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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"LAS COMPETENCIAS LABORALES DE LOS MANDOS MEDIOS Y ALTOS DE UNA


INDUSTRIA PAPELERA."
TESIS DE GRADO

MARA ELVIRA ALEJANDRA GODOY BACHEZ


CARNET 20691-08

ESCUINTLA, ENERO DE 2014


SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR
FACULTAD DE HUMANIDADES
LICENCIATURA EN PSICOLOGA INDUSTRIAL/ORGANIZACIONAL (PD)

"LAS COMPETENCIAS LABORALES DE LOS MANDOS MEDIOS Y ALTOS DE UNA


INDUSTRIA PAPELERA."
TESIS DE GRADO

TRABAJO PRESENTADO AL CONSEJO DE LA FACULTAD DE


HUMANIDADES

POR
MARA ELVIRA ALEJANDRA GODOY BACHEZ

PREVIO A CONFERRSELE

EL TTULO DE PSICLOGA INDUSTRIAL / ORGANIZACIONAL EN EL GRADO ACADMICO DE


LICENCIADA

ESCUINTLA, ENERO DE 2014


SEDE REGIONAL DE ESCUINTLA
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDVAR

RECTOR: P. ROLANDO ENRIQUE ALVARADO LPEZ, S. J.


VICERRECTORA ACADMICA: DRA. MARTA LUCRECIA MNDEZ GONZLEZ DE PENEDO
VICERRECTOR DE DR. CARLOS RAFAEL CABARRS PELLECER, S. J.
INVESTIGACIN Y
PROYECCIN:
VICERRECTOR DE DR. EDUARDO VALDS BARRA, S. J.
INTEGRACIN UNIVERSITARIA:
VICERRECTOR LIC. ARIEL RIVERA IRAS
ADMINISTRATIVO:
SECRETARIA GENERAL: LIC. FABIOLA DE LA LUZ PADILLA BELTRANENA DE
LORENZANA

AUTORIDADES DE LA FACULTAD DE HUMANIDADES

DECANA: MGTR. MARIA HILDA CABALLEROS ALVARADO DE MAZARIEGOS

VICEDECANO: MGTR. HOSY BENJAMER OROZCO

SECRETARIA: MGTR. LUCRECIA ELIZABETH ARRIAGA GIRON

DIRECTORA DE CARRERA: MGTR. GEORGINA MARIA MARISCAL CASTILLO DE JURADO

NOMBRE DEL ASESOR DE TRABAJO DE GRADUACIN


LIC. HUGO MIGUEL SANTOS MERIDA

REVISOR QUE PRACTIC LA EVALUACIN


MGTR. MARIA DE LA LUZ DE LEON GUEVARA
NDICE

CONTENIDO PGINA

RESUMEN.... i
I. INTRODUCCIN ........................................................................................................ 1
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 36
2.1. Objetivos: ............................................................................................................ 37
2.1.1. Objetivo general: .......................................................................................... 37
2.1.2. Objetivos especficos: .................................................................................. 37
2.2. Elemento de estudio:.......................................................................................... 37
2.2.1. Definicin conceptual: ................................................................................... 37
2.2.2. Definicin operacional: .................................................................................. 38
2.3. Alcances y lmites: ............................................................................................. 38
2.4 Aporte: ................................................................................................................ 39
III. MTODO ................................................................................................................. 40
3.1. Sujetos: .............................................................................................................. 40
3.2. Instrumento: ....................................................................................................... 41
3.3. Procedimiento: ................................................................................................... 43
3.4. Tipo de investigacin, diseo y metodologa estadstica: ................................... 43
IV. PRESENTACIN Y ANALISIS DE RESULTADOS .............................................. 45
V. DISCUSIN DE RESULTADOS ............................................................................ 54
VI. CONCLUSIONES .................................................................................................. 57
VII. RECOMENDACIONES .......................................................................................... 59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 60
ANEXOS
RESUMEN

El presente estudio titulado las competencias laborales de los mandos medios y altos
de una industria papelera tuvo como objetivo establecer las competencias laborales en
los mandos medios y altos de una industria papelera.

La investigacin fue de tipo descriptivo, el cual se llev a cabo con 12 personas de


ambos sexo de los mandos altos y medio, perteneciendo 2 gerentes, 6 supervisores y 4
encargados. Se utiliz el test Compe-TEA, que es un cuestionario de 170 elementos
que evala 20 competencias claves en el mbito profesional; las cuales se agrupan en
5 reas. Dicho cuestionario se aplic a la muestra con la finalidad de obtener y validar
la informacin.

Los resultados demostraron que los niveles de las competencias de los mandos medios
y altos de la empresa, son muy poco variables; as tambin se da un nivel de
aceptacin y aplicabilidad de las competencias laborales en el rea gerencial, siendo
esta el rea con la mayor puntuacin sobre el resto de las reas en cuestin, ya que
esta se encuentra muy beneficiada por el rea de liderazgo.

Se lleg a la conclusin que el rea interpersonal, la cual est compuesta por las
competencias de trabajo en equipo, influencia, negociacin, establecimiento de
relaciones y comunicacin, se ve afectada por la competencia de trabajo en equipo
pues, segn los resultados ha tenido una baja en cuanto a respuestas positivas
carece de la capacidad de llevar a cabo trabajos en equipo dado que los grupos en
estudio nicamente se han enfocado en alcanzar y cumplir las metas que brinden
satisfaccin, para s mismos. De igual forma se le recomend fortalecer las
competencias de los mandos medio y altos de la empresa para que, en la medida de lo
posible, todos posean los mismos conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes,
para un mejor desempeo del cargo.

i
I. INTRODUCCIN

Existe una diversidad de factores los cuales favorecen y ayudan a poder cumplir a
cabalidad la efectividad en el alcance de los distintos roles en las organizaciones, los
cuales incluyen y comprenden a la naturaleza humana; algunos de estos son las
relaciones personales, el comportamiento, las destrezas y las actitudes, estos
elementos forman una competencia.
La competencia es la suma de la eficacia de personalidad necesaria para dominar un
puesto o realizar exitosamente una misin en un definitivo contexto, de la empresa.

Al definir las competencias laborales, se mostrarn las fortalezas y debilidades con que
cada miembro de la organizacin cuenta, esto aportar grandes datos y una
informacin importante con la cual podr ser sustentada, modificada y reforzada la
parte formal, tcnica y personal del perfil para as alcanzar a sobrepasar la debilidades
y convertirlas en fortalezas de cada ser humano en su mbito laboral y personal.

Actualmente se ha dado por hecho que el recurso humano ha tomado y ganado espacio
importante dentro de las organizaciones; ya que este recurso hace que la empresa u
organizacin logre alcanzar sus metas y objetivos; siendo esto importante ya que cada
persona que integra este recurso deba de tener un nivel de desempeo aceptable para
que as este pueda contribuir y ser pieza fundamental dentro de la empresa. Para
obtener los resultados deseados se ha contemplado que se debe de verificar o describir
las competencias laborales en puestos claves de las organizaciones y as la mejora
continua se vaya dando de una forma aceptable dentro de un mundo comercial con un
alto nivel de competencias laborales.

Las competencias laborales han tomado fuerza en este momento por los beneficios que
establece su manejo en las diferentes reas de recursos humanos con sus ventajas y
desventajas que este proceso tiene en las organizaciones que lo emplean.

1
En Guatemala se han realizado investigaciones relacionados con el proceso de
seleccin de personal que est basado en las competencias laborales, con la finalidad
de avalar el presente estudio, a continuacin se mencionan algunos de ellos.

Para principiar se mencionara a Garca (2012) tena como objetivo determinar los
elementos de la gestin de recursos humanos por competencias laborales que debe
aplicar la empresa entre Mares de Guatemala, S.A. La poblacin que se eligi para esta
investigacin fueron 75 sujetos, asimismo la muestra se divide en dos grupos; el primer
grupo es de 9 gerentes de diferentes reas y el segundo grupo de 66 colaboradores.
Para obtener los datos se disearon dos guas de entrevista para los gerentes y un
cuestionario que est formado por 14 preguntas de las cuales 6 de seleccin mltiple, 4
son abiertas y 4 cerradas para los colaboradores. Esta investigacin descriptiva que se
llev a cabo en Jutiapa, no se utiliz ningn mtodo estadstico, pero los resultados se
presentaron en cedulas descriptivas. Con este estudio se concluy que la empresa no
realiza el proceso de seleccin por competencias, por no contar con un plan donde se
establezca por escrito una descripcin de puestos por competencias, el cual debe
contener el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
desempear su trabajo. Por ello se recomienda la ejecucin de un proceso propicio de
seleccin donde se definan las competencias anheladas en diferentes perfiles
profesionales.

Es as como, la tesis de Ibez (2012) se llev a cabo en la capital de Guatemala, tuvo


como objetivo determinar la importancia de sustituir el modelo acostumbrado de
entrevista laboral por un modelo de entrevista basado en competencias. En esta
investigacin descriptiva se manej la encuesta y se realizaron talleres, utilizando 18
sujetos directivos y mandos medios del departamento de seleccin y contratacin.
Cuando se tabulo la informacin dio como resultado que hay una correlacin entre las
competencias de los colaboradores y el rendimiento en los puestos de trabajo, esto
resulta ser un elemento definitivo ya que existen algunas competencias necesarias para
el correcto desempeo del puesto de trabajo, por ello se concluy que reemplazar un
modelo tradicional de entrevista por un modelo de entrevista basado en competencias,

2
establecer que los resultados se vean reflejados en el desempeo, ya que con el
modelo tradicional de entrevista no se detecta las competencias laborales en los
candidatos, por lo que se podra realizar una falta al integrar un nuevo empleado sin
las competencias requeridas para desempear su puesto de manera efectiva. Se
recomend una propuesta de entrevista y la manera de aplicacin y un cronograma de
aplicacin del modelo.

Asimismo, en la cuidad de Quetzaltenango Cojuln (2011) realiz una tesis que tena
como objetivo determinar la importancias de las competencias laborales como base
para la seleccin del personal. Los instrumentos utilizados para recopilar informacin
fue una entrevista dirigida de ocho preguntas y un cuestionario con escala de likert que
consta de diez preguntas de diferentes opciones, las cuales se aplicaron a una muestra
de 3 sujetos, de nivel medio y alto de la sucursal Las Palmas. Este estudio es de tipo
descriptivo y a estadstica manipulada fue significacin y fiabilidad de diferencia de
media aritmtica en muestras independientes. Los resultados presentaron a travs de
un cuadro comparativo entre el proceso de seleccin de personal sin competencias y el
proceso seleccin por competencias laborales, consiguiendo una diferencia en los
pasos y las tcnicas que se manejan. Despus de analizar los resultados, se lleg a la
conclusin que existe una diferencia en el proceso de seleccin tradicional y el proceso
de seleccin por competencias laborales. Desde el anlisis de puesto, ya que en l se
mencionan las destrezas, conocimientos, caractersticas, habilidades, actitudes y
aptitudes que se solicitan del candidato. Se le recomend aadir pruebas psicomtricas
la cuales puedan medir las aptitudes y actitudes del candidato.

Por otro lado, en la ciudad de Guatemala se llev a cabo una investigacin descriptiva
que realiz Muoz (2009) quien tuvo como objetivo principal determinar cules son las
competencias laborales que se necesitan para ejercer el puesto de gerente en hoteles
internacionales las cuales permitan efectuar con eficiencia y eficacia las actividades
asignadas en el rea de trabajo. Se utilizaron 27 sujetos, 9 gerentes de recursos
humanos, 9 gerentes de divisin cuartos y 9 gerentes de recepcin; para recopilar la
informacin se utiliz el instrumento de anlisis conductista. Proporcionando como una

3
propuesta de descriptores de puesto basado en las competencias laborales, aplicado
en el proceso de recursos humanos por competencias. Se concluy que las
competencias laborales determinadas para el puesto de gerente de recepcin de los
hoteles que pertenecen a una cadena internacional, se debe plantear una gua de
descripcin de puesto basados en competencias laborales que servir de sustento para
el proceso de recursos humanos. Se recomienda que los hoteles observen cada una
de las habilidades y destrezas definidas que debe tener la persona previamente para
desempear el puesto del gerente de recepcin, y le servirn a recursos humanos para
identificar a la persona indicada para el puesto.

