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Luis ngel Guerras Martn y Jos Emilio Navas Lpez

Thomson-Reuters Civitas, 2015, 5 edicin


www.guerrasynavas.com
LUIS NGEL GUERRAS MARTN
Catedrtico de Organizacin de Empresas
Universidad Rey Juan Carlos
JOS EMILIO NAVAS LPEZ
Catedrtico de Organizacin de Empresas
Universidad Complutense de Madrid

LA DIRECCIN
ESTRATGICA
DE LA EMPRESA
Teora y aplicaciones
QUINTA EDICIN

Revisin tcnica:
Fernando Garca Muia
Pedro Lpez Sez
Gregorio Martn de Castro
Mara Sacristn Navarro

Direccion Estrategica Empresa 5ed.indb 7 17/08/15 19:13


Primera edicin, 1996
Segunda edicin, 1998
Tercera edicin, 2002
Cuarta edicin, 2007
Quinta edicin, 2015

El editor no se hace responsable de las opiniones recogidas, comentarios y manifestaciones vertidas


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Copyright 2015, by Luis ngel Guerras Martn y Jos Emilio Navas Lpez
Editorial Aranzadi, S. A.
Camino de Galar, 15
31190 Cizur Menor (Navarra)
ISBN: 978-84-470-5334-6
Depsito legal: NA-1364/2015
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por Rodona Industria Grfica, S. L. - Polgono Agustinos, calle A, nave D-11. 31013 Pamplona

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Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Presentacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

INTRODUCCIN

Captulo 1.La naturaleza de la direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . 35


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
1.1. Las decisiones estratgicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.1.1. El concepto de estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
1.1.2. Otros conceptos importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
1.1.3. Niveles de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

1.2. El proceso de direccin estratgica y su responsabilidad . . . . . . . 49


1.2.1. Las fases del proceso de direccin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . 49
1.2.2. La responsabilidad de las decisiones estratgicas . . . . . . . . . . . . 52
1.2.3. El ajuste y el cambio en el proceso de direccin estratgica . . . . . 56

1.3. La direccin estratgica como mbito de estudio . . . . . . . . . . . . . . . 58


1.4. Hacia una visin integradora de la direccin estratgica . . . . . . . 62
1.4.1. La racionalidad en el proceso de decisin estratgica . . . . . . . . . 63
1.4.2. Estrategias deliberadas y emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
1.4.3. Aspectos organizativos del proceso de direccin estratgica . . . . 67

Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

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PARTE I
ANLISIS ESTRATGICO

Captulo 2.Creacin de valor, grupos de inters y gobierno de la em-


presa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73
2.1. El rendimiento de la empresa: la creacin de valor . . . . . . . . . . . . 75
2.1.1. La medicin del rendimiento a travs del beneficio/rentabilidad . 76
2.1.2. La medicin del rendimiento a travs del valor . . . . . . . . . . . . . . 79
2.2. Los grupos de inters en la empresa (stakeholders) . . . . . . . . . . . . 85
2.3. El gobierno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
2.3.1. Mecanismos internos de control directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
2.3.2. Mecanismos externos de control directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Captulo 3.La orientacin y los valores de la empresa . . . . . . . . . . . . . . 107


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.1. La orientacin futura de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.1.1. La visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
3.1.2. La misin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
3.1.3. Los valores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
3.2. Los objetivos estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
3.3. La responsabilidad social corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
3.3.1. mbito de la responsabilidad social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
3.3.2. Factores que influyen en el nivel de responsabilidad social . . . . . 123
3.3.3. Responsabilidad social y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
3.4. La tica empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

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Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Captulo 4.Anlisis del entorno general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
4.1. El entorno de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
4.2. Anlisis del entorno general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
4.3. El perfil estratgico del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
4.4. Los distritos industriales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
4.5. Anlisis del entorno futuro: el mtodo de los escenarios . . . . . . 155
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Captulo 5.Anlisis del entorno competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
5.1. Delimitacin del entorno competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
5.2. Anlisis del entorno competitivo: el modelo de las cinco fuerzas . 174
5.2.1. Intensidad de la competencia actual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
5.2.2. Entrada de competidores potenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
5.2.3. Amenaza de productos sustitutivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
5.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes . . . . . . . . . 182
5.3. Limitaciones y extensiones del modelo de las cinco fuerzas . . . . . 187
5.3.1. Importancia relativa de la estructura de la industria . . . . . . . . . . 187
5.3.2. Agentes de frontera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
5.3.3. Productos complementarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
5.3.4. Dinmica de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
5.3.5. Industrias hipercompetitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
5.4. Segmentacin de la industria: grupos estratgicos . . . . . . . . . . . . . 195
5.5. Anlisis de los competidores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

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Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

Captulo 6.Anlisis interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
6.1. El diagnstico interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
6.1.1. La identidad de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
6.1.2. Anlisis funcional y perfil estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
6.2. La cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
6.2.1. Las actividades de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
6.2.2. Las interrelaciones de la cadena de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
6.3. El anlisis de los recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
6.3.1. Identificacin de los recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . 221
6.3.2. Evaluacin estratgica de los recursos y capacidades . . . . . . . . . 229
6.3.3. La gestin de los recursos y capacidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
6.4. El anlisis Dafo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

PARTE II
FORMULACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Captulo 7.Estrategias y ventajas competitivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251
7.1. Estrategia y ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
7.1.1. Concepto de ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
7.1.2. Concepto de estrategia competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256
7.1.3. Creacin de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
7.1.4. Mantenimiento de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261
7.2. La ventaja competitiva en costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264

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7.2.1. Fuentes de la ventaja en costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265


7.2.2. Condiciones de aplicacin e implantacin de la ventaja en costes . 268
7.2.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en costes . . . . . . . . . . . . . 269
7.3. La ventaja competitiva en diferenciacin de producto . . . . . . . . . . 271
7.3.1. Fuentes de la ventaja en diferenciacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
7.3.2. Condiciones de aplicacin e implantacin de la ventaja en
diferenciacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276
7.3.3. Mantenimiento y riesgos de la ventaja en diferenciacin . . . . . . . 278
7.4. Otros modelos para definir la estrategia competitiva . . . . . . . . . . . 280
7.4.1. El reloj estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280
7.4.2. Los modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288
7.4.3. La estrategia de ocano azul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302

