Direccin Universitaria de Educacin a Distancia

Escuela Acadmico Profesional de Admin istracin

ADMINISTRACION DE LA CALIDAD

Nota:
D oc en te: Mg JOSE BEDOYA PERALES
2016-II Cicl o : 9no. Mdulo I
Dat os d el al u m no : F OR M A DE PU B LIC A CIN :
Apellidos y nombres: Publicar su archivo(s) en la opcin TR AB A J O A C A DMICO que figura en
el men contextual de su curso
Cdigo de matricula:

Uded de matricula:

Fe c h a d e pu bli caci n en cam pus

v i r t u al DU ED L E A RN:

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acuerdo al cronograma acadmicos 2016-2 por lo que no se aceptarn trabajos extemporneos.

3. Las actividades que se encuentran en los textos que recibe al matricularse, servirn para su autoaprendizaje
mas no para la calificacin, por lo que no debern ser consideradas como trabajos acadmicos obligatorios.
 Gu a del Tra baj o Aca d m ico :
4. Recuerde: NO DEBE COPIAR DEL INTERNET, el Internet es nicamente una fuente de consulta. Los
trabajos copias de internet sern verifi cados con el SISTEMA ANTIPLAGIO UAP y sern calificados
con 00 (cero).

5. Estimado alumno:
El presente trabajo acadmico tiene por finalidad medir los logros alcanzados en el desarrollo del curso.
Para el exam e n p arc ial Ud. debe haber logrado desarrollar h as ta l a p re gu n ta N 3 y para el exam e n f in al
debe haber desarrollado el trabajo completo.

Cr iteri os d e e val u aci n d el tra b aj o aca d m ico :

Este trabajo acadmico ser calificado considerando criterios de evaluacin segn naturaleza del curso:

Pr esen tac i n a decu ad a d el Considera la evaluacin de la redaccin, ortografa, y presentacin del

1 tr a b aj o trabajo en este formato.

Considera la consulta de libros virtuales, a travs de la Biblioteca virtual

2 Inv esti g ac i n b i b li og rf i ca:
DUED UAP, entre otras fuentes.

Sit u aci n p r o b le m ti ca o caso Considera el anlisis de casos o la solucin de situaciones

3 p r c ti co : problematizadoras por parte del alumno.
Otr os con te n i do s
con s i d era ndo a p li caci n
4 p r c ti ca, em i s in de j u i ci os
v al o rat ivos , a nl i s i s, con te n ido
ac tit ud i n al y ti co .

DESARROLLO DE LA GUA DEL TRABAJO ACADMICO

1. Pr e se n ta c i n a dec ua d a del Tra baj o. (1 p t o s).

La presentacin adecuada del trabajo ser evaluada considerando, la

redaccin, ortografa y presentacin adecuada en el formato
diseado para tal.

2. Inv es t i g ac in B i b liog rf i ca (4 p t o s).

Investigue sobre la evaluacin del Concepto de Calidad Total,de
acuerdo a lo contenido en el Libro de DEMING W.E (1999), La salida
de la crisis. Calidad, productividad y competitividad.
Para un mejor alcance, ingrese al link:
http://www.geocites.com/Athens/Delphi/3925/lexico/calidad.htm.

"Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en caractersticas

medibles, solo as un producto puede ser diseado y fabricado para dar
satisfaccin a un precio que el cliente pagar; la calidad puede estar definida
solamente en trminos del agente".
Los resultados de la implementacin de este ciclo permiten a las empresas una
mejora integral de la competitividad, de los productos y servicios, mejorando
continuamente la calidad, reduciendo los costes, optimizando la productividad,
reduciendo los precios, incrementando la participacin del mercado y
aumentando la rentabilidad de la empresa u organizacin. Como se ha
mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades de
los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.
Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por una
parte se busca la completa satisfaccin del cliente para diferentes fines, por otra parte
puede ser el lograr la mxima productividad por parte de los miembros de la empresa
que genere mayores utilidades, tambin se puede ver como un grado de excelencia, o
bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado aunque no se
est plenamente convencido de los alcances de la calidad.
1. Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio.
Para la compaa que espera permanecer en el negocio hay dos tipos de
problemas: los problemas de hoy y los problemas de maana. Los problemas
de hoy abarcan el mantenimiento de la calidad del producto que se fabrica hoy,
la regulacin de la produccin.
2. Adoptar la nueva filosofa. Nos encontramos en una nueva era econmica,
creada por Japn. No podemos tolerar ms los niveles corrientemente
aceptados de errores, defectos, material no adecuado para el trabajo, personas
que no saben cul es su trabajo y que tienen miedo de preguntar, supervisin
inadecuada e ineficaz, direccin no arraigada en la compaa.
3. Dejar de depender de inspeccin en masa. La inspeccin rutinaria al 100
% para mejorar la calidad equivale a planificar los defectos, y a reconocer que
el proceso no tiene la capacidad necesaria para cumplir las especificaciones.
La inspeccin para mejorar la calidad llega tarde, es ineficaz, costosa. Cuando
un producto sale por la puerta del proveedor, es demasiado tarde para hacer
nada por su calidad. La calidad no se hace con la inspeccin sino mejorando el
proceso de produccin.
4. Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. No
podemos dejar ms tiempo la calidad, el servicio y el precio en manos de la
competitividad por el precio solo.
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin
unas medidas adecuadas de la calidad, el negocio se encamina hacia el
licitador ms bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un coste
elevado.
Pero para esto hace falta pensar a largo plazo, no solo considerar el precio de
compra hoy. Hasta ahora, el trabajo de un comprador ha consistido en estar
atento a los precios bajos.

