ANLISE DA IMPLANTAO DE TCNICAS DO SISTEMA PUXADO

Conforme Porter (1990), a capacidade de criar um valor superior de uma empresa

perante seus concorrentes resulta na vantagem competitiva. Por valor, compreende-se tudo
aquilo que os clientes esto dispostos a pagar e, por valor superior corresponde a uma oferta
de preos mais baixos que o praticado pela concorrncia por benefcios equivalentes. A
vantagem competitiva provm de dois tipos bsicos de fonte: liderana em custos e a
diferenciao.

Quando advinda da liderana em custos resulta de economia de escalas, da excelncia

de gerenciamento da capacidade de produo, de maior eficincia no design do produto, no
processo de aquisio de matrias-primas e no processo tecnolgico. Quando advinda da
diferenciao relaciona-se a aspectos tangveis (caractersticas que podem ser observadas em
produtos ou servios) e intangveis (incluem aspectos sociais, emocionais, psicolgicas e
estticas que esto presentes em qualquer escolha de produtos e servios) (MEDINA-
MUOZ; GARCA-FALCN, 1998).

Para Petrick et al. (1999) a capacidade de diferenciao devida a influncia de recursos

intangveis e da reputao da empresa tem como resultado a vantagem competitiva. Esses
recursos dificilmente podem ser substitudos ou imitados pelos concorrentes, contrrio aos
aspectos tangveis.

As empresas que apresentam diferencial competitivo visam reduo de desperdcios

e utilizam ferramentas para melhoria continua. (GEORGE, 2002)

Um dos maiores desperdcios das empresas a produo excessiva, onde se perde

maior parte da matria-prima sem retorno financeiro. (QUELHAS, 2008)

Segundo Shah e Ward (2003), o principal ponto da produo enxuta o trabalho de

maneira simultnea para que o sistema tenha alta qualidade de fabricar produtos de forma
mais gil para satisfazer o cliente, porm sem desperdcios.

Com o alto nvel de competitividade, as empresas atualmente necessitam fazer

inovaes em seus processos produtivos, visando melhorias em relao reduo de
desperdcio, tempos e custos. (FAVARETTO, 2012)

Segundo Ghinatto (1996), a produo enxuta atua na diminuio de desperdcio, de

maneira simples e contnua, visando identificao e eliminao no processo produtivo,
assim como custos mais baixos e melhor qualidade. Implantando o sistema, a empresa
aumenta sua competitividade e lucros.

A Produo Puxada1 possibilita conectar processos de forma a admitir que se produza

aquilo que realmente necessrio, impedindo a produo excessiva e que se desperdice a
matria- prima essencial ao ramo. Dentre outros, podemos destacar como resultados positivos
desse sistema, a maior produtividade, a facilidade em visualizar problemas, alm de se estocar
menos produtos e de t-los em maior quantidade a disposio. (QUELHAS, 2008;
QUITERIO, 2010).

Segundo Pereira (2011), as empresas buscam alm de satisfazer o cliente, a reduo de

custos e uma maior lucratividade e, visando reduo de desperdcios utilizam a filosofia Lean
Manufacturing, que auxilia na aplicao desses objetivos, aumentando lucros, atendendo os
clientes pontualmente e com qualidade elevada, com maior flexibilidade nos processos
produtivos.

Para Ohno (1997), as empresas que buscam continuar no mercado, buscam a reduo
de custos, pois sinnimo de eficincia.

Conforme o projeto de manufatura enxuta avana, na implantao das metodologias

Lean, os problemas e necessidades aparecem. Para a mudana do ritmo de trabalho, do
sistema de empurrado para puxado, necessrio ter muita disciplina. (PEREIRA, 2011)

Para se balancear a demanda buscam-se recursos da empresa, programando as taxas

para o produto final adequadamente, utiliza-se para isso do planejamento mestre da produo.
Para que se obtenha um alto nvel de assertividade em relao as necessidades da empresa, a
diminuio do tempo da aquisio dos componentes e matrias-primas, aumenta o ndice de
acertos do Programa Mestre de Produo, pois a produo ser em relao ao que foi pedido
pelo cliente, no dependendo de previses de demanda. (OLIVEIRA, 2010)