De la misma manera, Morales (2007) realiz en Santa Cruz del Quiche, una
investigacin descriptiva con enfoque ex post factum, quien tuvo como objetivo
establecer cules son las competencias laborales que deben contener los distintos
puestos de una panadera. Este estudio utiliz un cuestionario y la observacin
participativa en una muestra de 51 panaderas utilizando la estadstica descriptiva de
tabulacin, que se llev a cabo en dos fases: la fase demostrativa a travs del anlisis e
interpretacin de resultados y fase expositiva que se utiliz en el transcurso de la
conceptualizacin. Proporcionando como una propuesta para implementar el
conocimiento de las competencias laborales en los trabajadores de las panaderas. Con
este estudio se concluy que los propietarios de las panaderas desconocan el
significado de las competencias laborales, por lo tanto no lograran crear y establecer
un programa enfocado al desarrollo de las competencias laborales en las panaderas
para lograr un crecimiento. Es por ello que se recomend que aparte de tener el
conocimiento del proceso de produccin, deben destacar las actividades para
desarrollar las competencias laborales y mejorar su competitividad.

Por su parte, Ramrez (2005) tuvo como objetivo implementar un manual de


descriptores de puestos por competencias laborales en las empresas distribuidoras de
agua pura para guiar a los trabajadores del rea de venta y mejorar las diferentes
actividades que les son asignadas. El instrumento utilizado fue un cuestionario
estructurado y entrevistas. La poblacin estudiada fueron trabajadores en los

4
departamentos de ventas de 3 empresas distribuidoras de agua en la ciudad de
Guatemala con una muestra de 131 vendedores, por ello se utiliz la estadstica
descriptiva de tabulacin, de acuerdo a lo investigado los resultados fueron la
identificacin de las competencias bsicas y genricas a partir de las actitudes que
deben reflejar los empleados. Se concluy que las empresas estudiadas contaban con
un manual de descripciones, pero no tenan un enfoque de competencias laborales, por
ello se invita que implementen el manual con orientacin a las competencias laborales
para con ello conseguir una gestin eficiente del recurso humano a travs de
capacitaciones cada cierto tiempo e incrementa la eficiencia en sus habilidades,
conocimientos que desempeo sea continuo.

Por ltimo, Barrios (2002) quien realiz un estudio cualitativo tipo descriptivo, que
propone como objetivo la identificacin de las competencias laborales mediante la
aplicacin del anlisis funcional al rea ocupacional secretarial. Este estudio se realiz
en la capital de Guatemala eligiendo como muestra a 4 empresas que se dedican a la
comercializacin de servicios, as mismo se eligi al azar 10 jefes inmediatos entre las
edades de 26 a 50 aos, con estudios universitarios en nivel de Licenciatura o
Ingeniera y 30 secretarias entres 19 a 42 aos para llevar a cabo los anlisis. Los
instrumentos que utilizaron fueron cuestionarios y se dise un formato de perfil de
trabajo. Se obtuvo como el mapa funcional del rea secretarial. A partir de los
elementos de competencia identificados se obtuvieron las normas tcnicas de
competencia laboral y las competencias especficas. Se concluy que el anlisis
funcional es la identificacin de las competencias especficas a travs de los elementos
de competencia. Se recomend emplear el anlisis funcional a un rea general y se
debe contar como mnimo con cinco representantes del rea que se estudia.

En el mbito internacional, tambin realizaron investigaciones relacionadas con el


proceso de seleccin de personal basado en las competencias laborales. A
continuacin se presentan algunos de ellos.

5
En el mismo orden de ideas, Navarro (2013) realiz un estudio en Ciudad de Mxico,
D.F. de tipo descriptivo no experimental, quien tena de objetivo determinar si los
gerentes generales de los hoteles de tres estrellas cumplen con las competencias
laborales que necesitan para ocupar el puesto, los sujetos a investigacin fueron los
gerentes generales de los hoteles que tenga como mnimo un ao en el puesto que
pertenece a la categora de tres estrellas, obteniendo una muestra de 101, tomando
como base el instrumento desarrollado por Agut adaptndolo al presente estudio. Para
la presentacin de los resultados se utiliz la estadstica descriptiva, lo cual nos lleva a
la conclusin que depende de las estrategias de la organizacin, los conocimientos y
habilidades de los gerentes para establecer normas de calidad, ya que algunos
gerentes debern fortaleces sus competencias para obtener la eficiencia y eficacia en
sus labores. Se recomienda que tengan presente las competencias genrica y tcnica
la cuales son fundamentales para un desempeo preferente.

Por otra parte, la tesis de tipo no participativo, descriptivo y transversal de Archiga


(2011) tena como objetivo destacar la importancia que tiene los descriptores de puesto
basado en competencias con tcnicas que le permita a recursos humanos contar con el
personal idneo. La poblacin que se eligi fue de 27 sujetos, 7 gerentes de diferentes
reas y 20 colaboradores de la empresa Pollo Feliz de Cuauhtmoc de Veracruz,
Mxico. El instrumento utilizado fue la entrevista no estructurada y observacin directa.
La estadstica fue de tipo no probabilstico e intencional. Los fue la elaboracin de una
propuesta basada en descriptores de puesto con competencias laborales. Se concluy
que existe la necesidad de actualizar los conocimientos de la empresa de acuerdo con
las competencias laborales que requiera cada colaborador en la empresa. Por ello se
recomienda a la empresa que mire a los trabajadores como la frmula secreta para el
cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Por su lado Uribe, Motta, Barona y Lpez (2009) realizaron una investigacin
descriptiva, en la cual tenan como objetivo describir las competencias laborales
especficas y genricas del psiclogo javeriano segn su rea aplicada, y las
competencias laborales necesarias por los empleadores de psiclogos. En este estudio

6
se utiliz 35 sujetos, 22 psiclogos egresados de la Pontificia Universidad Javeriana de
Cali, Colombia y 13 empleadores de psiclogos. Para ello se aplic la encuesta de
competencias del psiclogo javeriano el cual fue adaptado a la investigacin. Asimismo
una entrevista semi-estructurada. Despus de analizar los resultados se concluy que
existe una diferencia en los datos dados por los psiclogos y los empleadores con
respecto a las competencias en las distintas reas aplicadas.

De la misma manera Ruiz, Jaraba y Romero (2008) en una investigacin descriptiva,


tenan como objetivo determinar las competencias laborales exigidas a los psiclogos
en el medio laboral actual. La muestra utilizada fue de 60 psiclogos, 28 en psicologa
industrial, 24 en educativa, 6 en clnica y 2 en social. Para la recoleccin de la
informacin se dise un instrumento tipo escala likert el cual tiene tres dimensiones
(conocimientos, habilidades y actitudes). Se concluy que la formacin de los
psiclogos la cual est basada en las competencias laborales involucran las
herramientas tecnolgicas, habilidades, iniciativa solucionar problemas y principios
fundamentales psicolgicos que ayudan a realizar el trabajo de descubrimiento de la
calidad humana y tica del profesional.

De igual forma Castro (2004) en Argentina, tena como objetivo comparar el


compromiso entre las competencias y las necesidades del psiclogo de sus perfiles.
Los instrumentos utilizados fueron una entrevista y un cuestionario de competencias
donde la muestra fue dividida en dos grupos: el primer grupo est conformado por 499
psiclogos y por 215 estudiantes de psicologa, el segundo grupo est conformado por
109 empleados de distintos mbitos de psicologa. En los se obtuvo los perfiles
diferenciales de las competencias de los psiclogos y los estudiantes de psicologa.
Con lo que se concluy que hay una anomala entre la necesidad de las empresas y la
formacin de los psiclogos.

Por otro lado, Estvez (2004) realiz un estudio descriptivo, en el cual tena como
objetivo crear un catlogo de competencias laborales para el proceso de seleccin del
personal en el hotel Agua Dulce en la ciudad de Puebla. Se eligi como muestra 23

7
sujetos (recepcionista, botones, cajeros, supervisor de amas de llave, ventas) a
empleados de cincos hoteles con caractersticas similares al hotel Agua Dulce, para
obtener la informacin de utiliz cuestionarios, entrevistas y pruebas psicomtricas, al
obtener los se determin las competencias laborales que formaran parte del catlogo.
Despus de analizas los resultados se lleg a la conclusin que la aplicacin de la
competencias laborales, pretende solucionar los problemas del proceso de seleccin,
de alta rotacin, la evaluacin del desempeo, capacitaciones. Se recomienda a los
hoteles que inician que apliquen las competencias laborales en todos los procesos de
recursos humanos.

Finalmente, Berros y Gonzlez (2002) realizaron una investigacin descriptiva y


correlacional en Valdivia Chile, la cual tuvo como objetivo analizar la diferencia
existente entre las actuales competencias de los trabajadores de la industria forestal
primaria de la comuna de Panguipulli, y el perfil requerido por el empresariado de dicha
industria. Para este estudio, se aplic la encuesta, entrevistas y focus group a 35
trabajadores del rea productiva de la Forestal Neltume Carranco S.A., los fueron
presentados en tres partes a travs de estadsticas de tabulacin. Despus de analizar
los resultados se lleg a la conclusin que las actuales competencias que tienen los
colaboradores de la industria forestal primaria no cumplen con lo requerido del
empresarial sector. Se recomienda la aplicacin de las competencias del tipo saber ser,
debido a que entiende la base que apoya un buen operar en los diferentes procesos de
las competencias.

Las investigaciones anteriormente mencionadas tanto nacionales como internacionales


dan un aval muy importante al tema de las competencial laborales, porque nos dan a
conocer la influencia en las organizaciones de las competencias laborales en cada uno
de los colaboradores para realizar sus actividades con eficiencia en su rea de trabajo.
Asimismo se debe de conocer sobre las competencias laborales por qu en la
actualidad se est aplicando en las empresas en el proceso de seleccin de personal.

8
Actualmente se encuentra una gran cantidad de empresas necesitadas de mantener un
sistema de mejora continua en su labor de produccin, siendo presionadas por los
avances globalizados, as como el ritmo de las polticas de calidad que muestran los
procesos de produccin como tambin los presentan los poderes del recurso humano,
en el mbito de satisfacer totalmente las necesidades de sus consumidores es un punto
de vital importancia para el sostenimiento de la empresa o industria.

El alcanzar el xito es un situacin preponderante en el manejo y caminar de estas


empresas, mantener la capacidad de estar en constante reorganizacin y en la
elaboracin de factores estratgicos para que den paso a un mundo de competencias a
nivel mundial, el sostener el alto grado de rendimiento y cumplimiento de objetivos y
alcanzar las metas marcadas a nivel empresa, para optar a una posicin importante
dentro del globo de la negociacin y colocacin del producto de la empresa en los
lugares idneos para que esta llegue a obtener el puesto dentro de este globo y no se
simplemente una empresa ms de las muchas que solamente colocan productos en el
aire.
El encontrarse en un punto de desactualizacin educativa y muy poca formacin
profesional ha generado que se formen nuevos niveles y puntos de partida para que las
competencias laborales tomen su lugar y den su aporte hacia la gestin de los recursos
humanos, pudiendo ser stas definidas como un factor importante y esencial en el
incremento de la competitividad y del buen nivel de manejo de los sistemas
vanguardistas dentro de los mercados internacionales.

Posterior a la presentacin de los estudios efectuados por distintos autores sobre el


tema de investigacin; se procede la presentacin de la informacin que ser de
beneficio para continuar con este estudio y as ampliar los conocimientos anteriormente
obtenidos.

