El imperio de

la colaboracin
por Philip Evans y Bob Wolf

Julio 2005
Reimpresin r0507h-e
Los grandes esfuerzos grupales no tienen por qu
ser milagrosos o fortuitos. Un ambiente diseado
para producir transacciones abundantes y baratas
desata colaboraciones que atraviesan las barreras
organizacionales.
El imperio de
la colaboracin
por Philip Evans y Bob Wolf
L
os lderes corporativos que buscan el crecimiento,
el aprendizaje y la innovacin pueden encontrar
la respuesta en un lugar sorprendente: la comuni-
dad de software de fuente abierta. Sin saberlo quizs, las
personas que le trajeron el sistema operativo Linux son
virtuosos en la prctica de nuevos principios de trabajo,
que producen equipos energizados y bajos costos. Tam-
poco estn solos.
Cualquiera sea la forma en que se le mida, Linux es
un producto poderosamente competitivo. Se estima
que hay ms servidores que funcionan con Linux que
con cualquier otro sistema operativo. Ha sobrepasado
a UNIX en tanto oferta comercial, y sus ventajas se ex-
tienden ms all del costo y de la calidad, y van hacia la
rapidez con que se le aumenta y mejora. Aunque sus par-
tidarios discuten sobre sus limitaciones tcnicas y el tra-
tamiento de su propiedad intelectual, s estn de acuerdo
en que el xito del producto no se puede separar de su
modo de produccin nico. Especficamente, Linux es la
creacin de una comunidad esencialmente voluntaria y
auto-organizada compuesta por miles de programadores
y empresas. La mayora de los lderes estara dispuesta
a vender a sus abuelas con tal de contar con fuerzas de
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trabajo que colaboren de forma tan eficiente, creativa y
sin fricciones como los autodenominados hackers de
Linux.
Pero Linux es software, y el software es un poco ex-
trao. Toyota, sin embargo, es una empresa como cual-
quier otra; eso s, como cualquiera que ha sido clasificada
sistemticamente como una de las organizaciones de
mejor desempeo en el mundo. El fabricante de auto-
mviles es hace tiempo un lder en calidad y en la pro-
duccin ligera, y el xito del hbrido Prius ha establecido
su reputacin como innovador. Hemos descubierto que
los mtodos de gestin de Toyota se parecen, en algunos
de sus aspectos fundamentales, al funcionamiento de
la comunidad Linux; el Sistema de Produccin de To-
yota (TPS, por sus siglas en ingls) le debe parte de su
cacareada receptividad a rasgos de fuentes abiertas. De
hecho, Toyota se est transformando en un hbrido que
comprende una jerarqua convencional y una red del
tipo Linux que se auto-organiza.
(A lo largo de este artculo, usamos el trmino Linux
para referirnos a la comunidad de software de fuentes
abiertas, que desarroll y contina refinando el sistema
operativo y otros programas de fuentes abiertas. Usamos
E l i m p e r i o d e l a co l a b o ra c i n
el trmino Toyota para referirnos al TPS, que se com-
pone de Toyota y sus proveedores directos en Japn y
Estados Unidos, el nivel uno en la jerga automotriz).
Toyota es notablemente similar a Linux en la forma
en que amalgama caractersticas clave tanto de los mer-
cados como de las jerarquas. Al igual que los mercados,
las comunidades de Toyota y Linux pueden auto-orga-
nizarse, pero a diferencia de ellos, no usan efectivo o
contratos en las coyunturas cruciales. Al igual que las
jerarquas, Toyota y Linux disfrutan de bajos costos de
transaccin, pero a diferencia de ellas, sus miembros pue-
den pertenecer a muchas organizaciones diferentes (o a
ninguna) y no estn constreidos por roles y responsa-
bilidades especficos y predefinidos. Adems, tal como
ocurre en las jerarquas, los miembros comparten un
propsito comn, pero ese propsito emana de una auto-
motivacin, ms que de los incentivos externos o de las
sanciones que por lo general imponen las jerarquas. En
estos aspectos, Toyota y Linux representan lo mejor de
ambos mundos. El anlisis de sus caractersticas comunes
sugiere la forma en que las organizaciones de alto desem-
peo siguen siendo productivas e inventivas, incluso bajo
condiciones dursimas. Creemos que esas lecciones pue-
den mejorar de manera significativa la forma en que el
trabajo es realizado en la mayora de las organizaciones.
Martes, 2 de diciembre de 2003
Cerca de la medianoche, Andrea Barisani, administrador
de sistemas en el departamento de fsica de la Universi-
dad de Trieste, descubri que un atacante haba asaltado
el servidor Gentoo Linux de la institucin. Descubri
que la fisura estaba radicada en un punto vulnerable del
kernel de Linux y que haba otra en rsync, un mecanismo
de transferencia de archivos que replica datos entre com-
putadoras de forma automtica. Se trataba de un ataque
serio; cualquier penetracin a rsync podra comprome-
ter a los archivos de miles de servidores alrededor del
mundo.