.b) Investigue sobre el Control de la Calidad Total, de acuerdo a lo

contenido en el Libro de FEINGENBAUM. A. V. Control total de la
Calidad.. Datos: Ingrese a la pgina:
http://www.monografias.com/trabajos76/filosofia-calidad-armand-vallin-
feigenbaum/filosofia-calidad-armand-vallin-feigenbaum.shtml

Segun FEINGENBAUM. A. V. la calidad no solo es responsabilidad del

departamento de produccin, sino que requiere la implicacin de toda la
organizacin para poder lograrla e incluye actividades de calidad
orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la calidad total
hacia la excelencia, antes que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba
que el trmino calidad no significa mejor sino que consiste en ofrecer
el mejor servicio y precio para los clientes.

Escribi un libro con el nombre de Control total de calidad en los aos

1940, en donde estableci que ste se logra cuando todas las reas y
personas de una institucin trabajan hacia la calidad.

La metodologa de Feigenbaum est compuesta por la definicin y

clasificacin de los costes de calidad, los tres pasos que deben seguir las
organizaciones para alcanzar la calidad, los cuatro pecados capitales, as
como, 19 pautas para conseguir mejorar la calidad de las organizaciones.
Por ltimo, termina su metodologa con una serie de principios que
resumen su filosofa, conocidos como los 10 principios fundamentales
de la filosofa Feigenbaum.

En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en

los que una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto
de calidad. stos segn su origen se pueden clasificar en:

-Costes de prevencin. Son aquellos en los que se incurre para evitar

fallos, y los costes que se puedan originar, as como, prevenir ms
costes. Se realizan revisiones de nuevos productos, reportes de
calidad, inversiones en proyectos de mejora, entre otros.

-Costes de reevaluacin. Se producen al llevar a cabo mediciones del

producto. Incluye conceptos como la inspeccin de materias primas,
reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas de acceso del proceso
y producto.

-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricacin y/o hasta

antes de que el producto sea entregado al cliente, por ejemplo:
desperdicios, pruebas, fallos de equipo, y prdidas por rendimientos.

-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido

entregado al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones,
retorno de productos, descuentos y cargos por garanta. 4

Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una

visin ms general de su metodologa, los cuales las empresas deben
cumplir para alcanzar la calidad. Estos pasos son:

1. Liderazgo en calidad. El primer paso se centra especialmente en la

administracin y el liderazgo en calidad. Establece que la calidad tiene
que ser planificada minuciosamente, y que no es causa de la casualidad.
Esta propuesta est ms enfocada hacia la excelencia que los enfoques
tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr que
la calidad sea excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la
conservacin de la calidad.
2. Tcnicas de calidad modernas. En una organizacin es necesaria
la integracin de todos los departamentos para lograr un producto o
servicio final de alta calidad que satisfaga las expectativas de los
clientes.

3. Compromiso de la organizacin. El compromiso por parte de la

organizacin es un pilar fundamental para la calidad. Es imprescindible
mantener lamotivacin del personal de la empresa de forma permanente
y establecer la calidad como un elemento estratgico de planificacin
empresarial. 5

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofa y un compromiso con la

excelencia, es decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4
pecados capitales referentes a la calidad:

1. Calidad de invernadero. La calidad despierta un elevado inters en

los altos niveles directivos.