9
1.1. Competencias
Son los talentos que ponen en accin las diferentes habilidades, destrezas,
caracteres, valores y conocimientos de manera unificada, que tiene el ser humano
en el mbito personal, social y laboral. Segn el (Instituto tcnico de capacitacin y
productividad (INTECAP), 2001) Competencias es: el recurso ms importante de
la organizacin en su personal, por ello se debe de fomentar la actitud positiva
para el aprendizaje y el desarrollo que las personas aportan a la organizacin,
sus competencias, para que la organizacin permanezca en un proceso de
mejora continua y maximizar las potencialidades de sus empleados. (p. 8)

1.1.1. Competencias laborales:


Se comprende como el conjunto de actitudes, destrezas, habilidades y
conocimientos requeridos para ejecutar con calidad determinadas funciones
productivas en un ambiente de trabajo. (INTECAP, 2001:11)
Las competencias laborales comprenden:

Saber (conocimientos)
Se le llama as a la agrupacin de informacin que ha sido guardada o
almacenada dentro de la memoria, siendo obtenida por la experiencia
misma o la obtencin de nuevos mtodos de aprendizaje; pero cabe
mencionar que estos son mucho ms que una base o conjunto de datos
obtenido por diversos medios, podemos conceptualizar que los
conocimientos son bases y puntos iniciales los cuales nos servirn y
ayudaran a poder apreciar la posesividad de estos ya como conjunto
mayor los cuales podemos aplicar ya en conjunto; dado esto pues de
que, el conocimiento ser de mucha utilidad siempre y cuando lo
podamos usar atado a otra cantidad indefinida de conocimientos para
formar un nmero mayor de estos, debido a que individualizado el
conocimiento puedo no estar al nivel de lo que se necesite alcanzar.

10
Hacer (habilidades y destrezas)
Estas son las que el individuo podr demostrar ante una situacin u
obstculo, as como tambin un trabajo en el cual deba de aplicar su
competitividad; as pues podr demostrar sus destrezas en la realizacin
de lo solicitado. El obtener los resultados esperados o an mejorados en
cuanto a los cuantificados har del individuo una mejor persona no solo
en lo personal sino que tambin en lo laboral, ya que le instar a
continuar mejorando y ampliando sus habilidades ya que con ellas podr
ejecutar labores con una mejor y ms amplia capacidad y disposicin
total que le har sentir que es capaz de alcanzar lo propuesto.

Ser (actitudes)
En cuanto a esta se hace la observacin que es la que el individuo toma
dadas sus bases de comportamiento y le impulsan a hacer lo requerido;
en la direccin de que esta es parte de su ser propio, de igual forma le
podemos mencionar como una motivacin personal o interna que el
propio individuo genera para s mismo. As tambin se encuentra dentro
de su banco de memoria como deber reaccionar ante las diversas
situaciones que le sean puestas delante, siendo as como el mismo se
agenciara de impulsos que lo lleven hacia el punto de cumplir o alcanzar
las metas y objetivos mentalmente propuestos por s solo.

11
SABER HACER
Conocimientos Habilidades
(Tecnicas y (Desarrollo de
procedimientos) destrezas)

COMPETENCIA
LABORAL

SER
Actitudes
(Cualidades y Valores)

Fuente: Elaboracin propia

Por otro lado segn Desarrollo sistemtico e instruccional de un currculum


citado en CINTERFOR (2009) Competencia laboral es la descripcin de las
grandes tareas independientes que realiza un trabajador en su puesto de
trabajo. Es, a la vez, la suma de pequeas tareas llamadas sub-competencias.
La totalidad de las competencias es la descripcin total de las tareas de un
puesto de trabajo (pg. 25). Siguiendo a Spencer & Spencer citado en Alles
(2002), las competencias son en definitiva, caractersticas fundamentales del
hombre e indican "formas de comportamiento o de pensar, que generalizan
diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo".

Todas estas nuevas modalidades han mejorado y a la vez modificado el


entorno que tenan formado las organizaciones y sus integrantes, mostrando
un nuevo rostro del contacto que han alcanzado las dos partes fundamentales
12
de la organizacin; ayudndose mutuamente a encontrar, formar y ejecutar
una diversidad de nuevas metodologas que den como resultado una
maximizacin en el aprovechamiento de sus recursos tanto humanos como
materiales para mejorar sus niveles de competitividad ante un mundo
globalizado.
Dentro de las mejoras que el recurso humano ha demostrado desde hace ya
varios aos ha sido la explotacin de las capacidades o competencias que se
dan en cada individuo por diferente, siendo estas competencias una mejora
completamente continua ya que nos brinda una larga lista de actividades
alcanzadas por el cumplimiento de estas competencias, ya que estas son
distintas en cada persona le permiten a la empresa aprovechar todas y cada
una de estas en las diferentes reas especficas de la empresa; dado a los
comportamientos observados en una realidad laboral diaria, en los cuales se
ponen en juego diariamente las diversas competencias de cada ser (aptitudes,
personalidad, capacidad, conocimiento).

En cuanto a la aplicacin de las competencias se menciona que son las que


dan por iniciada la caracterstica personal de cada ser, ya que esta es la parte
profunda u honda en la cual el ser da por inicio su comportamiento y as
recorrer el camino de la obtencin de conocimientos, experiencias y
comportamientos los cuales prontamente aplicar en diversas situaciones o
desafos laborales.

La realidad que rodea las competencias laborales enmarca una evolucin de


las actitudes, conocimientos, habilidades y tambin las destrezas de cada ser;
siendo esto necesario para que sean contemplados e integrados a los
aspectos de formacin cultural y educativa; con la sencillez de alternar
mediante prctica y teora. Se observa que las competencias no son tomadas
como una obligacin dentro del puesto de trabajo o bien de un cargo; ms as
son necesarias para realizar una labor productiva y esto siendo tomado desde

13
los atributos de las diversas capacidades que son fomentadas en cada ser por
separado.

1.2. Clasificacin de las competencias:


Con anterioridad se mencion que en un mundo en globalizado pueden ser
encontrados varios modelos o formas de competencias laborales que segn las
caractersticas y necesidades de las mismas se han ido creando una gran
cantidad de estas competencias. Para Spencer y Spencer, citado en Alles (2002)
son cinco los principales tipos de competencias:
Motivacin: los intereses que una persona considera o desea
consistentemente.
Caractersticas: caractersticas fsicas y respuestas consistentes a
situaciones o informacin.
Concepto de uno mismo: las actitudes, valores o imagen propia de una
persona.
Conocimiento: la informacin que una persona posee sobre reas
especficas.
Habilidad: la capacidad de desempear cierta tarea fsica o mental.

Por otra parte Jolis, citada en Cinterfor (2009) clasifica las competencias en
cuatro:
Competencia tcnica: es el dominio experto de las tareas y contenidos del
mbito de trabajo, as como los conocimientos y destrezas necesarios para
ello.
Competencia metodolgica: implica reaccionar aplicando el
procedimiento adecuado a las tareas encomendadas y a las irregularidades
que se presenten, encontrar soluciones y transferir experiencias a las
nuevas situaciones de trabajo.
Competencia social: colaborar con otras personas en forma comunicativa
y constructiva, mostrar un comportamiento orientado al grupo y un
entendimiento interpersonal.

14
Competencia participativa: participar en la organizacin de ambiente de
trabajo, tanto el inmediato como el del entorno capacidad de organizar y
decidir, as como de aceptar responsabilidades

De la misma manera en Guatemala se han realizado una gran cantidad de


estudios para describir los diversos tipos de competencias laborales y dentro de
ellas se encuentra la siguiente, este es un estudio realizado por (INTECAP,
2003:34) quien clasifica las competencias en tres:

ESPECFICAS o
TCNICAS
GENRICAS o
TRANSVERSALES

BSICAS

1.2.1. Competencias bsicas:


Dentro de este grupo de competencias se pueden encontrar los
comportamientos individuales de cada persona, siendo as las asociadas a las
habilidades, destrezas y distintas capacidades que hacen nica y especial a
las personas as como tambin se pueden contemplar dentro de este grupo
las expresiones y formas de comunicarse entre s; sin dejar a un lado que
todas estas son las que el individuo tratar de demostrarlas ya que sabe que
las posee.
Estas se caracterizan por la razn que dan inicio desde una temprana edad
por medio de las relaciones sociales o grupales que se puedan dar en el
entorno en el cual se encuentre la personas; de igual forma van aumentando y

15
consolidando por medio de la educacin formal. Dentro de estas
competencias, se han podido definir seis campos de ellas, segn (INTECAP,
2001:16) son los siguientes:
Aplicacin de la matemtica
Campo dominio de la lectura
Adaptacin al ambiente
Campo dominio de la escritura
Campo comunicacin oral
Campo localizacin de la informacin.

1.2.2. Competencias genricas o transversales:


Ac se encuentran integrados los comportamientos que son ms comunes a lo
que respecta la diversidad de funciones de produccin, divisiones,
departamentos, siendo todos ellos correspondientes a las posiciones laborales
y ocupacionales, todas basadas en la complejidad que esta represente, as
como la variacin de las mismas y la autonoma con la que cuenten; cabe
mencionar dentro de este grupo las negociaciones y los trabajos en equipo.

Son las competencias genricas o transversales, las que se van adquiriendo


segn vaya aumentando la experiencia y puede ir mejorando y perfeccionando
por medio de programas de capacitacin y desarrollo; se han ido presentando
a lo largo de la evolucin e investigacin de las competencias una larga lista
de estas que han sido divididas para los distintos niveles jerrquicos de la
empresa; se citar a Thornton y Byham citado en Valle (2006) quin hace la
observacin de querer unificar un grupo de estas competencias directa o
estrictamente para los mandos altos de la organizacin, mientras que otras
listas tal es el caso de las de Levy Leboyer citado en Valle (2006), en la cual
son los encargados o especializados en los recursos humanos quines van
hilvanando un sistema propio de las competencias genricas.

16
En Guatemala, han sido determinados o determinados diez campos de
competencias genricas siendo estas otorgadas por (INTECAP, 2001:18) las
cuales a continuacin son listadas:
Planificacin de actividades
Calidad de trabajo
Administracin de actividades
Administracin de la informacin
Trabajo en equipo
Servicio al cliente
Productividad en el trabajo
Innovacin en el trabajo
Uso de tecnologa
Conservacin del ambiente y seguridad laboral.

1.2.3. Competencias especficas o tcnicas:


Estas van relacionadas directamente con un rea ocupacional, ya que estas
se ven asociadas con las reas tcnicos laborales y es por ello que estas son
proporcionadas por los comportamientos laborales con enfoque tcnico.
Siendo por ello que se presenta una especializacin en el uso de algn tipo de
maquinaria o equipo ya que de ah nacen los conocimientos que se van
aunando por el uso constante de las herramientas y esto permite desarrollar
las habilidades tcnicas operativas necesarias para el correcto uso de los
instrumentos de trabajo.

As mismo Spencer y Spencer, citado en Alles (2002) propone otra clasificacin de


las competencias que es el Modelo del Iceberg: donde muy grficamente dividen
las competencias en dos grandes grupos: las ms fciles de detectar y desarrollar,
como las destrezas y conocimientos, y las menos fciles de detectar y luego
desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el ncleo
mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y
superficiales (entindase superficial por estar en la superficie)

17
Destrezas, conocimientos,
habilidades y actitudes

Rasgos de la personalidad,
valores, principios,
temperamento y motivaciones

1.3. Mandos empresariales


Al realizar la investigaciones correspondientes de la forma en que estn delegadas
las funciones en los mando o la direccin de la empresa, se puede contemplar una
segmentacin en tres grados; todo esto creado para poder tener un mejor manejo
o control de las diversas actividades y funciones delegadas a cada rea o
departamento dentro de la empresa. (Martnez y Prez, 2006:8)

ALTO

MEDIO

OPERATIVO

En un punto paralelo a lo anteriormente descrito, la descentralizacin de la


direccin se ha caracterizado por delegar funciones y autoridad, sin dejar a un

18
lado la responsabilidad en las diferentes unidades que conforman la estructura de
la organizacin, con la finalidad de lograr obtener los mejores resultados y
alcanzar los objetivos propuestos. En esta descentralizacin se aventaja en la
forma de la toma de decisiones ya que permite y da la oportunidad de situarlas en
los distintos niveles de mando dentro de la empresa.

