente deve ser
avaliao e medio estes dependem dos indicadores executada aps a identificao de mtodos de
selecionados. reconhecida qualidade, bem como a avaliao desses
resultados. Portanto, verificando-se a aplicao de
Validao Como a mera intuio ou suposio algumas regras:
no constituem mtodos em que se possa acreditar
fielmente, as equipes de trabalho devem validar Coleta de dados internos Compreender muito
seus estudos por mtodos estatsticos sob pena de bem seu prprio processo.
incorrer em graves erros.
Coleta de dados externos Analisar muito bem o
So quatro as etapas do benchmarking segundo processo dos outros.
Edwards Deming:
Anlise das informaes Comparar o seu
Planejamento que define o objeto do desempenho com o da anlise;
benchmarking e define rigorosamente a misso, e a
seleo dos alvos a serem atingidos. Plano de ao Que contenha a descrio do
mtodo e do modo como dever contribuir para
Coleta dos dados que consiste em analisar se reduzir os diferenciais da empresa, a fixao de um
as informaes que so de domnio pblico, portanto cronograma, as responsabilidades e os recursos
publicadas em mdias, e informaes resultantes de envolvidos.
contato direto com as empresas.
Os objetivos proporcionados pelo benchmarking
Anlise dos dados que efetuada considerando- so:
se a determinao das diferenas de desempenho e a Facilitar o conhecimento interno da prpria em-
identificao dos responsveis pelos bons resultados. presa.
Promover o conhecimento do meio competiti-
Adaptao e melhoria determinao das aes vo.
para melhorar o desempenho da empresa tendo Facilitar a gesto por objetivos.
como base a concluso dos estudos. Constituir uma nova cultura que reduz a resis-
tncia interna.
Formar a equipe um passo fundamental, desta
definio depende o sucesso da implementao do
processo. Estas equipes podem ser de trs tipos:

Internas profissionais do mesmo departamento


ou que hierarquicamente respondam ao mesmo
responsvel.

Independentes profissionais com competncia


adequadas a cumprir a misso.

36
Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

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Conceitos bsicos de Gesto da Qualidade

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