Gesto Estratgica

de Negcios
 Material Terico
Pensamento Estratgico

Responsvel pelo Contedo:

Profa. Ms. Elaine Barreto

Reviso Textual:
Prof. Esp. Kelciane da Rocha Campos
 Pensamento Estratgico

Introduo
A Evoluo da Gesto Estratgica
A Natureza e o Processo da Gesto Estratgica
Fundamentos e Questes Especiais

OBJETIVO DE APRENDIZADO
Apresentar a evoluo do conceito de estratgia.
Destacar a natureza e o processo da gesto estratgica.
Apontar os fundamentos e duas questes especiais que se impem
gesto estratgica neste novo sculo: as relativas interdependncia
econmica e financeira global interdependncia que resultado do
desenvolvimento dos meios de comunicao, do desenvolvimento
das tecnologias de comunicao e de informaes e da abertura
cada vez mais intensa das relaes internacionais.
 Orientaes de estudo
Para que o contedo desta Disciplina seja bem
aproveitado e haja uma maior aplicabilidade na sua
formao acadmica e atuao profissional, siga
algumas recomendaes bsicas:
Conserve seu
material e local de
estudos sempre
organizados.
Aproveite as
Procure manter indicaes
contato com seus de Material
colegas e tutores Complementar.
para trocar ideias!
Determine um Isso amplia a
horrio fixo aprendizagem.
para estudar.

Mantenha o foco!
Evite se distrair com
as redes sociais.

Seja original!
Nunca plagie
trabalhos.

No se esquea
de se alimentar
Assim: e se manter
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte hidratado.
da sua rotina. Por exemplo, voc poder determinar um dia e
horrio fixos como o seu momento do estudo.

Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar, lembre-se de que uma

alimentao saudvel pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo.

No material de cada Unidade, h leituras indicadas. Entre elas: artigos cientficos, livros, vdeos e
sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Alm disso, voc tambm
encontrar sugestes de contedo extra no item Material Complementar, que ampliaro sua
interpretao e auxiliaro no pleno entendimento dos temas abordados.

Aps o contato com o contedo proposto, participe dos debates mediados em fruns de discusso,
pois iro auxiliar a verificar o quanto voc absorveu de conhecimento, alm de propiciar o contato
com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espao de troca de ideias e aprendizagem.
UNIDADE Pensamento Estratgico

Introduo
Nesta unidade de contedo, iremos conhecer o significado da gesto estratgica,
a evoluo de seu conceito, sua natureza e processo, seus fundamentos e algumas
questes especiais que devem ser consideradas quando falamos de gesto estratgica
de negcios neste final da segunda dcada do sculo XXI. Para iniciarmos, devemos
compreender o que o pensamento estratgico ou, ainda antes, o que estratgia.

Mas, qual , afinal, o significado de estratgia?

Se buscarmos a definio no dicionrio, iremos encontrar, normalmente, quatro
grandes significados para a palavra estratgia: o primeiro, referente s atividades
de planejamento e execuo de operaes militares, polticas, econmicas e morais
envolvidas em situaes de guerra ou defesa de um Estado ou comunidade de
naes; o segundo, especfico sobre a arte militar, se refere s tticas e movimentos
de um exrcito a fim de obter a vitria ou vantagem sobre o inimigo; o terceiro,
genericamente, referente ao adequado aproveitamento de condies dadas para
a obteno de resultados planejados; e, o ltimo: ardil, subterfgio. Naturalmente,
o significado que mais se aproxima aos nossos estudos o terceiro. Vamos, porm,
entender um pouco melhor a gnese do significado de estratgia.

Fonte: MICHAELIS, 2017, ONLINE

Segundo Oliveira (2007), a palavra estratgia, originalmente, deriva da palavra

general strategos em grego. Ou seja, estratgia significa o conjunto das
atividades desenvolvidas por um general para alcanar resultados adequados em
campanhas militares, coincidindo, assim, com a primeira definio apresentada
nos dicionrios. importante entendermos a arte do general para uma adequada
compreenso do significado de estratgia no meio empresarial. Devemos lembrar
que o grande objetivo do general conseguir resultados adequados na guerra,
independentemente de vencer ou perder uma batalha, podendo at ser necessrio
perder uma determinada batalha para, no futuro, ter vantagem e, consequentemente,
mais chances de vencer a guerra.

Quais os aspectos que devem ser observados por um general para o

planejamento das aes militares?

Em primeiro lugar, os recursos de que dispe para suas campanhas: quantidade

e qualidade dos homens que compem seu exrcito; tipo de armamento e equipa-
mento disponvel; disponibilidade de alimento e gua; outros recursos necessrios
ao abastecimento das tropas.

Outro aspecto a ser considerado diz respeito aos locais em que sero travados
os combates: se em terrenos planos; se em terrenos acidentados; pantanosos;
campos abertos; florestas; desrticos; etc. As condies ambientais tambm devem
ser consideradas: calor, frio, chuva.

