Cardenas Brenda PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS
ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS
IMPLEMENTACIN DEL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA
DE MEJORA DE GESTION DEL AREA DE LOGISTICA DE LAS EMPRESAS DEL
SISTEMA FINANCIERO DE LA CIUDAD DE TRUJILLO
TESIS
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
CONTADOR PBLICO
ASESOR: Ms. CPC. Winston Ruz Cerdn
CRDENAS CORCUERA, BRENDA ANALI

BACHILLER EN CIENCIAS ECONMICAS
TRUJILLO PER
2013
DEDICATORIAS
A DIOS:
Por su infinito amor y misericordia
El haberme permitido ver su gloria
encaminndome hacia lo correcto
para lograr mis metas personales y
profesionales.
A mis Padres:
VICTOR CARDENAS
VILLANUEVA que desde el
cielo me cuida y JUANA
CORCUERA VILLACORTA,
ejemplo de Madre y mujer.
Gracias por brindarme
todo tu apoyo, amor y
comprensin incondicional
para alcanzar este
objetivo profesional.
A mis maestros por brindarme
Los conocimientos necesarios
Para ser excelente
Profesional.
I
AGRADECIMIENTOS
Expreso mi ms sincero agradecimiento al profesor Ms. Winston Miguel
Ruiz Cerdn, mi asesor, que con su apoyo permanente, atenta lectura y
asesoramiento desinteresado, hizo posible la culminacin de este trabajo.
A la empresa detallada en el presente trabajo, por su gentil ayuda, en la
proporcin de informacin necesaria para poder desarrollar el presente
trabajo de Investigacin.
Mi agradecimiento a todos los profesores de esta alma mater, que con
sus conocimientos y experiencia profesional adems de su entrega total al
momento de exponer sus conocimientos en las aulas, contribuyeron en
mi formacin profesional.
La Autora
II
PRESENTACIN
Seores Miembros del Jurado:
En cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento
de Grados y Ttulos de la Facultad de Ciencias Econmicas, Escuela
Acadmica Profesional de Contabilidad y Finanzas de la Universidad
Nacional de Trujillo, me es grato poner a vuestra consideracin y criterio
el desarrollo de la presente tesis intitulado: IMPLEMENTACIN DEL
OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA DE MEJORA
DE GESTIN DEL REA DE LOGSTICA DE LAS EMPRESAS DEL
SISTEMA FINANCIERO DE LA CIUDAD DE TRUJILLO.
A efecto de ser evaluada y dictaminada con el objeto de optar el
Titulo de Contador Pblico.
El presente trabajo de investigacin ha sido desarrollado teniendo
en cuenta los objetivos y lineamientos propuestos para el Informe de
Tesis, tomando como base los conocimientos adquiridos en mi formacin
profesional, consultas a diversas fuentes bibliogrficas relacionadas con el
tema en investigacin y la informacin proporcionada por la Caja
Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo; sin embargo es posible los
errores y limitaciones, por lo cual de ante mano espero sepan
comprender.
Brenda Anali Crdenas Corcuera