Barisani despert a algunos colegas, quienes lo pu-
sieron en contacto con Mike Warfield, un investigador
senior de Internet Security Systems, en Atlanta, y con
Andrew Tridge Tridgell, un conocidsimo programa-
dor Linux, en Australia, sobre cuya tesis doctoral estaba
basado rsync. Ellos transfirieron el mensaje de Barisani
(transformndolo en annimo por razones de seguridad)
a otro australiano, Martin Pool, quien trabajaba para
Hewlett-Packard en Canberra y haba sido uno de los
lderes en el desarrollo de rsync. Aunque Pool ya no era
responsable de rsync (nadie lo era), comenz inmediata-
mente a usar el telfono y a enviar e-mails. Sus preguntas
estaban dirigidas a Warfield y a Dave Dykstra (otro de los
Philip Evans (evans.philip@bcg.com) es vicepresidente senior y Bob Wolf (wolf.bob@bcg.com) un ejecutivo, de la oficina
en Boston, del Boston Consulting Group. Evans es coautor de Volando en pedacitos: Cmo se transforma la estrategia de
negocios en la nueva economa de la informacin (Oxford University Press, Mxico, 2000).
4 harvard business review
que haba contribuido tempranamente al desarrollo de
rsync y que estaba basado en California) y les inquira
acerca de sus vulnerabilidades. Luego ayud a Barisani a
rastrear la falla, lnea por lnea.
Al llegar la maana, hora de Trieste, Pool y Barisani
haban encontrado la ubicacin precisa de la grieta. Pool
se puso en contacto con el actual grupo de desarrollo de
rsync, mientras que Barisani se conect con la asociacin
informal de aficionados y profesionales que empaquetan
Gentoo Linux y envi una temprana advertencia al sitio
de Gentoo. Entonces, Pool y Paul Rusty Russell (un
coterrneo de Canberra empleado en IBM) trabajaron
durante la noche australiana para programar un parche,
y en cinco horas los usuarios-desarrolladores de Gentoo
comenzaron a probar la primera versin. Mientras tanto,
Tridge elabor una descripcin de la vulnerabilidad y de
su remedio, asegurndose (instado por Pool) de darle
el crdito a Barisani y Warfield por sus esfuerzos tras
bambalinas. El jueves en la tarde, hora de Canberra, el
anuncio y el parche se colocaron en el sitio Web de rsync
y se distribuyeron a los usuarios de Linux alrededor del
mundo.
Unos pocos das despus de la emergencia, ya recu-
peradas las horas perdidas de sueo, Barisani se ofreci
como voluntario para colaborar con Warfield en el es-
tablecimiento de un sistema de servidores deliberada-
mente vulnerables, como un seuelo para que el cracker
revelase su identidad.
Nadie autoriz o dirigi este esfuerzo. Nadie aficio-
nado o profesional recibi una remuneracin por par-
ticipar o fue sancionado por no haberlo hecho. Nadie
arriesg su empleo si fallaban en detener el ataque.
Nadie se call por completo por miedo a las responsabi-
lidades legales. De hecho, se mantuvo informada a toda
la comunidad de usuarios acerca de los acontecimientos.
A pesar de la necesidad de contar con la ms alta se-
guridad, un grupo de unas 20 personas, prcticamente
desconocidas entre s, empleadas por una decena de em-
presas diferentes, viviendo en casi la misma cantidad de
zonas horarias y alejndose mucho de sus descripciones
de cargo, logr en cerca de 29 horas lo que a colegas en
cubculos adyacentes les podra haber tomado semanas
o meses.
Es tentador descartar esto como un ejemplo de la lo-
cura de los hackers, admirable, por cierto, pero total-
mente alejado de los negocios reales. Considere, sin em-
bargo, otro relato.
Sbado, 1 de febrero de 1997
A las 4:18 de la madrugada estall un incendio en la
planta N 1 de Kariya, perteneciente a Aisin Seiki, un im-
 El imp erio de la colab oracin

L
portante proveedor japons de repuestos
para automviles. En minutos, el edificio
Construir redes humanas vibrantes
y prcticamente toda la maquinaria espe-
cializada que estaba en su interior queda- as empresas que estn cimentando una colaboracin de alto
ron destruidos. La fbrica N1 de Kariya desempeo, deberan seguir estos principios:
produce 99% de las vlvulas que inyectan Despliegue una tecnologa de colaboracin impregnante.
lquido de frenos, llamadas vlvulas P, para Mantngalo simple y abierto: Pequeos trozos unidos sin
las operaciones japonesas de Toyota, par- apretar, segn la agradable frase de David Weinberger, coau-
tes requeridas por todo vehculo que es tor de Cluetrain Manifesto. Las herramientas deberan trabajar
fabricado por la empresa. Y a Toyota, fiel juntas a travs de estndares comunes y ser tan compatibles
a sus principios de entrega puntual, slo le como sea posible. Piense en opciones, no en integracin; en adaptabi-
quedaba inventario para un da. El Sistema lidad, no en eficiencia esttica.
Japons de Produccin de Toyota se en-
Mantenga el trabajo visible. A menos que exista una buena razn
frentaba a la posibilidad de un cierre total
para no hacerlo, deje que todos vean el verdadero trabajo de los otros.
que poda durar meses.
Deje que las personas aprendan a filtrar y a clasificar por s mismas.