Finalmente, deve considerar que o oponente ir desenvolver aes s quais

devero ser definidas reaes (qual a forma mais adequada de reagir?), e que o

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oponente ir reagir s aes e reaes planejadas, ou seja, o comportamento do
oponente deve ser considerado no planejamento das campanhas militares.

Podemos concluir que um general - para poder planejar adequadamente suas

campanhas - deve conhecer, entender perfeitamente os recursos de que dispe,
as condies referentes aos ambientes em que sero desenvolvidos os combates
e as influncias que esses ambientes tero no desenvolvimento das aes, os
comportamentos dos oponentes e seus efeitos. claro que a atividade do general
no se esgota no planejamento. Seu trabalho exige: que garanta que todos os
recursos estejam disponveis de forma adequada em cada momento das operaes;
o acompanhamento durante a execuo das aes; a liderana da tropa; e o
controle adequado das aes para garantir as correes necessrias que levem ao
resultado planejado.

Podemos perceber uma semelhana no conjunto de processos desenvolvidos

por um general com o conjunto de processos necessrios ao bom desenvolvimento
das atividades de um gestor (ou administrador). Lembrando Fayol (1958, p. 10),
um dos primeiros a sistematizar a funo administrativa, administrar prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar.

Atualmente, conforme Maximiano (2007), a funo administrativa est

organizada nos processos de: planejar, organizar, liderar, executar e controlar,
ou seja, um conjunto de processos semelhantes ao do general. Porm, o que se
destaca nas atividades do general que as decises referentes a esses processos so
baseadas em premissas externas organizao: fatores ambientais e as relaes
entre os atores.

Trocando ideias...Importante!
Que tal partirmos para uma definio de estratgia que possa tambm atender s
atividades de gesto?
Um conjunto de aes que os gestores adotam para melhorar o desempenho de uma
empresa em relao a suas concorrentes. (HILL, 2013, p. 4). Estratgia o planejamento
e desenvolvimento de aes, considerando os ambientes em que as aes sero
desenvolvidas e as relaes entre as pessoas que tero participao nessas aes, ou
seja, fatores externos organizao.

Observemos que o conceito de estratgia ligada atividade da guerra milenar

e o conceito de funo administrativa ou gesto, se considerarmos a definio de
Fayol, ainda no completou o seu primeiro sculo. Apenas em meados do sculo
XX que os dois conceitos se encontraram. Segundo Zaccarelli (2000), o marco
inicial da estratgia nas empresas se deu com a publicao, em 1965, do primeiro
livro de Igor Ansoff sobre estratgia. Ansoff destaca no prefcio de sua primeira
edio que:

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UNIDADE Pensamento Estratgico

Taylor, Mayo e sua gerao preocuparam-se com problemas de produ-

tividade individual e coletiva na organizao produtora. Os esforos do
ps-guerra estenderam-se a uma ampla gama de problemas operacionais
internos da empresa. Os enfoques analticos aos problemas externos ou
estratgicos da empresa vieram por ltimo. (ANSOFF, 1990, p. 13).

Percebe-se que, ao atribuir anlise dos problemas da organizao com o

ambiente externo a denominao de estratgica, Ansoff estendeu Administrao
o conceito que originalmente pertencia rea militar. Nesse sentido, importante
destacar os pontos que devem ser considerados quando se fala de estratgia:
o ambiente de disputa;
alm das caractersticas prprias da organizao, os aspectos e fatores externos
organizao devem ser considerados;
da mesma forma, devem ser consideradas as relaes entre os fatores internos
e os fatores externos.

Pensar de forma estratgica pensar a complexidade presente na vida de

uma organizao que quer se manter e se destacar no mercado em que atua,
considerando: suas relaes internas; as relaes que ocorrem fora da organizao;
e as relaes da organizao com o mundo.

Certo e Peter (2005, p. 3) definem administrao estratgica como um processo

contnuo e interativo que visa a manter uma organizao como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente.

Hitt, Ireland e Hoskisson (2008, p. 4) definem estratgia como um conjunto

integrado e coordenado de compromissos e aes definido para explorar
competncias essenciais e obter vantagem competitiva e definem administrao
estratgica como um conjunto de compromissos, decises e aes necessrias
para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retornos acima da mdia
(ibidem, p. 5).

Barney e Hesterly (2007, p. 5) definem estratgia de uma empresa como sua

teoria de como obter vantagens competitivas e definem administrao estratgica
como um conjunto sequencial de anlises e escolhas que podem aumentar a
probabilidade de que uma empresa escolher uma boa estratgia, isto , uma
estratgia que gere vantagens competitivas.