Captulo 8.Estrategias competitivas segn el tipo de industria . . . . . . 303


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303
8.1. El ciclo de vida de la industria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305
8.2. La competencia en industrias nuevas o emergentes . . . . . . . . . . . . . 308
8.2.1. Caractersticas de las industrias emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . 308
8.2.2. Estrategias para industrias emergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310
8.3. La competencia en industrias en crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313
8.3.1. Caractersticas de las industrias en crecimiento . . . . . . . . . . . . . 313
8.3.2. Estrategias para industrias en crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . 314
8.4. La competencia en industrias maduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
8.4.1. Caractersticas de las industrias maduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316
8.4.2. Estrategias para industrias maduras . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317
8.5. La competencia en industrias en declive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
8.5.1. Caractersticas de las industrias en declive . . . . . . . . . . . . . . . . . 321
8.5.2. Estrategias para industrias en declive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323

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8.6. La competencia en industrias con base tecnolgica . . . . . . . . . . . . . 326


8.6.1. Caractersticas de las industrias con base tecnolgica . . . . . . . . . 326
8.6.2. Estrategias para industrias con base tecnolgica . . . . . . . . . . . . . 331
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

Captulo 9.Las direcciones de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
9.1. El campo de actividad y el desarrollo de la empresa . . . . . . . . . . . 343
9.1.1. La definicin del campo de actividad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
9.1.2. Crecimiento y desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348
9.1.3. Las direcciones de desarrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349
9.2. La expansin de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353
9.2.1. Penetracin en el mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354
9.2.2. Desarrollo de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355
9.2.3. Desarrollo de mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357
9.3. La diversificacin de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359
9.3.1. Diversificacin relacionada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361
9.3.2. Diversificacin no relacionada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367
9.4. La integracin vertical . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370
9.5. La reestructuracin de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377
9.5.1. Saneamiento de un negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378
9.5.2. Reestructuracin de la cartera de negocios . . . . . . . . . . . . . . . . . 380
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 386

Captulo 10.La direccin de empresas diversificadas . . . . . . . . . . . . . . . 387


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

Direccion Estrategica Empresa 5ed.indb 14 17/08/15 19:13


ndice 15

10.1. Estrategia corporativa y creacin de valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389


10.1.1. Diversificacin empresarial y resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389
10.1.2. El papel de la oficina central en las empresas diversificadas . . . . 391
10.1.3. Estrategias para crear valor en las empresas diversificadas . . . . . 395
10.2. Las unidades Estratgicas de Negocio (UEN) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398
10.2.1. Criterios de delimitacin de las UEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399
10.2.2. Problemas organizativos en la utilizacin de las UEN . . . . . . . . 402
10.3. Modelos bsicos de direccin en las empresas diversificadas . . . . 406
10.3.1. Planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408
10.3.2. Control financiero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
10.3.3. Control estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
10.4. Las matrices de cartera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413
10.4.1. La matriz de crecimiento-cuota de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . 414
10.4.2. La matriz de posicin competitiva-atractivo de la industria . . . . 417
10.4.3. La matriz estratgica orgnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422

Captulo 11.Mtodos de desarrollo: fusiones y adquisiciones . . . . . . . . 423


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423
11.1. Desarrollo interno frente a desarrollo externo . . . . . . . . . . . . . 425
11.1.1. Justificacin de las fusiones y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . 427
11.1.2. Ventajas e inconvenientes de las fusiones y adquisiciones . . . . . 431
11.2. Tipos de fusiones y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
11.2.1. Tipos de fusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433
11.2.2. Tipos de adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 435
11.3. Formas de desconcentracin de empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437
11.4. La gestin de las fusiones y adquisiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
11.4.1. Diseo de la operacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439
11.4.2. Integracin organizativa y cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443
11.4.3. Integracin productiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 447

Direccion Estrategica Empresa 5ed.indb 15 17/08/15 19:13


16 ndice

11.4.4. Defensa de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449


Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 450
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451

Captulo 12.Mtodos de desarrollo: cooperacin o alianzas entre em-


presas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453
12.1. La cooperacin o alianzas entre empresas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 455
12.1.1. Concepto y caractersticas de la cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . 455
12.1.2. Justificacin de la cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 457
12.2. Ventajas e inconvenientes de la cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460
12.3. Tipos de acuerdos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 462
12.3.1. Acuerdos contractuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 466
12.3.2. Acuerdos accionariales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 472
12.3.3. Redes interorganizativas o redes de alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . 474
12.4. La gestin de los acuerdos de cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
12.4.1. Proceso de formacin del acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 476
12.4.2. Gestin del acuerdo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479
12.4.3. Resultados de la cooperacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 483
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 485
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 486
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 487

Captulo 13.La estrategia de internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . 489


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489
13.1. La empresa multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
13.1.1. Concepto de empresa multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 491
13.1.2. Razones para la internacionalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 492
13.2. La competencia global: factores y estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . 495
13.2.1. Concepto de industrias globales y multipas . . . . . . . . . . . . . . . . 495

Direccion Estrategica Empresa 5ed.indb 16 17/08/15 19:13


ndice 17

13.2.2. Factores de globalizacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 495


13.2.3. Estrategias para competir internacionalmente . . . . . . . . . . . . . . 500
13.3. Estrategias de entrada en mercados exteriores . . . . . . . . . . . . . . . 505
13.3.1. Seleccin del pas de destino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 506
13.3.2. Estrategias de entrada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 508
13.3.3. Anlisis comparativo de las estrategias de entrada . . . . . . . . . . . 512
13.4. La direccin de la empresa multinacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514
13.4.1. Localizacin de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514
13.4.2. Comercializacin de productos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 515
13.4.3. Poltica de recursos humanos: la gestin de expatriados . . . . . . . 517
13.4.4. Gestin de la distancia cultural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521
13.4.5. Estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 522
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 527
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 528
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 529

