Fundao Edson Queiroz

Universidade de Fortaleza - UNIFOR

Centro de Cincias Tecnolgicas
Curso de Engenharia de Produo
Disciplina de Manuteno

MANUTENO
&
CONFIABILIDADE

NOTAS DE AULA 1

Prof. Eduardo Jorge de Alencar Araripe Furtado, M Sc.

1- INTRODUO

1.1- Conceituao

Definio genrica: Segundo o Aurlio Buarque de Holanda Ferreira :

manuteno: ato ou efeito de manter.
manter: sustentar; prover do que necessrio subsistncia; conservar.

Definio oficial (ABNT): manuteno: so todas as aes necessrias para que

um item seja conservado ou restaurado, de modo a permanecer de acordo com uma
condio especificada

Definio prtica : manuteno a conservao da condio tcnico-econmica

do ativo fixo da empresa, tais como: mquinas, instalaes, edifcios, equipamentos
etc.., com um menor custo, de tal forma que sejam mantidas as necessrias
condies operacionais, para as quais foram destinados.

Definio analgica: A manuteno pode, em vrios aspectos , ser comparado com

a medicina. De fato, guardada as devidas propores, o Eng. de Manuteno
executa as tarefas do mdico nos equipamentos, o Tcnico seria o assistente do
mdico e os mecnicos, eletricistas, bombeiros, soldadores etc.., os enfermeiros. Da
mesma maneira que um paciente necessita dos cuidados de um mdico e de sua
equipe quando torna-se enfermo e precisa de uma interveno, o equipamento se
no for devidamente tratado pelos engenheiro, mecnicos, etc.., tambm pode vir a
ser sucateado.

Definio satrica: Segundo A. Suter:

manuteno isto:
quando tudo vai bem,
ningum sabe que existe;
quando algo vai mal,
dizem que no existe;
quando para gastar,
acha-se que no preciso que exista;
porm quando realmente no existe,
todos concordam que deveria existir.
Definio moderna: Reunimos abaixo algumas definies descritas por diversos
engenheiros de manuteno:
A necessidade de reparos, ajustes, ou melhoramentos a um custo aceitvel em
todas as atividades que desenvolvemos constituinte prprio de qualquer ao, e a
estas aes denomina-se manuteno.
"Manuteno a atividade desenvolvida por determinado grupo de indivduos de
uma empresa, com a finalidade de conservar os equipamentos em condies
satisfatrias de operao e produo." (Carvalho Filho, 1995).
Efetuar uma manuteno aplicar os cuidados tcnicos indispensveis de
engenharia de manuteno para deixar os equipamentos com funcionamento
regular e em permanente estado de disponibilidade. (Ferreira, 1986).

Definio segundo as curvas de degenerao: (Eng. Haroldo Hihmeister)

Consideraremos intuitivos os conceitos de pea, equipamento, mquina,
componente, instalao, etc. Ser empregado na definio a palavra pea, porm o
conceito igualmente valido para todos.
Especificao de Origem (E0): Toda pea caracterizada por valores de grandeza
mensurveis, estabelecidas na fase de Projeto, Fabricao ou Instalao.
Ao conjunto de valores que definem a condio da pea , chamaremos de
Especificao de Origem.
Degenerao: O processo de utilizao da pea faz com que E0 se transforme em
E1, com valores que definem a condio da pea distintos do original, ou seja, E0 -
E1 = E, e E 0. Se E > 0 dizemos que houve uma degenerao da
pea. Conforme for o valor da degenerao, poder resultar numa condio
inaceitvel da utilizao da pea. Se E < 0 dizemos que houve um
melhoramento da pea, um aumento de sua vida til.
Vida til: A degenerao ao longo do tempo pode ser caracterizada por um grfico,
como o mostrado na pgina seguinte (fig.. 1) . Seja E um valor fixado por critrios
tcnico-econmicos tal que:
a) quando E = E1 , a utilizao da pea inaceitvel;

b) quando E = E1 , a utilizao da pea aceitvel.