2. Actitud anhelante. El gobierno nacional no puede tener el poder

absoluto ni trasladarlo a las operaciones.

3. La produccin en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede

conseguir si existen ms empresas compitiendo por la misma.

4. Confinar la calidad a la fbrica. La mejora de la calidad

es responsabilidad de todos en cada seccin de la compaa. 6

Feigenbaum estableci una serie de directrices para implantar un

sistema de control de calidad en las empresas, para que as, stas
puedan lograr una elevada calidad en sus productos y servicios.

1. Definicin del control de la calidad total.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayscula se refiere a la

calidad lujosa mientras que calidad con minscula hace referencia a la
alta calidad, no necesariamente al lujo.
3. Control. Representa una herramienta de administracin que incluye
cuatro etapas:

- Establecer estndares de calidad.

- Evaluar la conformidad de dichos estndares.

- Actuar cuando los estndares se sobrepasan.

- Planificar para mejorar los estndares de calidad.

4. Integracin. El control de la calidad precisa la integracin de

actividades a menudo no coordinadas dentro de un sistema.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de

Calidad Total son altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que,
mejoran la utilizacin de los recursos y los niveles de satisfaccin del
consumidor.

6. Se espera calidad, no se desea.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.

8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y

servicios.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.

10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categoras de

controles: control de los nuevos diseos, control de materiales recibidos,
control del producto y estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido

como: la estructura de trabajo operativo ordenada en procedimientos
tcnicos y administrativos integrados, con el fin de orientar las acciones
coordinadas del personal, maquinaria e informacin, de un modo eficaz.

12. Beneficios.

13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las

actividades del control de la calidad total.
14. Organizacin para el control de la calidad. La calidad es una tarea
de todos.

15. Facilitadores de la calidad, no policas de la calidad. La

organizacin del control de la calidad acta como un mediador, no
como supervisor.

16. Compromiso permanente.

17. Utilizacin de herramientas estadsticas. Las estadsticas se

utilizan en todo el programa de control de calidad, pero componen slo
un aspecto del modelo de control de la calidad total.

18. La automatizacin no es una panacea

(remedio). La automatizacin es compleja, y su implementacin puede
resultar difcil. Las empresas deben asegurarse de que se implemente
gracias a actividades orientadas a los recursos humanos.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el

prestador del servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su
producto o servicio.

La filosofa de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben

estar presentes en el sistema de control de la calidad total. Estos
principios estn compuestos por:

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compaa.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.

3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia

4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

5. La calidad es un modo de administracin.

6. La calidad y la innovacin son mutuamente dependientes.

7. La calidad es una tica.

8. La calidad requiere una mejora continua.

9. La mejora de la calidad es la ruta ms efectiva y menos intensiva en
capital para la productividad.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los

clientes y proveedores.

3.- Sit u aci n ca s o p rc ti co . (5 p t os ).

LA TRANSFORMACIN XEROX La Xerox 914, copiadora sobre papel
ordinario, cre una nueva industria. Para mediados de los 70, su rendimiento
sobre los activos estaba por encima de 20%. Su ventaja competitiva se deba a
patentes fuertes, un mercado en crecimiento y poca competencia. En este tipo de
entorno no pareca existir mucha necesidad de enfocarse en el cliente. Entonces,
varias empresas japonesas introdujeron copiadoras de bajo volumen y alta
calidad, mercado que Xerox virtualmente haba ignorado, y establecieron las
bases para pasar al mercado de alto volumen. Xerox pronto empez a perder
penetracin en el mercado, y la penetracin en el mercado bajo a menos de 50%.
Al compararse as mismo con sus competidores, Xerox descubri que tena 9
veces ms proveedores, 2 veces ms empleados, tiempos de ciclo del doble de
largo, 10 veces el nmero de rechazos, y 7 veces la cantidad de defectos de
manufactura en productos terminados. Resultaba claro que se requeran cambios
radicales, y Xerox necesitaba una estrategia de calidad total a largo plazo, Los
Gerentes egresados de la DUED-ALASPE sugirieron instituir la administracin
de la calidad total., entonces, este equipo esboz una estrategia de calidad para
Xerox. y que el esfuerzo involucrara a todos los empleados, por lo que
escribieron una poltica de calidad de Xerox. Esboze un esquema de como
hubiera sido esta poltica de calidad.
 Xerox 914

Xerox inicia una administracin de calidad total, en el que el

mejoramiento de la calidad es un trabajo para cada uno de los
empleados de Xerox.