A Evoluo da Gesto Estratgica

Antes de iniciarmos a anlise da evoluo da gesto estratgica, bom lembrarmos
que, embora a estratgia s passe a fazer parte dos estudos de administrao na
segunda metade do sculo XX, a ao estratgica sempre esteve presente nas
organizaes, como bem observado por Ansoff (1990, p. 97): a histria empresarial
est repleta de exemplos claros de usos deliberados e bem-sucedidos de estratgia.

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A passagem deliberada e bem-sucedida da Du Pont do ramo de explosivos para o de
produtos qumicos, na dcada de 1920, um exemplo. Apenas no era consciente
a presena do conceito estratgico.

Desde a incorporao do conceito de estratgia pelas teorias administrativas,

o conceito passou por diversos estgios. Certo e Peter (2005) defendem que o
conceito de estratgia passou a ser definido a partir da pesquisa patrocinada pela
Fundao Ford e a Carnigie Corporation Relatrio Gordon-Howell que, como
resultado da avaliao dos currculos dos cursos de administrao das universidades
norte-americanas, sugeriu a incluso da disciplina de poltica de negcios.

importante lembrarmos que a atividade poltica est diretamente ligada ao con-

ceito original de estratgia a arte do general. Faz parte da atividade poltica no
s as relaes internas de um pas, mas, tambm, as relaes externas que so de-
senvolvidas entre governos, e dentre elas a guerra. De acordo com Weber (1979),
apenas ao Estado concedido o monoplio do uso da violncia e, como sabemos,
cabe aos polticos as definies das aes a serem desenvolvidas pelo Estado.

Assim, ao se incluir nos currculos dos cursos de administrao a disciplina de

poltica de negcios, passou-se a estudar, alm das relaes internas que ocorrem
no mundo organizacional, as relaes que acontecem fora da organizao. Ou
seja, entre a organizao e seus clientes, fornecedores, concorrentes e demais ato-
res que se encontram e atuam fora do ambiente organizacional. O livro de Ansoff,
j mencionado, considerado a obra seminal para o estudo da estratgia nas orga-
nizaes, foi desenvolvido para ser utilizado na disciplina de poltica de negcios.

Em 1973 (ZACCARELLI, 2000), realizou-se na Universidade de Vanderbilt o

Primeiro Seminrio Internacional de Administrao Estratgica. Fischimann (1987,
apud OLIVEIRA e NUNES, 2005, p. 4)
[...] localiza a unio entre o planejamento e a estratgia no incio da dcada
de 60, quando se inicia a abordagem da estratgia como uma forma de
planejamento que proporcionasse respostas s mudanas ambientais,
uma vez que at aquele momento o ambiente no era considerado no
planejamento.

Nessa concepo de estratgia, diretamente ligada atividade de planejamento

empresarial (FISCHIMANN, 1987, apud OLIVEIRA e NUNES, 2005), divide a
atividade de planejamento em trs fases:
na primeira, que vai at o incio dos anos 1950, o planejamento era represen-
tado pelos oramentos financeiros;
na segunda, que se inicia nos anos 1950 e dura at meados dos anos 1970,
o planejamento passa a ser realizado para prazos mais longos, 3 a 5 anos, e
correspondia s projees das vendas, fluxo de caixa e investimentos;
na terceira, que se inicia em meados dos anos 1970, o processo de plane-
jamento passa a ser denominado de estratgico e incorpora a utilizao de
cenrios ambientais.

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UNIDADE Pensamento Estratgico

Os cenrios eram desenvolvidos, normalmente, em trs verses: uma verso

pessimista; uma verso otimista; e uma verso que, mais ou menos, correspondia
a uma continuidade das condies vigentes poca de sua elaborao, uma
projeo da situao atual. Essa tcnica exigia a anlise e avaliao, no s das
condies vigentes na organizao, como tambm das condies verificadas
fora da organizao. Para o desenvolvimento do processo de planejamento, as
organizaes criaram estruturas exclusivamente para o desenvolvimento dessas
anlises e cenrios. Essas estruturas forneciam aos altos executivos as informaes
necessrias ao processo de planejamento.

Em alguns casos, as organizaes optavam por contratarem os servios de

empresas de consultorias especializadas para as avaliaes e definio de cenrios,
e o posterior fornecimento dessas informaes aos seus dirigentes. Assim, as
empresas que passaram a adotar o planejamento estratgico seguiam por dois
caminhos: uma rea prpria para o desenvolvimento dos estudos necessrios
ao processo; ou a contratao de empresas especializadas no desenvolvimento
desses estudos.

Deve-se destacar que apenas as grandes empresas, as maiores empresas, adota-

ram o planejamento estratgico seja com estrutura prpria, seja com estrutura ter-
ceirizada. No Brasil, o processo de planejamento estratgico passou a ser adotado
pelas grandes empresas apenas nos anos 1980.

Importante! Importante!