Manuteno: qualquer ao no casual que faa a pea passar de um estado E2..

para um estado E1, onde E1 maior que E2.
 Fig 1

Curva da Banheira: a representao a vida til de uma pea, atravs de

seu ndice de falha segundo a Engenharia de Confiabilidade, embora a Agncia da
Aviao Comercial Americana tenha revelado que a "curva da banheira", sozinha,
no pode ser considerado como um padro nico para a representao do ciclo de
vida de um equipamento, mas sim 6 tipos de curvas de falhas que so
necessrios para caracterizar a vida dos equipamentos( fig..-3). A interpretao do
grfico simples: No eixo do "x" representa-se o tempo de operao da mquina e
no eixo do "y" representa-se o ndice de falha. As trs fases distintas que aparecem
no grfico se relacionam com as quebras do equipamento.
A fase I, chamada de fase de mortalidade infantil, caracterizada pelo incio
de operao com a devida instabilidade da mquina devida a falhas de projeto,
montagem, instalao ou fabricao, operao/manuseio.
Na fase II, chamada de fase de vida til, a estabilidade conseguida, pois
nesta fase as quebras espordicas tm origem nas falhas de operao, sabotagem
ou falhas de material.
Na fase degenerativa, ciclo de quebra - fase III o equipamento alcana o fim
de sua vida til. A instabilidade devida ao desgaste, fadiga, corroso etc.
Para cada fase mostrada na curva da banheira, necessria a aplicao de
uma forma distinta de ao para a soluo dos problemas. Assim, a curva da
banheira revela que para que a manuteno consiga atingir zero quebra
necessrio, alm da atuao da manuteno a nvel de preveno, uma integrao
com a engenharia das mquinas, do processo e da produo.(Nakajima, 1986).
Se, por um lado, a curva da banheira representa o ndice de falha de uma
mquina, a inverso dela pode nos fornecer a disponibilidade do equipamento.
ndice de
quebra

FASE-1 FASE-2 FASE-3

ndice de
quebra
aceitvel

Fig. 2: Curva da Banheira Fonte: Nakagima, 1986, p.35

 Burn-in infant mortality
4%

Constant
2%

Slowly increasing 5%

Rapid then constant

7%

Constant 14%

Fig. 3: Modelos de Falhas em Componentes

(Pesquisa United States Airlines durante 30 anos)
Fonte: Carvalho e Alves, 1993, p.179
1.2. HISTRICO