PARTE III
IMPLANTACIN DE LAS ESTRATEGIAS
Captulo 14.Evaluacin e implantacin de estrategias . . . . . . . . . . . . . . 533
Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533
14.1. El proceso de evaluacin y seleccin de estrategias . . . . . . . . . . . 535
14.1.1. Adecuacin de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 537
14.1.2. Factibilidad de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539
14.1.3. Aceptabilidad de las estrategias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 541
14.2. La implantacin de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 545
14.2.1. Actividades de la implantacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548
14.2.2. Factores de xito y fracaso de la implantacin . . . . . . . . . . . . . . . 549
14.3. El cambio organizativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 551
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 557
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 558

Direccion Estrategica Empresa 5ed.indb 17 17/08/15 19:13


18 ndice

Captulo 15.El soporte organizativo para la implantacin estratgica . 559


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 559
15.1. La estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 561
15.1.1. Relacin entre estrategia y estructura organizativa . . . . . . . . . . . 561
15.1.2. Diseo de la estructura organizativa primaria . . . . . . . . . . . . . . . 564
15.2. El liderazgo estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 572
15.3. Estrategia y recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578
15.4. La cultura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583
15.4.1. Factores de contexto de la cultura organizativa . . . . . . . . . . . . . . 584
15.4.2. Relacin entre estrategia y cultura organizativa . . . . . . . . . . . . . 586
15.4.3. Gestin del cambio de la cultura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . 588
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 592
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593
Casos de discusin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594

Captulo 16.La planificacin y el control estratgico . . . . . . . . . . . . . . . 595


Resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 595
16.1. La planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 597
16.2. Las actividades de la planificacin estratgica . . . . . . . . . . . . . . . . 600
16.3. El control estratgico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 605
16.3.1. Medicin de los resultados de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 609
16.3.2. El cuadro de mando integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 613
16.3.3. Sistemas de informacin para el control estratgico . . . . . . . . . . 616
16.4. El control interno de las unidades organizativas . . . . . . . . . . . . . . 620
Cuadro resumen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 626
Preguntas sobre el captulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627
Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 627
Lecturas recomendadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 628

Lista de aplicaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 629


Lista de casos breves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635
Bibliografa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 637

Direccion Estrategica Empresa 5ed.indb 18 17/08/15 19:13


Prlogo 19

Prlogo

El libro La Direccin estratgica de la empresa: Teora y aplicaciones, del que son auto-
res los profesores Luis ngel Guerras y Jos Emilio Navas, nace de la reflexin e investi-
gacin terica sobre la direccin de empresas y de su dilatada experiencia docente en sus
respectivas universidades. As, el libro recoge, en primer lugar, el esfuerzo intelectual de
recopilar y dar forma a los contenidos tericos que han venido conformando el cuerpo de
conocimientos que en la actualidad se integran en el mbito de la estrategia empresarial y,
en segundo lugar, la visin derivada de la experiencia docente en cuanto a la metodologa
para la formacin de los alumnos universitarios en este campo.
A pesar de estos orgenes eminentemente docentes, al texto no slo se le debe recono-
cer su inters en el campo de la formacin sino que extiende su utilidad al mbito de la
prctica empresarial, incorporando un elevado nmero de ejemplos y aplicaciones obte-
nidos de la realidad de las empresas espaolas y que sirven para ilustrar las ideas, concep-
tos o instrumentos desarrollados, mostrando de esta manera la estrecha relacin entre los
esquemas de anlisis propuestos y la realidad de las empresas.
La Direccin Estratgica se identifica con la Direccin de Empresas. Los problemas
que se abordan dentro de la Direccin Estratgica son los que afrontan habitualmente
los responsables de las empresas: por qu las empresas tienen distintos niveles de xito y
resultados? Es decir, las causas que explican el beneficio econmico, la creacin de valor,
las ventajas competitivas y su crecimiento y desarrollo. La respuesta ha ido evolucionan-
do desde la consideracin prioritaria del sector y del mercado (economa industrial), bajo
un supuesto de homogeneidad empresarial, al reconocimiento a la relevancia de su hete-
rogeneidad (teora de recursos) para vincularse a los factores internos y las denominadas
capacidades empresariales y directivas.
El papel del empresario y de los directivos es crucial en el proceso de desarrollo de una
ventaja competitiva y son la fuente ltima de sta, por sus capacidades de decidir cmo y
dnde competir, cmo facilitar el desarrollo de recursos y capacidades y cmo promover
procesos de aprendizaje que conduzcan al establecimiento de una ventaja competitiva
sostenible. Es lo que actualmente se denomina la creacin de capacidades dinmicas y
que constituyen uno de los aspectos de mayor inters en la estrategia empresarial.
Los empresarios y directivos se enfrentan en su quehacer diario a la incertidumbre
que se deriva de los cambios en las variables del entorno econmico, social y tecnolgico,
a la incertidumbre que se deriva del cambio en el comportamiento de los competidores,
as como de los grupos que configuran la empresa y con los que interacta. As mismo,