En cosa de horas, los ingenieros de
No haga abstracciones, no resuma ni encauce. El alimento no proce-
Aisin se reunieron con sus contrapartes
sado es bueno. Pngalo al alcance de todos.
en Toyota y los otros proveedores de nivel
uno de Toyota. El grupo acord improvi- Construya comunidades de confianza. Cuando las personas se
sar tanta produccin como fuese posible. tienen confianza, es ms probable que colaboren libre y productiva-
A medida que la noticia se propag a tra- mente. Cuando las personas confan en sus organizaciones, es ms
vs de la red de proveedores, algunos de probable que rindan ahora, anticipando recompensas futuras. Y
los proveedores de nivel dos se ofrecieron cuando las organizaciones se tienen confianza, es ms probable que
voluntariamente para asumir roles de li- compartan propiedad intelectual sin atorarse en asuntos legales.
derazgo. Aisin envi copias de planos de Piense de manera modular. La reingeniera era cosa de pensa-
las vlvulas a todos los proveedores que miento lineal: el manejo del proceso de extremo a extremo, en vez de
las solicitaron y distribuy todas las he- funciones discretas. Esa aproximacin a las cosas promueve la eficien-
rramientas, materias primas y trabajo en cia enfocada, pero inhibe la variedad y la adaptabilidad. La modula-
proceso que no haba sufrido daos y que ridad es lo inverso: el sacrificio de la eficiencia esttica a cambio del
pudieron rescatarse. Los ingenieros de valor recombinante de las opciones. Piense en equipos as como en
Aisin y de Toyota ayudaron a establecer
procesos modulares. Mientras ms finos, mejor.
improvisadas lneas de produccin en 62
Estimule a los equipos. Celebre los sacrificios hechos por los equi-
locaciones distintas, incluyendo salas de
pos en bien de todo el negocio, incluyendo a clientes y proveedores.
mquinas desocupadas, el propio taller de
prototipos de Toyota, e incluso una insta- Desmonte los indicadores de desempeo y las recompensas indivi-
lacin para mquinas de coser de propie- dualizadas que hacen que las personas se enfrenten entre s. Las tran-
dad de Brother. Denso, el mayor provee- sacciones baratas entre muchos alimentan ms innovacin que los
dor de Toyota, se ofreci como voluntario incentivos caros en provecho de unos pocos. Recompense al grupo, y
para administrar la complicada logstica el grupo lo recompensar a usted.
del despacho de las vlvulas a Aisin para
su inspeccin, y luego a las paralizadas
lneas de ensamblaje de Toyota. case estos esfuerzos; ms bien, personas y empresas
Todos se sorprendieron cuando Kyoritsu Sangyo un ayudaron en lo que podan. Los competidores cola-
pequeo proveedor de nivel dos de electrodos de sol- boraron. En ese momento, a nadie se le retribuy por
dadura, fue el primero en entregar vlvulas de calidad contribuir. Meses ms tarde, Aisin compens a las otras
de produccin a Toyota: 1.000 de ellas y slo 85 horas empresas por los costos directos de las vlvulas que
despus del incendio. Otros lo siguieron rpidamente, haban entregado. Toyota le entreg honorarios a cada
y Toyota comenz a reabrir las lneas de ensamblaje el proveedor de nivel uno, basado en sus ventas actuales
mircoles. Unas dos semanas despus de la detencin, al fabricante de automviles, animndolos pero sin
toda la cadena de suministro estaba en plena produc- obligarlos a hacer lo mismo con sus propios provee-
cin. Seis meses ms tarde, Aisin distribuy una gua de dores de nivel dos.
respuesta a emergencias, que contena lecciones sacadas Son pocas las comunidades que parecen ser ms distin-
de la experiencia y recomendaba procedimientos para tas entre s que el mundo anrquico, adepto a la cafena
responder a ese tipo de situaciones en el futuro. e hirsuto de los hackers, y el mundo disciplinado, adicto
No hubo un individuo u organizacin que planifi- al t y pulcro de la ingeniera automotriz japonesa. Pero

julio 2005  5
E l i m p e r i o d e l a co l a b o ra c i n
los paralelos entre estos relatos son llamativos. En ambos
hubo individuos que se encontraron y asumieron deter-
minados roles sin un plan o una estructura establecida de
comando y control. Una extensa red humana se organiz
a s misma en cosa de horas y se agrup para luchar con-
tra una amenaza. Personas, equipos y empresas trabaja-
ron en conjunto sin contratos legales o pagos negociados.
Y a pesar de no existir garrotes autoritarios ni zanahorias
financieras, esas personas trabajaron como nunca para
resolver el problema.
Ahora bien, obviamente stas fueron respuestas de
emergencia. Pero una mirada a las operaciones diarias de
la comunidad Linux y del TPS revela que esas respuestas
constituyeron meras intensificaciones de la forma en que
las personas ya estaban trabajando
Obsesin, interaccin y un toque leve
Las reglas de los mercados son acerca del dinero y los
contratos. Las reglas de las jerarquas tratan de la au-
toridad y la responsabilizacin. Pero al centro de las
comunidades de Linux y Toyota existen reglas acerca de
tres cosas completamente diferentes: cmo trabajan en
conjunto los individuos y los pequeos grupos; cmo y
cun extensamente se comunican; y cmo los lderes los
guan hacia una meta comn.