Dentro de la organizacin, las decisiones que son tomadas a nivel directivo, son
las que afecta a la empresa en general y son las que dan trascendencia a un plazo
mucho ms largo; siendo as como las medidas que son de suma importancia para
determinar los tipos de productos que sern elaborados, de cmo se constituirn y
construirn las fbricas o bien generar los acuerdos estratgicos tanto nacionales
como internacionales; son algunas de las decisiones muy fuertes que deben de
tomar en el:

1.3.1. Mando alto:


En este se encuentran distintas reas muy funcionales para la empresa,
dentro de estas cabe mencionar al director general, director de marketing,
director de produccin as como tambin al director financiero. (Martnez y
Prez, 2006:8)

1.3.2. Mando medio:


Se logran integrar la diversidad de jefes o mandos medios; dentro de este se
toman las decisiones de nivel tcnico, relacionadas al cumplimiento de los
objetivos, planes y programaciones que han sido diseadas para obtener
resultados positivos y as alcanzar las metas propuestas a nivel general
empresarial. (Martnez y Prez, 2006:8)

1.3.3. Operativo:
Se encuentra de igual forma el tema de la toma de decisiones, ya que es en
esta rea donde se abordarn cuestiones que llevan una relacin sumamente
apegada con el desarrollo de las tareas especficamente asignadas; ser ac

19
el punto en donde cada colaborador tendr un cargo y por lo tanto una
responsabilidad que cumplir. Sabiendo aplicar la manera de delegar funciones,
causara un orden en la forma de trabajar y apoyar a que todas y cada una de
las actividades asignadas, sea la correcta.

De igual manera, siempre dentro de la organizacin de la empresa, ajenos a los


niveles mencionados, segn (INTECAP, 2001:25) los clasifico de la siguiente
manera: niveles ocupacionales

EJECUTIVO

MEDIO

OPERATIVO

1.4. Niveles de competencias laborales


En los niveles de competencias laborales, hay diversas caractersticas, ya que
dependern del cargo o puesto que se posea. Algo importante y ventajoso dentro
de las competencias laborales es que son transferibles a los distintos cargos que
se encuentren dentro de una misma rea de labores. Siendo este el punto de
partida para encontrar cinco fases o cinco niveles de competencias que variaran
segn las necesidades y complejidades de las actividades que debern ser
cumplidas.

20
Estos niveles son los que servirn a la empresa u organizacin para observar de
manera atenta las posibilidades de realizar movimientos internos, correspondiendo
a lo que son ascensos, traslados o cambios de departamento o de cargo laboral.
Tambin ayudar determinar a qu grado de capacitacin se debe de llevar el
empleado que este necesitado de esta, para as poder cumplir con las metas de
trabajo impuestas por los mandos medios (jefes inmediatos). (INTECAP, 2003: 24)

Tabla No. 1

NIVEL NIVEL DE
CARACTERISTICAS
OCUPAC. COMPETENCIA
1 Competencia en el desempeo de un conjunto pequeo de actividades
Bsico de trabajo o funciones productivas simples, con poca autonoma en el
Tradicional
desarrollo de sus actividades y trabajo en equipo.
OPERATIVO

Predominan las actividades rutinarias, repetitivas, predecibles, y el


No calificado
manejo, operacin y mantenimiento de herramienta y equipo de
Semi calificado
(Operador, ayudante, oficina, determinado en el estado de caracterizacin de cada rea
auxiliares)
2 Competencia en un conjunto significativo de actividades de trabajo o
Tcnico funciones productivas variadas, realizadas en diversos contextos, de la
ocupacin o rea.
Calificado Se requiere a menudo colaboracin con otros y trabajo coordinado en
Altamente equipo.
Calificado Predominan actividades, complejas no repetitivas, y el manejo,
operacin de equipo de oficina, el cual contribuye a la mejora de la
calidad y productividad del servicio o producto a obtener, comparado
(Tcnico) con el del nivel anterior.
3 Competencia en una amplia gama de actividades de trabajo o funciones
Industrializado productivas variadas, desempeadas en diversos contextos, desarrollan
actividades complejas y no rutinarias.
MEDIO

Poseen la habilidad para instruir, para mejorar mtodos y distribuir, coordinar,


Tcnico medio
vigilar, supervisar la actividad de terceros.
Mandos Medios
Poseen alto grado de responsabilidad y autonoma, no en la ejecucin.
(Supervisores
Personal especializado en la preparacin y control de la calidad de los servicios
Tcnicos medios,
y de los procesos en un rea de las instituciones.
Jefes de Unidad o
Realizan ensayos y anlisis de insumos y de procesos.
Seccin, Coordinadores,
Monitores, Instructores
Operan, controlan y dan mantenimiento al equipo computarizado, el cual influye
altamente en la calidad y la productividad de los servicios que da la institucin
nivel 1)

21
NIVEL NIVEL DE
CARACTERISTICAS
OCUPAC. COMPETENCIA
4 Competencia para el diseo, planificacin, anlisis y administracin, en una
Profesional gama de actividades complejas o funciones de trabajo, desempeada en una
variedad de contextos profesionales.
Poseen alto grado de responsabilidad y autonoma.
Mandos
Tiene responsabilidad por el trabajo de otros y responsabilidad ocasional en la
Superiores
asignacin o planificacin de recursos. Autonoma laboral.
Responsable del diseo, planeacin y desarrollo de las actividades que
(Jefe de planta, conforman los procesos de produccin y servicios, proponen o disean nuevos
administradores, procesos, software y otros, para el aumento de la productividad, competitividad
jefes de y calidad de la institucin.
EJECUTIVO

Departamento, Poseen alto nivel de creatividad, capacidad de anlisis y conocimientos tcnicos


Instructores en una o varias reas o especialidades, relacionadas con las funciones

nivel 2) laborales que desempea, en uno o varios procesos de la lnea de servicios de


la institucin
5 Competencia para la aplicacin, evaluacin de una gama de principios

Profesional fundamentales y de tcnicas complejas, en una amplia variedad de contextos, y

Especializado procesos a menudo impredecibles.


Poseen total autonoma personal y responsabilidad frecuente en la asignacin
de recursos.
Directivos
Responsabilidad en el anlisis, la direccin, diagnstico, evaluacin y
Alta Gerencia
transformacin del diseo, planeacin, ejecucin y desarrollo de actividades.
Responsable de planificar, evaluar y transformar los procesos de una lnea de
(Directores, servicios para el aumento de la productividad, calidad de servicios, y la
gerentes, competitividad institucional.
subgerentes,
Poseen alto nivel de creatividad, capacidad de anlisis y conocimientos tcnicos
Jefes de
en las reas o especialidades relacionadas con los procesos de una o varias
Divisin,
lneas de la servicios de la institucin.
Asesores,
Evalan y transforman procesos, fundamentos, polticas y planificacin
Instructores
estratgica de la organizacin
nivel 3)
Fuente: INTECAP (2001)

22
1.5. Ventajas de las competencias laborales
Al hablar de ventajas de las competencias laborales se propone que estas se
darn nicamente para la empresa; pero no es as. Estas ventajas son tambin
para el trabajador, ya que le dan una mayor razn de tratar de hacer bien su
trabajo para as estar a un buen nivel de competitividad ante las dems personas
dentro del departamento.

1.5.1. Ventajas para los trabajadores


Estas son de forma general, ya que permitirn al trabajador mejorar su nivel
competitivo para as tener una participacin en las actividades operacionales
que la empresa tenga; as tambin elevar su nivel de compromiso consigo
mismo y para con la empresa; ya que aumentara su responsabilidad,
participacin, lealtad hacia la empresa y beneficios para s mismo.
Conforme el tiempo sigue su curso, nos vamos dando cuenta que muchas
cosas van cambiando; la tecnologa por ejemplo va avanzando a cada minuto
que pasa, muestra y permite hacer muchas nuevas cosas con cada una de las
actualizaciones tecnolgicas que bridan, as mismo es importante que le
trabajador avance ya que constantemente ser puesto a prueba para detectar
sus puntos dbiles en los que necesita reforzamiento y capacitacin. Siendo
esto parte de lo que conocemos como FODA, esto nos ayudara a descubrir las
reas de vital importancia en cuanto a capacitacin necesitan.
La labor del trabajador debe demostrar que cuenta con las habilidades
necesarias o bien las competencias ideales (hacer) para cumplir con las
exigencias que presente la realizacin de este trabajo, por tanto el colaborador
debe de tomar constantes capacitaciones en las cuales pueda ser reconocido
por su capacidad de aprender, por su capacidad de ejecutar as tambin por la
experiencia que este ha llegado a obtener. (INTECAP. 2001:32)

23
Fomento de la
formacin
continua y para la
vida

Reconocimiento Desarrollo de
de la experiencia multi-habilidades

TRABAJADORES

Mejora la calidad Mayores


de vida oportunidades

Fuente: INTECAP (2001)

1.5.2. Ventajas para la empresa:


En cuanto a la gestin de los recursos humanos por competencias laborales,
se deben de consolidad para una alcanzar una buena labor y un muy buen
beneficio, las polticas y acciones; ya que estas conjuntas permitirn el
alcance de los objetivos y el cumplimiento de las metas de la organizacin o
empresa y as tambin al mejoramiento continuo al que la empresa debe de
estar tratando de alcanzar cada da; as pues brindando tambin la motivacin
o estimulacin de las diversas competencias laborales que sean exigidas.
Tambin la sabia aplicacin de estas competencias como se mencion
anteriormente, permitir detectar el rea ms dbil no solo del trabajador sino
tambin de la empresa; para que esta pueda trabajar en esa zona y as
disminuir o eliminar esa debilidad. As tambin la empresa debe de realizar

24
evaluaciones para obtener los resultados deseados y manejar de forma
correcta las reas en las que el trabajador esta propenso a cometer
desaciertos; por ello debe de capacitarle constantemente y lograr la mejora
continua. (INTECAP. 2001:33)

Mayor
compromiso y
responsabilidad
con los
trabajadores

Dispone de
Mejora el flujo recurso
de informacin humano
competente

EMPRESA

Optimiza el
Mejora la
trabajo del
gestin del
equipo de
recurso
trabajo de la
humano
empresa

Mejora calidad,
productividad y
competitividad
de la
organizacin

Fuente: INTECAP (2001)

25
1.6. Aplicacin en los procesos de recursos humanos de la gestin de
competencias conductuales
Cuando se dice que se aplicarn en los procesos de recursos humanos las
gestiones de competencias conductuales; nos referimos a que en esta se tomaran
en cuenta todas las clases y tipos posibles de competencias las cuales nos
permitirn que en la seleccin podamos evaluar la adaptacin, desarrollo y
compensacin necesaria que debe de ser aplicada; ms as tambin debemos de
medir cmo ser su rendimiento, pero si en una situacin no sea posible obtener
los datos medibles, ser necesaria la mnima observacin de su aplicacin y su
evidencia en el trabajo desarrollado.

Las competencias laborales, diseadas para un cargo o puesto especfico; se


forman en los inicios de la informacin o en lo que se usar de base para la
gestin de recursos humanos, siendo estas compuestas como parte del sistema
de informacin de competencias laborales, SILC, como lo define (INTECAP,
2010:10), est conformado por:
Definicin de competencias
Normas y estndares de competencias
Perfiles laborales
Catlogo de matrices
Manuales de recursos humanos

Dentro de las competencias conductuales existe una gran diferencia al momento


de darlas por iniciadas o bien para formarlas; ya que estas no exigen que les sean
creadas normas o reglamentos para que estas sean aplicadas, as tampoco
exigen que les sean presentadas matrices para su comportamiento. Ms as nos
ayudaran a contemplar y controlar los comportamientos del individuo y localizar
tambin hacia donde irn enfocadas las competencias y hasta donde sern sus
lmites de aplicacin.
Dentro del SILC, se lograra un dato inicial que indicar desde donde partir la
gestin de recursos humanos, as ayudara a saber haca donde deben de ir

26
enfocados los procesos de dominio de las competencias por parte de los
trabajadores en cuanto al puesto o cargo que se encuentren desempeando; as
tambin permitir localizar el punto de interseccin en el cual se denotar la
interrelacin, procesos involucrados de seleccin, formacin, compensacin y
evaluacin de conductas conductuales.