A concepo de administrao estratgica como sinnimo do processo de planejamento

estratgico permanece ainda hoje. Confunde-se, assim, a ferramenta (processo de
planejamento estratgico) com o modelo de gesto (administrao estratgica). A
gesto estratgica muito mais que o planejamento estratgico. A administrao
estratgica uma forma de gerir as organizaes, levando em considerao fatores que a
administrao tradicional no levava em conta. O processo de planejamento estratgico
a forma de planejar as aes adotadas pela administrao estratgica.

Para Taylor (1957), o modelo de administrao estava relacionado ao aumento

da produtividade atravs do estudo e clara definio das atividades, adequao
entre o executante e a tarefa, treinamento do operrio e a superviso adequada do
trabalho. A concepo da tarefa, a forma como deve ser executada, funo da
administrao. A preocupao da administrao era o planejamento e execuo
dos processos produtivos.

Para Fayol (1958), a administrao a formulao geral da atividade

organizacional e est dividida em cinco grandes atividades: previso, organizao,
direo, coordenao e controle.

Elton Mayo (apud MAXIMIANO, 2007) tinha como principal preocupao as

pessoas dentro da organizao, e a compatibilizao entre os grupos informais e a
organizao formal.

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 Podemos observar que a preocupao dos autores clssicos das teorias
administrativas era com o ambiente interno da organizao. A administrao
era uma atividade voltada para dentro da organizao e os modelos de gesto
preconizados por esses autores consideravam exclusivamente esse ambiente.

Ao se introduzir os conceitos decorrentes da disciplina de poltica de negcios,

verificou-se a necessidade da considerao dos fatores externos organizao
no processo de gesto organizacional. S que, em seu princpio, a administrao
estratgica se restringiu ao processo de planejamento estratgico e, apenas, ao
universo das grandes organizaes.

Para tornar clara essa diferena entre a concepo de administrao estratgica

como planejamento estratgico, Fischimann desenvolveu um quadro comparativo
(Quadro 1), que vale a pena analisarmos.

Quadro 1 Diferenas entre planejamento estratgico e administrao estratgica

Planejamento Estratgico Administrao Estratgica
Estabelece uma postura em relao ao ambiente. Acresce capacitao estratgica.
Adiciona aspiraes das pessoas, e lida com mudanas
Lida com fatos, ideias, probabilidades.
rpidas do ambiente.
Termina com um plano estratgico. Termina com um novo comportamento.
Caracteriza-se mais como sistema de planejamento. Incorpora ao sistema de planejamento o sistema de aes.
Fonte: Adaptado de FISCHMANN (1987, p. 47)

Como podem ser observadas, quatro fundamentais diferenas so identificadas

entre as duas concepes. Resumidamente, poderamos dizer que a adminis-
trao estratgica um novo estgio da atividade de gesto e a sua principal
ferramenta o planejamento estratgico.
De acordo com Gluck, Kaufman e Walleck (apud CERTO e PETER, 2005), so
quatro as fases do desenvolvimento de um processo de administrao estratgica.
A primeira fase, a do planejamento financeiro bsico, busca atender ao ora-
mento e a sua eficcia caracterizada pelo controle operacional, oramento anual
e enfoque em funes.
A segunda fase, a do planejamento baseado em previso, em que se busca
prever o futuro, tem sua eficcia em funo do planejamento mais efetivo para o
crescimento, anlise de ambiente, previso de longo prazo, s que com alocao
esttica de recursos.
A terceira fase, a do planejamento orientado externamente, tem como sistema
de valor o pensar estrategicamente e sua eficcia garantida pela intensificao da
resposta ao mercado e concorrncia, anlise completa da situao e avaliao da
concorrncia, avaliao das alternativas estratgicas e alocao dinmica dos recursos.
Finalmente, a fase da administrao estratgica, a quarta fase, busca criar
o futuro, e a eficcia do planejamento formal do negcio se caracteriza pela
orquestrao de todos os recursos para criar vantagem competitiva; a estrutura de
planejamento escolhida estrategicamente; o processo de planejamento criativo
e flexvel e o sistema de valores socioculturais atua sobre o clima organizacional.

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UNIDADE Pensamento Estratgico

Diz-se que uma empresa tem vantagem competitiva sobre as concorrentes quando
sua lucratividade e maior do que a lucratividade media de todas as empresas de
seu ramo. Quanto mais a lucratividade de uma empresa ultrapassar a media
de lucratividade do ramo, maior e sua vantagem competitiva. Diz-se que uma
empresa tem vantagem competitiva sustentada quando ela e capaz de manter
sua lucratividade acima da media por varios anos. Empresas como o Walmart,
a Southwest e a Dell adotaram estrategias especificas para seus negocios que
resultaram em um desempenho superior.

Fonte: HILL, 2013, p. 7

Cada fase tem um propsito, tem suas especificidades, mas tambm sua inter-
relao. Portanto, no podemos refletir isoladamente, preciso compreender
e implement-las sequencialmente. Contudo, como resultado, almeja-se criar
vantagem competitiva, ou seja, um desempenho financeiro maior do que a mdia
das empresas do mesmo segmento.