Para se conseguir o just-in-time (JIT), aplica-se a ferramenta kanban, que se faz

necessrio para que a produo flua de acordo com a demanda, alm da padronizao a

1 A produo puxada um sistema de produo em que cada etapa do processo s deve produzir um bem ou
servio quando um processo posterior ou cliente final, o solicite. Essa solicitao se d atravs do consumo de
um estoque controlado de peas, chamado de supermercado, localizado entre os processos. Um supermercado
caracteriza-se como um estoque controlado que dimensionado de tal modo que o processo cliente sempre
encontre peas dos modelos e nas quantidades necessrias para cumprir seu programa de entregas ou para repor
seu supermercado. O processo fornecedor precisa repor o supermercado antes que os nveis mnimos de peas
definidos sejam atingidos. A principal vantagem da produo puxada que a produo baseada em uma
demanda real e no numa previso de vendas como ocorre nos sistemas empurrados. (LEAN INSTITUTE,
2007 apud FORNO; TUBINO; VALLE, 2007, p. 3).
2
produo nivelada de acordo com as vendas, diminuindo assim o desperdcio. (OHNO,
1997)

Diante do exposto, a questo que se busca responder nesse estudo : Como a

implantao do sistema puxado pode auxiliar a produtividade em uma empresa do ramo
alimentcio reduzindo o desperdcio?

A pesquisa tem como principal objetivo mostrar a aplicao das ferramentas Lean,
como era antes e como ficou depois da implantao do sistema de produo puxada,
utilizando a ferramenta kanban, atuando em conjunto ao sistema tipo Material Requeriment
Planning (MRP), analisando uma empresa com uma demanda inconstante.

Esta uma pesquisa quantitativa, que consiste em avaliar a quantidade de desperdcio

inicial e ps implantao do sistema puxado, em uma empresa de grande porte do ramo
alimentcio. Os dados recolhidos foram analisados no perodo de janeiro 2010 h janeiro de
2015 (pesquisa transversal), para descrever os resultados obtidos e demonstrar se a
implantao favoreceu a empresa.

As variveis utilizadas sero as medies de tempos de produo e desperdcios

anteriores e posteriores implantao, atravs da planilha diria de desperdcio e dados
coletados durante o processo de produo.

Os tempos foram medidos com um cronmetro, e as planilhas que so alimentadas

diariamente com os dados de desperdcio, foram totalizadas, procedendo comparao dos
dados anteriores com os atuais.

Para atingir o proposto, o trabalho esta estruturado em: Introduo, que trata da
problemtica e das justificativas relacionadas ao tema qualidade em servios relacionados
principalmente ao comrcio; Reviso Bibliogrfica, onde selecionou-se obras sobre o tema de
sistema puxado de produo; Metodologia, a qual informa as caractersticas da pesquisa,
como foram coletados e tratados os dados; Coleta e Anlise dos dados, que mostra os dados
coletados e os resultados obtidos; e Concluso, onde trata-se das consideraes finais do
trabalho, suas limitaes e questes no respondidas.

2. FILOSOFIA LEAN MANUFACTURING

Na dcada de 50 Toyota Taiichi Ohno criou e implantou um sistema de produo com

intuito de identificar e posteriormente eliminar desperdcios objetivando reduzir custos,
3
aumentar a qualidade e a velocidade de entrega do produto aos clientes. O sistema tinha como
meta produzir mais cada vez com menos. Esse sistema foi denominado de produo enxuta
(Lean production ou Lean manufacturing) por Womack e Jones na obra The Machine that
Changed the World publicada em 1990 nos EUA, que trata sobre a histria da indstria
automobilistica mundial. (WERKEMA, 1990)

Lean manufacturing ou manufatura enxuta, tambm conhecido como just in time ou

Sistema Toyota de produo (STP), introduzido no incio da dcada de 80 no ocidente como
uma estratgia de gesto da manufatura para excluir o que no tem valor para o cliente e
imprimir velocidade a empresa (WERKEMA, 2006) ou seja, por meio da eliminao de
desperdcios desenvolver vantagens competitivas.

A essncia do Lean manufacturing a reduo de sete tipos de desperdcios

identificados por seu criador:

[...] defeitos (nos produtos), excesso de produo de mercadorias

desnecessrias, estoques de mercadorias espera de processamento desnecessrio,
movimento desnecessrio (de pessoas), transporte desnecessrio (de mercadorias) e
espera (dos funcionrios pelo equipamento de processamento para finalizar o
trabalho ou por uma atividade anterior). (WERKEMA, 2006, p. 15)

Slack, Chambers e Johnston (2002) define o JIT como uma abordagem disciplinada,
que tem como meta aprimorar a produtividade global e zerar os desperdcios. O Sistema
permite uma produo efical em termos de custos e dependente do balano entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Requer aplicao de elementos que
promovem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe.