Esta poltica tena tres objetivos:

Inculcar la calidad como el principio de negocios bsico en

Xerox.
Asegurar que el personal de Xerox, en forma individual y
colectiva, ofrezca a a los clientes externos e internos productos y
servicios innovadores que satisfagan necesidades.
Establecer, como una forma de vida, procesos administrativos y
laborales que permitan a todo el personal de Xerox buscar de
manera continua el mejoramiento de la calidad

Xerox aprendi que la satisfaccin del cliente, ms la motivacin y

satisfaccin de los empleados dieron como resultado una mayor participacin
en el mercado y una mejor recuperacin sobre los activos.
 4 Nivel cogn it ivo (10 p t os ).

Para responder las siguientes preguntas, considere lo aprendido en las

unidades, aporte personal y experiencias- (de 4 a 5 lneas cada uno).

1. Cules son los autores de la Gestin de Calidad?

JOSEPH M. JURAN: inicio creando un folleto de entrenamiento sobre

calidad llamado "mtodos estadsticos aplicados a los problemas de
manufacturas". Ayudo a gerentes japoneses a entender la calidad, a trabajado
como consultor de negocios. Enfatiza la responsabilidad de
la administracin para mejorar el cumplimiento de las necesidades de los
cliente. Su aportacin clave se conoce como la triloga de la calidad, esquema
de administracin cruzada, compuesta de procesos administrativos, planear,
controlar y mejorar.
W. EDWARDS DEMING: naci el 14 de octubre de 1900 en Wyoming,
estudio fisica y matemticas en la universidad Wyoming. Su aportacin mas
significativa, fueron sus 14 principios para transformar la gestiona en
la organizacin, los cuales permiten entender como funcionan las cosas y que
es lo que proporciona la calidad en una organizacion. Sealan como se deben
administrar una organizacion para asegurar su exito por medio de la calidad,
estos principios ayudan a evaluar o autoevaluar, la actuacion de la direccin de
cualquier organizacion de productos o servicios, determinando si se esta
haciendo lo adecuado para permanecer en el negocio proteger a los
inversionistas y conservar los puestos de trabajo.
KAOURO ISHIKAWA: jugo un papel relevante en el movimiento en la
calidad en Japn, por sus actividades de promocion y su aporte en ideas
innovadoras para la calidad, reconocido como uno de los creadores de
los crculos de calidad en Japon; escribi un libro Que es el control total de
calidad? en el cual sintetiza sus ideas principales y experiencias sobre la
calidad; hace nfasis en que la calidad solo es posible cuando la gerencia se
compromete con el proceso y todo el personal se responsabiliza del auto-
control.
 GENICHI TAGUCHI: El pensamiento de Taguchi se basa en dos
conceptos fundamentales:Productos atractivos al cliente.Ofrecer mejores
productos que la competencia: Los productos deben sermejores que los de la
competencia en cuanto a diseo y precio
SHIGERU MIZUNO:El trabajo de la administracin para promover la
calidad reside enestablecer y delegar las polticas de calidad. Se requiere de un
sistema administrativo matricial interfuncional. La calidad total necesita estar
planeada mediante una definicin clara delas responsabilidades de la media y
alta administracin y la formacin deun comit de control de calidad total.
JOHN S. OAKLAND: Los elementos ms importantes de este modelo
son: Definir una poltica de calidad slida, junto con la estructura y las
facilidades para ponerla en prctica. Toda organizacin necesita un marco de
referencia definido que incluya una filosofa gua, valores y creencias
fundamentales y un propsito combinado con la declaracin de la misin.
Desarrollar estrategias claras y efectivas, con planes para lograr la misin
los objetivos.
PHILIP CROSBY : Tuvo su propio despacho de consultoria en calidad,
hasta su muerte, se enfocaba a elevar la espectativa de la administracion y a
motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad; Escribi libros como la
calidad no cuesta y calidad sin lagrimas, fueron muy populares y ayudaron a
difundir la importancia de la calidad.
ARMAND V. FEIGENBAUM: Su idea de calidad es: "un modo de vida
corporativa, un modo de administrar una organizacin", seala que para que el
control de calidad sea efectivo, se inicia con el diseo del producto y se termina
solo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.
PETER M. SENGE: Dice que una organizacin aprende continua
y sistemtica busca obtener el mximo provecho de sus experiencias
aprendiendo de ellas. de esta manera se podrn detectar y corregir los errores
y trampas mas graves, por lo que estas organizaciones sern capaces de
sobreponerse a las dificultades, reconocer amenazas y enfrentar nuevas
oportunidades. Su obra cumbre es el libro la quinta disciplina, una serie de
pautas para que las organizaciones se abran al aprendizaje.
 WALTER SHEWHART: Es el creador de los famosos Cuadros de
Control paso inicial hacia lo que el denomin la formulacin de una base
cientfica para asegurar el control econmico, plasmada en su obra "Economic
Control of Quality of Manufactured Products" (Control Econmico de la Calidad
de Productos Manufacturados), publicado en 1931.
SHIGEO SHINGO:
Es mas conocido por sus contribuciones al rea de la optimizacin de la
produccin que a la de la calidad total. Propone la creacin de sistemas poka-
yoke ( a prueba de errores).
El sistema poka-yoke consiste en la creacin de elementos que detecten los
defectos de la produccin.
Propone el concepto de inspeccin en la fuente para detectar a tiempo los
errores.
El proceso de direccin de una empresa se basa en acciones individuales y la
conjuncin de estas actividades de grupo dentro de las categoras de direccin
ejecutiva.
GENECHI TAGUCHI: La contribucin ms importante del Dr. Taguchi,
ha sido la aplicacin de la estadstica y la ingeniera para la reduccin de
costos y mejora de la calidad en el diseo de productos y los procesos de
fabricacin. En sus mtodos emplean la experimentacin a pequea escala con
la finalidad de reducir la variacin y descubrir diseos robustos y baratos para
la fabricacin en serie. Las aplicaciones ms avanzadas de los Mtodos
Taguchi, permiten desarrollar tecnologa flexible para el diseo y fabricacin de
familias de productos de alta calidad, reduciendo los tiempos de investigacin,
desarrollo y entrega del diseo.
BIBLIOGRAFIA:
Calidad total y productividad, ; Humberto Gutierrez
Mtodo Juran Anlisis y planeacion de la calidad, quinta edicin; Mc graw
Hill
2. Enuncie los factores que afectan la percepcin de la calidad con el
cliente.