Una disciplina de trabajo comn. Las comunidades
de Linux y Toyota estn compuestas por ingenieros, de
manera que sus miembros tienen las mismas destrezas
que sus colegas y hablan el mismo lenguaje. Pero estos
grupos son mucho ms disciplinados y rigurosos en su
enfoque hacia el trabajo que otras comunidades de in-
genieros. Ambos hacen nfasis en lo granular: prestan
atencin a los detalles pequeos, eliminan los proble-
mas en su origen, y podan cualquier cosa que parezca
excesiva, ya sea que se trate de trabajo, cdigos o mate-
riales. Los miembros de Linux comparten una obsesin
por escribir cdigos mnimos, compilando la salida de
cada da antes de proceder al siguiente, y extirpando las
fallas de programacin a medida que avanzan. Por su
parte, los ingenieros de TPS son persistentes en la apli-
cacin de cortos ciclos de ensayos y errores, enfocndose
slo en una cosa a la vez, observando y ubicndose al
interior de los procesos actuales. Ambos grupos llevan
esos principios a extremos evidentes. Los programado-
res de Linux reducen los cdigos a sus partes ms pe-
queas, no por buscar la eficiencia computacional sino
por la elegancia. Los ingenieros de Toyota rechazan los
estampados en el cap del Lexus aunque no presente
fallas y est completamente dentro de las especificacio-
nes porque segn ellos son poco elegantes.
Comunicacin generalizada y granular. En las comu-
nidades de Linux y Toyota, la informacin acerca de
los problemas y las soluciones se comparte de manera
amplia y frecuente, as como en pequeos incrementos.
La mayor parte de las comunicaciones de los hackers
6 harvard business review
de Linux no es e-mail punto a punto sino que mediante
publicaciones en listas abiertas de distribucin de co-
rreo electrnico (Listserv) que permiten la bsqueda
dentro de ellas. Cualquiera puede revisar la historia de
las versiones de los cdigos y los debates en la Listserv;
no los resmenes ejecutivos o extractos, sino que toda
la actividad en bruto. Cada contribucin de cdigos es
probada hasta niveles de estrs por cientos de personas.
Tal como lo expresa una famosa metfora de fuente
abierta: Ante mil ojos, todos los errores son poco pro-
fundos. La contribucin media al kernel de Linux es de
apenas de una docena de lneas de cdigos. La actual
versin alpha se recopila cada 24 horas, de manera que
los hackers concilian sus esfuerzos casi continuamente.
Si alguien trabajara aisladamente durante seis meses
en la contribucin ms brillante, probablemente sta
sera rechazada por no ser compatible con los esfuerzos
de los dems.
Anlogamente, la filosofa Toyota de mejoramiento
continuo est compuesta de mil colaboraciones peque-
as. Es sabido que a los ingenieros de Toyota se les ins-
truye para que pregunten cinco veces por qu, para
rastrear una cadena de causas y efectos hasta llegar a
la raz del problema. No se trata de un clich anodino
acerca del pensar en profundidad. De hecho es todo lo
contrario. El mrito del precepto radica precisamente
en su superficialidad. Decir que B es la causa de A es
simplista; todas las complejidades de mltiples interac-
ciones quedan reducidas a una causa y efecto nicos.
Pero la cadena de pensamientos que se requiere para
descubrir que C es la causa de B, y que D es la causa
de C, lleva rpidamente a un nuevo dominio, probable-
mente al de otra persona. As que en vez de elaborar
complejas soluciones dentro de sus propios dominios,
los ingenieros deben buscar soluciones simples ms all
de ellos. Efectuar los porqu de los porqu, como se le
conoce a la prctica, no dice relacin en absoluto con la
profundidad, sino con la amplitud.
Tal como ocurre con Linux, los protocolos de comuni-
cacin de Toyota imponen esta disciplina. Cada reunin
trata slo de un tema y apunta hacia un resultado espe-
cfico, aunque ello signifique que las mismas personas se
renan ms de una vez en el da. Las lecciones se escri-
ben en un formato estndar en una nica hoja de papel
A3. Adems, todos aprenden a elaborar estos informes,
incluyendo el pliegue en el documento que permite ver
los puntos principales y esconde los detalles.
Los lderes como conectores. En cada nivel, los lderes
de Linux y de TPS desempean tres roles cruciales. Ellos
instruyen a los miembros de la comunidad, a menudo
mediante el ejemplo, en las disciplinas que acabamos
de describir. Articulan metas claras y simples para cada
proyecto, basadas en su visin estratgica. Y conectan a
las personas, en virtud de estar ellos mismos muy bien
conectados. Los mejores programadores en Linux pro-

cesan a diario ms de 300 o 400 e-mails. Fujio Cho, el
presidente de Toyota, maneja un nmero similar de in-
teracciones diarias, el que trasciende la cadena normal
de mando.
Ninguna de las dos comunidades trata el liderazgo
como una disciplina distinta del hacer. Ms bien, la
credibilidad y, por lo tanto, la autoridad de los lderes
derivan de su competencia en la prctica. Los conteni-
dos de las comunicaciones inconexas de los lderes no
eran tanto acerca del trabajo, sino que eran trabajo en s
(cuando Linus Torvalds, el creador de Linux, despacha
sus decenas de e-mails diarios, escribe casi tanto en el
lenguaje de programacin C como lo hace en ingls).