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deben aprovechar las ventajas y retos que se derivan de la globalizacin de los mercados y
de los cambios tecnolgicos radicales, pero tambin de las mltiples formas de interrela-
cin que existen entre la empresa y los agentes del entorno e integrar los distintos grupos
humanos que la configuran propietarios, directivos y trabajadores, y los afectados por
su actividad competidores, clientes, proveedores, la sociedad.
El objetivo bsico de la accin de la empresa es ser capaz de remunerar a los distin-
tos grupos participantes internos y externos para que sigan aportando sus esfuerzos y
obtener una tasa de rentabilidad de los fondos invertidos superior a su coste de oportu-
nidad. Ante esta difcil tarea, no siempre reconocida socialmente, los empresarios y di-
rectivos cuentan con su capacidad para emprender e innovar, para liderar a los grupos
humanos o para percibir e interpretar las seales que provienen del entorno y que van
a afectar a la empresa. A veces, todos estos elementos se integran de manera incons-
ciente en una lgica o forma de pensar que permite integrar de manera armnica todos
los elementos implicados surgiendo as el xito de una empresa, de un empresario, de
unos directivos.
La Direccin Estratgica asume el reto de integrar todos los elementos mencionados
en un esquema conceptual y lgico de modo que se pueda explicar el xito o fracaso de las
empresas y se facilite a empresarios y directivos una ayuda que les permita racionalizar
sus conocimientos, experiencia y capacidades. Incluso, en algunos casos, es posible que
les permita mejorar sus capacidades empresariales y directivas con nuevas ideas, visiones
o instrumentos de anlisis.
Para dar respuesta a este reto, la Direccin Estratgica parte de la necesidad de la in-
tegracin de la empresa con el entorno en el cual desarrolla su actividad y se plantea dos
preguntas esenciales que es necesario responder. Primero, cmo es el entorno, cules
son las amenazas y oportunidades que presenta? Segundo, con qu cuenta la empresa
para afrontar los retos del entorno, cules son sus fortalezas y debilidades, sus recursos
y capacidades? Sobre la base de estas dos preguntas y sus adecuadas respuestas, los em-
presarios y directivos podrn definir los pertinentes cauces de actuacin que lleven a la
empresa a poner en funcionamiento la estrategia y cumplir sus objetivos con xito.
Hace no tanto tiempo, el planteamiento docente de la direccin de empresas se basa-
ba en la ausencia de una base terica, en una serie de prescripciones y consejos, ofrecien-
do un conjunto de descripciones sobre prcticas observadas en las empresas que tenan
xito. La docencia estaba en manos de quienes haban tenido o tenan responsabilidades
de direccin. Era la poca de los practitioners que, al utilizar sus vivencias, desarrolla-
ban una pedagoga basada en experiencias y casos.
En el presente, se trata de analizar el comportamiento de los agentes econmicos b-
sicamente empresarios y directivos bajo supuestos realistas, como racionalidad limita-
da, informacin incompleta y oportunismo (riesgo moral, seleccin adversa). Teniendo
en cuenta igualmente que es posible aproximarse al estudio de la empresa desde dife-
rentes bases se ha ido configurando un cuerpo de conocimiento sobre el desarrollo de la
empresa a partir de la economa industrial, la teora de recursos o la teora de contratos.

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Prlogo 21

Las caractersticas diferenciadoras de los estudios de Administracin de Empresas


frente a los de Economa son: 1) la preocupacin por la resolucin de problemas, por la
realidad ms que por la abstraccin o la teora; 2) la necesidad de integrar conocimientos
de diversos campos, no slo de la economa sino tambin de la sociologa y la psicologa,
para enfrentarse a los problemas; 3) la consideracin del realismo en la formulacin de
hiptesis y 4) la falta de un modelo, es decir, de una teora explicativa. No existe un para-
digma que domine en nuestras disciplinas. Ms bien estamos en un continuo proceso de
enriquecimiento de nuestros conocimientos.
En trminos ms formales, la Direccin Estratgica trata de analizar las tres grandes
reas de problemas en las que los autores del libro dividen su contenido: anlisis estrat-
gico, formulacin de estrategias e implantacin de estrategias.
Con el anlisis estratgico se intenta obtener informacin para dar respuesta a las dos
preguntas planteadas sobre el conocimiento del entorno y de la situacin interna de la
empresa, as como definir la orientacin general, en trminos de visin, misin y objeti-
vos, que va a caracterizar todo el proceso de decisin.
La formulacin de estrategias permite buscar opciones vlidas para conseguir los
objetivos. As, la empresa debe plantearse cmo competir mejor, cmo desarrollar sus
actividades en el futuro, cmo mejorar sus capacidades internas o cmo responder a las
actuaciones de otros competidores o agentes econmicos y sociales.
Con la implantacin de las estrategias se intenta pasar del anlisis y la decisin a la
accin, a la puesta en prctica de la estrategia. Es sta una parte a la que frecuentemente
se le ha concedido escasa importancia en la literatura especializada pero que, sin duda,
tiene una gran relevancia en el xito de todo el proceso. Sin la adecuada consideracin de
los aspectos organizativos, culturales o del factor humano, el proceso estratgico puede
fracasar aun cuando el diseo de la estrategia sea el correcto.
El texto elaborado por los profesores Navas y Guerras trata de recoger todos los as-
pectos clave de la Direccin Estratgica adoptando una perspectiva racional del proceso
de decisin. Es decir, trata de definir una metodologa de anlisis para la adopcin de es-
trategias por parte de las empresas. No siempre los empresarios o directivos siguen en su
forma de tomar decisiones un proceso racional ni tampoco ste garantiza por s mismo
el xito de las decisiones adoptadas. Sin embargo, parece conveniente aceptar la posibi-
lidad de mejorar las decisiones cuando se combinan de forma adecuada unas valiosas
capacidades directivas con un esquema de pensamiento lgico que facilite y potencie el
desarrollo de dichas capacidades.
Para ello, los autores han recogido las principales aportaciones de la Direccin Es-
tratgica y las han integrado en un todo coherente. Se incluyen, adems, algunas de las
aportaciones y tendencias ms recientes en este campo. En concreto, destacara algunas
como las formas de medicin de la creacin de valor, las extensiones del modelo de Porter
de anlisis industrial, el anlisis de los recursos y capacidades, los nuevos modelos para
el diseo de la estrategia competitiva, los aspectos de direccin concreta de determina-
das estrategias diversificacin, fusiones y adquisiciones, alianzas, etc. las exigencia del

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proceso de internacionalizacin de la empresa y la atencin especial a los problemas de


implantacin de las estrategias. Estos elementos garantizan la actualidad del contenido
del libro y constituyen elementos diferenciadores de la obra.
En suma, se presenta un texto que puede ayudar a comprender mejor los procesos
de toma de decisiones de las empresas. No es una tarea fcil incorporar nuevos instru-
mentos de anlisis, nuevos planteamientos metodolgicos, nuevos soportes tericos para
enriquecer el trabajo de empresarios y directivos. Este es el reto que han tomado los pro-
fesores Guerras Martn y Navas Lpez y del que, a mi juicio, han salido airosos.