1.ACTUACIN - RENDIMIENTO. Caractersticas primarias,

especificaciones bsicas.
2. PRESTACIONES-CARACTERSTICAS Caractersticas secundarias o
complementarias
3. FIABILIDAD. Rendimiento y prestaciones esperadas durante un
periodo de tiempo.
Tiempo que transcurre hasta la primera avera
4. CONFORMIDAD. El grado en que un producto o servicio se ajusta al
estndar
5. DURABILIDAD. Vida til del producto
6. UTILIDAD-CAPACIDAD DE SERVICIO. Servicio rpido y profesional
7. ESTTICA. Respuesta y reacciones del cliente a las caractersticas
fsicas
8. CALIDAD PERCIBIDA. Relacionada con la imagen y la reputacin

3. Mencione las Eras en el desarrollo de la calidad.

Etapa en la que se cuida la calidad de los productos mediante un

trabajo de inspeccin.
Etapa en la que se cae en la cuenta de que la atencin de la calidad
exige observaciones del proceso a fin de mejorarlo.
Etapa en la que adems del mejoramiento del precio, se percibe la
necesidad de asegurar el mejoramiento introducido.
Etapa en la que la administracin misma refiere su papel con el
propsito de que la calidad del producto o servicio sea la estrategia a
emplear para tener xito frente a los competidores.
4. Enuncie su propia definicin de Calidad Total.

Considero que la calidad total incluye la satisfaccin del cliente y se

aplica tanto al producto como a la organizacin. La Calidad Total
pretende, teniendo como idea final la satisfaccin del cliente, obtener
beneficios para todos los miembros de laempresa. La calidad total no
es solo fabricar un producto con el objetivo devenderlo, sino que abarca
otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la
formacin del personal. La Calidad Total es el estadio ms
evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido
el trmino Calidad a lo largo del tiempo. En unprimer momento se habla
de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de laCalidad que se
basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin.Posteriormente
nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un
nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado.
Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total,
un sistema de gesti nempresarial ntimamente rel elacionado con el
concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores

5. Enumere los costos de la calidad y comente cada uno.. Cuales son los
cinco S?.
Costos de Prevencin
Son los costos en los que incurre una empresa para evitar y prevenir
errores, fallas, desviaciones y/o defectos, durante cualquier etapa del
proceso productivo, que desmeriten la calidad de ste. A medida que
los costos de prevencin se incrementan, se espera que los costos de
falla disminuyan, de modo que se incurren en dichos costos para
reducir el nmero de unidades que no se logran producir.
Costos de Evaluacin o de Deteccin
Son aquellos costos en que incurre la empresa, destinados a medir,
verificar y evaluar la calidad de los materiales, partes, elementos,
productos y/o procesos, as como para controlar y mantener la
produccin dentro de los niveles y especificaciones de calidad,
previamente planificados y establecidos por el Sistema de Calidad y las
normas aplicables.
Costos por Fallas Internas
Son aquellos costos resultado del fallo, defecto o incumplimiento de los
requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semi-
productos, productos y/o servicios y cuyo fallo y/o defecto se detecta
dentro de la empresa antes de la entrega del producto y/o servicio al
cliente. Se incurre en este tipo de costos, como resultado de la pobre
calidad detectada por las actividades de evaluacin. Estos costos no se
consideran como creadores de valor agregado y no es necesario
incurrir en ellos.
Costos por Fallas Externas
Son los costos incurridos al rectificar los fallos o defectos en la calidad
del producto y los que surgen por el incumplimiento de los requisitos de
calidad establecidos y cuyo fallo se pone de manifiesto despus de su
entrega al cliente. Tambin se consideran las ventas perdidas
provenientes del mal desempeo del los productos o servicios
entregados al cliente.
Costos de la no calidad costos directos o tangibles por fallas
internas:
Productos no conformes: Descartes Reprocesos: Materiales y mano de
obra Acciones correctivas Reanlisis o reinspecciones de productos
reprocesados o por errores en el anlisis o inspeccin inicial. Productos
vencidos
Costos de la no calidad costos indirectos o intangibles por fallas
internas
Demoras de produccin Demoras en distribucin de productos Errores
de planificacin Manejo defectuosos de inventarios o stock Capacidad
ociosa de personas
Costos de la no calidad costos por fallas externas
Son Acumulativos por que se suman a las fallas internas El producto
lleva ms operaciones incorporadas
LAS 5 S
1 Seiro CLASIFICACION
2 Seinton ORGANIZAR
3 Seiso LIMPIEZA
4 Seiketsu ESTANDARIZAR
5 Shitsuke DISCIPLINA

6. Defina Benchmarking y Outsourcing y explquelos prcticamente.

El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era

moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas
competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de
la era post-industrial se inicia la competencia en los mercados globales
Ejemplo
El gran atractivo del outsourcing es la posibilidad que brinda a la
empresa de reducir gastos y maximizar el uso de sus recursos. Hace
posible que una empresa se beneficie no solamente de su propia
inversin de capital en el desarrollo de productos y procesos, sino
tambin de la que han hecho sus proveedores.
Nike, la fabricante de zapatos deportivos, es el ejemplo ms conocido de
outsourcing exitoso en el mundo. Nike contrata con terceros el 100% de
la produccin de sus zapatos de la lnea "Nike Air". Durante su poca de
mayor auge, las ventas se expandieron a tasas superiores al 20% anual
y la empresa gener un retorno sobre ventas superior al 30%.

Nike cre el mximo valor concentrndose en la preproduccin, es decir,

investigacin y desarrollo, y tambin en la posproduccin, o sea,
mercadeo, distribucin y ventas. Cuenta con los mejores sistemas de
mercadeo e informacin en su actividad.
En Colombia, uno de los ejemplos ms avanzados del potencial que
ofrece el outsourcing es NCR, empresa que vende equipos de
computacin de alto rendimiento para grandes empresas.
Cuando Hugo Valderrama lleg a la presidencia de NCR Colombia en
1990, encontr una empresa con problemas financieros, una nmina
nutrida y unos socios internacionales que haban tomado la decisin de
no aportar ms dinero a la empresa si no comenzaba a dar resultados
positivos en el corto plazo.
Despus de analizar la empresa a fondo, Valderrama concluy que los
recursos fundamentales se gastaban en labores en las que no eran
expertos, con lo que perda atencin la esencia de su negocio, que es
proveer soluciones integrales de computacin y redes.
El punto fundamental para entrar al mundo del outsourcing es definir la
misin crtica de la empresa, es decir, encontrar las llamadas
"competencias crticas", las habilidades que le permiten a la firma
descollar en el mercado y ofrecer un producto superior al de sus
competidores.