Ao mesmo tempo em que o JIT uma filosofia de manufatura, ele tambm uma
coleo de ferramentas. Filosofia por fornecer uma viso possibilitando direcionar as aes
dos gerentes de produo na execuo de diferentes atividades em diferentes contextos.
Coleo de ferramentas e tcnicas por fornecerem condies operacionais para suportar a
filosofia (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Diante do exposto, just-in-time compreende uma tcnica de gesto e controle de

mercadoria tendo como filosofia a eliminao do desperdcio e da sobra no processo de
fabricao, da compra distribuio. No ambiente JIT, tudo o que no agrega valor
descartado, sendo uma estratgia de produo, com o objetivo de reduzir custos totais e
melhorar a qualidade do produto, visando obter uma racionalizao da produo e no que se

4
refere a utilizao de materiais no processo produtivo, corresponde a pea certa, no momento
certo, na quantidade certa e no local certo (ROSSETTI et al., 2008). O JIT conduz ao
conceito de fbrica enxuta, isto , o sistema de manufatura ou servios dimensionado
exatamente para as operaes atuais, sem gorduras ou acrscimos desnecessrios.
(CHIAVENATO, 2003, p. 462).

Assim como o sistema de gesto das pessoas descrito na qualidade total 2, no JIT se faz
necessrio a participao e comprometimento dos envolvidos e no ocorre de uma dia para
outo, mas requer um movimento contnuo de aperfeioamento, denominado Kaizen.
(BERNARDES; MARCONDES, 2006 apud ROSSETTI, 2008).

2.1 kaizen

O termo provm do idioma japons: kai que significa mudana e zen, significa bom.
Seu significado remete a um processo de gesto e uma cultura de negcios representando um
aprimoramento contnuo e gradual, sendo resultado do comprometimento de todos os
membros da organizao no que ela faz e na maneira como as coisas so feitas. Portanto,
compreende uma filosofia contnua de melhoramento para toso os funcionrios de uma
organizao aprimorando a cada dia suas tarefas. Fazer sempre o melhor o lema do Kaizen.
uma jornada sem fim que se baseia no conceito de comear de um modo diferente a cada
dia e que os mtodos de trabalho podem ser sempre melhorados. (CHIAVENATO, 2003, p.
580).

A abordagem do kaizen vai alm do fazer melhor as coisas, mas busca conquistar
resultados especficos, e para isso engloba alguns aspectos: a) zero defeitos; b) tempo zero de
preparao; c) estoques zero; d) movimentao zero; e) quebra zero; f) lead time zero; g) lote
unitrio (uma pea de cada vez). Com isso, procura eliminar desperdcios de tempo, material,
esforo e dinheiro, elevando a qualidade dos servios e produtos, nos relacionamentos
interpessoais e competncias pessoais. Ao reduzir custos (projetos, fabricao, estoques,
logstica) torna o cliente mais satisfeito. Para o kaizen no h necessidade de grandes
mudanas, mas essas devem ser contnuas e constantes. (CHIAVENATO, 2003). Por ser uma
maneira de pensar e agir, fundamenta-se em dez princpios:

2
Envolve a participao das pessoas em equipes multifuncionais, tendo como prioridade o atendimento ao
requisitos do cliente, o compromisso da gesto, o treinamento e educao dos colaboradores que uma
necessidade para os processos de melhoria, pois, as pessoas so abordadas como seres dotados de inteligncia,
personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezas, aspiraes e percepes singulares. (ROSSETTI et al.,
2008).
5
 1. Promover aprimoramentos contnuos; 2. Enfatizar os clientes; 3.
Reconhecer os problemas abertamente; 4. Promover a discusso aberta e franca; 5.
Criar e incentivar equipes de trabalho; 6. Gerenciar projetos por intermdio de
equipes multifuncionais; 7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas; 8.
Desenvolver a autodisciplina; 9. Comunicar e informar a todas as pessoas; 10.
Treinar intensamente e capacitar todas as pessoas. (CHIAVENATO, 2003, p. 580).

Por meio da participao e colaborao dos funcionrios ocorre a melhoria contnua e

a busca pela qualidade total, que visam a qualidade dos produtos e servios.

O Kaizen est centrado na atividade em grupos de pessoas e visam qualidade dos

produtos e servios dentro de programas a longo prazo, que privilegiam a melhoria gradativa
passo a passo por meio da participao e colaborao das pessoas. (CHIAVENATO, 2008)

A implantao de um sistema de manufatura enxuta promove benefcios s empresas

que creem em sua filosofia dedicando-se na implantao de seus princpios. Para sua
implantao requer a escolha entre as diversas ferramentas que se adequam a cada caso. AS
ferramentas mais conhecidas so: Andon, Just in time, kanbam, Poka-Yoke, Processo pull,
Kaizen, 5S, Total Productive Maintenance (TPM), Value Stream Map (VSM), Diagrama de
Ishikawa (Causa e Efeito), Failure Mode and Effect Analysis (FMEA), Cinco Por qus, Ciclo
PDCA) podendo serem aplicadas individual ou conjuntamente, requerendo na maioria das
vezes o conhecimento dos gestores no processo decisrio, que leva a opo mais acertiva da
ferramenta a ser empregada naquele determinado momento da produo (CHIAVENATO,
2008). O sistema JIT precisa apoiar-se em alguns elementos bsicos, o que garantir o sucesso
do mesmo.