Bachiller en Ciencias Econmicas
III
SUMARIO
DEDICATORIA ................................................................................................ I
AGRADECIMIENTO ....................................................................................... II
PRESENTACION .......................................................................................... III
SUMARIO .................................................................................................... IV
RESUMEN ................................................................................................... VII
ABSTRACT ................................................................................................ VIII
I.INTRODUCCION
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA ................ 1
1.1.1 ANTECEDENTES ..................................................................... 1
1.1.2 JUSTIFICACION ....................................................................... 6
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 7
1.3. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS ....................................... 7
1.3.1 Objetivo General ........................................................................ 7
1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................. 7
1.4. MARCO TEORICO,CONCEPTUAL Y LEGAL .................................. 8
1.4.1 MARCO TEORICO. ................................................................... 8
1.4.1.1 Concepto ........................................................................... 8
1.4.1 2 Definiciones ...................................................................... 8
1.4.1.3 Ventajas del Outsourcing ................................................ 10
1.4.1.4 Beneficios del Outsourcing ............................................ 12
1.4.1.5 Riesgos del Outsourcing ................................................ 17
IV
1.4.1.6 Que rea la empresa puede pasar al Outsourcing ........ 19
1.4.1.7 Que rea la empresa no debe pasar a Outsourcing ...... 21
1.4.1.8 Puntos bsicos para un Outsourcing exitoso ................. 21
1.4.1.9 Razones estratgicas para usar el Outsourcing ............ 26
1.4.1.10 Factores crticos de xito en una transaccin
De Outsourcing ............................................................ 26
1.4.1.11 Caractersticas relativas al contrato entre partes ......... 29
1.4.1.12 Caractersticas relativas a las empresas
De Outsourcing ............................................................ 30
1.4.1.13 Porque utilizar el Outsourcing ...................................... 31
1.4.1.14 Metodologa para la evaluacin del Outsourcing
En una empresa de Servicios ....................................... 32
1.4.1.15 Gestin Financiera de la empresa de Outsourcing ..... 34
1.4.1.15.1 Control de la empresas de Outsourcing ................. 38
1.4.1.15.2 Eficiencia, eficacia y economa de la empresa
De Outsourcing ...................................................... 40
1.4.1.15.3 Administracin Financiera ...................................... 41
1.4.2 MARCO CONCEPTUAL .................................................................. 43
1.4.3 MARCO LEGAL........................................................................... 47
1.5 HIPOTESIS ............................................................................................. 50
V
II MATERIALES Y METODOS
2.1 MATERIALES DE ESTUDIO ................................................... 51
2.1.1 Poblacin o Universo .................................................... 51
2.1.2 Muestra ......................................................................... 51
2.1.3 Unidad de Anlisis ........................................................ 51
2.2 METODOS Y TECNICAS ........................................................ 51
2.2.1 Mtodos ........................................................................ 51
2.2.2 Tcnicas ........................................................................ 52
2.3 DISEO DE INVESTIGACION ............................................... 53
2.3.1 Variables y operativizacin de las variables .................. 53
III RESULTADOS ................................................................................... 55
IV DISCUSION ........................................................................................ 74
V CONCLUSIONES ................................................................................ 76
VI RECOMENDACIONES ........................................................................ 77
VII REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................... 78
VIII ANEXOS .............................................................................................. 79
VI
RESUMEN
En el presente trabajo de investigacin Implementacin del
Outsourcing como herramienta estratgica de mejora de gestin del
rea de Logstica de Las Empresas del Sistema Financiero de la
Ciudad de Trujillo, Se muestra la importancia de la aplicacin del
Outsourcing y la necesidad de implementarla sobre todo en esta rea de
logstica, dado que la subcontratacin es tambin una fuente de
competencia que permite a las empresas obtener menores costos
operativos subcontratando a empresas que ofrezcan la mejor calidad a un
menor precio.
La norma bsica y ms importante es no dar en outsourcing
ninguna de las funciones o reas que consideramos como fundamentales
en nuestra empresa.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una mayor eficiencia a
un menor costo, sin dejar de lado los estndares de calidad y servicio al
cliente exigidos.
Al terminar mi investigacin de tesis me permito analizar y sugerir las
siguientes recomendaciones. Es muy importante llevar a cabo los pasos
del mtodo de investigacin ya que a travs de el se definen los puntos
de la tesis con mayor claridad y el trabajo final resultar muy satisfactorio
ya que ser una sntesis de toda la informacin analizada y recabada.
Palabras Claves: Outsourcing, Gestin, rea Logstica, Empresas del
Sistema Financiero.
VII
ABSTRACT
In the present research work "Implementation of Outsourcing as a
strategic tool to improve management of the area of Logistics Enterprises
Financial System Trujillo City", is shown the importance of the
implementation of outsourcing and the need to implement especially in this
area of logistics, since outsourcing is also a source of competition that
enables companies to get lower operational costs by outsourcing to
companies that offer the best quality at a lower price.
The basic and most important rule is to not give in outsourcing any
functions or areas which we consider fundamental in our company.
More and more organizations are looking to achieve greater efficiency at
lower cost, without neglecting quality standards and customer service
requirements.
Upon finishing my thesis research I would analyze and suggest the
following recommendations. It is very important to carry out the steps of
the research method and that through the points defined more clearly the
thesis and the final work will be very satisfactory as it will be a synthesis of
all the information gathered and analyzed.
Key words: Outsourcing, Management, Logistics Area, Enterprise
Financial System.
VIII
I. - INTRODUCCIN
1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA
1.1.1 ANTECEDENTES
Segn Fernndez (2005)[1], el Outsourcing es una prctica que data
desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que
muchas empresas competitivas lo realizan como una estrategia de
negocios. Al inicio de la era post-industrial se inicia la competencia en
los mercados globales y las empresas comienzan a desarrollar
estrategias. Despus de la segunda guerra mundial, las empresas
trataron de concentrar en si mismas la mayor cantidad posible de
actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin
embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue
hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca
los departamentos de una empresa podan mantenerse tan
actualizados y competitivos como lo hacan las agencias
independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de
servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
El concepto de Outsourcing, segn Fernndez (2005), comienza a
ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre
todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las
primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron
gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros. En
1
realidad el trmino OUTSOURCING, es un trmino creado en 1980
para describir la creciente tendencia de grandes compaas que
estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores. En
1998, el Outsourcing alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de
cien mil millones de dlares, de acuerdo con estudios recientes de la
Consultora americana PriceWaterhouseCoopers. Esta cantidad se
disparara hasta aproximadamente 500 mil millones de dlares en el
2005.
En el Per, esta modalidad comienza a aplicarse con mucha fuerza a
partir de la dcada de los 90s, al liberalizarse la economa, lo que
llev a las empresas a ser ms competitivas. En la actualidad la
mayora de empresas hacen uso del Outsourcing, lo que ha llevado al
desarrollo de las empresas que desarrollan este tipo de actividad. Los
servicios que se prestan son asesora: contable, financiera,
administrativa, legal, tributaria, marketing; mantenimiento,
manufactura, transporte, recursos humanos, informtica,
capacitacin, seguridad y vigilancia, diseo y construccin, limpieza,
etc.
El Informativo Caballero Bustamante (2001)[2], dice que el
Outsourcing es un contrato en el cual una empresa encarga a otra la
realizacin de determinadas funciones que normalmente son
efectuadas por la empresa, pero que tienen una naturaleza
secundaria o complementaria. As, las empresas pueden dar en
Outsourcing las labores desempaadas por sus departamentos de
2
ventas, publicidad, distribucin, transporte, contabilidad, asesora
legal, cobranzas, sistemas informticos o comercio electrnico, etc.
Con ello se logra que la empresa alcance mayor eficiencia al derivar
las funciones auxiliares a agentes especializados, siendo que de
esta manera concentra toda su atencin en producir los bienes o
prestar los servicios a los cuales est dedicada y que es la razn
principal de su negocio. Se entiende que la delegacin de estas
funciones har que la empresa obtenga mejores resultados que
aquellos que hubiera logrado si estas labores fueran asumidas
directamente por ella.
En nuestro pas como nuevamente reiteramos, en la dcada del 90,
comienza el avance vertiginoso del desarrollo de este tipo de
empresas, como una forma de flexibilizar el aspecto laboral en favor
de los empresarios tradicionales.
En los ltimos aos, cientos de empresas de diversa envergadura,
actividad econmica u origen han venido adoptando el concepto del
Outsourcing como parte de su estrategia de hacer negocios en el
Per. La creciente tendencia en el empleo del Outsourcing o
externalizacin de procesos se sustenta en la necesidad de la
Empresa de direccionar todos sus esfuerzos y recursos al core
business, con la tranquilidad de que sus procesos de soporte son
manejados eficientemente por especialistas comprometidos con los
lineamientos estratgicos del negocio.
3
PricewaterhouseCoopers
La globalizacin e innovacin son los factores externos que presionan
a las empresas a impulsar las mejores prcticas en el: manejo de
costos y calidad, diseo de estructuras organizacionales, diseo de
relaciones contractuales con proveedores y clientes, uso de la
tecnologa y manejo de polticas de recursos humanos. Es as como
el tomador de decisiones continuamente est reevaluando sus
estrategias, conforme a su intuicin y experiencias.
El antecedente sobre el tema de investigacin a nivel de la
Universidad Nacional de Trujillo y sus bibliotecas no se encontr
ningn trabajo sobre aplicacin del Outsourcing en el sector de
intermediacin financiera indirecto.
Si bien en el Per no se tiene cifras exactas sobre este mercado, se
considera que su crecimiento va en ascenso, sobre todo por la
regulacin de su marco legal, y creemos que esto es a razn que
desempea un papel muy importante en los planes estratgicos de
las Gerencias, dado que progresivamente va siendo vista como una
herramienta valida en la planificacin del crecimiento de
las empresas modernas, y fundamentalmente para afrontar los
cambios en el presente milenio, lo que representa una necesidad en
la empresa peruana, la cual ha sido caracterizada por su falta de
actualizacin de sus procedimientos y procesos internos, y sin planes
4
de crecimiento no slo a nivel nacional sino bsicamente a nivel
internacional.
El Outsourcing avanza a un 25% por ao en el Per. Hace varias
dcadas cuando se hablaba de la conveniencia de que las empresas
encarguen algunas actividades a terceros, los gerentes y propietarios
se resistan a un cambio radical que implicara variar sus procesos
internos y mucho menos queran pensar en la posibilidad de compartir
informacin con terceros .Sin embargo, en los ltimos diez aos, el
outsourcing o tercerizacin se ha consolidado como una mega
tendencia empresarial cuyo objetivo principal es reducir gastos y
crecer econmicamente mediante la subcontratacin de terceros.
Esta especie de alianza estratgica le permite a la alta direccin
encargar tareas para las cuales no es experta y as dedicar la mayor
parte de su energa al principal negocio de su corporacin. En el Per
todava hay cierta timidez. Hay empresas que solo subcontratan
algunos servicios sin atreverse a dar el gran salto de dejar en terceros
la totalidad de las actividades de apoyo.
5
1.1.2 JUSTIFICACIN
El presente trabajo de investigacin justifica su desarrollo
como medio de apoyo para:
Las empresas del sistema financiero Trujillanas que no
utilizan esta tcnica poco aplicada por el
desconocimiento a cerca de sus beneficios.
A travs de la implantacin del outsourcing logra
reduccin de costos reales y un mejor control de los
mismos.
Existe la necesidad en las empresas del sistema
financiero en el rea de logstica de reducir costos
operativos siendo el outsourcing una excelente opcin.
Es relevante para la facultad, la universidad y la
sociedad en general.
Los profesionales y alumnos del rea financiera, como
gua en la preparacin de otros Proyectos de Tesis
relacionados con el tema.
En el rea Acadmica como medio de consulta
bibliogrfica en relacin a asignaturas relacionadas con
el tema.
6
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
De que manera la implementacin del Outsourcing como herramienta
estratgica mejorar el rea de Logstica de las empresas del Sistema
Financiero de la ciudad de Trujillo?
1.3. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS:
1.3.1 OBJETIVO GENERAL:
El objetivo principal de este trabajo de investigacin es
implementar el Outsourcing como herramienta estratgica de
mejora de gestin del rea de Logstica de las Empresas del
Sistema Financiero de la Ciudad de Trujillo.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS:
Ampliar el campo de aplicacin del Outsourcing.
Permitir que las empresas de Trujillo conozcan el
Outsourcing como una alternativa en la reduccin de
costos.
Implementar la tcnica de Outsourcing para pasar de
frecuentes mantenimientos correctivos de emergencia,
a mantenimientos continuos preventivos de rutina
sobre un rea determinada en las empresas del
Sistema Financiero no Bancario.
7
Identificar los procedimientos y las herramientas para
llevar a cabo la evaluacin de la situacin operativa
que permita tomar las decisiones administrativas que
optimicen la gestin y el control de las empresas de
outsourcing.
1.4 MARCO TERICO, CONCEPTUAL Y LEGAL
1.4.1 MARCO TEORICO
1.4.1.1 CONCEPTO
El outsourcing tiene etimolgicamente una definicin sencilla
pues en realidad se compone de dos vocablos, a saber: out,
fuera, y source, fuente o suministro que acompaado Del
gerundio ing, una connotacin que indica que algo se esta
haciendo, nos lleva a concluir, con lgica, lo que Outsourcing
significa literalmente: suministro externo, una suministracin
de bienes y servicios que proviene de fuera de La propiedad
de la empresa, es decir subcontratacin de operaciones de La
compaa a contratistas externos.
1.4.1.2 DEFINICIONES
Subcontratacin (del ingls outsourcing), tambin llamado
tercerizacin o externalizacin, es el proceso econmico en el
cual una empresa determinada mueve o destina los recursos
8
orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa externa,
por medio de un contrato.
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte
importante en las decisiones administrativas de los ltimos
aos en todas las empresas a nivel mundial.
Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden
mencionar:
1. Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de
un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta
definicin es el aspecto de la transferencia de control.
2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para
realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por
personal y recursos internos. Es una estrategia de
administracin por medio de la cual una empresa
delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas
altamente especializadas.
3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos
no crticos para un negocio, a un proveedor ms
especializado para conseguir una mayor efectividad que
permita orientar los mejores esfuerzos de una compaa
a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de
una misin.
4. Accin de recurrir a una agencia externa para operar
una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la
compaa.
9
5. Es el mtodo mediante el cual las empresas
desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus
habilidades principales, a un tercero especializado. Por
habilidades principales o centrales se entiende todas
aquellas actividades que forman el negocio central de la
empresa y en las que se tienen ventajas competitivas
con respecto a la competencia.
6. Consiste bsicamente en la contratacin externa de
recursos anexos, mientras la organizacin se dedica
exclusivamente a la razn o actividad bsica de su
negocio.
1.4.1.3 VENTAJAS DEL OUTSOURCING
Dado que la subcontratacin es tambin una fuente de
competencia, permite a las empresas obtener menores
costos de produccin subcontratando a empresas que
ofrezcan la mejor calidad a un menor precio.
Se pueden mencionar las siguientes ventajas del proceso de
Outsourcing:
(Ballou, 1999)
Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios
adquiridos.
Una mejora en la calidad del servicio obtenido,
comparado con el que exista antes.
10
Los trabajadores de la compaa pueden dedicar su
tiempo al verdadero objeto de su negocio.
Atencin especializada, permitiendo un trabajo en
equipo con el departamento de organizacin y mtodos
para mejoramiento o eliminacin de procesos.