El benchmarking es un proceso que pretende descubrir y definir los

aspectos que hacen que una empresa sea mas rentable que otra, para
despus adaptar el conocimiento adquirido a las caractersticas de la
empresa en la que se desea hacer la mejora, este proceso puede
realizarse a toda la empresa o a un rea determinada. Por todas estas
definiciones, el benchmarking es una herramienta clave en el proceso de
mejora continua o reingeniera, ya que permite acelerar el proceso con
un modelo concreto y viable. El benchmarking es un proceso que puede
ser aplicable a cualquier organizacin que produzca resultados
similares.
Ejemplo simple de benchmarking2
Pensemos que tengo una farmacia y quiero implementar una entrega a
domicilio muy eficiente (sa es mi rea de inters); de modo que me
pregunto Quin tiene las mejores prcticas en entrega a
domicilio?8 Quin es rpido y eficiente en entrega de bienes de
consumo? Claro, Dominos. La pizzera no compite con mi farmacia y
por tanto no caigo en una falta de tica si defino indicadores y mtricas
para analizar a detalle cmo lo hacen, ver si puedo aadirle valor y
entonces implementarlo en mi organizacin. De hecho, puede haber
ocasiones en que sea posible pedirle apoyo a las misma empresa que
 estoy analizando, y al ver que no somos una amenaza acepten
auxiliarnos.

7. Explique el sistema ISO y proporcione ejemplos.

La ISO 9001:2008 es la base del sistema de gestion de la calidad ya

que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos
de administracin de calidad con los que una empresa debe contar
para tener un sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la
calidad de sus productos o servicios.

Ejemplo

Los principios fundamentales de PROCARSA son: calidad ante todo y

satisfaccin total del cliente.

Nuestro xito econmico y supervivencia, depende de la dedicacin

constante a estos principios. La calidad incluye a todos y a cada uno de
los aspectos del negocio, desde la seguridad hasta el destino final del
producto.

Nuestra meta cultural es lograr que cada colaborador realice

correctamente sus actividades desde la primera vez; por lo tanto:

El objetivo primordial es satisfacer al 100% las expectativas que el

cliente tiene de nuestro producto.
El cliente es el que define los requerimientos de calidad para su
uso especfico. En conjunto acordamos especificaciones medibles
para que nuestros productos satisfagan sus necesidades.
Todas nuestras materias primas se miden bajo normas de calidad
establecidas y cada proveedor debe cumplir con las normas de
calidad.
Las relaciones con nuestros clientes y proveedores se caracterizan
por la cooperacin y comunicacin abierta, estamos
 comprometidos a responder de manera entusiasta y profesional a
cualquier necesidad expresada por ellos.

8. Cul es su concepto de HCCP. Defina.

El mtodo Hazard Analysis and Critical Control Points HACCP

(anlisis de riesgos y control de puntos crticos) registra y describe
todas las medidas para un control de calidad sistemtico y consciente
de los riesgos en todas las etapas de produccin. El concepto HACCP
describe mtodos sistemticos para detectar todos los puntos crticos,
o sea, etapas o procedimientos peligrosos del proceso de produccin
de alimentos, as como mtodos para inspeccionarlos y controlarlos, de
forma que los riesgos para la salud de los consumidores puedan
evitarse en la medida de lo posible.

9. Defina y ejemplarice estndares de calidad?

Los estndares no son ms que los niveles mnimo y mximo

deseados, o aceptables de calidad que debe tener el resultado de una
accin, una actividad, un programa, o un servicio. En otras palabras, el
estndar es la norma tcnica que se utilizar como parmetro de
evaluacin de la calidad.

Una vez programadas las actividades de solucin al problema de

gestin, los crculos de calidad debern definir los estndares de
calidad del resultado, o los resultados esperados.

En el desarrollo de los estndares deben participar los miembros del

equipo coordinador de la gestin de calidad, en la unidad de salud y
representantes de los usuarios internos y externos del programa de
atencin integral en el cual se identificaron los problemas.

Se debe cuidar que los estndares no sean influenciados por lo que

 actualmente hace el personal, quienes son los responsables de la
gestin o ejecucin de la actividad, componente o programa con un
problema. Los estndares deben ser monitoreados y evaluados
peridicamente, aplicando indicadores, para saber si se est
asegurando la calidad.

Ejemplo:

Resultado esperado: El personal de la unidad est capacitado para

realizar consejera sobre cundo es conveniente la administracin de
antibiticos en procesos de fiebre.