1.7. Clasificacin de competencias conductuales o genricas


Se han analizado diferentes posturas y /o clasificaciones de competencias
conductuales de una gran variedad de autores, sobre temas de competencias
laborales, as tambin se han tomado muestras o ejemplos de diversos
instrumentos de medicin de factores intelectuales, emocionales,
temperamentales y de personalidad, para as lograr definir la diversas reas en las
que sern fragmentadas, de las cuales se han podido determinar que para poder
analizar los campos de aplicacin de los diversos factores, generando una
clasificacin por medio de las interrelaciones necesarias para la verificacin de las
modificaciones de los comportamientos.

As tambin para lograr activar las distintas competencias vlidas y luego los
comportamientos deseados se han realizado varios anlisis prcticos con diversos
grupos tcnicos, los cuales fueron integrados por representantes de distintos
sectores productivos; se analizaron contenidos, cumplimiento de objetivos,
enfoques e informacin de las competencias. En conclusin se seleccionaron 36
competencias que se dividieron en cuatro reas que nos comparte (INTECAP,
2010:19):

Personales

Social

Logro

Holstica
Fuente: Elaboracin propia

27
1.7.1. Personal: competencia que la persona demuestra o puede manifestar sin
relacin con otras personas o necesitar recursos del medio.
1.7.2. Social: competencia que la persona demuestre cuando se relaciona con su
equipo de trabajo, clientes y otras personas.
1.7.3. Logro: competencias que la persona demuestra en el cumplimiento de
actividades para alcanzar una meta.
1.7.4. Holstica: competencias que la persona demuestra al interactuar con el medio
laboral o ambiental.

Dentro de las reas de aplicacin de las competencias conductuales se ha podido


establecer nueve tipos o divisiones de estas; las cuales se presentan de la
siguiente forma segn (INTECAP, 2010:20)

Personal

Autocontrol: se refiere a la persona con dominio propio, autorregulacin o


control emocional, es la capacidad de la persona para manejar las emociones
de manera que facilite el proceso o solucin en las diferentes situaciones
laborales que se presenten.
Disposicin: es un estado anmico en el que una persona se muestra para
realizar una actividad. Indiscutiblemente es una competencia positiva que
canaliza y garantiza el logro de los objetivos, porque es posible conseguir la
participacin de un individuo, porque va ligada a la voluntad humana.
Temple: esta competencia est catalogada con el carcter o estado de nimo
de una persona. Tambin, se considera que es cuando una persona se
enfrenta con serenidad a situaciones difciles o peligrosas.
Optimismo: puede definirse como una caracterstica de la personalidad para
interpretar positivamente los acontecimientos externos.

28
Dedicacin: una persona con esta competencia, generalmente ocupa mucho
tiempo y esfuerzo a su objetivo; planifica su tiempo y se mantiene dentro de lo
establecido, se puede observar en su desempeo laboral y social, cuando
cumple con todas sus responsabilidad.
Aprendizaje: el trabajador con orientacin hacia el aprendizaje continuo se
interesa por las causas y efectos de un problema, indaga sobre las fuentes de
informacin en los formatos y manuales.
Apertura: es la tendencia favorable en una persona a la comprensin de
actitudes, ideolgicas, polticas distintas de las que posee. Habilidad de
abrirse ante los dems, a nuevas ideas, cambios, culturales, creencias.
Escrupuloso: se aplica a las persona que tiende a sentir rechazo a tomar o
hacer uso de algo en forma ilcita o realizar acciones contrarias a sus valores y
principios.

Social
Sociabilidad: esta competencia se evidencia cuando la persona se relaciona
con los dems y trata de conducirlos hacia la direccin que desea, llegando a
un acuerdo.
Influencia: en el trabajo esta competencia puede constituirse en lderes de
grupos, con autoridad delegada o no.
Comunicacin: la persona con una actitud positiva ante la comunicacin,
escucha atentamente y trasmite mensajes convincentes.
Cooperacin: se refiere a la ayuda, auxilio o socorro que se presta a una
persona para el logro de alguna competencia.
Conciliacin: es una forma de resolucin de conflicto, por medio de la cual
dos o ms personas tratan la solucin de sus diferencias, con la ayuda de un
tercero, quien tiene una posicin neutral. (INTECAP, 2010)

29
Servicio: la persona que posee esta competencia entiende las necesidades
de sus clientes, presta servicio y productos idneos, busca la forma de
aumentar la satisfaccin y fidelidad de los clientes.
Compromiso: la persona con esta competencia va ms all de cumplir con
una obligacin adquirida, es poner en juego las capacidades para sacar
adelante todo aquello que se le ha confiado.
Activista: la persona activista est preparada para ser animador, mediador y
cooperante en el equipo en que se desenvuelve o dirige.
Confiabilidad: es una competencia en el trabajador que impacta directamente
sobre los resultados de la empresa, porque sobre esta virtud se puede
delegar actividades y favorecer el flujo de los procesos. (INTECAP, 2010)

LOGRO

Proactividad: el trabajador que posee esta competencia se presta a realizar


las cosas correctas, sin necesidad de que se las ordenen, solo al considerarlo
necesario.
Orden: es una actitud orientada a colocar las cosas en el lugar que les
corresponde. La persona ordenada, por lo general, es as en todos los
aspectos de la vida, es eficiente y productiva.
Resolucin: actitud de la persona de asumir la iniciativa de hacer frente a las
discrepancia antes de que otros las hayas observado y escuchado sin
prejuicios los datos relevantes.
Competitividad: la persona con esta competencia manifiesta actitudes que le
facilitan interactuar de manera exitosa en su ambiente y lograr la satisfaccin
de sus necesidades.
Visin: la persona con visin se interroga sobre el futuro, previendo posibles
efectos de las tendencias sociales, culturales

30
Dinamismo: la persona con dinamismo se proyecta con energa para trabajar
intensamente en situaciones cambiantes o alternativas.
Meticulosidad: la persona meticulosa busca la conclusin total de una tarea
o asunto hasta el final y en todas las reas que se relacionan,
independientemente de su insignificancia.
Perseverancia: es la actitud de ser firme en alcanzar un objetivo y en cada
momento buscar el final o la meta propuesta, cuestionar constantemente el
avance y auto demandarse esfuerzo.
Innovacin: se refiere a la aplicacin de nuevas ideas, enfoques, productos,
servicios y prcticas. (INTECAP, 2010)

Holstica
Empata: la persona emptica distingue y valora lo que siente los dems;
tiene la facilidad de entender las perspectiva de otros.
Cohesin: la persona predispuesta a la cohesin son capaces de ver las
circunstancias como un todo aunque estn dispersas.
Diplomacia: es un arte que posee una persona para manejar eficientemente
los intereses de varias personas y organizaciones para lograr el balance en las
relaciones entre las mismas.
Adaptacin: una persona que se caracteriza por ser adaptable tiene la
predisposicin para acomodarse y avenirse a los cambios, modificando si
fuera necesario, su propia conducta para alcanzar sus objetivos.
Estabilidad: la estabilidad emocional desata la habilidad, al crear la
plataforma sobre la cual se desarrollan los talentos y habilidades
Conciencia organizacional: los gerentes con conciencia organizacional son
capaces de desarrollar estrategias efectivas, adems de enfocar los esfuerzos
a establecer metas y desafos continuos para mejorar el desempeo de la
empresa.

31
Precaucin: la persona que acta o se comporta con cautela y precaucin,
intenta evitar o prevenir un peligro o situacin negativa y analizan o prevn las
consecuencias de los actos de los dems.
Equilibrio: se describe como la capacidad de alcanzar estabilidad en los roles
que una persona desempea en la vida.
Conciencia ambiental: la persona que posee este valor es emptica tanto
con las personas como con su ambiente se puede decir que es considerada y
responsable con los recursos que utiliza. (INTECAP, 2010)

Haciendo mencin de las competencias genricas o conductuales, que segn Alles,


(2002:34) en donde les describe y nombra de una manera distinta, siendo las que se
plasman a continuacin.

1.8. Competencias cardinales:


Estas son bsicas dentro de la empresa, ya que todos y cada uno de los
integrantes de la misma deben de tener enmarcadas; siendo estas al mismo
tiempo flexibles para su modificacin en especficas cuando as sea requerido el
desglose en los diversos niveles o grados y dependiendo del perfil de puesto o
bien del grupo familiar de puestos; dependiendo claramente del diseo por el cual
se opt.

As pues se hace la descripcin y presentacin de varias de las competencias que


pueden ser tomadas o elegidas como generales, principales o bien cardinales; lo
cual da a entender que cada miembro de la empresa deber cumplir con estas y
as tambin deben de ser tomadas en cuenta y utilizadas por los diversos
Sistemas de Gestin de recurso humano o bien de Gestin de capital humano,
siendo estas las siguientes:

Compromiso: sentir como propios los objetivos de la organizacin. prevenir


y superar obstculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio.

32
tica: sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores
morales y las buenas costumbres y prcticas profesionales, respetando las
polticas organizacionales.
Prudencia: sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de
normas y polticas de la organizacin sabiendo discernir lo bueno y lo malo
para la empresa, para el personal y para s mismo.
Justicia: actitud permanente de dar a cada uno lo que le corresponde en los
negocios, en la relacin con clientes y proveedores, en el manejo del
personal; velando siempre por el cumplimiento de las polticas
organizacionales.
Fortaleza: implica el obrar en el punto medio en cualquier situacin.
entendiendo por punto medio una actitud permanente de vencer el temor y
huir de la temeridad.
Orientacin a los resultados: es la capacidad de encaminar todos los actos
al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante
decisiones importantes necesarias para cumplir o superar a los
competidores, las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin.
Calidad del trabajo: excelencia en el trabajo a realizar. implica tener amplios
conocimientos en los temas del rea del cual se es responsable. Poseer la
capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para
transformarlos en soluciones prcticas y operables para la organizacin,
tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros involucrados
Sencillez: es la capacidad de expresarse sin dobleces ni engaos, diciendo
siempre la verdad y lo que siente. Generar confianza en superiores,
supervisados y compaeros de trabajo.
Adaptabilidad al cambio: es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los
cambios. hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para
alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o
cambios en el medio.
Temple: serenidad y dominio en todas las circunstancias. implica otras
competencias como prudencia y fortaleza. Es la capacidad para justificar o

33
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos
negativos.
Perseverancia: firmeza y constancia en la ejecucin de los propsitos. es la
predisposicin a mantenerse firme y constante en la prosecucin de acciones
y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo.
Integridad: hace referencia a obrar con rectitud y probidad. es actuar en
consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye
comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y
estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles
con agentes externos.
Iniciativa: hace referencia a la actitud permanente de adelantarse a los
dems en su accionar. Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no
slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro.
Innovacin: es la capacidad para modificar las cosas incluso partiendo de
formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones
nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio
puesto, la organizacin, los clientes o el segmento de la economa donde
acte.
Flexibilidad: disposicin para adaptarse fcilmente. Es la capacidad para
adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y con personas o
grupos diversos.
Orientacin al cliente: implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas.
Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del
cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin
empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin.
Empowerment: dar poder al equipo de trabajo potencindolo. Hace
referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las
responsabilidades personales correspondientes. Combina adecuadamente
situacin, persona y tiempo. Adecuada integracin en el equipo de trabajo.