J definimos a manuteno, mas no sabemos ainda nada sobre a sua histria, que
julgamos ser de fundamental importncia para o perfeito entendimento da
manuteno atual.
Como a manuteno acompanha de perto a evoluo da tecnologia e da
industrializao, ser feito um breve retrospecto histrico, iniciado pelos primitivos
homens das cavernas.
Tem-se registros de aplicao de lubrificantes a base de animal (gordura) desde a
poca da utilizao das carroas para boi.
Podemos ento considerar como o embrio da tecnologia as atividades
metalrgicas desenvolvidas pelos homens pr-histricos, a partir de 5000 a.C. eles
descobriram como obter metais a partir de minrios, fabricando, mesmo que
artesanalmente utenslios de ferro, cobre e posteriormente o bronze( liga de cobre e
estanho), muito difundido por volta do ano 2000 a.C.. Tambm a navegao sofreu
o impacto da Tecnologia em ascenso, fazendo com que as primitivas canoas
cavadas em troncos evolussem continuamente, chegando at as resistentes naves
dos Fencios (1000 a.C.) ou ainda os incrveis Drakens, como foram chamados os
barcos Vikings. Estes aportaram na Amrica do Norte quase 5 sculos antes de
Colombo.
Focalizamos aqui os Vikings porque eles realizaram o que podemos considerar dos
primeiros rudimentos da manuteno organizada.
Como os Vikings dependiam do estado dos seus barcos para realizar com sucesso
as incurses martimas, realizavam manutenes neles quando retornavam de uma
viagem. Para isto, suas aldeias na Escandinvia possuam uma srie de diques
onde os barcos eram postos a seco e reparados com ferramentas especiais e
especficas; tendo ainda calafetadas as junes das tbuas com pelos de animais
ou fios de l embebidos em algodo.
Voltando porm evoluo da Tecnologia, esta continuou a se desenvolver nos
sculos XV e XVI, culminando com a Revoluo Industrial do sculo XVIII. Foi neste
perodo que a manuteno teve crescimento considervel, pois os servios de
simples consertos de manuteno passaram a ser mais freqentemente utilizados.
A primeira indstria a ser mecanizada foi a indstria txtil, na Inglaterra, com a
inveno do tear mecnico de Cartwright (1785), sendo posteriormente adaptado
para o uso do vapor com fora motriz, por James Watt.
Em seguida deu-se a 2a. Revoluo industrial, assim denominada a inveno da
linha de montagem pelo empresado americano Henry Ford baseado na escola da
Administrao cientfica de Frederick Taylor. Graas a linha de montagem foi
preciso desenvolver os mtodos de manuteno para fazer face ao desafio da
produo macia, onde a paralisao de uma linha de montagem devido falhas de
manuteno onerava de maneira grave os custos de produo, e comprometia a
entrega dos pedidos.
Verdadeiro impulso dado organizao cientfica da manuteno deveu-se ao
advento das duas Grandes Guerras mundiais. Tais conflitos, principalmente na
Segunda Grande Guerra, provocaram uma brutal evoluo da Tecnologia Industrial.
Os fatores tempo, quantidade produzida, e qualidade de equipamentos blicos era
vital para se atingir a vitria esperada. A necessidade de uma manuteno
organizada, planejada, cientfica e eficiente contribuiu para o investimento de
vultuosas verbas para as pesquisas realizadas e desenvolvidas deste campo.
No ps-guerra, as indstrias j redirecionadas para a obteno de lucros, garantido
pelo aumento da capacidade produtiva e assegurando a sobrevivncia da empresa,
fizeram uso de toda a tecnologia de manuteno desenvolvido anteriormente ,
notadamente quanto organizao e mtodos de manuteno industrial.
Foi neste perodo que surgiu as tcnicas de manuteno preventiva, da preveno
da manuteno, da manuteno de melhoramentos, a Manuteno Produtiva Total
(TPM), a manuteno centrada em confiabilidade e recentemente a Manuteno
Centrada no Risco.
Desde a Primeira Guerra Mundial podem ser destacadas cinco fases de mudanas
organizacionais com reflexos na manuteno. Na primeira fase, entre os anos de
1914 e 1930, surge a Manuteno Corretiva, esta com nvel hierrquico
organizacional bem baixo.
Nesta fase a falha dos equipamentos no era alta prioridade para a maioria dos
gerentes, ou seja, a necessidade por Manuteno Preventiva no era essencial.
A Manuteno Corretiva o mtodo de manuteno caracterizado pela interveno
no ativo da empresa quando h uma falha, deixando de cumprir a sua funo. As
caractersticas desta manuteno sero vistos posteriormente.
O aparecimento da Manuteno Preventiva se deu na segunda fase, entre os anos
de 1930 e 1947. O nvel da manuteno j se equipara ao da produo, dentro do
organograma da empresa. A manuteno preventiva adotada a baseada no
tempo de uso.
A Manuteno Preventiva caracteriza-se pela interveno, antes que o
equipamento venha a falhar. As caractersticas desta manuteno sero vistos
posteriormente.
Com a Segunda Guerra, tomam posio de destaque na indstria os rgos de
apoio manuteno, tais como a Engenharia de Manuteno, a Programao e o
Controle da Manuteno, impulsionado pela carncia de mo de obra masculina,
pelo conseqente crescimento da mecanizao industrial e pela multiplicao da
demanda de mercadorias. a terceira fase, e se encerra em 1960.
Na quarta fase a expanso internacional de empresas aliada ao advento do
computador obrigaram a Manuteno e seus rgos de apoio a utilizarem
processos sofisticados de controle. Nesta fase evidenciada tambm a
necessidade da profissionalizao gerencial.
A quinta fase, iniciando a partir de 1973, evidencia a passagem da manuteno do
estgio da preventiva baseada no tempo para a preventiva fundamentada na
performance e no desempenho dos equipamentos. Faz-se uso da preveno da
manuteno com uso de tcnicas que forneam o diagnstico preliminar das
grandezas fsicas relacionadas com o equipamento.
As mudanas que vm ocorrendo nas organizaes industriais, notadamente nas
ltimas dcadas, com o rpido aumento do nmero e diversidade dos itens,
projetos mais complexos, novos enfoques sobre a organizao da manuteno,
dentre outros, tm implicado tambm em grandes transformaes no sistema de
manuteno. Conforme Pinto e Xavier (1998), nos ltimos 20 anos a atividade de
manuteno tem passado por mais mudanas do que qualquer outra.
A evoluo da estrutura organizacional da manuteno no desenvolvimento da
prpria manuteno desde a primeira grande guerra mundial at os dias atuais: o
seu desenvolvimento pode ser conferido nas figuras A.1 A.5.
Segundo Tavares (1999), atualmente ao Planejamento e Controle da Manuteno
(PCM) imputada a responsabilidade de desenvolver, implantar e analisar os
resultados dos Sistemas Automticos de Manuteno.
Como o mostrado na Figura A.5, em alguns casos v-se o PCM com importncia
mpar, assessorando a rea de Manuteno e de Operao.
A Execuo da manuteno responsvel pela ao de interveno na planta
enquanto a Engenharia de Manuteno possui encargos de desenvolver critrios de
predio de falhas, com fim de otimizar a execuo daquela. Esta tem inclusive
processado e desenvolvido os seus prprios programas de manuteno com custos
reduzidos e linguagem simples, a partir de 1980.
A Figura A.1 mostra como funcionava a estrutura da manuteno aps a Primeira
Guerra Mundial e com sistema de produo em srie, na qual a manuteno era
subordinada operao e caracterizava-se pelas atividades corretivas.
Figura A.1 - Posicionamento da Manuteno at a dcada de 30
Fonte: Tavares, (1999:10)