Estndar: el 100% del personal que da consulta de atencin o

promocin en el servicio tiene la capacidad tcnica y la actitud de
respeto a los valores de la poblacin para realizar consejera sobre
cundo es conveniente la administracin de antibiticos en procesos de
fiebre.

En la atencin primaria hay que considerar que la fijacin de los niveles

no tiene carcter universal, como puede ser para el tercer nivel, donde
los hospitales participan en la acreditacin de calidad por comisiones
internacionalmente establecidas.

10. Enuncie los 14 puntos de Deming y explquelos.

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de
la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el
negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin,
la mejora constante y el mantenimiento".*
Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida,
pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en
una revista espaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I,
investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava
aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al
logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.
2.- Adoptar la nueva filosofa:
"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y
el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los
errores y el negativismo sean inaceptables".*
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente,
debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las
labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los
establece: "La mejora continua del desempeo global de
la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".
Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa,
buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de
la empresa mucho que descubrir.
3.- No depender ms de la inspeccin masiva:
"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale
de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los
productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra
prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le
est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los
corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora
delproceso"*.
Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que
aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores
de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad
de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace
innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por
el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad,
no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para
asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El
mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una
visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le
pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?,
respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr
una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba
control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin
masiva de sus productos.
4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra
basndose exclusivamente en el precio:
"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de
buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a
provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben
buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo
proveedor para determinado artculo".*
Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales
aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor,
concluyendo que el costo de un producto no es el precio de compra
sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un
proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista
de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas
hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la
nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes
diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos
proveedores distintos.
Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar
el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un
solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr.
Deming fue una "fuente nica para cada producto".
5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de
produccin y servicio
"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est
obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y
mejorar la calidad".*
Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los
sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los
mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir
estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4
defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente
destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado
concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La
organizacin debe mejorar continuamente
la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de
la poltica de la calidad, objetivos de la calidad, resultados de
las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la
revisin por la direccin".
Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk
(Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del
proceso mismo medido por medio de la varianza.
6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:
" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo
otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn
obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien
su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".¨*
Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios
procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto
incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que
se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa
de mecnica, el soldador de soldadura, etc. ISO 9000 lo confirma
en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que
afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la
educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas".
"La organizacin debe:
a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza
trabajos que afectan la calidad del producto;
b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer
dichas necesidades;
c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas;
d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e
importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los
objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin.
Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.
7.- Instituir el liderazgo:
"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es
castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer
un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita
ayuda individual".*
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la
necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien,
por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa
efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8
principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el
esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es
obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores
entonces termina botndolo a l.
"Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la
organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en
el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de
los objetivos de la organizacin".
8.- Desterrar el temor:
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin,
an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo
bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las
harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para
garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente
se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo
que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el
cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado
el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas
inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los
procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa
que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia,
pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a
equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la
empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar,
preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale
del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.
9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa
compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo
para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su
famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal,
perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra
una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn
dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre
departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el
enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente
proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero
se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de
"organigrama", es de poder, guste o no.
10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de
produccin para la fuerza laboral:
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo.
Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".*
Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las
huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no
mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se
invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las
necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas
empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como
si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento
continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los
logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se
dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.
11.- Eliminas las cuotas numricas:
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni
los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto
costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a
cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad
implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en
reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar
revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos
varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie
analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en
el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva
meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y
castigos no mejoran procesos.
12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo
que produce un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo.
Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos
defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen
desempeo. Es preciso remover esas barreras"*
Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra
desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de
desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan
dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no
en las personas. Fallas en la seleccin, en la induccin, en
el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de
falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas
personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren
involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la
empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la
mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer
valioso a una persona.
13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y
entrenamiento:
"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse
en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y
las tcnicas estadsticas".*
Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin.
Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo
de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los
objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de
los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del
personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la
empresa requiere.
14.- Tomar medidas para lograr la transformacin
"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo
especial de la alta administracin con un plan de accin. Los
trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La empresa debe contar con una masa crtica de personas que
entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los
obstculos".*
La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la
decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo.
Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al
consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa
comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo
su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en
nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente
General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos,
motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye
un mal gerente.
Esperamos que usted tenga los mejores xitos acadmicos.