Suministrar al sitio que el cliente le indique.
Reduccin de espacio.
Permite a la empresa responder con rapidez a los
cambios del entorno.
Incremento en los puntos fuertes de la empresa.
Ayuda a construir un valor compartido.
Ayuda a redefinir la empresa.
Construye una larga ventaja competitiva sostenida
mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la
organizacin
Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de
tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la
calidad de la informacin para las decisiones crticas.
Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa
sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin
para manejarla.
Permite disponer de servicios de informacin en forma
rpida considerando las presiones competitivas.
Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a
las reas claves.
11
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.
Aumento de la flexibilidad de la organizacin y
disminucin de sus costos fijos.
1.4.1.4 BENEFICIOS DEL OUTSOURCING
COMPARTIR RIESGOS:
Son inmensos los riesgos asociados con las inversiones
que realiza una organizacin. Cuando las empresas
recurren al Outsourcing se tornan ms flexibles,
dinmicas y estn en mejores condiciones para hacer
los cambios que le permitan sintonizarse con las
oportunidades cambiantes. Los mercados, la
competencia, las normas gubernamentales, las
mltiples, especialmente condiciones financieras y las
tecnologas cambian con extrema rapidez. Mantener el
ritmo de estos cambios es muy difcil y los tipos de
inversin para poner en juego su empresa son si se
tiene en cuenta que cada siguiente generacin
demanda significativos montos de inversin de todo tipo
de recursos, especialmente financieros. El Outsourcing
es un vehculo para compartir estos riesgos entre
muchas compaas. Los proveedores de Outsourcing
hacen inversiones no a nombre de una sola empresa,
12
sino a nombre de sus muchos clientes. Al compartir
inversiones, los riesgos para una sola compaa se ven
substancialmente reducidos. El resultado es que cuando
las compaas recurren al Outsourcing se tornan ms
flexibles, dinmicas y estn en mejores condiciones
para hacer los cambios que les permitan sintonizarse
con las oportunidades cambiantes.
TENER DISPONIBILIDAD DE FONDOS DE CAPITAL:
El Outsourcing es una forma de reducir la necesidad de
invertir fondos de capital en funciones empresariales
ajenas al negocio fundamental de la empresa. En lugar
de adquirir los recursos a travs de gastos de capital, se
los contrata mediante un esquema de gastos operativos
como se acostumbra. El Outsourcing permite disponer
de fondos de capital para reas crticas del negocio.
Tambin permite mejorar ciertos indicadores financieros
de la firma al eliminar la necesidad de mostrar retornos
de equidad cuando se hacen inversiones de capital en
reas ajenas al objetivo fundamental de la compaa.
Existe una tremenda competencia en la mayora de las
organizaciones por la obtencin de fondos de capital.
Decidir en qu invertir estos fondos es probablemente
una de las decisiones ms importantes que el rea
gerencial de una organizacin est llamada a efectuar.
13
Con frecuencia, estos costos de inversiones han sido
difciles de justificar cuando se comparan con aquellas
en reas ms directamente relacionadas con la
produccin de bienes o de servicios de los clientes.
LOGRAR UNA INFUSIN DE EFECTIVO:
Embarcarse en Outsourcing con frecuencia obliga a
hacer transferencia de activos del cliente al proveedor:
equipos, instalaciones, vehculos y licencias utilizados
son, de hecho, vendidos al proveedor.
El vendedor entonces utiliza estos activos para ofrecer
servicios a su cliente y, con frecuencia, a otros clientes.
Dependiendo del valor de los activos comprometidos,
esta venta puede generar un significativo pago en
efectivo al cliente. Sin embargo, en esta transaccin hay
una sutileza que no se debe pasar por alto. Cuando
estos activos son vendidos al proveedor (de servicios, o
empresa que ofrece los recursos externos) se les suele
vender por el valor que aparecen en libros. Este valor
puede ser mayor al valor del mercado. En estos casos,
la diferencia entre los dos representa en realidad un
prstamo que le hace el vendedor al cliente, el cual se
repaga en el precio de los servicios durante la vida del
contrato entre las partes. Es decir, parte del ingreso lo
14
es por la venta de los activos y parte por un prstamo
que debe ser repagado.
REDUCIR Y CONTROLAR LOS COSTOS
OPERATIVOS:
La razn indicativa tctica individual ms importante
para recurrir al Outsourcing es reducir y controlar los
costos operativos. El acceso a la estructura de costos
bajos del proveedor externo, que puede haber sido
lograda gracias a las economas de escala o alguna otra
ventaja basada en la especializacin, es clara y
simplemente una de las ms obligantes razones tcticas
para contratar Outsourcing. Por otra parte, las
compaas que tratan de hacer todo por s mismas
pueden incurrir en muy altos gastos de investigacin,
desarrollo, mercadeo y presentacin, gastos que
debern ser cargados al consumidor final. Los clientes
de hoy en da son demasiados sofisticados para aceptar
los costos asociados con el intento de una organizacin
por mantener el control nico sobre todos sus recursos.
15
OBTENER RECURSOS NO DISPONIBLES
INTERNAMENTE:
Las empresas recurren al Outsourcing porque no
siempre tienen acceso a los recursos indispensables al
interior de la misma compaa. Por ejemplo, si una
organizacin est expandiendo sus operaciones, en
especial hacia un nuevo territorio geogrfico, el
Outsourcing es una importante alternativa viable para
construir las capacidades necesarias desde la base.
Otras posibilidades incluyen el que una drstica
reorganizacin haya dejado a la empresa sin recursos,
o que fue abierta una subsidiaria para un rea funcional
como logstica o el centro de cmputo continu a cargo
de la empresa matriz. En estos tipos de situaciones, en
los que de otra forma los recursos indispensables
deberan ser obtenidos casi desde sus comienzos, el
Outsourcing se constituye en una alternativa variable y
atractiva .De igual forma, el rpido crecimiento o la
expansin de operaciones son una fuerte indicacin de
que el Outsourcing puede ser la alternativa ideal para
una empresa.
16
CORREGIR FUNCIONES DIFCILES DE MANEJAR O
FUERA DE CONTROL:
El Outsourcing es sin duda una opcin para manejar
estos tipos de problemas. Sin embargo, recurrir al
Outsourcing no significa eludir las responsabilidades
gerenciales, ni funciona bien como mera reaccin de
reflejo para las compaas en problemas. La realidad es
que cuando una funcin es vista como difcil de
manejar o fuera de control, la organizacin est en el
momento de examinar las causas subyacentes. Si por
ejemplo, la razn es que las demandas, expectativas o
recursos indispensables no han sido entendidos con
claridad, con toda la seguridad el Outsourcing no
mejorar el panorama: por el contrario, puede
empeorarlo. Si la verdadera dificultad es que la
organizacin no entiende sus necesidades, entonces
indudablemente no estar en condiciones de
comunicarlas a proveedor alguno.
1.4.1.5 RIESGOS DEL OUTSOURNCING
Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan
de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos.
Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la
empresa.
17
Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su
cultura, la informacin compartida, entre otras.
Los principales riesgos de Outsourcing son:
No negociar el contrato adecuado.
No adecuada seleccin del contratista.
Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el
contratista.
Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.
Inexistente control sobre el personal del contratista.
Incremento en el costo de la negociacin y monitoreo
del contrato.
Rechazo del concepto de Outsourcing
Al delegar un servicio a un proveedor externo las
empresas estn permitiendo que ste se de cuenta de
cmo sacarle partida al mismo y se quede con las
ganancias.
Uno de los riesgos ms importantes del Outsourcing es
que el proveedor seleccionado no tenga las
capacidades para cumplir con los objetivos y
estndares que la empresa requiere.
Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte
del suplidor externo.
La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas
que ofrecen oportunidades para innovar los productos y
procesos.
18
Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del
producto en cuestin existe la posibilidad de que los use
para empezar una industria propia y se convierta de
suplidor en competidor.
El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que
no sea el esperado.
Las tarifas incrementan la dificultad de volver a
implementar las actividades que vuelvan a representar
una ventaja competitiva para la empresa.
Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el
seleccionado no resulte satisfactorio.
Reduccin de beneficios
Prdida de control sobre la produccin.
1.4.1.6 QUE AREA LA EMPRESA PUEDE PASAR A
OUTSOURCING
En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento,
muchas organizaciones estn tomando la decisin
estratgica de poner parte de sus funciones en las manos
de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que
mejor saben hacer maximizar el rendimiento minimizando
los costos.
El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas
de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de
19
la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms
comunes:
Outsourcing de los sistemas financieros.
Outsourcing de los sistemas contables.
Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.
Outsourcing en el rea de Recursos Humanos.
Outsourcing de los sistemas administrativos.
Outsourcing de actividades secundarias.
Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es
aquella que no forma parte de las habilidades principales
de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la
vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el
abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo
de eventos y conferencias, la administracin de comedores,
entre otras.
Outsourcing de la produccin.
Outsourcing del sistema de transporte.
Outsourcing de las actividades del departamento de
ventas y distribucin.
Outsourcing del proceso de abastecimiento.
Se puede observar que el Outsourcing puede ser
total o parcial.
Outsourcing total: Implica la transferencia de
equipos, personal, redes, operaciones y
20
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solamente se transfieren
algunos de los elementos anteriores.
1.4.1.7 QUE AREA LA EMPRESA NO PUEDE PASAR AL
OUTSOURNCING
Respecto a las actividades que no se deben subcontratar
estn:
La Administracin de la planeacin estratgica.
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al cliente
Distribucin y Ventas
1.4.1.8 PUNTOS BASICOS PARA UN OUTSOURCING
EXITOSO
Para lograr un buen resultado en el proceso de
Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales:
La revisin de la estructura de la empresa, la
determinacin de las actividades a outsource y la
seleccin de los proveedores.
21
1. Revisar la estructura de la empresa.
Se pueden identificar cuatro puntos bsicos para que
una empresa cuente con la estructura adecuada.
Contar con una buena administracin del
proceso de abastecimiento.
Determinar habilidades principales e identificar
cuellos de botella.
Cambiar la cultura organizacional.
Contar con la tecnologa de informacin
adecuada.
2. Determinar a cules actividades aplicar Outsourcing y a
cules no.
Dentro de una organizacin existen diversos tipos de
actividades que dependiendo de su naturaleza pueden
o no someterse a un proceso de Outsourcing. Dentro de
las actividades de una empresa se tienen las
actividades estratgicas, las altamente rentables y las
rutinarias y/o de apoyo. Las dos primeras actividades
deben conservarse internamente mas, la ltima es
recomendable que se subcontrate.
Se pueden identificar tres criterios para determinar las
actividades a subcontratar, estos son:
22
Actividades que hacen uso intensivo de recursos.
Mediante esta tcnica las compaas pueden
entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de
incurrir inmediatamente en inversiones
considerables de equipo. Algunas utilizan esta
tcnica buscando aumentar su eficiencia y
reducir los costos.
Actividades que usan servicios especializados.
La subcontratacin ofrece a las empresas gran
flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden
contar con el apoyo de un tercero especializado
que pueda adaptarse mejor a los cambios del
mercado.
Actividades relativamente independientes.
Un forma de identificar actividades que no
formen parte de las habilidades centrales de una
empresa, es observar aquellas tareas que tienen
una relativa independencia con respecto a las
dems funciones del las compaa.
3. Seleccionar al proveedor.
Se pueden mencionar ciertos pasos a llevar a cabo en
la seleccin de un proveedor.
23
Analizar la relacin costo / beneficio.
Si se obtiene un resultado positivo, es decir que
el proveedor puede realizar a un costo menor y
con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere
decir que la empresa ha logrado identificar una
actividad que no forma parte de sus habilidades
principales. Cuando el resultado es negativo, es
decir, que un proveedor presente un costo
generalizado mayor que el que obtiene la
empresa, se pueden deducir dos cosas:
- La empresa intenta desintegrar una
actividad que forma parte de sus
habilidades centrales y/o La seleccin del
proveedor es deficiente y ste no tiene las
capacidades suficientes para ofrecer el
servicio a la empresa o la actividad no
forma parte de sus habilidades
principales.
Seleccionar cuidadosamente a los proveedores.
Al seleccionar un proveedor las empresas deben
buscar proveedores que se enfoquen en la
industria en la que ellos se encuentran, adems
24
ellos deben comprender el manejo de los
productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto
Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no
se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se
estn colocando actividades importantes para la
empresa en manos de terceros que pueden perjudicar
los intereses de la compaa si no se ajustan a sus
necesidades. Es por esto, que uno de los puntos
bsicos al buscar subcontratar es el contar con un
contrato por escrito, que sea claro en establecer todos
los puntos necesarios para que el tercero cumpla con la
entrega del producto y/o servicio as como con las
carracteristicas requeridas por la empresa. Una vez
escogido el proveedor adecuado para la desintegracin,
la empresa debe establecer las metas y los costos del
proyecto de subcontratacin.
25
1.4.1.9 RAZONES ESTRATGICAS PARA USAR
OUTSOURCING
Existen 5 razones principales:
Enfocar mejor la empresa. Permite a la compaa
enfocarse en asuntos empresariales ms
ampliamente.
Tener acceso a las capacidades de clase mundial.
La misma naturaleza de sus especializaciones, los
proveedores ofrecen una amplia gama de recursos
de la clase mundial para satisfacer las necesidades
de sus clientes.
Acelerar los beneficios de reingeniera.
Compartir riesgos.
Destinar recursos para otros propsitos
1.4.1.10 FACTORES CRTICOS DEL XITO EN UNA
TRANSACCIN DEL OUTSOURCING
Claridad de Objetivos:
El cliente debe tener muy definidas las metas que se
pretenden alcanzar con el Outsourcing y tan o ms
importantes an, stas deben estar adecuadamente
externalizadas, habindose comprometido el proveedor a
ser medido en su desempeo con base a ellas.
26
Expectativas Realistas:
El Outsourcing es un medio, una herramienta, no una
persona. Es importante entonces fijarle frontera dentro de
los lmites de lo posible.
El amplio historial del Outsourcing bien explotado ayuda a
mantener las expectativas de ambas partes firmemente
ancladas dentro de lo realizable, basada en las
condiciones actuales tanto del cliente como el del
proveedor.
Compromiso del Cliente:
Como toda herramienta empresarial sofisticada, podemos
explotar los beneficios del Outsourcing mediante
funciones de gerencias y supervisin adecuadas del
proveedor de Outsourcing por parte del cliente:
Flexibilidad Financiera:
El xito de toda transaccin de Outsourcing tiene como
fundamento el beneficio econmico de ambas partes como
medida de prevencin frente a situaciones cambiante,
para adaptarse a condiciones cambiantes que puedan
afectar el costo total de la relacin comercial entre ambas
partes, para as garantizar de alguna manera el beneficio
econmico buscado originalmente.
27
Compromiso del Proveedor:
Una de las ventajas ms competitivas mas fuerte del
Outsourcing es la disponibilidad por parte del proveedor de
recursos altamente calificados para resolver los problemas
operativos en la infraestructura informtica del cliente.
Como tal debe comprometerse a mantener la
disponibilidad prometida a lo largo de la relacin evitando
la rotacin excesiva de personal.
Como toda relacin exitosa de negocios, es necesario
garantizar una continuidad y calidad mnima por parte del
proveedor en los recursos humanos asignados a la
atencin y cumplimientos de los compromisos contrados.
Conformidad Gerencial:
El xito de todo proyecto a largo plazo depende en gran
medida de la continuidad del equipo gerencial responsable
del mismo, dado que las condiciones generales de la
transaccin se fijan justo antes del comienzo formal de la
relacin.
A partir de all, el xito de la transaccin depende de
adecuada interpretacin y seguimiento de las clusulas
establecidas en el contrato. Es esencial que los equipos
gerenciales responsables del proyecto por ambas partes
se involucren plenamente en las negociaciones
28
contractuales, para as llevar consigo a la relacin el
espritu del contrato. Pues es una garanta importante para
el xito de la relacin a largo plazo.
1.4.1.11 CARACTERISTICAS RELATIVAS AL CONTRATO ENTRE
PARTES
Su elaboracin es compleja, puesto que debe establecer
claramente las responsabilidades de ambas partes en
cualquier aspecto, no slo del nivel de servicio actual sino
tambin del nivel de servicio futuro. Suele tener una
duracin de varios aos. En el sector privado tiene una
duracin no menor a 5 7 aos, siendo habitual un perodo
de 10 aos. Uno de los aspectos ms importantes del
contrato es la definicin de su resolucin (finalizacin), el
establecimiento de salidas programadas antes de cumplirse
el plazo acordado, as como los perodos de preaviso en
caso de reversin del servicio. Junto con los conceptos
financieros, a lo largo de todo el proceso de evaluacin se
deben establecer criterios de transferencia de personal
(para el caso de que existan). El alcance del contrato es a
la medida, es decir, podr ser tan amplio como lo deseen
las partes contratantes. Debe ser flexible para que la
Administracin pueda cambiar los requisitos del servicio y
el proveedor pueda cambiar los medios con los que lo da.
Mientras que un contrato de outsourcing se firma para que