34
Autocontrol: dominio de s mismo. Es la capacidad de mantener controladas
las propias emociones y evitar reacciones negativas ante provocaciones,
oposicin u hostilidad de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs.
Desarrollo de las personas: ayudar a que las personas crezcan intelectual
y moralmente. Implica un esfuerzo constante para mejorar la formacin y el
desarrollo de los dems a partir de un apropiado anlisis previo de sus
necesidades y de la organizacin.
Conciencia organizacional: reconocer los atributos y las modificaciones de
la organizacin. Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones
de poder en la propia empresa o en otras organizaciones, clientes,
proveedores. (Alles, 2002:34)

La importancia que tienen las competencias laborales dentro de las


organizaciones actuales y futuras, es sumamente alta ya que; estas permiten crear
ambientes de trabajo idneos para la organizacin y ayuda a mejorar de
sobremanera el inters y esfuerzo de cada integrante de la misma para realizar
una mejor y mayor competencia laboral no solo en lo personal sino tambin en
fase de grupo.
Siendo por ello que tener el conocimiento de la gran cantidad de virtudes con la
que estas cuentan, es de vital importancia debido al mejoramiento en los procesos
segn las reas de trabajo del individuo y as mejorar y alcanzar el xito en estos.

35
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde hace algunos aos la preparacin profesional compensaba las demandas del
mercado laboral trayendo habilidades y conocimientos con relacin a una ocupacin
especfica, las situaciones laborales eran medianamente firmes, los trabajadores con
menos exigencia les bastaba el mnimo de capacitacin para que el mercado y sus
tcnicas de trabajo preservaran el dinamismo sin mayor dificultad.

Muchas de las empresas nacionales muestran una dificultad en el mercado laboral de la


carencia en el desempeo de los puestos, por la falta de orientacin en el trabajador
con relacin de sus deberes y funciones de trabajo, que en la mayora de veces no
estn afines al dinamismo de su puesto. Segn Alles (2002) razona que la capacidad
del ser humano para conquistar el cargo a desempear se puede desplegar en
competencias, lo anterior mencionado no se cumple en su totalidad, por que al
momento de contratar personal se busca llenar la vacante y no se analizan las
competencias, y el no tener claro el planteamiento del perfil, ocasiona que el trabajador
nicamente realice su trabajo de acuerdo a las funciones explicadas, sin embargo se
desconoce si el trabajador est situado en el puesto apto, porque no se tiene certeza en
cuanto a sus destrezas, actitudes y conocimientos se ajustan con el puesto que est
ejerciendo.

Actualmente con la globalizacin y el dominio de la tecnologa, las empresas deben


desarrollar ms sus competencias laborales y su produccin debe mejorar el nivel de
calidad, haciendo esto necesario que los empleados deban estar mejor calificados en
sus actitudes, conocimientos, capacidades, aptitudes y cualidades (competencias
laborales), que ayudan a obtener un personal con un alto nivel de capacitacin para
lograr los objetivos de la empresa.

Es por ello que se hace necesaria la interrogante: Cules son las competencias
laborales de los mandos medios y altos de los trabajadores de una industria
papelera?

36
2.1. Objetivos

2.1.1. Objetivo General:


Establecer las competencias laborales de los mandos medios y altos de
una industria papelera.

2.1.2. Objetivos Especficos:


Determinar si existe diferencia en la aplicacin de
competencias de acuerdo a la edad, puesto y antigedad en el trabajo.
Identificar las competencias ms usadas entre los trabajadores de mando
alto y medio.
Sealar las competencias menos utilizadas en los trabajadores de una
industria papelera.

2.2. Elemento de Estudio:


Competencias laborales

2.2.1. Definicin Conceptual:


"Capacidad productiva de una persona que se especifica y evala en trminos
de desempeo en un determinado ambiente laboral donde refleja los
conocimientos, habilidades y destrezas y actitudes necesarias para la
ejecucin de un trabajo efectivo y de calidad." (Tamayo, 2003:3)

37
2.2.2. Definicin Operacional:
Para el presente estudio, se ha definido como una caracterstica subyacente
que una persona posee y que esta se encuentra casualmente relacionada con
un desempeo bueno o excelente, desempeando un puesto de trabajo en
una organizacin concreta.
Variable Indicadores
Autocontrol y estabilidad
emocional
rea intrapersonal
Seguridad en s mismo
Resistencia a la adversidad
Comunicacin
Establecimiento de relaciones
rea interpersonal Negociacin
Influencia
Trabajo en equipo
Iniciativa,
Innovacin
creatividad,
rea desarrollo de tareas
Orientacin a resultados,
Capacidad de anlisis
Toma de decisiones.
Conocimiento de la empresa,
Visin,
rea entorno Orientacin al cliente,
Apertura
Identificacin con la empresa.
Direccin,
rea gerencial Liderazgo
Planificacin.

2.3. Alcances y lmites:


El presente estudio se llev a cabo con una muestra de 12 trabajadores con
cargos de mandos medios y altos de una industria papelera, la cual se encuentra
ubicada en el municipio de Escuintla del departamento de Escuintla, en la cual se
realiz la investigacin y estudio sobre las diversas competencias que son
tomadas y aplicadas por cada uno; en el cumplimiento de sus labores asignadas.
Dicho estudio es vlido nicamente para las competencias para colaboradores de
dicha empresa.

38
La principal limitante que se encontr para desarrollar el presente estudio, fue la
confirmacin de citas para que los mandos medios y altos de organizacin
brindaran el tiempo necesario para completar el test.

2.4 Aporte:
Este estudio facilitara el conocimiento de las competencias laborales que se
necesitan, estimulando a la empresa a manejar los resultados obtenidos en el
proceso de seleccin, para descubrir el potencial de cada uno de sus
colaboradores y as aprovechar e incrementar su produccin y el desarrollo
personal de los individuos, as mismo motivarla a prepararse.
A los futuros profesionales les dejar un conocimiento amplio sobre las
competencias que en el presente son muy utilizadas en el proceso de seleccin en
las empresas guatemaltecas; siendo este tema de estudio e investigacin un pilar
de apoyo fundamental para los futuros estudios y aplicaciones en las diversas
empresas o compaas que tengan a bien utilizar de estas competencias
laborales.

39
III. MTODO

3.1. Sujetos:
El presente estudio se llev a cabo en una industria papelera, perteneciendo a una
corporacin desde 1993, dicha empresa cuenta con instalaciones propias y recicla
los desechos del grupo, convirtindolos en cartn chip de la ms alta calidad en:
bobinas, pliegos de cartn reciclado y cartn cara blanca, tubos o cores, liner para
la industria del corrugado y respaldos para cuadernos y libros de pasta dura. En el
2004 adquirieron la maquina MP4 en donde se triplico la produccin hasta 1,200
t/c.

Los sujetos de estudio comprenden el 100% de la poblacin total, que son 12


personas de ambos sexo de los mandos altos y medios, perteneciendo 2
gerencias, 6 supervisores y 4 encargados. Tomando en cuenta con las siguientes
caractersticas: puesto, sexo, edad, escolaridad y estado civil.

Tabla No. 2
Caractersticas de los gerentes
PUESTO SEXO EDAD ESCOLARIDAD ESTADO CIVIL
Gerente de produccin Masculino 38 aos Ingeniero qumico Casado
Gerente de Masculino 53 aos Ingeniero en mantenimientos Casado
mantenimiento

Tabla No. 3
Caracterstica de los supervisores
PUESTO SEXO EDAD ESCOLARIDAD ESTADO CIVIL
Supervisor de produccin I Masculino 37 aos Sexto primaria Casado
Supervisor de produccin II Masculino 31 aos Tcnico en agro industria Casado
Supervisor de Masculino 32 aos Perito en computacin Casado
transformacin
Supervisor de Masculino 36 aos Mecnico industrial Casado
mantenimiento
Supervisor tcnico Masculino 63 aos Perito contador Casado
Supervisor empaque Masculino 44 aos Bachiller en ciencias y letras Unido

40
Tabla No. 4
Caractersticas de los encargados
PUESTO SEXO EDAD ESCOLARIDAD ESTADO CIVIL
Encargado de planificacin Masculino 30 aos Bachiller en computacin Casado
Encargada de gestin de Femenino 30 aos Ingeniera agro industrial Soltera
calidad
Encargado de centro de Masculino 47 aos Tercero bsico Casado
acopio
Encargado de bodega de Masculino 32 aos Bachiller en ciencias y Soltero
M.P. y materiales letras

3.2. Instrumento:
Para recopilar la informacin se utiliz el test COMPE-TEA es un cuestionario de
170 elementos que evala 20 competencias claves en el mbito profesional, ms
frecuentemente recogidas en los diccionarios de competencias de las empresas,
agrupadas en cinco reas:
rea intrapersonal: autocontrol, estabilidad emocional, seguridad en s
mismo y resistencia a la adversidad. Es evaluado por los tems No. 3, 5, 7,
9, 14, 21, 24, 26, 31, 39, 41, 51, 57, 58, 59, 68, 70, 72, 77, 80, 81, 86, 90,
93, 98, 102, 109, 115, 118, 123, 126, 128, 134, 135, 136, 138, 139, 145,
148, 156, 160, 162, 164, 167, 168, 170.

rea interpersonal: comunicacin, establecimiento de relaciones,


negociacin, influencia y trabajo en equipo. Es evaluado por los tems No.
2, 11, 12, 15, 17, 22, 29, 36, 38, 40, 48, 52, 56, 62, 64, 69, 75, 76, 79, 83,
84, 87, 91, 94, 95, 113, 120, 127, 129, 130, 131, 133, 140, 143, 146, 147,
153, 155, 157, 158, 159, 166.

rea desarrollo de tareas: iniciativa, innovacin y creatividad, orientacin


a resultados, capacidad de anlisis y toma de decisiones. Es evaluado por
los tems No. 6, 8, 10, 13, 16, 27, 28, 32, 53, 54, 55, 63, 65, 74, 88, 89, 99,
106, 110, 111, 114, 119, 124, 125, 132, 141, 151, 152, 163, 165, 169.

41
rea entorno: conocimiento de la empresa, visin, orientacin al cliente,
apertura e Identificacin con la empresa. Es evaluado por los tems No. 1, 4,
18, 23, 34, 35, 37, 47, 50, 60, 66, 67, 73, 85, 96, 100, 103, 104, 107, 108, 112,
116, 117, 121, 122, 142, 154, 161.

rea gerencial: delegacin, direccin, liderazgo y planificacin. Es


evaluado por los tems No. 19, 20, 25, 30, 33, 42, 43, 44, 45, 46, 49, 61, 71,
78, 82, 92, 97, 101, 105, 137, 144, 149, 150.

Cuenta tambin con una escala de sinceridad y dos ndices cualitativos:


delegacin y creatividad. En apenas 30 minutos se le presentan al sujeto
enunciados relacionados con aspectos laborales, de diferente temtica y
representativos de una gran variedad de comportamientos, a los que debe
contestar en la primera parte en funcin de la frecuencia (preguntas del 1 al 87)
con la que se producen en l, con la escala de medicin
a) Siempre o casi siempre
b) A menudo
c) Raras veces
d) Nunca o casi nunca

Y en la segunda parte, el grado de acuerdo (preguntas del 88 al 170) sobre su


contenido. Con la escala de medicin
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) En total desacuerdo

Los punteos que se deben obtener como calificacin son:


Muy alto: 90-99
Alto: 70-89
Medio: 31-69
Bajo: 11-30
Muy Bajo: 1-10
42
3.3. Procedimiento:
Para la realizacin de esta investigacin; fue necesario llevar a cabo una serie de
pasos para alcanzar los objetivos deseados:
Como primer paso se procedi a la bsqueda de una empresa en la cual se
realiz los estudios.
Se realiz una solicitud por escrito para contar con la autorizacin respectiva
para la aplicacin de las pruebas a los colaboradores.
Se continu con la seleccin del tema de investigacin, el cual fue aprobado
por la facultad de Humanidades.
Ya con el tema seleccionado y aprobado, se dio la tarea de la recopilacin de
la informacin en diversos puntos y fuentes de informacin, siendo estos
documentos de tesis, libros de texto, pginas de internet y revistas.
Se present el anteproyecto.
Se procedi al paso de aplicar el instrumento de medicin de competencias
laborales (en este caso) en los puestos de mandos medios y altos de una
industria papelera.
Se lleg acabo la depuracin y tabulacin de la informacin obtenida en el
instrumento.
Al haber obtenido los datos respectivos; se procedi a realizar
comparaciones y discusiones con respecto a lo establecido tanto en el marco
terico como en los antecedentes de esta investigacin.
Se procedi con la redaccin de las recomendaciones y conclusiones para
as ser incluidas dentro del informe final, dicho informe fue entregado a la
facultad de humanidades de la Universidad Rafael Landvar para su
evaluacin correspondiente.