lvaro Cuervo Garca


Madrid, junio de 2015

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Presentacin 23

Presentacin

El contexto
Competitividad, globalizacin de la economa, ventajas competitivas, mejora de la
calidad, reduccin de costes, cultura empresarial Todos stos y otros muchos son tr-
minos que estn habitualmente en boca de empresarios, directivos, polticos, periodistas,
etc., cuando se refieren y discuten sobre el mundo empresarial actual.
Las empresas se mueven hoy en da en un contexto extremadamente difcil en el que son
muchos y muy valiosos los competidores, en el que ya no basta crear una empresa para tener
xito, ni siquiera basta con saber vender. La competencia entre las empresas es cada vez ms
abierta y ms dura. El entorno es enormemente cambiante, turbulento. Las fronteras eco-
nmicas entre los pases van desapareciendo. Hoy en da, con la integracin europea, cada
vez tiene menos sentido hablar de exportaciones a Francia o de importaciones de Alemania.
En este contexto, se hace cada vez ms necesario para los empresarios y altos directi-
vos de las empresas dedicar un mayor esfuerzo y anlisis a la elaboracin y eleccin de la
estrategia ms adecuada para responder a los retos del entorno y hacer as a la empresa
ms competitiva en este difcil contexto. Podra afirmarse que todas las empresas tienen
o siguen una estrategia aunque, en muchas de ellas, permanece implcita en la mente del
empresario o de la direccin general. El esfuerzo por hacerla explcita, analizarla y racio-
nalizarla puede ser muy valioso para conseguir mejorar la posicin competitiva de la em-
presa y, en consecuencia, sus resultados. El esquema lgico para poder hacerlo es quizs
la aportacin principal de la Direccin Estratgica de la Empresa.

La Direccin Estratgica de la Empresa


Hace ya un tiempo que la Direccin Estratgica de la Empresa se ha convertido en el
paradigma dominante respecto a cmo entender el desarrollo de la actividad empresarial,
en un entorno difcil como el que acabamos de describir. En efecto, el modelo de Direccin
Estratgica pretende insertar la vida de la empresa en su medio externo, de tal forma que
sea capaz de responder con eficacia tanto a las oportunidades y situaciones favorables que
el mismo plantea como a aquellos otros retos y amenazas que tambin pudieran aparecer.
Todo ello, sin perder la visin de los recursos, las capacidades y las fortalezas internas con
las que la propia empresa cuenta, as como las debilidades que todava mantenga.

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24 Presentacin

Como resultado de la conjuncin de estos factores surge la situacin de partida, con


base en la cual pueden ser establecidas las distintas alternativas o cursos de accin que
posibiliten a la empresa alcanzar los objetivos propuestos. El proceso culmina con la
puesta en prctica de tales alternativas. Esto es, en esencia, la Direccin Estratgica.
Como se puede deducir fcilmente, el modelo comporta una visin global y a largo
plazo de la empresa, as como una determinada forma de analizar la realidad y tomar las
decisiones pertinentes. Dicha forma, propia sin duda de la alta direccin, define una acti-
tud peculiar de entender la vida de la empresa y el mundo de los negocios.
Sin embargo, el modelo no olvida la necesaria desagregacin de objetivos a niveles
inferiores de autoridad ni la importancia de la toma de decisiones en distintos niveles
instrumentales. En este sentido, es muy interesante la diferenciacin que se establece en
el diseo de las estrategias en tres niveles de decisin: nivel corporativo, competitivo o de
negocio y funcional. Cada uno de estos niveles tiene su problemtica especfica y el mo-
delo no se puede entender sin la conveniente integracin de todos ellos.

El libro
El presente texto trata de abordar un triple objetivo en funcin de la perspectiva de los
lectores a los que va dirigido. En primer lugar, pretende servir de soporte bsico para la
formacin universitaria de los alumnos de grado en Administracin y Direccin de Em-
presas y de otros grados afines, interesados en las materias relacionadas con la direccin
y la estrategia de la empresa.
En segundo lugar, puede ser de gran utilidad, como una primera aproximacin, para
aquellos estudiantes que sigan cursos de posgrado en instituciones pblicas o privadas,
como son las mismas universidades, las escuelas de negocios o entidades similares, en
reas especializadas y de profundizacin relativas a la estrategia empresarial.
Por ltimo y como no poda ser menos, trata de ser un punto de referencia obligado
para todos los profesionales y hombres de empresa que, desde el mundo de la prctica,
asumen una visin eminentemente aplicada de los negocios y tienen la responsabilidad
de la consultora o la direccin de las empresas.
Desde este triple punto de vista, el libro se convierte en un manual de trabajo en el que
se integra el amplio conjunto de cuestiones y problemas que conforman el cuerpo terico
del modelo directivo conocido como la Direccin Estratgica de la Empresa.

El contenido
A la vista de lo indicado anteriormente, entenderemos que son tres las partes o blo-
ques fundamentales de la Direccin Estratgica: anlisis estratgico, formulacin de es-
trategias e implantacin de estrategias. en funcin de estas tres partes se estructuran los
distintos bloques del texto, as como los diferentes captulos y contenidos que se integran
en cada bloque, tal como se observa en la figura 0.

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Presentacin 25

Figura 0. Estructura del libro

1
Introduccin

ANLISIS ESTRATGICO

Orientacin futura Anlisis externo Anlisis interno


2 4
Creacin de
Entorno general
valor 6
Anlisis interno
3 5
Orientacin y Entorno
valores competitivo

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

7 8
Estrategias y Estrategias Estrategias
ventajas competitivas segn el tipo de
competitivas industria

9 Estrategias 10
Direcciones de corporativas Direccin
desarrollo diversificacin

11 12 13
Fusiones y Cooperacin y Estrategia
adquisiciones alianzas internacional

IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS

14 15 16
Evaluacin e Soporte Planificacin y
implantacin organizativo control estratgico

El captulo 1 es introductorio, y en l se pretenden presentar los fundamentos bsicos


de lo que se entiende por Direccin Estratgica. Para ello, se establece el concepto de es-
trategia y la diferenciacin entre los distintos niveles: corporativo, competitivo o de nego-
cio y funcional. Tambin se analizan las distintas fases del proceso a partir de un enfoque
estrictamente racional de la toma de decisiones.