29
sea vlido durante aos, los requisitos de tecnologa estn
en constante evolucin.
1.4.1.12 CARACTERISTICAS RELATIVAS A LA EMPRESA DE
OUTSOURNCING
Es una decisin estratgica para la organizacin, puesto
que cede el total o parte de sus activos a la empresa de
outsourcing. Permite el acceso a nuevas tecnologas y
centrarse en la realizacin de actividades de mayor valor
para la organizacin. Permite a la organizacin alcanzar un
mayor nivel de competitividad sin realizar inversiones en
equipamiento tecnolgico o en formacin del personal
informtico propio. Transforma a nivel contable los
conceptos de costos fijos en costos variables y las
inversiones en gastos desapareciendo los activos. Son
menores los costos de operacin y se evitan las decisiones
de invertir en infraestructura. Adquiere un compromiso muy
importante con la organizacin que la contrata, puesto que
de ella depender que se proporcione un adecuado nivel
de servicio. El servicio prestado debe ser suficientemente
flexible como para adaptarse a cambios de negocio,
organizativos o funcionales en la organizacin, as como al
entrono tecnolgico.
30
1.4.1.13 PORQUE UTILIZAR EL OUTSOURCING
Hasta hace un tiempo esta prctica era considerada como
un medio para reducir los costos; sin embargo en los
ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para
el crecimiento de las empresas por razones tales como:
Es ms econmico. Reduccin y/o control del gasto
de operacin.
Concentracin de los negocios y disposicin ms
apropiada de los fondos de capital debido a la
reduccin o no uso de los mismos en funciones no
relacionadas con al razn de ser de la compaa.
Acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la
transferencia de los activos del cliente al proveedor.
Manejo ms fcil de las funciones difciles o que
estn fuera de control.
Disposicin de personal altamente capacitado.
Mayor eficiencia.
Todo esto permite a la empresa enfocarse ampliamente en
asuntos empresariales, tener acceso a capacidades y
materiales de clase mundial, acelerar los beneficios de la
reingeniera, compartir riesgos y destinar recursos para
otros propsitos.
31
1.4.1.14 METODOLOGIA PARA LA EVALUACION DEL
OUTSOURNCING DE UNA EMPRESA DE SERVICIOS
La metodologa del Outsourcing es esencialmente la
incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones
gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar
sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse
simplemente, como en el caso de muchas decisiones mas,
sobre bases financieras o tcnicas.
Lo que hace esta metodologa es ayudar a planear, ayudar
a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin
como en el exterior, e indica aquellas reas donde la
organizacin necesita conocimiento especializado.
Pasos de la Metodologa:
Fase O: Inicio
Fase 1: Evaluacin.
Fase 2: Planeacin.
Fase 3: Contratacin.
Fase 4: Transicin.
Fase 5: Administracin.
Se puede decir que hay una tendencia muy marcada a la
prctica del Outsourcing en las empresas a nivel mundial,
por tanto las empresas que vienen facilitando sus bienes o
32
servicios mediante el outsourcing tienen que disponer de la
mejor gestin y para ello tienen que partir del anlisis
financiero de sus inversiones, financiamiento, ingresos,
costos, gastos y resultado.
Cada da ms las organizaciones buscan alcanzar una
mayor eficiencia a un menor costo, sin dejar de lado los
estndares de calidad y servicio al cliente exigidos.
Como todo proceso administrativo en el Outsourcing estn
involucradas actividades de planificacin, organizacin y
anlisis que responden a objetivos especficos de
aprendizaje, orientados a descubrir, emplear y adaptar
nuevas estrategias para las diversas reas de la
organizacin.
Al involucrarse en un proceso de Outsourcing las empresas
deben definir claramente una estrategia que gue todo el
proceso y contenga los aspectos importantes en el
desarrollo del mismo.
En la actualidad las organizaciones estn buscando una
nueva manera de aumentar sus ingresos, conseguir costos
efectivos en servicios y compartir ideas con los
33
consumidores.El Outsourcing es la herramienta ptima
para ello.
1.4.1.15 GESTION FINANCIERA DE LAS EMPRESAS DEL
OUSTOURCING
Segn Gmez (2006)[5], los objetivos organizacionales son
utilizados por los administradores financieros como criterio
de decisin en la gestin financiera. Ello implica que lo que
es relevante no es el objeto global de la empresa, sino un
criterio operacionalmente til mediante el cual juzgar un
conjunto especfico de decisiones
Las empresas tienen numerosos objetivos, pero ninguno de
ellos puede ser alcanzado sin causar conflictos cara a la
consecucin de otros objetivos.
Estos conflictos surgen generalmente a causa de las
diferentes finalidades de los grupos que, de una u otra
forma, intervienen en la empresa, los cuales incluyen
accionistas, directores, empleados, sindicatos, clientes,
suministradores e instituciones crediticias.
Las decisiones tomadas por los responsables del rea
financiera deben estar basadas en polticas relacionadas
con la inversin, la financiacin y una poltica de dividendos
consecuente.
La gestin financiera est relacionada con la toma de
34
decisiones relativas al tamao y composicin de los
activos, al nivel y estructura de la financiacin y a la poltica
de los dividendos.
La gestin financiera est relacionada con la
determinacin, anlisis e interpretacin de la liquidez.
Gestin, solvencia y rentabilidad. Estos indicadores son
bsicos para tomar decisiones efectivas. En las empresas
de outsourcing, debe definirse en que momento es
adecuado disponer de una adecuada liquidez; debe
definirse con que periodicidad estn rotando las cuentas
por cobrar y pagar; debe definirse en que medida utilizar la
solvencia; tambin debe definirse en que medida una
rentabilidad alta o baja es adecuada para fines
contractuales o fiscales.
A fin de tomar las decisiones adecuadas es necesaria una
clara comprensin de los objetivos que se pretenden
alcanzar, debido a que el objetivo facilita un marco para
una ptima toma de decisiones financieras. Existen, a tal
efecto, dos amplios enfoques:
35
1. LA MAXIMIZACIN DE BENEFICIOS COMO
CRITERIO DE DECISIN
La racionalidad detrs de la maximizacin del beneficio
como una gua para la toma de decisiones financieras es
simple. El beneficio es un examen de eficiencia econmica.
El beneficio es sinnimo de buena gestin y de buena
rentabilidad; eventualmente podra ser de una adecuada
liquidez y solvencia. Los beneficios facilitan un referente
para juzgar el rendimiento econmico y adems, conduce a
una eficiente asignacin de recursos, cuando stos tienden
a ser dirigidos a usos que son los ms deseables en
trminos de rentabilidad.
La gestin financiera est dirigida hacia la utilizacin
eficiente de un importante recurso econmico: el capital.
Por ello se argumenta que la maximizacin de la
rentabilidad debera servir como criterio bsico para las
decisiones de gestin financiera.
2. LA MAXIMIZACIN DE LA RIQUEZA COMO
CRITERIO DE DECISIN
El valor de un activo debera verse en trminos del
beneficio que puede producir, debe ser juzgado en
trminos del valor de los beneficios que produce menos el
36
costo de llevarlo a cabo es por ello que al realizar la
valoracin de una accin financiera en la empresa debe
estimarse de forma precisa de los beneficios asociados con
l.
El criterio de maximizacin de la riqueza es basado en el
concepto de los flujos de efectivo generados por la decisin
ms bien que por el beneficio contable, el cual es la base
de medida del beneficio en el caso del criterio de
maximizacin del beneficio.
Este criterio se sustenta en la obtencin de la liquidez,
como indicador para tomar decisiones para realizar nuevas
inversiones, contratar mas personal, comprar insumos y
otras actividades.
El flujo de efectivo es un concepto preciso con una
connotacin definida en contraste con el beneficio contable.
La consideracin de las dimensiones de cantidad y calidad
de los beneficios es el segundo elemento importante en el
criterio de maximizacin de la riqueza, al mismo tiempo que
incorpora el valor en el tiempo del dinero.
El valor de una corriente de flujos de efectivo con el criterio
de maximizacin de la riqueza, se calcula descontando al
presente cada uno de sus elementos a un ratio que refleja
el tiempo y el riesgo. En la aplicacin del criterio de
37
maximizacin de la riqueza, esto debe contemplarse en
trminos de maximizacin de valor para los accionistas,
esto pone de manifiesto que la gestin financiera debe
enfocar sus esfuerzos primordialmente en la creacin de
valor para los propietarios.
Por las razones anteriormente expuestas, "la maximizacin
de la riqueza es superior a la maximizacin del beneficio
como objetivo operativo", en consecuencia, para los
administradores financieros resulta como criterio de
decisin aplicar el concepto de maximizacin de riqueza en
cuanto al valor que este le da a su labor, ya que en realidad
en la gestin financiera lo relevante no es el objetivo global
de la empresa, sino el criterio que se tenga para decidir en
el momento justo sobre las operaciones financieras
adecuadas. En el caso de las empresas de outsourcing,
ese momento justo podra ser contratar mayor cantidad de
personal para la prestacin de servicios, capacitar al
personal; adquirir maquinarias y equipos para atender los
servicios que requieren los clientes, etc.
1.4.1.15.1 CONTROL DE LAS EMPRESAS DE
OUTSOURCING
La gestin no puede tener eficiencia, eficacia ni
economa si las empresas de outsourcing no disponen
38
de un sistema de control efectivo.
La gestin financiera de la empresa no podra tener
altos indicadores de liquidez, gestin, solvencia y
rentabilidad; si no dispone de un sistema de control
efectivo.
Las metas, objetivos, misin y otros elementos de
gestin no se pueden conseguir si no se dispone de un
sistema de control efectivo.
Segn Chiavenato (2000), el control empresarial tiene
varios significados en la gestin empresarial. El control
como funcin restrictiva y coercitiva, el control como
sistema automtico de regulacin y el control como
funcin administrativa.
Controlar es definir los estndares de desempeo,
monitorear el desempeo, comparar el desempeo con
los estndares y emprender las acciones correctivas
para garantizar la consecucin de los objetivos
deseados.
En general, la gestin empresarial crea mecanismos
para controlar todos los aspectos que se presenten en
las operaciones de la organizacin empresarial.
La finalidad del control es garantizar que los resultados
39
de lo que se plane, organiz y distribuy se ajusten lo
mximo posible a los objetivos preestablecidos. La
esencia del control radica en la verificacin de si la
actividad controlada est alcanzando o no los objetivos
o resultados deseados.
1.4.1.15.2 EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE
LAS EMPRESAS DE OUTSOURCING
El Outsourcing es un contrato. En un contrato como
mnimo participan dos partes. De una parte est la
empresa que facilita los productos y servicios del
outsourcing y de la otra parte las empresas que
necesitan ahorrar costos y mejorar la calidad de los
bienes y servicios que prestan a sus clientes.
Las empresas que facilitan los bienes y servicios va
outsourcing necesitan eficiencia, eficacia y economa en
su gestin para disponer de liquidez, rentabilidad,
adecuada gestin y solvencia.
La eficiencia est referida a la relacin existente entre
los bines o servicios producidos o entregados y los
recursos utilizados para ese fin (productividad), en
comparacin con un estndar de desempeo
establecido.
La eficacia, se refiere al grado en el cual una empresa
40
logra sus objetivos y metas u otros beneficios que
pretendan alcanzarse, previstos en la legislacin o
fijados por el directorio.
La economa est relacionada con los trminos y
condiciones bajo los cuales las entidades adquiere
recursos, sean estos financieros, humanos, fsicos o
tecnolgicos, obteniendo la cantidad requerida, al nivel
razonable de calidad, en la oportunidad y lugar
apropiado y, al menor costo posible.
1.4.1.15.3 ADMINISTRACION FINANCIERA
La administracin financiera de las empresas de
outsourcing se encarga de ciertos aspectos especficos
de la organizacin por ejemplo del anlisis de la
liquidez, gestin, solvencia y rentabilidad; as como de
la inversin, financiamiento y las decisiones sobre los
dividendos de la organizacin.
La Administracin financiera es el rea de la
Administracin de las empresas de Outsourcing que
cuida de los recursos financieros de la empresa.
Segn Ross (1997) la Administracin Financiera entre