3.4. Tipo de investigacin, diseo y metodologa estadstica:


Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2006) el presente estudio es una
investigacin descriptiva; debido a que va detallando el estado y las
manifestaciones de los fenmenos, as como las situaciones que se generan, los
contextos dados y los eventos suscitados. De igual manera, va indagando y

43
presentando los puntos importantes de los fenmenos que sean investigados as
como las propiedades, caractersticas y otros puntos que sean considerados de
importancia. As tambin permite ir tomando una serie de cuestiones y brinda la
oportunidad de recolectar y medir la informacin de todas y cada una de ellas para
poder detallar y describir la investigacin.

En cuanto a la metodologa que se seleccion para la presentacin de los datos


obtenidos, despus de aplicar el instrumento que evala las competencias, es la
estadstica simple, que se presentara las 5 reas temticas (intrapersonal,
interpersonal, desarrollo de tareas, entorno y gerencia) y reactivos del instrumento
travs de tablas y grficas.

44
IV. PRESENTACIN Y ANALISIS DE RESULTADOS

A continuacin se presentan los resultados de la aplicacin del test CompeTEA, a los


mandos medios y altos de los trabajadores de una industria papelera.

Se describen los datos referentes a la muestra universal, tomando en cuenta los


mandos altos y medios, las competencias evaluadas por CompeTEA se agrupan en
cinco reas que representan las caractersticas generales de la persona y sus puntos
dbiles o fuertes principales, por lo que permiten una primera aproximacin general a
los resultados.

Para una mejor facilidad de comprensin de los resultados, se obtuvo medias para cada
una de las competencias, de esta forma se presenta una sntesis comprensible de los
resultados.

El tamao de la poblacin a la cual se le realiz la evaluacin correspondiente asciende


a 12 personas, comprendidas en las edades de 30 a 63 aos de los mandos medios y
altos; de los cuales se ha obtenido la siguiente informacin:

Calculando promedios de cada una de las competencias de acuerdo a los datos


obtenidos segn las respuestas dadas por parte del test CompeTEA, los principales
hallazgos arrojan que el desempeo de los evaluados en las diversas competencias
tienen una variacin por lo que se hacen las siguientes anotaciones.

45
Tabla No. 1
Puntuacin por competencias de la totalidad de la poblacin

INTRAPERSONAL INTERPERSONAL DESARROLLO DE TAREAS ENTORNO GERENCIAL

Autocontrol y estabilidad emocional

Confianza/seguridad en s mismo

Establecimiento de Relaciones

Identificacin con la empresa


Conocimiento de la empresa

Planificacin y organizacin
Resistencia a la adversidad

Orientacin a resultados

Capacidad de Anlisis

Orientacin al cliente
Visin y anticipacin
Toma de decisiones
Trabajo en Equipo
Comunicacin

Negociacin

Liderazgo
Influencia

Direccin
Iniciativa

Apertura
No. Puesto

P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N P N

55 M 60 M 50 M 75 A 40 M 65 M 80 A 20 B 50 M 80 A 50 M 50 M 80 A 80 A 50 M 60 M 75 A 20 B 50 M 40 M
1 Grte. De Produccin
50 M 60 M 95 MA 50 M 80 A 45 M 50 M 10 MB 70 A 50 M 10 MB 2 MB 70 A 90 MA 50 M 50 M 60 M 70 A 80 A 70 A
2 Grte. De Mantenimiento
70 A 60 M 30 B 65 M 40 M 45 M 50 M 35 M 10 MB 65 M 50 M 30 B 30 B 50 M 35 M 50 M 75 A 50 M 95 MA 30 B
3 Supervisor de Produccin I
20 B 50 M 65 M 65 M 40 M 50 M 45 M 45 M 70 A 50 M 50 M 85 A 55 M 30 B 35 M 35 M 45 M 40 M 65 M 30 B
4 Supervisor de Produccin II
5 MB 25 B 3 MB 50 M 20 B 45 M 30 B 35 M 80 A 40 M 10 MB 30 B 5 MB 50 M 20 B 35 M 35 M 50 M 50 M 5 MB
5 Supervisor de Transformacin
50 M 75 A 50 M 50 M 60 M 50 M 45 M 45 M 80 A 50 M 5 MB 55 M 40 M 45 M 45 M 50 M 85 A 70 A 90 MA 30 B
6 Supervisor de Mantenimiento
40 M 85 A 65 M 20 B 15 B 50 M 30 B 40 M 45 M 99 MA 15 B 45 M 35 M 50 M 55 M 50 M 80 A 70 A 35 M 90 MA
7 Supervisor Tcnico
20 B 60 M 30 B 35 M 60 M 30 M 50 M 35 M 70 A 85 A 40 M 30 B 80 A 50 M 45 M 60 M 20 B 60 M 80 A 50 M
8 Supervisor Empaque
55 M 10 MB 30 B 20 B 70 A 30 B 45 M 10 M 50 M 10 MB 3 MB 15 B 3 MB 30 B 45 M 60 M 45 M 25 B 45 M 5 MB
9 Enc. De Planificacin
5 MB 10 MB 5 MB 20 B 3 MB 10 MB 50 M 10 M 95 MA 65 M 50 M 50 M 55 M 45 MA 20 B 75 A 45 M 40 M 45 M 30 B
10 Enc. De Gestin de Calidad
95 MA 60 M 98 MA 95 MA 99 MA 85 A 97 MA 98 M 35 M 99 MA 98 MA 95 MA 95 MA 95 MA 80 A 50 M 60 M 97 MA 99 MA 99 MA
11 Enc. De Centro de Acopio
55 M 50 M 30 B 50 M 10 MB 1 MB 45 M 50 M 55 M 10 MB 15 B 5 MB 40 M 30 B 50 M 75 A 60 M 60 M 50 M 50 M
12 Enc. De Bodega de M.P. y Mat.
Promedios 43 M 50 M 46 M 50 M 45 M 42 M 51 M 36 M 59 M 59 M 33 M 41 M 49 M 54 M 44 M 54 M 57 M 54 M 65 M 44 M

P= Punteos
N= Niveles MA= Muy alto A= Alto M= Medio B= Bajo MB= Muy bajo

46
Grfica No. 1

47
Se establecen que las competencias ms utilizadas por los mandos medios y altos de la
industria papelera son:
Liderazgo
Orientacin a resultados
Iniciativa

As tambin cabe mencionar las competencias menos utilizadas por los mandos medios
y altos de la industria papelera, siendo estos los siguientes:
Capacidad de anlisis.
Trabajo en equipo.
Toma de decisiones.

Tabla No. 2
Puntuacin de competencias por rea

INTERPERSONAL

DESARROLLO DE
INTRAPERSONAL

GERENCIAL
ENTORNO
No. Puesto TAREAS

P N P N P N P N P N
1 Gerente de produccin 55 M 56 M 58 M 69 M 37 M
2 Gerente de mantenimiento 68 M 47 M 33 M 64 M 73 M
3 Supervisor de produccin i 53 M 47 M 39 M 48 M 58 M
4 Supervisor de produccin ii 45 M 49 M 64 M 40 M 45 M
5 Supervisor de transformacin 11 B 36 M 40 M 29 B 35 M
6 Supervisor de mantenimiento 58 M 50 M 48 M 53 M 63 M
7 Supervisor tcnico 63 M 31 M 51 M 54 M 65 M
8 Supervisor empaque 37 M 42 M 56 M 51 M 63 M
9 Encargado de planificacin 32 M 35 M 20 B 37 M 25 B
10 Encargado de gestin de calidad 6.7 MB 19 B 65 M 48 M 38 M
11 Encargado de centro de acopio 84 A 95 MA 82 A 76 A 98 MA
12 Encargado de bodega de M.P. y material 45 M 31 M 21 B 51 M 53 M
Promedio 47 M 45 M 48 M 52 M 55 M

48
Grfica No. 2
Puntuacin de competencias por rea

Teniendo ya como base la muestra de las personas que fueron evaluadas con el test
CompeTEA; se establecen los datos correspondientes a las reas evaluadas por medio
de este test.

Los resultados obtenidos segn su rea de desempeo, muestran que el nivel ms bajo
de estas; se encuentra en el rea interpersonal, ya que se ve afectada por los
promedios dados en la competencia de trabajo en equipo, lo que presenta como
respuesta que los mandos altos y los mandos medios de la empresa, muestran una
calidad individualista en cuanto a sus resultados, enfocndose nicamente en alcanzar
sus propias metas.

49
Tabla No. 3
Puntuacin de competencias por puestos

DESARROLLO DE
INTRAPERSONAL

INTERPERSONAL

GERENCIAL
ENTORNO
TAREAS
Puestos

Mandos altos 62 65 65 59 60

Mandos medios 45 45 43 43 43

Grfica No. 3
Puntuacin de competencias por puestos

Al obtener los resultados del Test CompeTEA; se puede observar que los mandos
medios al igual que los mandos altos, se encuentran posicionados en la escala media;
segn las puntuaciones alcanzadas. Siendo los mandos medios, los que se encuentran
en el punto ms bajo del nivel medio.

50
Tabla No. 4
Puntuacin de competencias segn edades
Desarrollo de
No. Rango de edad Intrapersonal Interpersonal Entorno Gerencial
tareas
1 26 - 30 19 16 25 26 35
2 31 - 35 34 43 37 37 32
3 36 - 40 56 57 51 54 53
4 41 - 45 37 42 42 42 47
5 46 - 50 84 84 97 93 94
6 51 - 55 68 68 75 58 58
7 61 - 65 63 57 33 28 32

Grfica No. 4
Puntuacin de competencias segn edades

Se evidencia que los colaboradores de menor edad muestran poco desarrollo en las
competencias evaluadas, relacionndose con la experiencia que se pueda adquirir, el
conocimiento especfico de su puesto y las relaciones que puedan establecer con sus
compaeros de trabajo, para que paulatinamente las competencias sean reforzadas tal
como lo muestran los colaboradores de ms edad, llegando a su mximo potencial
despus de los cuarenta y seis hasta los cincuenta aos, en los que se alcanza un
51
adecuado complemento de experiencia, conocimiento de las actividades propias de su
puesto y se han establecido relaciones interpersonales adecuadas.

Tabla No. 5
Puntuacin de competencias segn antigedad

DESARROLLO DE
INTERPERSONAL
INTRAPERSONAL

GERENCIAL
ENTORNO
TAREAS
Antigedad

0 - 5 aos 24 33 30 36 38
6 - 10 aos 54 55 61 56 57
11 - 15 aos 45 43 30 20 19

Grfica No. 5
Puntuacin de competencias segn antigedad

52
En el presente grfico se evidencia que los colaboradores que cuentan con un tiempo
de antigedad que va desde los 6 hasta los 10 aos de permanencia; son los que mejor
puntuacin han obtenido segn los resultados de la evaluacin realizada, demostrando
as la experiencia, conocimiento de sus funciones especficas, establecimiento de
relaciones interpersonales y dems factores propios de su desenvolvimiento en la
empresa.