DIRETORIA INDUSTRIAL

OPERAO

MANUTENO

A necessidade da preveno da falha, alm da sua correo, favoreceu o aumento

da importncia da manuteno aps a Segunda Guerra Mundial, ficando aquela
com estrutura to importante quanto operao, como visto na Figura A.2.
Figura A.2 Posicionamento da Manuteno nas dcadas de 30 e 40.
/ Fonte: Tavares, (1999:11)

DIRETORIA INDUSTRIAL

OPERAO MANUTENO
Com a evoluo da indstria eletrnica e da aviao comercial, foi verificado que
existiam vrios casos em que o tempo de reparo era bem menor que o levado para
detectar a causa das falhas. Isto propiciou criao de equipes especialistas para
assessoramento da manuteno, chamada de Engenharia de Manuteno, ficando
a manuteno com a sua estrutura como a mostrada na Figura A.3.

Figura A.3 Desmembramento organizacional da Manuteno na dcada 50.

/ Fonte : Tavares (1999:11)

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAO MANUTENO

ENGENHARIA EXECUO
DE DE
MANUTENO MANUTENO

O desenvolvimento dos computadores e a adoo de tcnicas manuteno preditiva

exigiu uma nova diviso da manuteno em dois setores: um para fazer face aos
estudos dos problemas crnicos e outro para o planejamento e controle da
manuteno - PCM. Esta nova estruturao mostrada na Figura A.4.
 Figura A.4 Subdiviso de manuteno em reas de Estudo e PCM nas
dcadas de 60 e 70. / Fonte : Tavares, (1999:12)

DIRETOR INDUSTRIAL

OPERAO MANUTENO

ENGENHARIA EXECUO
DE DE
MANUTENO MANUTENO

ESTUDOS PCM

O desenvolvimento e a anlise dos programas de manuteno, com o uso dos micro

computadores, tornaram o PCM com importncia tal que em alguns casos
assessora tanto manuteno quanto produo, como o mostrado na Figura A.5.

Figura A.5 Posicionamento do PCM assessorando a Manuteno e a

Produo. / Fonte: Tavares, (1999:13)

DIRETOR INDUSTRIAL

PCM-
Planejamento e
Controle de
Manuteno

OPERAO MANUTENO

ENGENHARIA EXECUO
DE DE
MANUTENO MANUTENO
2. ORGANIZAO DA MANUTENO

2.1. Principais Objetivos da Manuteno

2.1.1. Manter os equipamentos, instalaes e edificaes em condies
tais que :
a) Seja assegurada uma continuidade operacional dos mesmos, de tal forma a
maximizar suas disponibilidades para uso da produo e rgos auxiliares.
b) Sejam atendidos os requisitos de mxima eficincia qualitativa para os produtos.
c) Sejam obtidos os menores custos operacionais por unidade de produto
fabricado
d) Seja mantido o nvel satisfatrio de segurana patrimonial e humana

2.1.2. Fornecer os servios de utilidades necessrios aos grupos de

produo e administrao ( gua, luz, energia, esgoto, vapor, ar comprimido, ar
condicionado, etc..)
2.1.3. Efetuar e introduzir melhorias nos equipamentos e instalaes
existentes, modificando, se for o caso, os projetos originais com vistas otimizao
dos resultados e desempenhos para a produo como para a organizao.