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Tras esta introduccin, comienza la primera parte del libro que integra el anlisis
estratgico. En dicha parte, se estudia, en primer lugar, captulos 2 y 3 el problema
de la identificacin y medicin del rendimiento de la empresa, a travs de la creacin de
valor como objetivo bsico. La primera cuestin que se plantea es relativa al concepto de
creacin de valor y las distintas formas de medirlo. Ahora bien, este objetivo bsico est
condicionado a la existencia de otros grupos de inters, con objetivos propios, diferentes
de los propietarios. Especialmente relevante es el papel que juegan los directivos y las
posibilidades de los propietarios para controlarlos, problema que es conocido como go-
bierno de la empresa. Tambin tienen especial relevancia en este apartado los conceptos
de visin, misin, valores y objetivos estratgicos, para la identificacin de las lneas ge-
nerales de actuacin de la empresa. El apartado termina con un anlisis ms amplio de
los valores empresariales manifestados por la asuncin de principios de responsabilidad
social y comportamiento tico.
El anlisis estratgico tiene otras dos partes: anlisis externo y anlisis interno. El
anlisis externo se dedica a investigar todos aquellos factores del entorno que afectan a la
actividad de la empresa, y a l se destinan los captulos 4 y 5. A su vez, dentro del anlisis
externo, se suele distinguir entre el entorno general y el entorno competitivo. El primero
estudia los factores que desde un punto de vista genrico influyen en el comportamiento
empresarial. El segundo hace referencia al entorno competitivo, es decir, en funcin del
tipo de actividad que desempee la empresa. La separacin conceptual obedece a la dis-
tinta metodologa de anlisis que est detrs de uno y otro: para el estudio del entorno
general usaremos tcnicas como el perfil estratgico del entorno, el diamante de Porter
y los distritos industriales, mientras que para el competitivo se utilizarn el modelo de
Abell, el modelo de las cinco fuerzas de Porter, la segmentacin de la industria y el anlisis
de competidores. Adems, se prestar atencin al anlisis del entorno futuro a travs del
mtodo de los escenarios o a aspectos muy relevantes en la actualidad como son el papel
de los agentes de frontera, los productos complementarios de la industria, el anlisis de la
evolucin de las industrias, las especiales caractersticas de las industrias hipercompetiti-
vas o los sistemas de inteligencia competitiva.
El anlisis interno, captulo 6, trata de aquellos factores que le son propios a la em-
presa y que, por tanto, estn bajo su poder de decisin. Existen distintos instrumentos de
anlisis en funcin de los cuales se va a diagnosticar la situacin de la propia empresa,
como son la identidad, el perfil estratgico y la cadena de valor. Es de destacar la impor-
tancia que en este mbito hay que conceder al anlisis de recursos y capacidades, como
teora explicativa de las razones por las que distintas empresas que actan en la misma
industria, presentan ventajas competitivas diferentes. Dada su relevancia, se analizar la
identificacin, evaluacin y gestin de los recursos y capacidades. El captulo termina con
el anlisis DAFO como resumen de todo el anlisis estratgico.
Como se ha dicho anteriormente, el objetivo de todo este primer bloque es identificar
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno a la actuacin de la empresa y las
fortalezas y debilidades con las que la misma cuenta. De este modo, se plantean las bases
en virtud de las cuales se pueden establecer las distintas estrategias.

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Presentacin 27

Con ello, nos introducimos en la parte segunda del libro relativa a la formulacin de
estrategias. La diversidad de criterios clasificatorios respecto de las alternativas estrat-
gicas es elevada. Por esta razn, hemos optado por utilizar la diferenciacin por niveles
antes citada, en la que se distinguen estrategias al nivel corporativo o de empresa, estrate-
gias al nivel de negocio y estrategias funcionales.
Es muy importante distinguir conceptualmente tales niveles, ya que implican situa-
ciones de decisin muy diferentes. En el nivel corporativo se plantean cuestiones genera-
les de la empresa relativas primordialmente a la definicin del campo de actividad y a las
distintas modalidades de desarrollo. En este nivel, por tanto, es precisa una visin global
de la empresa, a partir de la cual sea posible identificar oportunidades de negocio y deci-
dir en consecuencia.
En el nivel de negocio, el problema central es cmo competir mejor y obtener el xi-
to en los negocios concretos, una vez definidos stos. Ahora, la toma de decisiones est
vinculada al tipo de actividad que se desarrolle y la identificacin de las mejores opciones
para competir en tales actividades. Por ltimo, en el nivel funcional, las decisiones a to-
mar se relacionan con las reas funcionales de la empresa, a saber: produccin y tecno-
loga, financiacin, comercializacin, aprovisionamiento y recursos humanos como ms
relevantes. El bloque de Formulacin de Estrategias considera nicamente las estrategias
corporativas y las de negocio.
Las estrategias al nivel de negocio ocupan los captulos 7 y 8, estudindose las estra-
tegias competitivas y las estrategias con base en las caractersticas de la industria. Todas
ellas pretenden identificar las posibilidades de actuacin de la empresa para competir
mejor en los mercados, a la bsqueda de ventajas competitivas que le permitan aislarse de
los competidores y obtener, en consecuencia, unos rendimientos superiores. El captulo
7 aborda la importante cuestin de la obtencin de ventajas competitivas sostenidas por
parte de la empresa para poder conseguir una rentabilidad superior. Tras una introduc-
cin acerca de la creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva, se profundiza
en las dos ventajas clsicas propuestas por Porter: liderazgo de costes y diferenciacin de
productos. El anlisis se completa con una ampliacin del modelo original que tambin
identifica situaciones hbridas para competir y otras alternativas como el diseo de mo-
delos de negocio y la estrategia de ocano azul.
En el captulo 8 se analizan las posibles estrategias a seguir en funcin de las carac-
tersticas de la industria en la que la empresa desempea su actividad. Se plantean dos
criterios: en funcin del ciclo de vida, surge la habitual distincin entre industrias emer-
gentes, en crecimiento, maduras y en declive, y en funcin del nivel de utilizacin de la
tecnologa, se analizan los condicionantes estratgicos ms importantes para competir y
desarrollarse en industrias intensivas en tecnologa.
Las estrategias corporativas estn incluidas en los captulos 9 a 14. Dentro de ellas se
encuadran las direcciones de desarrollo empresarial expansin, diversificacin, integra-
cin vertical y reestructuracin, las formas o mtodos de desarrollo desarrollo interno,
fusiones y adquisiciones y cooperacin o alianzas entre empresas y las estrategias de in-
ternacionalizacin.