varios aspectos que se interesa, sin embargo se centra
en dos aspectos importantes de los recursos financieros
41
como lo son la rentabilidad y la liquidez. Esto significa
que la Administracin Financiera busca hacer que los
recursos financieros sean lucrativos y lquidos al mismo
tiempo.
En las empresas de outsourcing, debe saber
administrar los recursos financieros de la empresa para
realizar operaciones como: compra de suministros,
adquisiciones de maquinas y equipos, pago de salarios
entre otros. Debe saber invertir los recursos financieros
excedentes en operaciones como: inversiones en el
mercado de capitales, adquisicin de inmuebles,
terrenos u otros bienes para la empresa, para obtener
rentabilidad y liquidez esencialmente y tambin gestin
y solvencia financiera.
Manejar de forma adecuada la eleccin de productos y
de los mercados de la empresa.
La responsabilidad de la obtencin de calidad a bajo
costo y de manera eficiente. Y por ultimo la meta de un
Administrador Financiero consiste en planear, obtener y
usar los fondos para maximizar el valor de la
organizacin.
42
1.4.2 MARCO CONCEPTUAL
CORTO PLAZO
Perodo temporal del proceso de produccin durante el cual los
factores de produccin fijos no pueden cambiarse, pero puede
alterarse el nivel de utilizacin de los factores variables.
En general, lapso de tiempo de escasa duracin, que se
considera a efectos econmicos para crditos, planificacin, etc.
Debe ser inferior a los doce meses.
COSTO DE PRODUCCION
Valoracin monetaria de los gastos incurridos y aplicados en la
obtencin de un bien. Incluye el costo de los materiales, mano
de obra y los gastos indirectos de fabricacin cargados a los
trabajos en su proceso. Se define como el valor de los insumos
que requieren las unidades econmicas para realizar su
produccin de bienes y servicios; se consideran aqu los pagos a
los factores de la produccin: al capital, constituido por los pagos
al empresario (intereses, utilidades, etc.), al trabajo, pagos de
sueldos, salarios y prestaciones a obreros y empleados as
como tambin los bienes y servicios consumidos en el proceso
productivo (materias primas, combustibles, energa elctrica,
servicios, etc.).
43
COSTO FIJO
Son aquellos costos que la empresa debe pagar
independientemente de su nivel de operacin, es decir,
produzca o no produzca debe pagarlos.
Un costo fijo, es una erogacin en que la empresa debe incurrir
obligatoriamente, aun cuando la empresa opere a media
marcha, o no lo haga, razn por la que son tan importantes en la
estructura financiera de cualquier empresa.
COSTOS OPERATIVOS
Gastos que surgen de las actividades actuales de un negocio.
Costos operativos en cualquier periodo de tiempo representa lo
que le cuesta a una compaa hacer negocios, los salarios,
electricidad, renta, etc.
EFICACIA
Mide los resultados alcanzados en funcin de los objetivos que
se han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se
mantienen alineados con la visin que se ha definido.
EFICIENCIA
Consiste en la medicin de los esfuerzos que se requieren para
alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de
factores materiales y humanos, cumplir con la calidad propuesta,
constituyen elementos inherentes a la eficiencia
44
ESTRATEGIA
Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso
administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea
llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende
llegar a esos objetivos. Se pueden distinguir tres tipos de
estrategias, de corto, mediano y largo plazos segn el horizonte
temporal.
LOGISTICA
El posible flujo de los recursos que una empresa va a necesitar
para la realizacin de sus actividades; y al conjunto de
operaciones y tareas relacionadas con el envo de productos
terminados al punto de consumo o de uso.
RENTABILIDAD
Es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o
beneficio; por ejemplo, un negocio es rentable cuando genera
ms ingresos que egresos, un cliente es rentable cuando genera
mayores ingresos que gastos, un rea o departamento de
empresa es rentable cuando genera mayores ingresos que
costos.
45
RIESGOS ESTRATEGICOS
Se busca analizar la manera de detectar y mitigar la ocurrencia
de factores de riesgo que impliquen problemas potenciales por
cuenta de los competidores y hasta de las oportunidades que el
mercado presente para el negocio, por ejemplo, cambios en la
demanda por variaciones en las necesidades de los clientes o
entrada de un nuevo competidor.
RIESGOS OPERACIONALES
Riesgo de prdidas derivadas de procesos internos inadecuados
o fallidos por error humano o de sistemas - as como aquel
riesgo de prdidas derivadas de factores externos.
SERVICIOS
Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que
se ofrecen en renta o a la venta, y que son esencialmente
intangibles y no dan como resultado la propiedad de algo
SUBCONTRATACION
Es un tipo de cooperacin en la que una empresa -contratante-
encarga a otra - subcontratada- la fabricacin o prestacin de
algn componente de sus productos o servicios, parte de su
produccin o bien la totalidad de la misma.
46
1.4.3 MARCO LEGAL
REGLAMENTO DE LA LEY N 29245 Y DEL DECRETO
LEGISLATIVO N 1038, QUE REGULA LOS SERVICIOS DE
TERCERIZACION
Artculo 1.- Definiciones
Para los efectos de la Ley N 29245 y del Decreto Legislativo N
1038, se tendrn en cuenta las siguientes definiciones:
Actividades especializadas u obras.- Servicios u obras
prestados en un contexto de tercerizacin, cuya ejecucin no
supone la simple provisin de personal.
Actividades principales.- Constituyen actividades principales
aquellas a las que se refiere el artculo 1 del Reglamento de la
Ley N 27626, aprobado por el Decreto Supremo N 003-2002-
TR y sus normas modificatorias.
Centro de trabajo.- Es el lugar o lugares donde se encuentran
las instalaciones de la empresa principal a la que es desplazado
el trabajador de la empresa tercerizadora, bajo las rdenes
exclusivas de su empleador.
Centro de operaciones.- Es el lugar o lugares determinados
por la empresa principal que se encuentran fuera del centro de
trabajo de aquella, donde el trabajador desplazado realiza sus
labores, bajo las rdenes exclusivas de su empleador.
Decreto Legislativo.- Decreto Legislativo N 1038, Decreto
Legislativo que precisa los alcances de la Ley N 29245.
47
Desplazamiento de personal.- Es el traslado del trabajador o
trabajadores de la empresa tercerizadora al centro de trabajo o
de operaciones de la empresa principal, mantenindose en todo
momento bajo la exclusiva subordinacin de aqulla.
Empresa principal.- Empresa que encarga o delega el
desarrollo de una o ms partes de su actividad principal a una
empresa tercerizadora.
Empresa tercerizadora.- Empresa que lleva a cabo el servicio u
obra
contratado por la empresa principal, a travs de sus propios
trabajadores, quienes se encuentran bajo su exclusiva
subordinacin. Son consideradas como empresas
tercerizadoras, tanto las empresas contratistas como las
subcontratistas.
Ley.- Ley N 29245, Ley que regula los servicios de
tercerizacin.
Tercerizacin.- Es una forma de organizacin empresarial por
la que una empresa principal encarga o delega el desarrollo de
una o ms partes de su actividad principal a una o ms
empresas tercerizadoras, que le proveen de obras o servicios
vinculados o integrados a la misma.
Artculo 4.- Elementos caractersticos
4.1. Los elementos propios de los servicios de tercerizacin que
se encuentran regulados en el segundo prrafo artculo 2 de la
Ley constituyen, entre otros, indicios de la existencia de
48
autonoma empresarial, los cuales deben ser evaluados en cada
caso concreto, considerando la actividad econmica, los
antecedentes, el momento de inicio de la actividad empresarial,
el tipo de actividad delegada y la dimensin de las empresas
principal y tercerizadora.
4.2. De acuerdo con lo previsto por el artculo 1 del Decreto
Legislativo, la pluralidad de clientes no ser un indicio a valorar
en los siguientes casos:
a) Cuando el servicio objeto de tercerizacin slo sea requerido
por un nmero reducido de empresas o entidades dentro del
mbito geogrfico, del mercado o del sector en que desarrolla
sus actividades la empresa tercerizadora.
b) Cuando, en base a la naturaleza del servicio u obra, existan
motivos atendibles para el establecimiento de pacto de
exclusividad entre la empresa principal y la tercerizadora.
c) Cuando la empresa tercerizadora se encuentre acogida al
rgimen de la micro empresa.
4.3. Se entiende que la empresa tercerizadora cuenta con
equipamiento cuando las herramientas o equipos que utilizan
sus trabajadores son de su propiedad o se mantienen bajo la
administracin y responsabilidad de aqulla.
Cuando resulte razonable, la empresa tercerizadora podr usar
equipos o locales que no sean de su propiedad, siempre que los
mismos se encuentren dentro de su mbito de administracin o
formen parte componente o vinculada directamente a la
49
actividad o instalacin productiva que se le haya entregado para
su operacin integral.
1.5 HIPOTESIS
Con la implementacin del Outsourcing como herramienta estratgica
si mejorar la gestin del rea de Logstica de las empresas del
Sistema Financiero de la ciudad de Trujillo.
VARIABLES:
VARIABLE INDEPENDIENTE
Implementacin del Outsourcing como herramienta
estratgica.
VARIABLE DEPENDIENTE
La gestin del rea de Logstica de las empresas del Sistema
Financiero de la ciudad de Trujillo.
50
II. MATERIALES Y METODOS
2.1 MATERIALES DE ESTUDIO:
2.1.1 POBLACION
La poblacin esta comprendida por las Entidades Bancarias
y no Bancarias como: Bancos, Cajas Municipales de Ahorro y
Crdito, Cooperativas de Ahorro y Crdito, etc. de la ciudad
de Trujillo.
2.1.2. MUESTRA
La muestra de este trabajo de investigacin esta constituida
por la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo (
CMAC-T) de la ciudad de Trujillo.
2.1.3 UNIDAD DE ANALISIS
rea de logstica de la caja municipal de ahorro y crdito de
Trujillo
2.2. MTODOS Y TECNICAS:
2.2.1 MTODOS
En la presente investigacin a las empresas del sistema
financiero, se empleara el mtodo:
51
Descriptivo: porque mide o evala diversos aspectos,
componentes es decir poder tener acceso a las
informaciones alcanzadas.
Los datos son obtenidos de la realidad sin que stos sea
modificados o alterados utilizando la observacin
Aplicativo: Orientada a aplicar los conocimientos
destinados a procurar soluciones potencialmente utilizables
en el rea de logstica de las empresas del Sistema
Financiero de Trujillo.
2.2.2 TECNICAS
INSTRUMENTOS Y RECOLECCION DE DATOS
La recopilacin de informacin se llevara a cabo
mediante: entrevistas personales, encuestas e
investigacin bibliogrfica.
PROCEDIMIENTOS Y ANALISIS ESTADISTICOS
DE DATOS
El resultado de la investigacin se plasmara
mediante grficos.
52
2.3 DISEO DE INVESTIGACION:
Para contrastar la hiptesis se empleara el diseo de una
sola casilla.
Donde:
X= Variable Independiente: Representa la Implementacin
del Outsourcing como herramienta estratgica.
Y= Variable Dependiente: Representa La gestin del rea de
Logstica de las empresas del Sistema Financiero de la
ciudad de Trujillo.
2.3.1 VARIABLES Y OPERATIVIZACION DE LAS
VARIABLES
Variable Independiente: Implementacin del
Outsourcing como Herramienta estrategica
Implementacin: Es la realizacin de una aplicacin, o
la ejecucin de un plan, idea, modelo cientfico, diseo,
especificacin, estndar, algoritmo o poltica.
Outsourcing: Es el proceso en el cual una firma
identifica una porcin de
su proceso de negocio que podra ser desempeada
ms eficientemente
y/o ms efectivamente por otra corporacin, la cual es
contratada
53
para desarrollar esa porcin de negocio. Esto libera a la
primera organizacin
para enfocarse en la parte o funcin central de su
negocio.
Variable Dependiente: La gestin del rea de
Logstica de las empresas del Sistema Financiero de la
ciudad de Trujillo.
: Conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar
a cabo la organizacin de una empresa, o de un
servicio, especialmente de distribucin
54
III RESULTADOS
Los datos obtenidos se presentan en las formas que a continuacin se
describen:
Resultados Generales de la Encuesta que comprende los datos
obtenidos, pregunta por pregunta, conforme se recogi la informacin,
en trminos de cantidades y porcentajes, en cada caso.
55
1.- LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO
CUENTA CON UN SISTEMA DE OUTSOURCING?
Numero de encuestados: 10
CUADRO N 1
FRECUENCIA RESPUESTA
SI 10
NO 0
FIGURA N1 SISTEMA DE OUTSOURCING
ELABORADO POR: LA INVESTIGADORA