2.1.4. Executar os servios relativos instalaes de novos

equipamentos e componentes.

2.1.5. Garantir a sobrevivncia do ecossistema em volta da manuteno,

dando garantias de:
satisfao das necessidades bsicas do homem de manuteno, de
operao(produo), de administrao, ligado ao equipamento ou usufruindo das
instalaes, abrangendo inclusive a sua famlia
atendimento no mnimo s normas reguladoras governamentais de
preservao da natureza e de perpetuao da espcie humana.
contemplando os requisitos da Norma srie ISO 14000, quando pertinente.

2.1.6. Desenvolver uma organizao da manuteno de forma que

Seja eficiente, econmica e flexvel, atendendo as exigncias atuais da
organizao
 Atinja-se um satisfatrio de eficincia de qualidade dos servios, atravs de
planejamento, controle, racionalizao, suficincia de ferramentas, mo de obra
qualificada, disponibilidades de sobressalentes e uso de tecnologia adequada.
Sejam controlados os custos de manuteno, conseguindo-se assim a reduo
dos gastos suprfluos e no adequados.
Sejam eliminados, de maneira geral, as perdas deste setor tais como:
demora para atender a produo
desmontagens desnecessrias
erros e descuidos na montagens, causando danos gerais
ferramental inadequado, com reparos mal feitos
troca de peas sem defeitos
ausncia de ensaios bsicos de recebimento e entrega de material
equipamento parado mais que o necessrio
falta do levantamento do histrico do equipamento
sistema de prioridades da manuteno divergente da necessidade da produo
ociosidade de mo de obra da manuteno
organograma da manuteno obsoleto e inadequado
novos danos nas peas no transporte (recuperadas e a recuperar)
oficinas desorganizadas e com pssima aparncia
existncia de almoxarifados paralelos (clandestinos)
servios no registrados (informalidade)
tcnicos da manuteno sem preparo e sem treinamento
ausncia de padronizao das tarefas de manuteno
falta de planejamento na execuo das tarefas
Falta de controle das Ordens de Servio, etc

A manuteno esteja voltada sempre para a obteno da maximizao de seu

rendimento, a minimizao de seus custos, a eliminao constante de desperdcios,
voltados para uma melhoria contnua e constante de todo o seu processo ( kaisen ),
contemplando sempre a satisfao do homem.

2.1.6.2 PERDAS DE RECURSOS

Resultados diretos negativos:

Baixo salrios dos colaboradores
Produtos sem qualidade
Empresas no eficazes nem eficientes
Algumas Perdas de Recursos mais comuns, relacionadas com a manuteno:
1. - produtos de segunda/terceira...lixo rico...
2. - mquinas maltratadas e/ou com sobrecarga
3. - mquinas ociosas ou mesmo obsoletas
4. - no h treinamento para os operadores
5. - no h um plano de renovao do patrimnio
6. - as corretivas so descontroladas(muitas horas parada)
7. - no h indicadores para orientar as aes preventivas
8. os maus exemplos no so expurgados
9. - no foi implantado o projeto 5s (house keeping)
10. - as mquinas gargalos no tem checklist
11. - os depsitos de matria prima so desleixados
12. - no h reciclagem no treinamento de operadores
13. - ningum se importa com as queixas da produo
14. - as perdas principais da produo no so rastreadas
15. - a produo no tem o apoio da manuteno
16. - no h um plano bsico de manuteno preventiva
17. - a manuteno no foi centralizada/descentralizada para atender melhor
18. - o tratamento s mquinas no tem uma prioridade lgica
19. - ningum sabe quais os reparos que se repetem
20. - a ordem de servio ignorada (informalidade)
21. - os chefes no sabem manipular o " micro "
22. - as intervenes a no tem um roteiro bsico
23. - as oficinas tem aparncia de favela(confuso)
24. - as ferramentas individuais no tem controle
25. - o quarto de ferramentas coletivas confuso
26. - no h um banco de dados para referncias
27. - os profissionais da manuteno ainda no foram treinados
28. - o treinamento no est organizado por prioridades
29. - no h uma cobrana formal para os treinados
30. - o quadro gordo, e o organograma confuso
31. - h peas clandestinas espalhadas pela fbrica
32. - h servios de manuteno que no so registrados
33. - no h uma poltica de polivalncia mnima
34. - no h cobrana sistemtica das responsabilidades aos subordinados.
35. - os ndices de manuteno no esto ligados s perdas de produo
36. - no h instrutores locais (funcionrios prprios)
37. - no foram estudados convnios p/ o treinamento
38. - os treinamentos no so orientados por ndices
39. - os profissionais do treinamento no so reciclados
40. - no h um programa de visitas a outras fbricas
41. - a terceirizao no tem um cadastro atualizado
42. - h falhas no controle das empreiteiras
43. - no h um responsvel oficial para os terceiros
44. - a manuteno no se envolve com CIPA
45. - h muitas irregularidades no uso dos EPIs
46. - as instrues de segurana so falhas e no seguidas
47. - a rede de incndios no vistoriada constantemente
48. - os desenhos das redes de utilidades no foram atualizados(as built)
49. - os eletricistas no tem as normas de baixa tenso
50. - no h controle dos fatores de potncia e de carga
51. - as cabines de alta tenso no tem boa manuteno
52. - h muitas gambiarras
53. - no h manuteno. dos poos artesianos/mananciais
54. - no h um bom tratamento de efluentes
55. - no h um bom controle do consumo de vapor
56. - a casa de compressores no vistoriada comumente
57. - no h vistorias nos filtros/registros/vlvulas...
58. - h problemas de refrigerao/iluminao/esgoto
59. - os excessos e faltas de peas so comuns
60. - h muitos materiais sem movimentao nos almoxarifados.
61. - no h controles de estoques/fornecedores/qualidade
62. - h muitos desvios da mo de obra da manuteno
63. - a manuteno no tem oramentos capital/operacional
64. - os profissionais no evoluem em teoria
65. - os supervisores no se envolvem no campo
66. - as reunies na fbrica so ineficazes
67. -as comunicaes so ineficientes
68. - os bons profissionais no so reconhecidos
69. - falta de motivao geral
70. - a manuteno no trabalha como time
71. - no h sinergia do grupo

2.2 EFICINCIA E EFICCIA

A eficincia de um processo refere-se ao procedimentos, s atividades, enquanto

que a eficcia diz respeito aos resultados de um processo.
O aumento da satisfao est relacionado com o aumento da eficcia ou com o
resultado final alcanado com a concluso dos trabalhos ou servios de
manuteno. Por outro lado, a competitividade relaciona-se na maneira no qual o
processo realizado, onde os custos so reduzidos, ou, em outras palavras, quo
enxutos, corretos, simples, objetivos, enfim racionais forem os recursos utilizados
nas atividades desenvolvidas para a obteno do produto final, seja ele um servio
ou no.
O processo de manuteno absurdo ou adequado referem-se respectivamente
quando este realizado com baixa eficcia, ou seja, no tem os resultados finais
alcanados e com pouca eficincia, com os procedimentos de execuo onerosos; e
os relacionados com mtodos e resultados otimizados e esperados.
A manuteno onerosa aquela na qual os resultados finais so alcanados, mas o
procedimento, a execuo em si da tarefa de manuteno irracional, cara, sem
objetivos. Os recursos utilizados no so suficientes para cobrir os lucros obtidos
com o alcance dos resultados final. Exemplifica-se o uso de tcnicas preditivas de
anlise de vibrao para bombas centrfugas de gua para troca de rolamentos de
custo de R$10,00. Ou ainda a anlise de leo de redutores com troca programada
de leo para 6 meses, quando o custo de aquisio deste da ordem de R$4,50.
O processo da manuteno enganoso quando apesar dos procedimentos e
dos recursos serem usados com racionalidade, os resultados finais no so
alcanados. Exemplifica-se um destes processos quando efetuado um
acabamento de polimento em uma pea quando ela pode ser utilizada com
acabamento superficial bruto. Pergunta-se: para que gastar com o aprimoramento
de um acabamento de uma pea no qual no agrega nenhum valor ao produto?
2.3 TIPOS ORGANIZACIONAIS DE MANUTENO
2.3.1 CENTRALIZADA:

Todas as atividades de manuteno so executadas por um rgo central

autnomo em sua especialidade, totalmente independente das unidades de
produo.
Tanto so centralizados a organizao e o controle, como tambm o so as oficinas,
depsitos, almoxarifados etc.
O pessoal de manuteno agrupado de acordo com sua especialidade tcnica,
seja ela mecnica, eltrica, civil etc.., atendendo as solicitaes de todas as reas
produtivas da fbrica.
A presena da bancada de apoio de trabalho da manuteno na produo no
descaracteriza a manuteno centralizada e algumas vezes por demais
aproveitada.