53
V. DISCUSIN DE RESULTADOS

A continuacin se presenta la discusin de los resultados obtenidos mediante la


evaluacin de las competencias laborales aplicada a los mandos medios y altos de una
industria papelera.

Fueron obtenidos los resultados cuantitativos de la prueba enfocada haca las


competencias; esta evaluacin fue llevada a cabo mediante el test CompeTEA (ver
anexos); documento a travs del cual se pudo llevar a cabo la mencionada
comparacin.

En los resultados correspondientes; se puede constatar que efectivamente se cumple lo


establecido en el objetivo general de la presente investigacin; ya que se logran
establecer las competencias de los mandos medios y altos de una industria papelera.
Los resultados obtenidos arrojan que las competencias que fueron evaluadas son
aplicables a ambos mandos; tanto medios como a altos ya que estos conforman la
parte importante dentro de la empresa de la industria papelera. Es notorio que la
identificacin de las competencias laborales es la respuesta a la necesidad de optimizar
el desempeo y la calidad en las actividades, as como el incremento en la mejora de
conocimientos, habilidades y destrezas de los trabajadores.

De acuerdo a resultados de las evaluaciones realizadas, cabe hacer mencin de


Garca (2012), quin concluy que la empresa no realiza el proceso de seleccin por
competencias, por no contar con un plan donde se establezca por escrito una
descripcin de puestos por competencias, el cual debe contener el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para desempear su trabajo, por
ello, se establece y ratifica lo que hace mencin dicho autor, ya que en la investigacin
realizada, refleja que los colaboradores de la empresa especialmente los de reciente
ingreso, no cuentan con las competencias que el puesto necesita, debido a esto se
encuentran similitudes con el estudio citado en los antecedentes ya que en la empresa

54
no se han llevado a cabo las contrataciones guindose por una lnea de competencias
necesarias para esto.

Analizando de igual forma las distintas competencias laborales que cada uno de los
cargos o puestos requiere se trae a discusin; lo descrito por Muoz (2009) quien
concluy en su investigacin que las competencias laborales determinadas para el
puesto de gerente, se deben plantear en una gua de descripcin de puesto basados en
competencias laborales que servir de sustento para el proceso de recursos humanos.
Siendo esta la razn por la cual se est de acuerdo y se ratifica lo descrito por Muoz
(2009) en cuanto a que se deben de determinar, de tal forma las competencias y
caractersticas para que el futuro ocupante de este cargo o puesto debe de cumplir para
llevar a cabo un trabajo de mejor calidad y un mejor servicio dentro de la empresa, y as
tener la certeza del cumplimiento de las competencias laborales y fortalecer de tal
forma los recursos humanos de la misma; Se toma en cuenta para aportarlo a lo
investigado en el presente estudio, en donde los mandos altos tienen punteos altos,
ms a su vez se posicionan en un nivel medio.

Relacionado con lo anterior, Navarro (2013) concluy que, depende de las estrategias
de la organizacin, los conocimientos y habilidades de los gerentes para establecer
normas de calidad, ya que algunos gerentes debern fortalecer sus competencias para
obtener la eficiencia y eficacia en sus labores. Se logra establecer que los mandos altos
de igual manera que los que le acompaan en los puestos o cargos inferiores,
dependen de las polticas que la empresa tenga destinada para el cumplimiento de las
competencias laborales en los distintos niveles jerrquicos; por tanto se toma como
base y se aprueba lo citado por Navarro (2013) como un apoyo de igual resultado a lo
ya antes mencionado por el autor citado. Ya que se debe reforzar las competencias de
los mandos altos para as poder llevar a un logro total de cumplimiento de las mismas
competencias en el resto de los mandos.

De igual forma Una de las caractersticas de la gestin por competencias es la gran


cantidad de modelos y denominaciones existentes. Esto ha hecho que actualmente no

55
exista un marco comn, por ejemplo con lo que es mencionado en la teora de
INTECAP (2010) en donde los clasifica en; rea personales que tambin es
denominada rea intrapersonal, la cual evala la competencia autocontrol que es la
capacidad de la persona para manejar las emociones y afectos en las diferentes
situaciones laborales y rea social tambin llamada rea Interpersonal, evala la
sociabilidad: es cuando la persona establece contactos con otra persona mostrando
intuicin y perspicacia social; cuya teora es confirmada y ratificada por los resultados
obtenidos en la investigacin realizada, ya que se comprob que los colaboradores que
se encuentran dentro del rango de edades de 46 a 50 aos; fueron quienes obtuvieron
un mejor nivel en cuanto al cumplimiento de sus tareas asignadas.

Para finalizar, despus de ser observados los resultados; se determin que las
competencias laborales de mandos medios y altos, descritas en esta investigacin, al
igual que en las investigaciones antes expuestas, las competencias laborales son la
herramienta eficaz para el estudio de un puesto de trabajo, asimismo, esto favorece a
descubrir el buen desempeo jerrquico de la empresa, las cuales al tener el conjunto
de tareas de un cargo ocupacional adecuadamente determinadas, podr lograr que el
desempeo de los mandos altos de cada rea; logre un trabajo en equipo, una
comunicacin ms cercana y que la eficiencia de sus colaboradores sea ms firme y a
la vez alcanzar la productividad anhelada.

56
VI. CONCLUSIONES

Basado en los resultados obtenidos, se concluye que:

La industria papelera cuenta con una lista de competencias laborales dentro de


las cuales caben mencionar las siguientes: liderazgo, direccin, planificacin,
identificacin con la empresa, apertura, orientacin al cliente, trabajo en equipo,
comunicacin, iniciativa, innovacin, creatividad, auto control y estabilidad
emocional, seguridad en s mismo, negociacin y toma de decisiones.

Se estableci que las personas que cuentan con una edad mayor a los 30 aos,
son las personas que logran establecer sus competencias y as cumplirlas, a
diferencia de las personas menores a esta edad; ya que son personas que
cuentan con muy poco tiempo de haberse integrado a la empresa; pudiendo ser
esta una de las principales razones por las que se ven mermados en cuanto al
cumplimiento de sus competencias.

Se determin que segn los resultados obtenidos de la evaluacin realizada, el


nivel en el cual se encuentra los mandos medios; es una escala baja en el nivel
medio; esto debido a que se encuentran con muy poca puntuacin con referencia
a los mandos altos; cuyo resultado se posiciona en la parte alta del nivel medio.

De igual forma se ha podido verificar que, las personas; quienes cuentan con un
tiempo extenso de integrar el grupo de colaboradores de esta empresa, se
encuentran en una situacin en la que logran cumplir a cabalidad con las
diversas competencias que cada uno de sus puestos requiera; evidenciando que
los que llevan un tiempo corto de estar dentro de la misma, no tienen la misma
entrega y cumplimiento en cuanto al cumplimiento de estas competencias.

Se logr establecer que las competencias ms utilizadas por los mandos medios
y altos de la industria papelera son: liderazgo, orientacin a resultados, iniciativa.

57
Se indica que las competencias menos utilizadas en esta industria papelera son:
capacidad de anlisis, trabajo en equipo, toma de decisiones.

Se pudo observar y verificar que, dados los resultados obtenidos en las pruebas
realizadas; que el trabajo en equipo es una competencia poco desarrollada y por
lo tanto poco utilizada, dado que, segn los resultados obtenidos de los grupos
en estudio nicamente se han enfocado en alcanzar y cumplir las metas que
brinden satisfaccin, para s mismos.

58
VII. RECOMENDACIONES

Mantener la comunicacin de doble va entre los mandos medios y altos de la


empresa; para continuar con la formacin y fortalecimiento de las distintas
competencias laborales con las que se cuenta actualmente.

Implementar una gua de competencias laborales como un instrumento, que ser


de suma importancia y de gran beneficio; ya que brindar un apoyo a la gestin
del talento humano en sus diferentes procesos (reclutamiento, seleccin,
evaluacin, contratacin, induccin y capacitacin).

Fortalecer las competencias de los mandos medios y altos de la empresa, a


medida de lograr el mximo potencial de conocimientos, habilidades, destrezas
y actitudes; para un mejor desempeo laboral y cumplimiento en el cargo.

Efectuar programas de induccin, que contengan la informacin necesaria y


suficiente para que los nuevos colaboradores se sientan cmodos en cuanto al
reconocimiento de su nueva rea de labores, as como realizar capacitaciones
constantes para tener un mejoramiento continuo.

Mantener la proyeccin y nivel de competencia que hasta el momento se ha


obtenido, fomentando en los colaboradores la participacin y bsqueda de
liderazgo, resultados y la continuidad en la iniciativa.

Realizar actividades en las que las competencias de capacidad de anlisis,


trabajo en equipo y toma de decisiones; tengan un papel importante y as motivar
al colaborador a ponerlas en prctica.

Llevar a cabo capacitaciones para mejorar el nivel de competencia laboral,


enfocndose en el trabajo en equipo; debido a que la empresa actualmente se
afronta a esta debilidad, la cual puede llegar a provocar grandes dificultades al
avance y cumplimiento de objetivos y metas trazadas.
59
VIII. REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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62
ANEXOS
FICHA TCNICA
NOMBRE COMPE-TEA, Evaluacin de competencias
AUTOR David Arribas y Jaime Perea
OBJETIVO Evaluar a las personas con rigor y objetividad dentro
de los modernos enfoques de la gestin por
competencias
QU MIDE? rea intrapersonal: autocontrol, estabilidad
emocional, seguridad en s mismo y resistencia a la
adversidad.
rea interpersonal: comunicacin, establecimiento de
relaciones, negociacin, influencia y trabajo en equipo.
rea desarrollo de tareas: iniciativa, innovacin y
creatividad, orientacin a resultados, capacidad de
anlisis y toma de decisiones.
rea entorno: conocimiento de la empresa, visin,
orientacin al cliente, apertura e identificacin con la
empresa.
rea gerencial: delegacin, direccin, liderazgo y
planificacin.
REACTIVOS Frecuencia: 1 al 87.
Acuerdo: 88 al 170

rea intrapersonal: 3, 5, 7, 9, 14, 21, 24, 26, 31, 39,


41, 51, 57, 58, 59, 68, 70, 72, 77, 80, 81, 86, 90, 93,
98, 102, 109, 115, 118, 123, 126, 128, 134, 135, 136,
138, 139, 145, 148, 156, 160, 162, 164, 167, 168, 170.
rea interpersonal: 2, 11, 12, 15, 17, 22, 29, 36, 38,
40, 48, 52, 56, 62, 64, 69, 75, 76, 79, 83, 84, 87, 91,
94, 95, 113, 120, 127, 129, 130, 131, 133, 140, 143,
146, 147, 153, 155, 157, 158, 159, 166.
rea desarrollo de tareas: 6, 8, 10, 13, 16, 27, 28,
32, 53, 54, 55, 63, 65, 74, 88, 89, 99, 106, 110, 111,
114, 119, 124, 125, 132, 141, 151, 152, 163, 165, 169.
rea entorno: 1, 4, 18, 23, 34, 35, 37, 47, 50, 60, 66,
67, 73, 85, 96, 100, 103, 104, 107, 108, 112, 116, 117,
121, 122, 142, 154, 161.
rea gerencial: 19, 20, 25, 30, 33, 42, 43, 44, 45, 46,
49, 61, 71, 78, 82, 92, 97, 101, 105, 137, 144, 149,
150.
ESCALA DE MEDICIN Sinceridad y dos ndices cualitativos: delegacin y
creatividad.
En la primera parte:
e) Siempre o casi siempre
f) A menudo
g) Raras veces
h) Nunca o casi nunca
En la segunda parte:
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) En desacuerdo
d) En total desacuerdo
PUNTEOS A OBTENER La evaluacin puede obtener puntuaciones de la
siguiente manera:
Muy alto: 90-99
Alto: 70-89
Medio: 31-69
Bajo: 11-30
Muy Bajo: 1-10
TIEMPO DE RESOLUCIN Variable, entre 25 y 35 minutos
FORMA DE APLICACIN Individual y colectiva