FUENTE: CMAC-T
Anlisis y/o comentario
Segn la encuesta realizada al personal de la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo se lleg al resultado que cuenta con 100 % de sistemas
de outsourcing en el rea de logstica.
56
2.- EN QUE SERVICIOS O AREAS APLICAN EL SISTEMA DE
OUTSOURNCING ?
CUADRO N 2
FRECUENCIAS CON QUE SE
DEPARTAMENTO UTILIZA EL SERVICIO
MEDIDAS DEL 1 AL 10
LOGISTICA 8
GESTION DE DESARROLLO
3
HUMANO
SEGURIDAD 8
OPERACIONES 0
FINANZAS 0
CONTABILIDAD 0
TESORERIA 0
57
FIGURA N2 SERVICIOS DONDE SE APLICA EL OUTSOURCING

FUENTE: CMAC-T
Segn la encuesta realizada al personal de la Caja Municipal de Ahorro
y Crdito de Trujillo se lleg al resultado que existen 3 reas donde se
aplica el sistema de outsourcing.
58
3.- EL SISTEMA DE OUTSOURCING QUE PRESTAN SUS
CLIENTES ES?
CUADRO N 3
BUENO 6
MALO 2
REGULAR 2
FIGURA N3 COMO ES EL SISTEMA DE OUTSOURCING