2.3.1.1 Manuteno Centralizada: VANTAGENS

*0 menor efetivo de manuteno necessrio

*1 custo de superviso relativamente baixo
*2 melhor aproveitamento de pessoal, ferramentas, mquinas
*3 maior flexibilidade no remanejamento do pessoal em casos de emergncia ou
de grandes paradas programadas
*4 maior facilidade no controle das despesas (no se misturam com as de
produo)
*5 facilita a implantao e execuo de mtodos organizados de manuteno
preventiva (Plano Global)
*6 controle e orientao tcnico administrativa mais imediata e uniforme
*7 estoques de materiais de manuteno e de pecas reserva em quantidade
mais reduzido, implicando em menor capital parado
*8 pessoal de manuteno com maior polivalncia de conhecimentos ( dos
diversos equipamentos da produo

2.3.1.2 Manuteno Centralizada: DESVANTAGENS

*9 maior dificuldade de comunicao da manuteno com a produo,

diminuindo o entrosamento necessrio
*10 localizao central mais difcil nas indstrias de grande porte
*11 nas grandes empresas, maior dificuldade para o atendimento imediato em
todas as reas de produo, tornando-se mais difcil o estabelecimento das
prioridades relativas.
*12 maior inrcia para a efetivao das mudanas de procedimentos na
implantao de novas tcnicas de manuteno devido quantidade de pessoal
envolvido
*13 especializao menos profunda do pessoal de manuteno, apesar de uma
maior variao de conhecimentos gerais

2.3.2 DESCENTRALIZADA:

Cada rea de produo possui sua equipe prpria de manuteno, diretamente

subordinada ao setor produtivo.
Embora dependa do organograma da empresa, o gerenciamento da manuteno
normalmente feita pelo chefe de produo, sendo de sua responsabilidade o
planejamento, execuo e controle destas atividades. Cada equipe de rea por sua
vez subdividida por especialidades tcnicas (mecnica, eltrica, civil etc..).
Cada rea de produo possui sua mini-oficina, depsito, almoxarifado, etc.
2.3.2.1. Manuteno Descentralizada : VANTAGENS

i. a comunicao entre a manuteno e a produo mais eficiente,

melhorando o entrosamento e o ambiente de trabalho
ii. h maior oportunidade da familiarizao rpida com os equipamentos
especficos da rea, fazendo com que o pessoal de manuteno fique conhecendo
melhor seu trabalho de rotina
iii. melhor motivao dos grupos de manuteno pelo esprito de competio
entre as reas e maior interesse pelos equipamentos localizados dentro de seu
campo de trabalho
iv. excelente localizao do grupo de manuteno em relao sua rea de
trabalho

2.3.2.2 Manuteno Descentralizada: DESVANTAGENS

*14 maior efetivo de manuteno necessrio
*15 custo de superviso relativamente alto
*16 na impossibilidade de se encontrar bons funcionrios poliespecialistas
( mecnico + eltrico + hidrulica + ...) contrata-se maior nmero de especialistas, o
que onera bastante a mo de obra
*17 necessidade de mini-oficinas em cada rea implicando na existncia de maior
quantidade de instrumentos de controle e de teste, o que aumenta bastante o custo
e manuteno
*18 dificuldades no remanejamento do pessoal em casos de emergncia ou de
grandes obras programadas.( difcil coordenao entre as reas).O pessoal
transferido no se habitua com a necessria rapidez com os equipamento e colegas
de outras reas.
*19 desbalanceamento do pessoal de manuteno: alguns trabalham
sobrecarregados e outros aguardam servios, em reas distintas
*20 menor facilidade no controle das despesas de manuteno, pois podem se
confundir com as de produo
*21 controle e orientao tcnico administrativa mais difcil e no uniforme entre
as reas ocasionando dificuldades na implantao e execuo de mtodos gerais
de manuteno preventiva
*22 maior capital empatado em materiais de manuteno e peas reservas, pois
cada rea tende a ter o seu prprio almoxarifado paralelo
*23 maior dificuldade de coordenao dos servios em regies de interferncia
entre duas ou mais reas de produo
*24 os critrios de manuteno so orientados pela chefia de produo, podendo
levar utilizao dos equipamentos acima de sua capacidade produtiva, diminuindo
portanto a vida til do mesmo ou aumentando a proporo de manuteno corretiva
sobre a preventiva
*25 a qualificao tcnica e orientao profissional do chefe de produo
comumente tende a deixar em um segundo plano os conhecimentos especficos de
Eng. de Manuteno, dando prioridade s tcnicas produtivas. Isto, com o tempo,
torna obsoleta as tcnicas de manuteno aplicadas.