Ocasionalmente, los lderes s tienen que efectuar
actos tradicionales de liderazgo, como arbitrar en
conflictos. sa es, sin embargo, una excepcin y hasta
cierto punto se la considera una falla del sistema. El
supuesto por defecto es que, tanto como sea posible,
los ejecutivos no gestionan en un sentido tradicional:
la red humana se gestiona a s misma. En Linux, las
prioridades de desarrollo no las decide un CEO sino que
miles de hackers que expresan su voto eligiendo en qu
trabajar y en qu no. Ese tipo de auto-gestin radical
no ocurre en Toyota, excepto en casos de emergencias.
Pero incluso en las operaciones diarias un trabajador de
produccin cualquiera que advierte un problema de ca-
lidad, puede detener la lnea, y los equipos de proyectos
poseen amplias atribuciones para usar recursos, tomar
decisiones de compras y seguir las prioridades que ellos
mismos se fijaron.
Considerados en su conjunto, estos tres principios
alimentan un sistema que est en continua adaptacin.
Una y otra vez, las ideas se formulan en paquetes apre-
tados, susceptibles de ser probados; son comunicadas
con mnima atenuacin mediante conexiones esta-
blecidas, directas, y de persona a persona; y cuando
los enlaces estn ausentes, son creados cuando ello es
necesario por los lderes-ejecutores ampliamente co-
nectados. Esto es disciplina, pero no la disciplina de la
conformidad, generada por controles e incentivos. Ms
bien, se parece a la disciplina de la ciencia. Tal como en
las comunidades cientficas, estos sistemas descansan
sobre procedimientos comunes, reglas comunes para la
comunicacin y las pruebas, y metas comunes que son
comprendidas con claridad. El comportamiento indi-
vidual es rigurosamente cauto, pero el logro colectivo
est marcado por la innovacin continua y radical.
Lo que conocen y cmo lo conocen
En el corazn de Linux y del TPS existe entonces un
conjunto de prcticas de trabajo, comunicacin y lide-
razgo que contribuye a una nueva forma de colabora-
cin. Esta colaboracin depende tambin de dos com-
ponentes de infraestructura: un fondo de conocimiento
compartido y herramientas universalmente disponibles
julio 2005 
El imp erio de la colab oracin
para hacer que ese conocimiento circule.
Propiedad intelectual comn. La Licencia Pblica
General bajo la cual Linux es publicado requiere que
todos los distribuidores hagan que sus cdigos fuentes
estn disponibles libremente, de manera que otros pue-
dan enmendarlo libremente. Este principio viral evita
que quede encerrado en productos propietarios. A su
vez, esta transparencia rompe la distincin entre pro-
ductor y usuario. Un cliente sofisticado como Andrea
Barisani es en realidad un usuario-desarrollador, que
arregla defectos y agrega caractersticas para su propio
beneficio y luego las comparte con todos los otros. Un
rol como se es imposible cuando un cdigo propietario
es licenciado por un proveedor comercial. De manera
similar, la cadena de suministro de Toyota est basada
en el principio de que mientras el conocimiento de un
producto (como la copia de un plano) sea propiedad
intelectual de alguien, el conocimiento del proceso es
compartido. Eso rompe algunas distinciones entre em-
presas. Los proveedores de Toyota comparten de forma
regular extensas lecciones sobre mejoramiento de pro-
cesos, tanto vertical como lateralmente, incluso con sus
competidores. En Japn los proveedores suelen trabajar
exclusivamente para un nico fabricante original de
equipamientos, por lo que el beneficio colectivo de esa
informacin compartida permanece dentro de la ca-
dena de suministro de Toyota. Pero incluso en Estados
Unidos, donde Toyota es slo uno de varios clientes para
la mayora de sus proveedores de nivel uno, el fabri-
cante automotriz hace lo mismo a travs de la Bluegrass
Automotive Manufacturers Association, que disemina
las mejores prcticas a todos los miembros.
Tecnologa simple y penetrante. Aunque la informa-
cin es la savia vital de las comunidades Linux y TPS,
sus sistemas de circulacin son sorprendentemente
rudimentarios. Los desarrolladores de Linux producen
software de vanguardia usando tecnologa de comuni-
cacin no ms sofisticada que el e-mail y las Listservs,
pero esas herramientas terrenales son usadas por todos.
De hecho, se le asigna un valor tan alto a la universa-
lidad que los e-mail de texto simple son la norma, ms
que los formateados, lo cual asegura que los mensajes
aparecern de la misma forma para todos los destina-
tarios. Toyota tambin prefiere tecnologa simple y pe-
netrante. En un sistema kanban, un recipiente vaco
alerta sobre la necesidad de reponer partes; un trozo de
cinta de ducto en el piso de la lnea de montaje asigna
las horas de trmino para las tareas que se realizan en
un vehculo en movimiento. Los problemas de control
de calidad en la lnea de montaje se anuncian mediante
buscapersonas y monitores de TV. Pero todos reciben
la alarma. Incluso Ray Tanguay, a la cabeza de Toyota
Canad, recibe un mensaje en su buscapersonas cuando
se encuentra una falla en el ltimo despacho de auto-
mviles Lexus en el muelle en Long Beach, California,
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E l i m p e r i o d e l a co l a b o ra c i n
o en una baha de servicio en cualquier lugar de Nor-
teamrica.