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28 Presentacin

Mediante las direcciones de desarrollo se estudia la decisin relativa a seguir operan-


do con los mismos productos y/o mercados o entrar en nuevos negocios. Estas estrategias
son tratadas en los captulos 9 y 10. En el captulo 9 se analizan los distintos tipos de es-
trategias o direcciones de desarrollo expansin, diversificacin, integracin vertical y re-
estructuracin, tratando, para cada uno de ellos, sus motivos, subtipos, condiciones de
aplicacin, ventajas e inconvenientes. Es relevante la inclusin de la alternativa de rees-
tructuracin de la cartera de negocio que, aunque significa una disminucin del tamao
de la empresa, es interesante desde el punto de vista de la creacin de valor y muy rele-
vante en perodos de crisis econmica.
Especial atencin se dedica a la diversificacin empresarial, estrategia frecuente en el
mundo real y que plantea importantes retos tanto en su concepcin como en lo relativo
a su sistema de direccin. Por ello, el captulo 10 intenta profundizar en los problemas
vinculados con la direccin de empresas diversificadas, tales como la relacin de las dis-
tintas alternativas de crecimiento con el rendimiento empresarial, el papel que asume la
oficina central, la definicin de unidades de negocio o los modelos bsicos de direccin de
este tipo de empresas. El captulo termina con una breve consideracin de las matrices de
anlisis estratgico como instrumentos de apoyo a la toma de decisiones en las empresas
diversificadas.
Los captulos 11 y 12 se dedican al estudio de los mtodos de desarrollo empresarial.
En el captulo 11 se abordan las estrategias de desarrollo interno y las fusiones y adquisi-
ciones. Respecto de estas ltimas, se incluye la investigacin sobre los motivos, los distin-
tos tipos, las ventajas y los principales problemas de su gestin, a saber, la seleccin de la
empresa objetivo, la forma de financiacin de la operacin, la integracin cultural, orga-
nizativa y productiva y los problemas relativos a la defensa de la competencia.
El captulo 12 analiza las alianzas estratgicas o cooperacin empresarial, como al-
ternativa altamente utilizada por las empresas en el mundo actual, tratando el concepto,
las ventajas e inconvenientes, los tipos de alianzas en funcin de diversos criterios y la
problemtica de la direccin de los acuerdos de cooperacin. Se lleva a cabo un anli-
sis ms detallado de distintos tipos de alianzas en funcin de su naturaleza, tales como,
acuerdos contractuales, acuerdos accionariales y redes de alianzas.
Por ltimo, dentro de esta parte, el captulo 13 trata la estrategia de internacionaliza-
cin, en el que se tratan el concepto de empresa multinacional, las razones para la inter-
nacionalizacin, los factores y estrategias para industrias globales, la formas de entrada
en los mercados exteriores y los problemas especficos de la empresa multinacional, refe-
ridos a aspectos de localizacin, comerciales, culturales, de gestin de recursos humanos
y de diseo organizativo.
La tercera y ltima parte del texto, captulos 14 a 16, est dedicada a la implantacin
de las estrategias y trata de los procesos de evaluacin, seleccin, puesta en prctica,
planificacin y control de las estrategias. A la evaluacin e implantacin de estrategias se
dedica el captulo 14. Para la primera cuestin, se utilizan los criterios de adecuacin,
factibilidad y aceptabilidad de las estrategias. Para la segunda, se introducen los proble-

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Presentacin 29

mas de la implantacin de la estrategia y del cambio organizativo, problemas que pueden


agruparse en dos categoras: diseo del soporte organizativo diseo organizativo, el lide-
razgo estratgico, la direccin de recursos humanos y la cultura corporativa y sistemas
administrativos de apoyo planificacin y control estratgico.
Los cuatro aspectos del diseo del soporte organizativo son tratados ms detenida-
mente en el captulo 15. El primero se refiere a qu estructura organizativa se adapta
mejor a una determinada estrategia. El segundo trata las habilidades y caractersticas
asociadas al liderazgo estratgico y que debe reunir la direccin para llevar adelante la
implantacin con xito. El tercero analiza el papel del factor humano en el xito de la es-
trategia y la necesidad asociada de definir una poltica especfica al respecto. El cuarto in-
cide en el papel de la cultura como factor acelerador o retardador del cambio que implica
la puesta en prctica de una estrategia.
Por ltimo, el captulo 16 aborda los sistemas de planificacin y control que comple-
tan el proceso de la direccin estratgica. La planificacin es precisamente el sistema a
travs del cual se formaliza este proceso y que permite elaborar el plan estratgico de la
empresa, lo que incluye la definicin de objetivos anuales, planes de accin o estrategias
funcionales, polticas y procedimientos y asignacin de recursos para que la estrategia
pueda ponerse en marcha con xito. El diseo del sistema de control estratgico, nece-
sario para la evaluacin y seguimiento de todo el proceso, completa el modelo. En este
mbito, se estudian problemas especficos como son la medicin de los resultados de la
empresa, el sistema de informacin para el control estratgico y el cuadro de mando inte-
gral. El captulo termina con una consideracin sobre los sistemas de control de las uni-
dades organizativas.
En todos los captulos aparecen ejemplos prcticos de aplicacin a la realidad de las
empresas de aquellos aspectos que se han considerado ms interesantes y sobre los cuales
se ha dispuesto de informacin suficiente. Se han buscado primordialmente aplicaciones
sobre empresas espaolas conocidas y, en aquellos casos en los que no ha sido posible,
sobre empresas extranjeras, tambin muy conocidas, que operan en nuestro pas. Estos
ejemplos tratan de ilustrar los contenidos tericos mostrando, aunque sea de manera par-
cial, la realidad de las empresas. El libro concluye con la bibliografa, en la cual se han in-
cluido todas las referencias que aparecen reseadas a lo largo del texto y que han servido
de soporte general para la elaboracin del contenido.