2.3.3 MISTA:
caracterizada pela organizao e controles centralizados, com agrupamentos
especficos de manuteno, distribudos pela produo, sem contudo estarem
subordinados diretamente ao chefe de produo da rea.
Os rgos de apoio ( oficinas, depsitos etc..), neste caso, so tambm
centralizados, existindo nas reas apenas bancadas de trabalho para pequenos e
rpidos reparos.
2.3.3.1 Manuteno Mista: VANTAGENS E DESVANTAGENS

H uma somatria das vantagens e desvantagens vistas anteriormente para os

sistemas centralizado e descentralizado, porm com algumas melhorias. Diminuem
bastante os problemas relacionados com a falta de entrosamento entre as chefias
de manuteno e produo, pois nestes casos eles esto localizados lado a lado
fisicamente. A orientao que prevalece para os trabalhos a de manuteno,
havendo maior ponderao quanto ao aproveitamento mximo dos equipamentos.

2.3.4 POR TERCEIROS:

As atividades de manuteno so executadas total ou parcialmente por firmas

externas contratadas, especializadas em Manuteno.
Neste tipo de atividade a organizao pode ainda ser do tipo centralizado,
descentralizado ou mista, dependendo do tipo de contrato firmado.
No item 2.4.6 aborda-se com profundidade todos os aspectos da terceirizao.
2.3.5 MLTIPLA:
Pode ser assim denominada a manuteno onde em determinadas reas h
caractersticas de manuteno centralizada, e em outras reas caractersticas de
manuteno descentralizada.
Os servios de terceiros tambm sofrem a influncia do tipo de gesto de
manuteno adotada no setor especfico.
2.3.6 MATRICIAL:
A manuteno matricial tende a diminuir as falhas dos sistemas anteriores. um
sistema misto com caratersticas prprias:

Normalmente a equipe de manuteno responde funcionalmente rea de

produo, porm hierarquicamente Manuteno.
Existe uma preocupao em no quebrar o vnculo com a Manuteno.
A responsabilidade com a formao a carreira do profissional alocado rea da
manuteno. Os profissionais alocados rea so os mecnicos de rea, os
eletricistas e os instrumentistas, que formam um time.
dada nfase polivalncia e integrao das funes manuteno e produo.
Vantagens:
Maior agilidade e sinergia do time (reduo de interfaces)
Reduo de custos com otimizao de recursos
Maior engajamento manuteno -n operao
Viso sistmica (polivalncia, proximidade de equipe)
Viso cliente final
Maior autonomia no processo decisrio
Valorizao das pessoas
*26 Aprender novas tarefas e conceitos no local de trabalho
*27 Autonomia no auto planejamento das atividades
*28 Acesso a sistemas informatizados
*29 Reconhecimento pelo trabalho executado
No perda da profisso
Melhor fluxo de informaes
Registros e controles no bloqueando a ao (desburocratizao)
equipes multidisciplinares

Desvantagens:
*30 Novas formas de trabalhar: adaptao
*31 No reconhecimento monetrio: desmotivao
*32 Maior necessidade de formao
*33 2 chefes.

Cuidados com a Manuteno Matricial:

Preocupao com a nova descrio da funo: mais global
Recompensa monetria de acordo com o aumento das habilidades e
responsabilidades
Preocupao constante com a formao profissional e possibilitar a troca de
experincias
No isolar-se na rea
Necessidade de manter respeito mtuo (respeitar competncias e espaos)
Cuidados em manter um clima organizacional motivado e sinergtico.

A PARTIR DESTE PONTO VER NOTAS DE AULA 2