FUENTE: CMAC-T
y Crdito de Trujillo se lleg a la siguiente conclusin que en un 60%
creen que es buena, en un 20% es regular y en un 20% es mala.

59
4.- EN BASE A QUE SE TOMAN LAS DECISIONES EN LA CAJA
MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO?
CUADRO N 4
ESTADISTICAS 6
INDICADORES 2
OBSERVAR EL TRABAJO 2
FIGURA N4 BASE EN LA QUE SE TOMAN LAS BASES EN LA
CMAC-T

FUENTE: CMAC-T
60
y Crdito de Trujillo se lleg a la conclusin que las decisiones se
toman dentro de la institucin en un 60% son a travs de estadsticas
20% indicadores y 20% observar el trabajo .
61
5.- USTED CREE QUE LA IMPLEMENTACION DEL OUTSOURCING
AYUDARA A UNA MEJOR INSTITUCION EN LA GESTION?
CUADRO N 5
SI 8
NO 2
FIGURA N5 LA IMPLANTACION DEL OUTSOURCING AYUDARIA
A UNA MEJOR GESTION EN LA INSTITUCION

FUENTE: CMAC-T
62
y Crdito de Trujillo se lleg a la conclusin que el 80% del personal
cree que con un sistema de outsourcing ayudara a tener una mayor
gestin dentro de la institucin y el 20% que no ayudara a tener una
mejor gestin.
63
6.- CREE USTED QUE CON UNA IMPLEMENTACION DEL
OUTSOURCING AYUDARIA A MEDIR LOS COSTOS EXACTOS DE
LOS SERVICIOS DE LOGISTICA?
CUADRO N 6
SI 9
NO 1
FIGURA N6 SISTEMA DE OUTSOURCING AYUDARIA A
MINIMIZAR COSTOS INNCESARIOS

FUENTE: CMAC-T
64
y Crdito de Trujillo se lleg a la conclusin que el 90% creen que el
sistema de outsourcing ayudara a reducir costos innecesarios y el
10% creen que no ayudara a una exactitud de la institucin.
65
7.- QUE TIPO DE CONTRATO UTILIZA AL MOMENTO DE REALIZAR
UNA ADQUISICION?
CUADRO N 7
CONTRATO PORCENTAJE
LARGO PLAZO 0%
MEDIANO PLAZO 90%
CORTO PLAZO 10%
OTROS 0%
FIGURA N7 PERIOCIDAD ESTIPULADOS EN LOS CONTRATOS

FUENTE: CMAC-T
66
Crdito de Trujillo se lleg a la conclusin que el 90% de los contratos por
outsourcing son utilizados a mediano plazo(de 2 a 3 aos) de conformidad a
las polticas manejadas en la empresa y 10%corto plazo(menor de 2 aos)
principalmente establecido cuando es primera vez que se realizara una
negociacin.
67
8.- QUE CLASE DE SERVICIOS SE REQUIERE DE UN PROVEEDOR DE
OUTSOURCING?
CUADRO N 8
DEMANDA DEL SERVICIO PORCENTAJE
CONFIABILIDAD 60%
ESPECIALIZACIN 0%
PRECISION 0%
BAJO EN COSTO 40%
OTROS 0%
FIGURA N8 CUALIDADES REQUERIDAS EN LA
SUBCONTRATACION

FUENTE: CMAC-T
68
Crdito de Trujillo se lleg a la conclusin que los Proveedores de
outsourcing, existen varios en la actualidad en el mercado, siendo este un
fenmeno propio de la globalizacin y el libre comercio es por ello que da a
da se encuentra quien quiera cubrir las necesidades o quienes se ofrezcan
a responsabilizarse a conllevar procesos necesarios de una empresa, y que
estos procesos no son la razn de ser de la misma por lo cual el
demandante de outsourcing solicita de ellos en un 60% confiabilidad antes
que otros atributos que les puedan ofrecer, esta confiabilidad debe de seguir
trabajando conjuntamente. No obstante en un pas en vas del desarrollo, las
empresas deben y necesitan considerar bajar y mantener sus costos, es por
ello que esta empresa considera en una contratacin el bajo costo en un
30%, como factor importante al momento de tomar la decisin.
69
9.- CONSIDERA BENEFICIO EL USO DEL OUTSOURCING EN SUS
PROCESOS?
CUADRO N 9
BENEFICIO OBSERVADO PORCENTAJE
SI 100%
NO 0%
SOLO EN ALGUNOS PROCESOS 0%
FIGURA N9 SE CONSIDERA BENEFICIOSO EL USO DEL
OUTSOURCING

FUENTE: CMAC-T
70
Crdito de Trujillo se lleg a la conclusin que el uso de una herramienta no
significa que esta sea de beneficio en su totalidad en una entidad, sin
embargo de acuerdo a lo planteado por la alta gerencia de esta empresa,
estos la consideran efectivo en un 100%, ya que la incidencia que esta
causa es bastante significativa en el funcionamiento, repercutiendo en sus
costos financieros y contables; as como la efectividad.
71
10.- QUE CLASE DE SERVICIOS SE REQUIERE DE UN PROVEEDOR
DE OUTSOURCING?
CUADRO N 10
EFECTOS DEL OUTSOURCING EFECTO EN
Mejor Productividad 70%
Mejor Tiempo en Procesos 0%
Mayor Cobertura 0%
Reduccin de Costos 30%
Otros 0%
FIGURA N10 SE CONSIDERA BENEFICIOSO EL USO DEL
OUTSOURCING

FUENTE: CMAC-T
72
Crdito de Trujillo se lleg a la conclusin que dado a que se manifiesta una
incidencia en la empresa, desde el momento que comenzaron a poner en
prctica el outsourcing, esto dio y da como efecto que en la actualidad se ha
obtenido o logrado una mejor productividad y una macada reduccin en sus
costos. Lo cual se ve reflejado en las utilidades, analizadas en los estados
financieros de la empresa.
73
IV. DISCUSIN
En la presente tesis: Implementacin del Outsourcing como herramienta
estratgica de mejora de gestin del rea de Logstica de las Empresas del
Sistema Financiero de la Ciudad de Trujillo se estudio la aplicacin del
Outsourcing y su incidencia en la misma.
En la Caja Municipal de Ahorro y Crdito De Trujillo (CMAC-T), se observo
en el figura N 1 que cuentan con un sistema de outsourcing, adems
podemos decir que tiene diferentes reas segn figura N 2 en las cuales
algunas de ellas se aplican el Outsourcing; segn la figura N4 podemos ver
que no cuenta con una base exacta en la cual se puedan tomar decisiones
oportunas, como se muestra en algunas investigaciones.
Teniendo como base la figura N 5 Y 6 en la Caja Municipal de Ahorro y
Crdito de Trujillo tendra una exactitud en sus costos y una mejor gestin en
la misma si se aplicara el Outsourcing.
En la figura N 7 se observo que es importante evaluar la duracin del
contrato de Outsourcing debido a que repercutir notablemente en el
desarrollo de la misma.
Podemos darnos cuenta en la figura N8 ,9 y 10 que es muy importante la
confiabilidad en cuanto a la calidad de servicio de Outsourcing adquirido;
74
asimismo porque de ello depender la reduccin en los costos operativos,
como influir directamente en la productividad del servicio.
Segn la hiptesis y las entrevistas realizadas se determina que la aplicacin
del outsourcing incide positivamente en el sector financiero no bancario en
el rea de logstica , porque es all donde constantemente se efecta
desembolsos en cuanto a la parte operativa de la entidad.
75
V. CONCLUSIONES
1. Actualmente en el sistema financiero no bancario se esta
comenzando a implementar el outsourcing debido a que
anteriormente careca de informacin de la misma.
2. El rea de logstica no cuenta totalmente con un sistema de costos
eficiente ya que no cuenta con informacin rpida y oportuna para
tomar buenas decisiones.
3. Los contratos son parte fundamental en el proceso de outsourcing,
debido a que es donde se realiza el pacto de ambas partes (Ofertante-
Demandante), describindose en los aspectos como fecha de
vencimiento, responsabilidades en doble va, cualidades especificas
del servicio, etc.
4. Existen pocos proveedores del servicio de outsourcing en la
actualidad del mercado, siendo este un fenmeno propio de la
globalizacin y el libre comercio.
5. Contratar externamente a Proveedores fijndose solo en la reduccin
de costos operativos no siempre reduce los costos y con frecuencia
puede reducir ingresos.
76
VI. RECOMENDACIONES
1. Se recomienda mantenerse informado y actualizarse sobre la
implementacin del Outsourcing, debido a que en la actualidad es una
herramienta indispensable.
2. Se debe implementar esta herramienta estratgica para la mejor toma
de decisiones, sobre todo en la reduccin de costos innecesarios.
3. Realizar contratos de servicios de outsourcing, en una empresa como
la sujeta a estudio es primordial, ya que no se le ha dado la
importancia a este formalismo, corriendo riesgos innecesarios por
carecer de ellos ya que es en este documento donde se da a conocer
todos los requisitos y especificaciones del servicio.
4. La tendencia mundial esta orientada a la globalizacin la cual abre los
mercados, requiriendo que las empresas sean cada vez mas eficiente
en la aplicacin de sus procesos, para que estos puedan ser
realmente competitivos no solo localmente sino en el mbito regional,
como la empresa objeto de estudio. Por lo que la alta gerencia debe
de enfocarse en esta era de cambios a buscar estrategias, que les
permitan poder llevar a cabo la misin, por la cual la empresa fue
creada.
5. Es necesario evaluar que rea se dar en oustsourcing, debido a que
no es recomendable dar en subcontratacin las actividades que estn
directamente relacionadas con la actividad principal del giro.
77
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
1. ANGELES Caballero, Cesar.(1988). La Tesis Universitaria,
Investigacion y Elementos-8 Edicion-Lima
2. BRIAN Rothery y Ian Robertson.(1996) Outsourcing .Mexico ,
editorial LIMUSAA SA.
3. GOMEZ Cuesto, Jos Antonio tesis: Implantacin Del Outsourcing
Como Herramienta Estratgica Poderosa(caso aplicado).Universidad
Francisco Marroquin-Facultad De Ciencias Econmicas.
4. Reglamento de la Ley N 29245 Ley que regulan los Servicios de
Tercerizacin- D. Leg. N 1038.
5. Revista Actualidad Empresarial, 2 quincena de mayo del 2012.
6. VALDERRAMA Burgos, Selenita. Tesis: Outsourcing en la Industria
del Calzado en Trujillo. Universidad Nacional de Trujillo.
PAGINAS WEBS:
http://www.gestiopolis.com
http://www.outsourcing-faq.com
http://www.geocites.com
http://espaciouniversos.blogspot.com
http://www.deloitte.com
http://www.tesis.ufm.edu.gt
http://revistamyt.com/2012/08/las-tendencias-del-
outsourcing-que-marcaran-este-2012/
78
ANEXOS
79
PREGUNTAS
1.- LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO CUENTA CON UN
SISTEMA DE OUTSOURCING?
A) SI B)NO
2.- EN QUE SERVICIOS O AREAS APLICAN EL SISTEMA DE OUTSOURNCING ?
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
3.- EL SISTEMA DE OUTSOURCING QUE PRESTAN SUS CLIENTES ES?
A) BUENO B) REGULAR C) MALO
4.- EN BASE A QUE SE TOMAN LAS DECISIONES EN LA CAJA MUNICIPAL DE
AHORRO Y CREDITO DE TRUJILLO?
A) ESTADISTICAS B) INDICADORES C) OBSERVAR EL TRABAJO
5.- USTED CREE QUE LA IMPLEMENTACION DEL OUTSOURCING AYUDARA A
UNA MEJOR INSTITUCION EN LA GESTION?
A) SI B) NO
6.- CREE USTED QUE CON UNA IMPLEMENTACION DEL OUTSOURCING
AYUDARIA A MEDIR LOS COSTOS EXACTOS DE LOS SERVICIOS DE LOGISTICA?
A) SI B) NO
7.- QUE TIPO DE CONTRATO UTILIZA AL MOMENTO DE REALIZAR UNA
ADQUISICION?
A) LARGO PLAZO B) MEDIANO PLAZO C) CORTO PLAZO D) OTROS
OUTSOURCING?
A) CONFIABILIDAD B) ESPECIALIZACION C) PRECISION D) BAJO EN COSTO
E) OTROS
9.- CONSIDERA BENEFICIO EL USO DEL OUTSOURCING EN SUS PROCESOS?
A) SI B) NO C) SOLO EN ALGUNOS PROCESOS
OUTSOURCING?
A) MEJOR PRODUCTIVIDAD B) MEJOR TIEMPO EN PROCESOS
C) MAYOR COBERTURA D) REDUCCION DE COSTOS E) OTRO