El poder de la confianza y del aplauso
Estos tipos de colaboracin extremadamente ricos y
flexibles tienen consecuencias psicolgicas positivas en
los participantes y poderosos y lucrativos efectos en sus
organizaciones. Esas consecuencias son conocimientos
comunes provechosos, la capacidad de organizar equipos
de forma modular, una motivacin extraordinaria y altos
niveles de confianza.
Valioso conocimiento semntico. Una rigurosa disci-
plina de trabajo, una propiedad intelectual comn y el
hecho de compartir constantemente se combinan para
distribuir el conocimiento ampliamente y de forma relati-
vamente pareja a travs de las redes humanas. Ese conoci-
miento no slo incluye la informacin formal y sintctica
que se encuentra en las bases de datos, sino que tambin
el semnticamente provechoso conocimiento ambiguo
sobre los contenidos y procesos que es la moneda de cam-
bio de la colaboracin creativa. Qu queremos decir al
mencionar que el brillo de un estampado de la carrocera
no tiene suficiente lustre? Este tipo de pregunta sin res-
puesta fcil se discute y resuelve continuamente en un
millar de colaboraciones de pequeos equipos. Los pensa-
mientos matizados y los enriquecidos vocabularios comu-
nes que emergen, vuelven a alimentar el fondo comn de
conocimientos, en donde se encuentran disponibles para
seguir siendo refinados por toda la comunidad.
Equipos modulares. La modularidad es un principio
del diseo en virtud del cual un proceso o producto com-
plejo se divide en partes simples conectadas mediante
reglas estndares. En los arreglos modulares de equipos
humanos, cada equipo se enfoca en tareas pequeas y
simples que conforman un todo mayor. La modularidad
permite que una organizacin efecte mltiples experi-
mentos paralelos, realizando muchas pequeas apuestas
en lugar de unas pocas grandes. Los proveedores de To-
yota se organizaron de esta forma para fabricar vlvulas
P, operando en parte bajo direccin, pero principalmente
ofrecindose voluntariamente para hacer lo que cada uno
conoca mejor. El grupo Gentoo, los expertos en segu-
ridad de Tridge, y el crculo de ex-alumnos de rsync de
Pool eran mdulos pre-existentes y que se traslapaban,
que mezclaban y hacan calzar roles, segn lo requera la
emergencia.
Cuando esbozamos un mapa de los patrones diarios de
colaboracin a lo largo de todo el esfuerzo de desarrollo
del kernel de Linux, encontramos que tales arreglos mo-
dulares son penetrantes y hasta cierto punto estn anida-
dos uno dentro de otro. Esto crea un tipo de organigrama
dinmico de la organizacin; un organigrama que nadie
dise, pero que le permite a la comunidad expandirse y
adaptarse sin colapsar en el caos.
Motivacin intrnseca. Las comunidades de Linux y TPS
8 harvard business review
no vinculan las transacciones clave con el dinero. A pesar
de los dbiles incentivos financieros, logran un nivel de
motivacin ms alto que el que se encuentra en ambien-
tes convencionales. Los psiclogos han descubierto que
las zanahorias monetarias y los garrotes de responsabili-
zacin motivan a la gente a desempear tareas estrechas
y especficas, pero por lo general la desaniman a ir ms
all de ellas. La admiracin y el aplauso son estmulos
mucho ms eficaces para un comportamiento que vaya
mucho ms all. La reputacin personal del desarrolla-
dor est adjunta a cada versin, le explic Linus Torvalds
a Robert Cringely, columnista en tecnologa, en 1998. Si
se est fabricando algo para regalrselo al mundo, algo
que representa tu filosofa de la computacin ante millo-
nes de usuarios, siempre producirs el mejor producto.
Los psiclogos tambin hacen nfasis en la importan-
cia motivacional de la autonoma. Los programadores de
Linux deciden por s mismos cmo y dnde contribuir,
y gozan de la satisfaccin de producir algo cuya calidad
no es definida por un departamento de marketing o por
contadores, sino que por sus propios estndares exigentes.
El coautor de este artculo, Robert Wolf, y Karim Lakhani
del MIT, encuestaron a ms de 800 usuarios-desarrolla-
dores, y ms de la mitad dijo que su trabajo en las fuentes
abiertas es el esfuerzo ms valioso y creativo de sus vidas
profesionales.
Por cierto, el TPS no ofrece una autonoma tan ex-
trema y los empleados no trabajan gratis. Pero en compa-
racin con sus contrapartes en el sector automotriz, los
trabajadores de TPS gozan de menos controles, de ms
estmulos a la iniciativa individual, de menos indicadores
relacionados con el desempeo individual, y de aplau-
sos ms fuertes de sus pares. La recompensa que tuvo
el equipo de Kyoritsu Sangyo cuando entreg el primer
lote de vlvulas P fue el orgullo profesional y corpora-
tivo, no los honorarios de Toyota. Ese mismo orgullo es
experimentado por un trabajador subalterno de la lnea
de montaje, cuando tiene la confianza de sus pares para
experimentar con mejoramientos a los procesos y detener
la lnea si algo sale mal.
