Notas de clase sobre Conceptos de LIDERAZGO.

Liderar: significa influenciar en otras personas para cumplir el

objetivo que el lder persigue. Al fin y al cabo, es lo nico que un
gerente hace por s mismo.

El liderazgo se focaliza en la interaccin humana, influyendo en

las personas.

El gerenciamiento, se encuentra ms relacionados con

procedimientos, resultados y procesos de conseguir.

Adems, management indica ms poder formal como

consecuencia de una posicin en la estructura organizacional.

Desde otro punto de vista, el lder puede no tener un ttulo

formal y puede respaldar su accionar en el trato personal y la
influencia sobre su equipo.

Se identifican cuatro estilos de liderazgo, autocrtico,

participativo, democrtico y el denominado dejar hacer.

Un lder autocrtico es el que les indica a los subordinados la

tarea a realizar. Es de corto plazo y la tarea es simple y
prcticamente repetitiva. P.ej.: capataz de una obra con personal
temporario, timonel de un bote a remo, etc...

El estilo se debilita cuando requiere empleados ms talentosos y

experimentados.

Un lder participativo es aquel que involucra a su equipo en el

proceso de toma de decisiones, pero retiene la toma de decisin
final.
Un lder democrtico es una persona que realiza lo que la
mayora de su equipo desea.

Un lder que deja hacer es una persona que no se involucra en

el trabajo de su equipo. Es difcil defender este estilo de
liderazgo, a menos que los miembros del equipo sean expertos o
especialistas muy motivados, tales como cientficos.

El acercamiento al liderazgo: El lder siempre ha ocupado un rol

central en la teora del gerenciamiento. Una caracterstica, es el
conocimiento de uno mismo. Cuanto ms consientes seamos de
nuestras propias necesidades, valores y deseos, menores sern
las posibilidades de ser tomados como rehenes por una empresa,
un estilo de vida o hasta de una expectativa.

El liderazgo paradjico: El liderazgo moderno necesita manejar

la paradoja, es decir algo que parece contradictorio y no lo es.
Por ejemplo: la creatividad necesita tanto de la innovacin como
de la disciplina y no una o la otra. La posibilidad de armonizar las
demandas que permanentemente se nos plantean, es la clave
del liderazgo moderno.

A medida que transcurre el tiempo, la complejidad de la funcin

del lder es cada vez mayor: Para mantener una ventaja
competitiva, los productos y servicios deben diferenciarse y
tambin competir por el precio. Adems, se espera que una
organizacin, desempee un rol responsable ante la sociedad,
pero adems los pedidos de retornos del capital de los
accionistas, son ms fuertes que nunca.

La palabra paradoja, proviene del griego y describe un enunciado

aparentemente contradictorio que cuando se explica, no lo es
tanto.
Tres aspectos de la paradoja:

1) Los lderes se enfrentan a exigencias paradjicas. P.ej.:

lograr agresivamente un determinado crecimiento global,
pero a su vez contener o reducir los riesgos comerciales.
Puede tambin, ser una demanda, la necesidad de
diferenciar productos y servicios de una empresa y a la vez
mejorar su eficiencia operativa.
2) El sentido comn se revela cuando considera estas
aparente contradicciones en forma simultnea. P.ej.: si la
alta gerencia ajusta los controles corporativos y tambin
anuncia su intencin de delegar ms poder en los
empleados.
3) Las organizaciones de alto desempeo pueden lograr varios
objetivos paradjicos a la vez.

Todo colaborador, pedir a su lder comodidad, estabilidad y

soluciones.

Los lderes reales hacen preguntas difciles y sacan a las personas

de su zona de confort, y luego se ocupan de la incomodidad que
aparece.

La tensin que se origina, proporcionar la chispa necesaria para

llegar a una solucin creativa.

Un lder corporativo debe hacer 4 cosas:

1) Enmarcar el desafo en forma creativa.

2) Armonizar el contexto organizacional.
3) Ofrecer un liderazgo de pensamiento que produzca
soluciones.
4) Brindar una gua moral a la organizacin.
1) MARCO CREATIVO: La habilidad consiste en incluir una de
las metas competitivas en el contexto y ofrecer la otra
como objetivo primario. P.ej.: apuntar a los clientes ms
rentables e intentar que compren ms producto de la
compaa. El segundo objetivo con centro en el cliente, fue
mejorar el valor para los accionistas de la empresa
P.ej.: Toyota garanta de 3 aos.
Otro ejemplo: Mientras el objetivo de los empleados era
complacer a los clientes, el objetivo de la alta gerencia era
maximizar el retorno sobre el capital empleado (era
medido diariamente).
2) ARMONIZAR EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL: En una
organizacin, las tensiones entre funciones y procesos
representa otra fuente de incomodidad, que puede
manejarse a travs de de un liderazgo eficiente. A menudo,
se pregunta si una empresa organizada en lneas
funcionales, puede iniciar procesos funcionales cruzados.
La paradoja funcin vs. procesos puede resolverse
aplicando 5 acciones claves para asegurar la alineacin.
A) Designar lderes de procesos reconocidos y respetados,
individuos de primer nivel. Estarn investidos de una
autoridad informal, basada en su conocimiento y en sus
ideas y no en la autoridad jerrquica.
B) Otorgar al lder del proceso responsabilidad sobre las
funciones ms crticas del proceso.
C) Elegir las mtricas apropiadas con los cuales medir el
rendimiento del proceso.
D) Realizar auditoras del proceso.
E) Asegurar la excelencia funcional en toda la organizacin.
 Otro mito arraigado en muchas organizaciones, es que la
estructura y la disciplina son incompatibles con la
creatividad y la organizacin. Un proceso de innovacin
disciplinado, mejorar la posibilidad de xitos de los nuevos
productos. Si bien el lder debe alentar la generacin de
nuevas ideas, tambin debe frenar la escalada de ideas que
no tendrn xito.

3) LIDERAZGO DE PENSAMIENTO: Los lderes deben rebelarse

contra el sentido comn. Los lderes deben encarar
procesos de benchmarking para identificar las mejores
prcticas. Deber definir cmo y cundo permitir
excepciones a un proceso establecido rigurosamente. El
truco consiste en apoyar la experimentacin, mientras se
pone freno a los experimentos que no dan los resultados
deseados. Recordar ejemplo de Velcro.

4) PROPORCIONAR LIDERAZGO MORAL: Es el equilibrio que

permite defender los valores centrales de la organizacin y
adems incrementar el valor para el accionista.

Abril 2011.

Bibliografa bsica a utilizar:

Roberto Mont. Management in time of continuous change.Ruuffs

Graf.1999

Klas Mellander.Manzanas y naranjas.Celemiab international.1994

Martin Cristopher.Strategies for reducing cost and Improving services.

Hugo Levy. El desafo del liderazgo.

Frank Ostroff. The horizontal organization.Oxford University press.1999

IAE:Notas tcnicas.

Waren Bennis.Leaders and leadership.Harvard business review.1996