Sobre o pensamento estratgico, o SebraePR tambm nos traz algumas dicas

para focalizar uma viso estratgica:
Observao Quando voc est no alto da montanha, ao olhar para
baixo a viso muito mais ampla. Seu poder de observao muito
maior, enxerga mais longe. Aumentando seu campo de observao, voc
ter mais cincia de como motivar as pessoas, como distinguir um proble-
ma e como resolv-lo, pensando na empresa como um todo. Permita-se
ver as coisas de cima. (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).

Organizao Defina a estrutura e os recursos adequados para o tipo do

trabalho que ir exercer. Envolva as pessoas que iro trabalhar com voc.
Combine a estrutura, os recursos e as pessoas num modelo claro e simples
para conseguir um resultado ideal. (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).

ngulos diferentes de viso Pense em algo, uma situao, um pro-

blema, sob vrios ngulos. Considere interpretaes sob a tica do mer-
cado, ou ambiental, do produto, do cliente. Esta variao pode ajud-lo
a pensar sobre resultados, condies crticas e ajustes a serem feitos nos
processos. (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).

Pessoas Aproveite a inteligncia das pessoas que trabalharo com

voc. Defina a misso e a viso da empresa e identifique as lideranas.
Incentive-as a executar o trabalho, determinando delegao, alinhamen-
to, valores, objetivos, funes, compromisso, produtividade e resultados.
Promova a participao e a criatividade. (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).

Posicionamento Neste processo do pensamento estratgico voc de-

ver identificar as condies para que seu negcio seja produtivo, qual o
mercado que voc servir, quais as oportunidades presentes, quais as ten-
dncias, competncias e habilidades requeridas para o seu negcio, as es-
tratgias e tticas para que tudo funcione.(SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).

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 Tais dicas podem potencializar o pensamento estratgico, visando, sobretudo,
manter o foco em suas convices, seus objetivos para se obter de fato a gesto
estratgica de negcios, visando obter vantagem competitiva e, como conseguinte,
a prosperidade da empresa. Para isso, preciso aprender como transformar a
viso do negcio em realidade, de forma a determinar sua liderana, aprimorar o
trabalho com sua equipe e criar as condies para resolver os problemas do dia a
dia, intensificando o pensamento crtico. (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE). O autor
ressalta ainda que: isso se aplica, tambm, sua vida. Quanto mais desenvolvido
e aplicado o pensamento estratgico, mais possibilidades de transformar sua viso
em realidade. (SEBRAE-PR, 2017, ONLINE).

Na contemporaneidade, os gestores so imprescindveis no processo de

construo da estratgia. A eles dada a responsabilidade de formular as estratgias
a fim de buscar vantagem competitiva para a organizao. Dada a importncia
desses profissionais nesse contexto, podemos citar os estudos de Hill (2013) no que
concernem os papis estratgicos dos diferentes nveis de gestores, apresentando
trs denominaes para eles: Gestores de nvel corporativo; Gestores de nvel de
negcios e Gestores de nvel funcional.
O nvel corporativo de gesto composto pelo chief executive officer
(CEO, no Brasil conhecido como presidente do Conselho de Administrao,
principal executivo da empresa), por outros executivos de nvel snior,
pelo conselho de administrao e pelo pessoal corporativo. Essas pessoas
ocupam o pice da tomada de deciso dentro da corporao. O CEO o
principal gestor geral. Em consenso com outros executivos de nvel snior,
o papel dos gestores de nvel corporativo gerir o desenvolvimento de
estratgias para a empresa como um todo. O papel inclui definir
metas para a organizao, determinar em que negcios a empresa
deve atuar, alocar recursos entre os diferentes negcios, formular e
implementar estratgias que estejam alm de negcios especficos,
e atuar como liderana estratgica para a organizao inteira. (HILL,
2013, p. 9, grifo nosso).

Cabe aos gestores de nvel corporativo desenvolver estratgias para a orga-

nizao como um todo, refletindo sobre os objetivos, metas, recursos, aes e,
sobretudo, atuar com liderana estratgica para todas as demais reas ou mesmo
nveis de gestores.

No que se refere aos gestores de nvel de negcios, o autor nos revela que:
Uma unidade de negcios uma diviso autnoma (com as prprias
funes por exemplo, departamentos de finanas, aquisies, produo
e marketing) que fornece um produto ou servio para um mercado
especfico. O principal gestor geral no nvel de negcios o chefe
da diviso. O papel estratgico desse gestor traduzir os objetivos
gerais da direo e o que chega do nvel corporativo em estratgias
concretas para negcios especficos. Assim, os gestores de nvel cor-
porativo se ocupam com as estratgias que estejam alm dos negcios
especficos, enquanto os gestores gerais de nvel de negcios se ocupam

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UNIDADE Pensamento Estratgico

da estrategia que diz respeito a um negocio em particular. Na GE, uma

grande meta corporativa e ser a primeira ou a segunda colocada em cada
negocio em que a corporacao compete. Entao, os gestores gerais em
cada divisao fazem o planejamento detalhado de um modelo de negocios
para seu negocio que seja consistente com esse objetivo. (HILL, 2013, p.
9, grifo nosso).