ANEXO 1
ANEXO 2
Actual Estructura de costos de implementacion de motocicletas
EMPRESA MOTORENT
ITEM Ca n t Co s t o Un it a rio 1e r Ao 2d o Ao 3e r Ao Pro pue s t a Te rc e riza r
UNIDADES MOTOCICLETA YAMAHA AG 200 1 S/ . 10,413.00 S/ . 10,413.00 S/ . - S/ . 10,530.00
Sis t e ma GPS c o n a c c e s o w e b Eq uipo s 1 S/ . 1,041.30 S/ . 1,041.30 0 S/ . 1,053.00
Distribucion a puntos de venta a nivel nacional 1 S/ . 300.00 S/ . 300.00 S/ . - S/ . 300.00
Ca s c o s 1 S/ . 270.00 S/ . 270.00 S/ . - S/ . 270.00
So a t 1 S/ . 550.00 S/ . 550.00 S/ . 550.00 S/ . 550.00
Se g uro d e t o d o rie s g o 1 S/ . 667.50 S/ . 667.50 S/ . 667.50 S/ . 675.00
Co s t o le a s in g 10% 1 S/ . 1,041.30 S/ . 1,041.30 S/ . 1,041.30 S/ . 1,053.00
Pe rs o n a l e n c a rg a d o d e s upe rv ic io n y s e rv ic io t e c n ic o 1 S/ . 20.00 S/ . 240.00 S/ . 240.00 S/ . 240.00
Sis t e ma GPS c o n a c c e s o w e b c o s t o mo n it o re o me n s ua l 1 S/ . 87.00 S/ . 1,044.00 S/ . 1,044.00 S/ . 1,044.00
Tra mit e s d e t a rje t a y pla c a s 1 S/ . 250.00 S/ . 250.00 S/ . 250.00
Co s t o s d e Ma n t e n imie n t o y re pue s t o s d e a c ue rd o c o n e l re c o1rrid o S/me. n s ua l y250.00
e s pe c ifS/ic. a3,000.00
c io n e s dS/e l. f a 3,000.00
bric a n t eS/ . 3,000.00
Co s t o d e v e n t a a l f in a l v id a ut il ( Tra n f e re n c ia +So a t ) 1 S/ . 850.00 S/ . 850.00 S/ . -
Co s t o d e t ie mpo re po s ic io n y a lq uile r d e mo t o s ro ba d a s 1 S/ . 500.00 S/ . 500.00 S/ . 500.00 S/ . 500.00
Tra s la d o d e la mo t o c ic le t a a l f in a l d e la v id a ut il 1 S/ . 300.00 S/ . 300.00 S/ . -
S/ . - S/ . -
S/ . 20,167.10 S/ . 7,342.80 S/ . 19,465.00
$ 7, 553. 22 $ 2, 750. 11 $ 7,290.26
Suma de 1er 2do y 3er Ao / 36 meses $ 488.71 $ 295.00
Suma de 1er y 2do Ao / 24 meses $ 429.31 $ 295.00
Analisis Leasing Vs. Tercerizar
DETALLE Leasing MOTORENT
MOTOCICLETA HONDA MOD:CTX-200 Costo Unitario 1er Ao 2do Ao 3er Ao Contrato
Valor de Adquisicin (Sin IGV) S/. 9,576.27 S/. 9,576.27
Tasa Anual de Interes leasing 7.3% S/. 359.66 S/. 359.66 S/. 359.66 S/. 359.66
Seguro de todo riesgo (Prima Anual) S/. 705.00 S/. 705.00 S/. 705.00 S/. 705.00
Soat S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00 S/. 600.00
Tramites de tarjeta de propiedad y placas S/. 250.00 S/. 250.00
Cascos S/. 270.00 S/. 270.00
Equipo GPS S/. 340.00 S/. 340.00
Sistema GPS con acceso web costo monitoreo S/. 780.00 S/. 780.00 S/. 780.00 S/. 780.00
Distribucion a puntos de venta a nivel nacional S/. 300.00 S/. 300.00
Costos de Mantenimiento y repuestos S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00 S/. 1,500.00
Costo de venta al final vida util ( Transferencia) S/. 300.00 S/. 300.00
Traslado de la motocicleta al final de la vida util S/. 300.00 S/. 300.00
Otros gastos administrativos S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 500.00 S/. 500.00
Valor de Realizacin por venta de motocicleta S/. 810.00 S/. 810.00
S/. 15,180.93 S/. 4,444.66 S/. 4,234.66
S/. 23,860.25
* Leasing de 36 meses Valores mensuales = S/. 662.78 S/. 675.00

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE CONTABILIDAD Y

IMPLEMENTACIN DEL OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA

DE MEJORA DE GESTION DEL AREA DE LOGISTICA DE LAS EMPRESAS DEL

SISTEMA FINANCIERO DE LA CIUDAD DE TRUJILLO

ASESOR: Ms. CPC. Winston Ruz Cerdn

CRDENAS CORCUERA, BRENDA ANALI

Por su infinito amor y misericordia

El haberme permitido ver su gloria

encaminndome hacia lo correcto

para lograr mis metas personales y

VILLANUEVA que desde el

cielo me cuida y JUANA

ejemplo de Madre y mujer.

Gracias por brindarme

todo tu apoyo, amor y

para alcanzar este

A mis maestros por brindarme

Los conocimientos necesarios

Para ser excelente

Expreso mi ms sincero agradecimiento al profesor Ms. Winston Miguel

Ruiz Cerdn, mi asesor, que con su apoyo permanente, atenta lectura y

asesoramiento desinteresado, hizo posible la culminacin de este trabajo.

A la empresa detallada en el presente trabajo, por su gentil ayuda, en la

proporcin de informacin necesaria para poder desarrollar el presente

Mi agradecimiento a todos los profesores de esta alma mater, que con

sus conocimientos y experiencia profesional adems de su entrega total al

momento de exponer sus conocimientos en las aulas, contribuyeron en

Seores Miembros del Jurado:

En cumplimiento a las disposiciones establecidas en el Reglamento

de Grados y Ttulos de la Facultad de Ciencias Econmicas, Escuela

Acadmica Profesional de Contabilidad y Finanzas de la Universidad

Nacional de Trujillo, me es grato poner a vuestra consideracin y criterio

el desarrollo de la presente tesis intitulado: IMPLEMENTACIN DEL

OUTSOURCING COMO HERRAMIENTA ESTRATGICA DE MEJORA

DE GESTIN DEL REA DE LOGSTICA DE LAS EMPRESAS DEL

SISTEMA FINANCIERO DE LA CIUDAD DE TRUJILLO.

A efecto de ser evaluada y dictaminada con el objeto de optar el

Titulo de Contador Pblico.

El presente trabajo de investigacin ha sido desarrollado teniendo

en cuenta los objetivos y lineamientos propuestos para el Informe de

Tesis, tomando como base los conocimientos adquiridos en mi formacin

profesional, consultas a diversas fuentes bibliogrficas relacionadas con el

tema en investigacin y la informacin proporcionada por la Caja

Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo; sin embargo es posible los

errores y limitaciones, por lo cual de ante mano espero sepan

Brenda Anali Crdenas Corcuera

PRESENTACION .......................................................................................... III

RESUMEN ................................................................................................... VII

ABSTRACT ................................................................................................ VIII

1.1 ANTECEDENTES Y JUSTIFICACION DEL PROBLEMA ................ 1

1.1.1 ANTECEDENTES ..................................................................... 1

1.1.2 JUSTIFICACION ....................................................................... 6

1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................. 7

1.3. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS ....................................... 7

1.3.1 Objetivo General ........................................................................ 7

1.3.2 Objetivos Especficos ................................................................. 7

1.4. MARCO TEORICO,CONCEPTUAL Y LEGAL .................................. 8

1.4.1 MARCO TEORICO. ................................................................... 8

1.4.1.1 Concepto ........................................................................... 8

1.4.1 2 Definiciones ...................................................................... 8

1.4.1.3 Ventajas del Outsourcing ................................................ 10