Sobre la quinta edicin


A la vista de la experiencia obtenida por las anteriores ediciones (1996, 1998, 2002 y
2007), tanto desde el punto de vista docente como de su aplicacin a la prctica empresa-
rial, hemos decidido su revisin y actualizacin hasta conformar el nuevo texto que ahora
tiene el lector en sus manos.
Tres objetivos bsicos han guiado este trabajo: la incorporacin de nuevos conocimien-
tos tericos, que tratan de enriquecer los contenidos antes considerados, la actualizacin

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30 Presentacin

de las aplicaciones empresariales, con nuevos y ms recientes datos de comportamientos


y situaciones de las empresas espaolas y la incorporacin de ms elementos didcticos
para adaptar el texto a las directrices del Espacio Europeo de Educacin Superior (Acuer-
do de Bolonia) y facilitar la lectura y el aprendizaje a cualquier lector.
Respecto del primer objetivo cabe destacar la revisin en profundidad de los conte-
nidos de los distintos captulos as como el rediseo de varios de ellos. Adems, se han
reestructurado algunos captulos agrupndolos con el objetivo de dar una mayor homo-
geneidad a sus contenidos, ampliar partes ms relevantes o reducir algunas cuestiones
que han perdido cierta vigencia. El resultado ha sido la reduccin del nmero de cap-
tulos a 16. En relacin con el segundo objetivo, la tarea se ha encaminado a actualizar
algunas de las aplicaciones y a desarrollar otras nuevas. El resultado es el aumento del
nmero de aplicaciones de la teora a la realidad empresarial, para tener un conocimiento
ms cercano de la prctica de las empresas.
Por ltimo, es preciso destacar que en cada uno de los captulos de este texto se han revi-
sado y actualizado los apartados incorporados en ediciones anteriores: resumen, objetivos
perseguidos que orientan sobre los contenidos de cada captulo, figura del modelo general
en la que se resalta la ubicacin de cada captulo, cuadro resumen con las principales ideas
discutidas en el captulo, ejercicios de autoevaluacin que permiten la revisin y el control
de los conocimientos adquiridos, actividades prcticas a realizar a partir de los plantea-
mientos tericos, casos de discusin del libro Guerras y Navas (2014): Casos de Direccin
Estratgica de la Empresa vinculados a cada uno de los captulos y lecturas recomendadas
que remiten al lector a otras referencias precisas de inters para cada uno de los temas tra-
tados, dando preferencia a textos redactados originalmente en castellano o traducidos.
Otra novedad de esta quinta edicin es la incorporacin de dos tipos de recuadros con
vnculos a pginas de internet para aprovechar conocimientos e informacin adicionales
que no tienen cabida en el propio texto pero que pueden ser de gran inters. El primero
de ellos, denominado Consulta Proview, remite al lector a la versin digital del libro
donde se pueden encontrar nuevas aplicaciones o casos breves que no se han incluido en
la edicin impresa, pero que son fcilmente descargables en la pgina web de la editorial
Thomson Reuters Proview (https://proview.thomsonreuters.com/login.html). Algunas de
ellas tambin se pueden encontrar en abierto en la pgina web del texto www.guerrasy-
navas.com junto con otros recursos docentes (nuevas aplicaciones y casos breves, casos
latinoamericanos, videos, enlaces de inters, etc.).
El segundo de ellos, denominado Anlisis, se refiere a artculos especializados que
profundizan en el tratamiento de determinados tpicos, tanto desde el punto de vista te-
rico como prctico, incluyendo las direcciones web de las revistas acadmicas en las que
se pueden encontrar. Adems, se han incluido algunas referencias a pginas web de docu-
mentos, organismos o instituciones citados en el texto en los que localizar el documento
completo o informacin adicional sobre la institucin mencionada.
Estos recuadros aparecen, cuando procede, con llamadas en los mrgenes de las pgi-
nas. Es preciso sealar que estas pginas web estaban operativas en el momento de cerrar

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Presentacin 31

la edicin de este libro por lo que los autores no pueden garantizar su mantenimiento en
el tiempo. Con todo ello, pretendemos que tanto los alumnos como los profesionales dis-
pongan de una mejor herramienta de trabajo que les permita tener una visin ms am-
plia y actualizada de los contenidos asignables a la Direccin Estratgica de la Empresa.

Los agradecimientos
No podamos terminar esta presentacin sin expresar nuestro agradecimiento a aque-
llas personas que han contribuido decisivamente a que el libro viera la luz. En primer lu-
gar, a Marcial-Jess Lpez Moreno (q.e.p.d.) y a lvaro Cuervo Garca. El primero, fue el
orientador de nuestros primeros pasos acadmicos e intelectuales en el mbito universi-
tario. El segundo, ha sido el impulsor que, con sus consejos y sugerencias, ha propiciado
y animado la elaboracin del libro y con sus crticas ha promovido una mejora continua
del texto.
En segundo lugar, debemos agradecer la valiosa aportacin de los profesores que han
llevado a cabo la revisin tcnica del libro: Fernando Garca Muia, Pedro Lpez Sez,
Gregorio Martn de Castro y Mara Sacristn Navarro. Tambin, debemos agradecer la
valiosa aportacin de los profesores que han colaborado activamente mediante la prepa-
racin o actualizacin de aplicaciones. En concreto, los siguientes profesores de la Uni-
versidad Complutense de Madrid y de la Universidad Rey Juan Carlos: Javier Amores,
Diana Benito, Jorge Cruz, Carmen De la Calle, Carmen De Pablos, Miriam Delgado, M
Carmen Daz, Francisco Forcadell, Marta Garca Moreno, Susana M Garca Moreno,
Roco Gonzlez, Jos Joaqun Lpez-Hermoso, Sonia Medina, Antonio Montero, Eva M
Mora, Juan Jos Njera, Eva Pelechano, Marta Ortiz de Urbina, Guadalupe Rico y Jos
ngel Ziga. Tampoco quisiramos pasar por alto la colaboracin de algunas personas
ajenas a estas universidades que han elaborado otras aplicaciones como Jos Javier Fer-
nndez, Noelia Gonzalo, Miguel Illescas, Ivn Martn, Pablo Moura, Patricia Ramos y
Dara Snchez.
Por ltimo, a nuestras familias, que han debido soportar algunas privaciones para que
el libro fuera por fin una realidad. Especialmente a ngeles y Lola, muchas gracias.

LOS AUTORES
Madrid, junio de 2015

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