Aos gestores de nvel de negcios, ou seja, aos gestores de diviso, espera-se

que estes compreendam as diretrizes criadas pelos gestores de nvel corporativo
e, estrategicamente, possam atuar de forma especfica em cada rea de negcio,
formulando e implementando aes consistentes com os objetivos corporativos.

No que se refere aos gestores de nvel de funcional, o autor nos revela que:
Gestores de nivel funcional sao responsaveis pelas funcoes ou operacoes
de negocios especificos (recursos humanos, compras, desenvolvimento
de produtos, servico de atendimento ao consumidor etc.) que integram
a empresa ou uma de suas divisoes. Assim, a esfera de responsabilidade
de um gestor de nivel funcional esta normalmente limitada a uma ativi-
dade organizacional, enquanto os gestores gerais dirigem a operacao de
toda uma empresa ou divisao. Embora eles nao sejam responsaveis pelo
desempenho total da organizacao, os gestores funcionais tem um papel
estrategico fundamental: desenvolver estrategias funcionais em suas areas
que sejam uteis para cumprir os objetivos estrategicos estabelecidos pelos
gestores gerais de nivel corporativo e de nivel de negocios. (HILL, 2013,
p. 11, grifo nosso).

Os gestores de nvel funcional devem criar e implementar estratgias teis para

reas especficas, visando ao cumprimento dos objetivos corporativos e, ainda,
daqueles empenhados pelos gestores de nvel de negcios. Aos gestores de nvel de
negcios ou gerais destinada, com mais nfase, a responsabilidade de ouvir mais
de perto as ideias dos gestores funcionais, uma vez que esto diretamente ligados
execuo de atividades operacionais.

Frequentemente nos deparamos com produtos e servios que atendem ou no s

Explor

necessidades de seus consumidores, mas refletimos pouco sobre o que as empresas vm

fazendo para se diferenciar de seus concorrentes na busca da satisfao e fidelizao de seus
clientes. Por que algumas empresas fracassam e outras prosperam mesmo atuando
no mesmo segmento? Por que algumas empresas so mais lucrativas que outras? As
respostas para essas e outras questes podem ser obtidas nos estudos empenhados
na disciplina Gesto Estratgica de Negcios.

No mundo dos negcios, as mudanas so constantes e, muitas vezes, chegam

a parecer at imprevisveis e surpreendentes, resultando no xito ou fracasso de
algumas empresas. Mas, na verdade, podem ser transformadas em oportunidades,
a partir de estudos detalhados dos tipos de ambientes de negcios e por meio da
adoo de estratgias bem-sucedidas; tornando-se vantagens competitivas frente
s concorrentes.

16
 Que tal fazer uma pausa para conhecer uma histria de sucesso?
Explor

Leia o estudo de caso A vantagem competitiva do Walmart

HILL, Charles. O essencial da administrao estratgica. So Paulo: Saraiva, 2013, p. 5 7.

A Natureza e o Processo
da Gesto Estratgica
Como vimos at aqui, a concepo de gesto estratgica, ou administrao
estratgica, vem evoluindo desde a sua incorporao nos estudos de administrao
e, hoje, pode ser considerado um modelo de gesto organizacional. Um modelo de
gesto que considera, conscientemente, o ambiente em que a organizao opera.

Como estamos hoje vivendo em um mundo em que a economia est globalizada,

isto , as atividades organizacionais sofrem a influncia da interdependncia
econmica e financeira global, o ambiente em que a organizao concorre e
atua o mundo. Para ter sucesso nesse novo ambiente competitivo, necessrio
que a organizao desenvolva diferenas que a destaquem de seus concorrentes.
Essas diferenas so o que denominamos diferenciais competitivos ou vantagens
competitivas. As diferenas s podem ser consideradas vantagens competitivas
se proporcionarem resultados superiores aos dos concorrentes. Para isso, tais
diferenas devem ser representativas para os clientes desse grupo concorrencial.

Embora o processo de administrao estratgica seja atribuio da alta adminis-

trao de uma organizao, ele no pode ser, como no passado, domnio exclusivo
da direo. A administrao estratgica deve permear toda estrutura organizacio-
nal. Embora a direo desenvolva o papel principal, todos os colaboradores devem
ser preparados e incentivados a participar desse processo.