Altos niveles de confianza. Cuando la informacin
fluye libremente, la reputacin, ms que la reciprocidad,
se transforma en la base para la confianza. Desempen-
dose bajo un escrutinio constante lo cual es desafiante
pero no hostil, los trabajadores saben que sus reputa-
ciones estn en riesgo, y eso sirve como una garanta de
buen comportamiento, el equivalente a los contratos en
un mercado o a las auditoras en una jerarqua. De ah la
obsesin que existe en la comunidad Linux por el recono-
cimiento a las contribuciones a los cdigos y a la inclusin
de direcciones personales de e-mail en los campos de co-
mentario de las listas de distribucin. De ah el generoso
crdito pblico otorgado a Barisani y a Warfield. De ah la
celebracin colectiva a los heroicos esfuerzos de Kyoritsu
Sangyo.
 El imp erio de la colab oracin

Con sus reputaciones en juego, es menos probable que transaccionales son la vulnerabilidad mutua al enfren-
la gente acte de forma oportunista. Con la misma in- tarse a la incertidumbre, los conflictos de intereses y el
formacin disponible para todos, es menos probable que acceso desigual a la informacin. Gastamos dinero en
una parte explote la ignorancia de la otra. Y con un vo- efectivo en la negociacin, supervisin y restitucin para
cabulario y una forma de trabajar comunes, se producen reducir esas imperfecciones. Tanto los mercados como
menos malentendidos. Esos factores hacen aumentar la las jerarquas incurren en esos costos transaccionales.
confianza, que es el capital social fundamental de estas Usando una metodologa desarrollada por J.J. Wallis y
comunidades. Douglass North, estimamos que en el ao 2000 los cos-
La confianza importara menos si es que no existiese tos transaccionales por s solos representaron ms de
un costo para abandonar estas redes, o si las transacciones la mitad del PIB no gubernamental de Estados Unidos!
fuesen de tamaos radicalmente diferentes (puesto que Gastamos ms dinero negociando y haciendo cumplir
ello tentara a las personas o empresas a romper las reglas transacciones que cumplindolas.
cuando surgiese una gran oportunidad). Pero tanto en la En las comunidades Linux y Toyota, los acuerdos no se
comunidad Linux como en la de Toyota, el ingreso a los hacen cumplir mediante la sancin de un contrato legal
crculos interiores es un privilegio arduamente ganado, o por la autoridad de un jefe, sino mediante la confianza
y ambas operan sobre la base de muchos intercambios mutua, lo que disminuye drsticamente los costos tran-
pequeos. saccionales. Esto no es nuevo: los equipos de personas en
Adems, donde la confianza es la moneda de cambio, los lugares de trabajo convencionales operan en todas
la reputacin es una fuente de poder. En una red poco partes sobre la base de la confianza.
densa, tal como en la mayora de los mercados y jerar- Lo que es nuevo es cun ampliamente se puede expan-
quas, el poder deriva de la capacidad de controlar o de dir la confianza, incluso a personas que no se conocen,
intermediar en el flujo de informacin y, por lo tanto, o an entre aquellos que tienen intereses que compi-
a menudo de la capacidad de restringirlo. En una red ten entre s. Aisin confi en sus proveedores rivales al
densa, sin embargo, la informacin entregarles copias de los planos de
sencillamente fluye alrededor de las vlvulas P. Los hackers de rsync
lo que sera el punto de obstruc-
cin. Bajo esas circunstancias, hay
Reconocer como intercambiaron informacin sensi-
ble con personas que jams haban
ms poder por el hecho de ser una corresponde conocido. Los proveedores de com-
fuente de informacin que por el La comunidad Linux usa un formato
ponentes de Toyota comparten a
hecho de ser un sumidero de ella. particular un archivo de crditos
diario el conocimiento de proce-
En consecuencia, los individuos para reconocer las contribuciones
sos, confiando en que Toyota no lo
estn motivados para maximizar de sus miembros. Por ejemplo, si
usar para hacer bajar los precios.
la visibilidad de su trabajo y sus co- reconociramos en el formato Linux
Los hackers de Linux confan entre
nexiones a aquellos que, a su vez, las contribuciones individuales para
s para efectuar enmiendas no co-
estn ampliamente conectados. este artculo, ello se vera as:
ordinadas y simultneas a los c-
Esto tambin alimenta la densidad digos base.
de la informacin de la red. An ms, la tenencia comn de
n: Mark Blaxill la propiedad, lo que ocurre con
e: blaxill.mark@bcg.com ciertos tipos de propiedad intelec-
Transacciones baratas y d: Exploracin de la economa tual en estas comunidades, hace
muchas de ellas de las fuentes abiertas disminuir las apuestas monetarias
Hasta aqu hemos discutido el s: Boston Consulting Group entre los dueos conjuntos. Los cos-
contenido del trabajo. Pero los tos transaccionales simplemente
modelos TPS y Linux tambin n: Paul Carlile disminuyen porque hay menos que
e: carlile@bu.edu
cambian la economa del trabajo negociar. En la comunidad Linux,
d: Discusin de los paralelos
abaratando los costos transaccio- los costos transaccionales se acer-
Linux/Toyota
nales. As se hace rentable para s: Boston University
can a cero. Hewlett-Packard le pag
las organizaciones efectuar ms a Martin Pool para que fuese un
transacciones, y de menor tamao, n: Karim Lakhani ingeniero de Linux, pero eso no im-
tanto internas como externas, e in- e: lakhani@mit.edu plica que se le deba pagar a HP por
crementar de esta manera el ritmo d: Discusin de los paralelos el margen de los trabajos nocturnos
y la flexibilidad que son tpicos de Linux/Toyota de Pool con rsync. En la comunidad
las organizaciones de alto desem- d: Estudio a hackers libres / Toyota, los costos transaccionales,
peo. fuentes abiertas sin ser cero, se han reducido radi-
Las fuentes clsicas de los costos s: MIT calmente. Cuando la planta Aisin

julio 2005  9
E l i m p e r i o d e l a co l a b o ra c i n

Seiki qued destruida, Toyota y sus proveedores no se
demandaron entre s ni improvisaron contratos de emer-
gencia. Sencillamente, se pusieron a trabajar, confiando
en que al final recibiran una compensacin justa. Jeffrey
Dyer, un profesor de estrategia en la Brigham Young Uni-
versity, estima que los costos transaccionales entre Toyota
y sus proveedores de nivel uno son slo la octava parte de
los de General Motors, una disparidad que l atribuye a
distintos niveles de confianza.