Percebam que falamos de colaboradores e no de empregados. A administra-

o estratgica amplia o universo de pessoas que devem participar na definio
e conquista dos propsitos organizacionais para alm das pessoas diretamente
vinculadas organizao. Conforme veremos nos nossos estudos, a influncia e
participao dos diversos grupos que mantm, de alguma forma, interesses na
organizao (stakeholders) representam importantes papis no processo de admi-
nistrao estratgica.

Stakeholders: so todos os grupos de pessoas impactadas pelas aes da sua empresa,

Explor

desde os acionistas, funcionrios, fornecedores, clientes at o governo e demais envolvidos.

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UNIDADE Pensamento Estratgico

No passado, o processo de administrao estratgica se confundia com o pro-

cesso de planejamento estratgico que era dominado pela rea de planejamento,
ou pela empresa de consultoria contratada especificamente para esse fim, e a alta
direo da organizao. Hoje, deve-se buscar a participao de todos, embora a co-
ordenao do processo deva ser domnio daqueles que exercem atividade de gesto,
ou seja, todos os administradores devem desenvolver as competncias necessrias
conduo, junto a seus colaboradores, do processo de administrao estratgica.

E qual a composio ou como est organizado o processo de administrao

estratgica?

Veremos como respondida essa pergunta por alguns dos principais autores
que discutem didaticamente o assunto.

De acordo com Oliveira (2007), o processo de administrao estratgica

composto por quatro (04) fases:
diagnstico estratgico;
misso da empresa;
instrumentos prescritivos (estabelecimento de objetivos, desafios e metas;
estabelecimento de estratgias e polticas; estabelecimento dos projetos e
planos de ao) e quantitativos (projees econmico-financeiras associadas
estrutura organizacional);
controle e avaliao.

Certo e Peter (2005) dividem o processo de administrao estratgica em

cinco (05) etapas:
anlise do ambiente (interno e externo);
estabelecimento da diretriz organizacional (misso, objetivos);
formulao da estratgia;
implementao da estratgia;
controle estratgico.

Para Barney e Hesterly (2007), o processo de administrao estratgica est

dividido em seis (06) fases:
misso;
objetivos;
anlise externa e interna;
escolha estratgica;
implementao estratgica,
vantagem competitiva (identificao e medio).

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 Finalmente, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson (2008), o processo de
administrao estratgica composto por trs (03) etapas:
informaes estratgicas (ambiente externo, ambiente interno, viso e misso);
aes estratgicas (formulao da estratgia e implementao da estratgia);
resultados estratgicos (competitividade e retornos acima da mdia).

Apesar das diferentes respostas pergunta sobre a composio do processo

administrativo, ou das diferentes abordagens sobre o assunto, podemos, ao analis-
las, perceber algumas importantes coincidncias. Embora algumas vezes a ordem
no coincida, todas apresentam: uma fase, ou uma etapa, de avaliao; uma fase de
escolhas (decises) sobre objetivos e meios como atingi-los (estratgia) planejar;
a fase de implementao organizar, liderar e executar; e a fase de controle da
avaliao dos resultados controlar.

Uma das explicaes para essa constatao poderia ser que a aplicao do
estudo sobre estratgia nas organizaes ainda um campo novo e, por essa razo,
um campo em processo de consolidao. Outra explicao nos apresentada por
Zaccarelli (2000). Segundo esse autor, a cincia administrativa (um processo de
tomada de decises) no igual s cincias exatas, que s admitem uma nica
resposta certa s questes que so colocadas.

Em administrao, voc no tem respostas certas ou respostas erradas,

voc pode ter, no mximo, respostas mais adequadas ou menos adequadas. A
racionalidade humana limitada, no temos a capacidade de, para cada fenmeno
ou caso que exija uma deciso, compreendermos e considerarmos todos os fatores
que dele participam. Assim, o administrador que tiver a capacidade de considerar
o maior nmero de fatores, efetivamente importantes na tomada de deciso, ter
a probabilidade de conseguir resultados mais adequados. Veja que dissemos que
ter a probabilidade, no a certeza; da a importncia da experincia e do estudo
contnuo da administrao para a eficcia das decises.

Fundamentos e Questes Especiais

Duas questes especiais se impem gesto estratgica neste novo sculo: as
relativas interdependncia econmica e financeira global interdependncia
que resultado do desenvolvimento dos meios de comunicao, do desenvolvi-
mento das tecnologias de comunicao e de processamento, tratamento e dispo-
nibilizao de informaes, e da abertura cada vez mais intensa das relaes
internacionais; e a nova tica empresarial que determina uma nova concepo de
responsabilidade social empresarial para a qual a empresa no apenas uma enti-
dade econmica, mas tambm uma entidade que membro da sociedade.

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UNIDADE Pensamento Estratgico

Isso nos leva, em primeiro lugar, necessidade de compreendermos as relaes

e operaes empresariais internacionais; as influncias internacionais que a
organizao sofre ou pode sofrer, mesmo que atuando exclusivamente no mercado
local; as principais formas de internacionalizao, suas vantagens e desvantagens.