Un modelo para muchos
Rena todos estos elementos y obtendr un crculo vir-
tuoso. Una red densa, que se auto-organiza, crea las con-
diciones para que se genere confianza a gran escala. La
confianza a gran escala hace bajar los costos transaccio-
nales. Los bajos costos transaccionales, a su vez, posibi-
litan muchas transacciones pequeas, lo cual crea una
red auto-organizada que se va profundizando en forma
acumulativa.
Una vez que el sistema alcanza la masa crtica, se nutre
de s mismo. Mientras ms grande sea el sistema, ms
ampliamente se compartirn los conocimientos, el len-
guaje y el estilo de trabajo. Mientras ms grande sea el
capital reputacional de los individuos, ms fuerte ser
el aplauso y tambin la motivacin. El xito de Linux
constituye evidencia del poder de este crculo virtuoso. El
xito de Toyota constituye evidencia de
que tambin es poderoso en empresas

E
convencionales, que buscan maximizar
Beneficiarse del 80% desaprovechado las utilidades.
La comunidad de Linux y el Sistema
l Principio de Pareto dicta que las empresas obtienen el 80% de su valor a de Produccin de Toyota son notable-
partir de 20% de sus productos, clientes o ideas. Debido a los altos costos mente diferentes. El hecho de que ob-
transaccionales la parte larga de esa curva ese 80% de generadores in- tengan tanto de maneras tan similares
ciertos de valor no puede ser explorado. As es que en nombre del foco de indica algunos principios que otros pue-
la empresa, esa parte larga de la curva se corta, se segmenta o se desecha. den seguir.
Y con ello mueren innovaciones potencialmente rentables. La disciplina de la ciencia es sor-
Las organizaciones que reducen los costos transaccionales pueden abar- prendentemente adaptable a la or-
car al 80% desaprovechado. Pueden responder a dbiles seales de mer- ganizacin del trabajo corporativo,
e incluso inter-corporativo.
cado, explotar pequeos segmentos y experimentar con combinaciones
Bajoalgunas circunstancias, la con-
tecnolgicas poco probables. Pueden efectuar cien pequeas apuestas en
fianza es un sustituto viable de los
lugar de unas pocas apuestas grandes.
contratos de mercado y de la autori-
Por ejemplo, Detroit consider que los vehculos hbridos constituan dad jerrquica, no slo en pequeos
un producto intermedio poco interesante; los ejecutivos de las empresas equipos sino tambin en comunida-
automotrices estadounidenses prefirieron la investigacin, hasta ahora no des grandes.
exitosa, de la tecnologa de clulas de combustible. Mientras tanto, Toyota Alo largo de las cadenas de suminis-
estaba fabricando el Prius. Este hbrido est ahora en la segunda genera- tro, las organizaciones que pueden
cin, y Toyota espera vender 300.000 en el mundo este ao. Los bajos cos- sustituir contratos por confianza se
tos transaccionales de Toyota y su predileccin por la colaboracin a pe- benefician ms de la colaboracin
quea escala le ayudaron a mantener abiertas 80 opciones discretas para que lo que pierden en poder de ne-
el motor hbrido hasta slo seis meses antes de la entrega del diseo final. gociacin.
Losbajos costos transaccionales lo-
Los fabricantes convencionales habran tenido que congelar esas variables
gran ms innovacin que la lograda
de diseo por lo menos dos aos antes.
por altos incentivos monetarios.
Es en los intersticios de la red humana, ms que en las mentes de unos
Estos principios atienden a la necesi-
pocos Wunderkinder (nios maravilla), donde nacen las verdaderas innova- dad de crecimiento e innovacin de las
ciones. Y es as, porque los costos transaccionales restringen la innovacin empresas de maneras que no lo hacen
y constrien las oportunidades de compartir diferentes ideas, habilidades los modelos organizacionales tradiciona-
y prejuicios. les. Tal vez la eficacia de estas colabora-
Las personas de Detroit tienen mucho ms talento que las personas de ciones sugiera la emergencia, en el largo
Toyota, afirma con una modestia excesiva Fujio Cho, presidente de Toyota. plazo, de algo completamente nuevo. No
Pero nosotros tomamos personas con talento promedio y las hacemos se trata de mercados. No se trata de je-
trabajar como equipos espectaculares. El innovador es, en otras palabras, rarquas. Se trata de una poderosa com-
la red. binacin de ambos, y de la huella de una
sociedad que funciona en red.

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