Em segundo lugar, est a obrigatoriedade de se considerar no processo de

administrao estratgica a nova postura tica imposta pela sociedade em funo da
mudana do papel das organizaes. O ponto de vista clssico da responsabilidade
social empresarial estabelecia que a responsabilidade da organizao era de utilizar
os recursos disponveis de forma a gerar o mximo de resultado aos acionistas (ou
proprietrios do negcio), cumprindo fielmente suas obrigaes legais. Esse ponto
de vista que v a organizao como uma entidade exclusivamente econmica no
mais aceito pela sociedade. O novo paradigma de uma empresa que faa parte
da sociedade e que tenha como meta, alm dos resultados econmicos, resultados
ambientais e resultados sociais.

Se essa nova postura tica pode, neste momento, representar um diferencial

para a organizao, certamente, em um futuro prximo, essa postura passar a
ser uma exigncia da sociedade que condicionar a existncia da organizao.
Muitas das posturas de responsabilidade social passaram a ser definidas em lei.
Assim, por exemplo, a forma de produzir; o tratamento a ser dado aos dejetos
industriais; o descarte do produto aps o uso; o tratamento dos colaboradores; as
polticas desenvolvidas com a comunidade; etc. devem passar a ser considerados
no processo de administrao estratgica.

Ah! Quer saber mais?

Acesse os materiais complementares, bem como assista s videoaulas para

ampliar seus conhecimentos acerca do tema.

Na verdade, h muito que aprender sobre conceitos e aplicaes do pensamento

estratgico.

Mos obra e bons estudos!

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Material Complementar
Indicaes para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:

Livros
Estratgias: Formulao, Implementao e Avaliao: O Desafio das Organizaes Contemporneas
Livro sobre a viso sistmica da estratgia. Este discorre sobre o aperfeioamento do
desempenho organizacional a partir do processo estratgico e das diversas aes que
devem ser levadas em considerao pelo gestor da empresa.
Leitura indicada: ANGELONI, M. T.; MUSSI, C. C. (Orgs). Estratgias: formulao,
implementao e avaliao: o desafio das organizaes contemporneas. So Paulo:
Saraiva, 2008. (e-book).

Vdeos
O que Voc Precisa Saber Sobre Estratgia - ADM talks #10.
Vdeo: PORTAL ADMINISTRADORES. O que voc precisa saber sobre estratgia
ADM talks # 10.
https://youtu.be/3Ff4EShgabA
Como Vender em poca de Crise / Alexander Baer
Vdeo: BAER, Alexander. Como vender em poca de crise.
https://youtu.be/0U_GWbvKEiw

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UNIDADE Pensamento Estratgico

Referncias
ANSOFF, Igor. A nova estratgia empresarial. So Paulo: Atlas, 1990.

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administrao estratgica e vantagem

competitiva. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CERTO, Samuel C.; PETER, J. P. Administrao estratgica: planejamento e

implantao da estratgia. 2 ed. So Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. 3 ed. So Paulo: Atlas, 1958.

FISCHMANN, A. A. Implementao de estratgias: identificao e anlise de

problemas. 1987. Tese (Livre Docncia) Faculdade de Economia e Administrao,
Universidade de So Paulo, So Paulo, 1987.

HILL, Charles. O essencial da administrao estratgica. Sao Paulo: Saraiva, 2013.

HITT, Michael A.; IRELAND, R. Duane; HOSKISSON, Robert E. Administrao es-

tratgica: competitividade e globalizao. 2 ed. So Paulo: Thomson Learning, 2008.

MICHAELIS. Dicionrio brasileiro da lngua portuguesa. Online. Edito-

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MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo administrao. 7 ed. So

Paulo: Atlas, 2007.

OLIVEIRA, Antonio Marcos Vargas de; NUNES, Rogrio da Silva. A importncia

da conscincia estratgica nas atividades das organizaes: estudo de caso
mltiplo. In: XVI Encontro Nacional dos Cursos de Graduao em Administrao
ENANGRAD, 16., 2005, Belo Horizonte. Anais Belo Horizonte: ANGRAD,
2005. CD-ROM.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento estratgico: conceitos,

metodologia e prticas. 24 ed. So Paulo: Atlas, 2007.

SEBRAE-PR. O pensamento estratgico: transformar a viso em realidade. Sebrae,

online. Disponvel em <http://www.sebraepr.com.br/PortalSebrae/artigos/Lab-
%E2%80%93-Pensamento-estrat%C3%A9gico>. Acesso em: 13 jan. 2017.

TAYLOR, Frederick Winslow. Princpios de administrao cientfica. 3 ed. So

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WEBER, Max. Ensaios de sociologia. 4 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1979.

ZACCARELLI, Srgio B. Estratgia e sucesso nas empresas. So Paulo:

Saraiva, 2000.

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