2.2 Kanban

A palavra Kanban, de origem japonesa, significa Marcador (carto, sinal, placa ou

outro dispositivo). Essa denominao decorre em razo do sistema visual dos estoques de
materiais, j que frequentemente utiliza cartes para representar os contentores3 cheios ou
vazios. Estes cartes so retirados ou colocados em um quadro medida que o material
utilizado ou reposto. (AGUIAR; PEINADO, 2007)

3
Contentor de estoques um recipiente padronizado, cuja funo armazenar e transportar as peas. Cada item
designado para ser colocado em contentores especficos, com um tamanho de lote calculado e pr-determinado.
uma boa prtica identificar a designao do contentor no carto Kanban. Igualmente, os contentores devem
apresentar uma codificao. Cada carto representa um contentor. (MAROLA; TONETTO, ANDRADE,
2009, p. 5).
6
 O Kanban um subsistema do JIT, eles no so sinnimos. (ROSSETTI, 2008, p.
3). considerado a essncia do Sistema JIT, e direta ou indiretamente, por meio de seus
elementos (carto, quadro, contentor e modo de funcionamento) conduz as operaes no
cho-de-fbrica (MUKHOPADHYAY; SHANKER, 2005). Oliveira (2005) relaciona-o a uma
tcnica de controle visual para balanceamento da produo, pois, o sistema executa conceitos
inovadores do STP intuindo a melhoria do nivelamento e controle da produo e minimizando
os estoques intermedirios e finais. Para Suzano (2013) um Sistema de puxar a produo a
partir da demanda, produzindo somente itens necessrios, em quantidade necessria e no
momento preciso em cada estgio. Slack, Chambers e Johnston (2002) relacionam o controle
kanban como sendo um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle
puxado. Para Rossetti et al. (2008) o sistema permite a retirada de peas em processamento de
uma estao de trabalho e pux-las para a prxima estao do estgio produtivo.

O sistema kanban mostra trazer melhorias para o planejamento da produo de acordo

com os princpios do JIT, produzindo na quantidade, qualidade e em tempo certo o que
necessrio. (ROSSETTI et al., 2008)

Alm de que h diferentes tipos de Kanban: de movimentao ou transporte, de

produo, e do fornecedor e indiferente do tipo utilizado, o princpio permanece, ou seja, o
recebimento de um kanban dispara o movimento, a produo ou o fornecimento de uma
unidade ou de um contenedor-padro de unidades (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2002, p. 494).

Frente a essas definies, observa-se que o sistema Kanban tem mltiplas funes
dentro das empresas, pois no uma forma isolada de controle de estoques, j que na sua
implantao outras necessidades so requeridas para a eficcia do sistema, como:
multifuncionalidade dos operrios, qualificao e desenvolvimento dos fornecedores,
sistemas de manuteno das mquinas operatrizes, prticas do sistema de gesto da qualidade
ISO 9000, programas 5S, entre outros. (MAROLA; TONETTO, ANDRADE, 2009, p. 3).

2.2.1 Carto kanban

Na forma mais simples o kanban representado por um carto, no entanto, pode tomar
outras formas (marcadores de plsticos ou bolas de pinguepingue coloridas em diversas
cores representando seus componentes) (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002), ou seja,
no existe um modelo padronizado, sendo o importante conter as informaes para a eficcia
7
de operao, atendendo as caractersticas da empresa. O Kanban original representado por
dois tipos de cartes: o de produo e o de requisio (movimentao) (MAROLA;
TONETTO, ANDRADE, 2009). A figura 1 mostra um exemplo de modelo de carto,
apresentando o cdigo de barra do item referido, seu cdigo, descrio, cor do componente,
quantidade do lote de produo e contentor.

Figura 1 Carto Kanban

Fonte: Marola, Tonetto e Andrade (2009, p. 3) adaptado de Moura (1996).

O funcionamento do carto kanban com base no uso de sinalizao para ativar a

produo e movimentao dos itens dentro da fbrica. As informaes so transmitidas com
base nos cartes, quadros de sinalizao ou nos painis porta-kanban, como chamado o
sistema tradicional, podendo ocorrer por outros meios. Normalmente os cartes so
confeccionados de material durvel como meio de resistir ao manuseio decorrente da
movimentao constante entre estoques do cliente e do fornecedor do item4, no entanto, a
confeco do carto opo conforme as necessidades de informao da empresa. No geral, a
funo do carto kanban so 4 no cho de fabrica: identificar o item, acionar a fabricao,
autorizar a movimentao e controlar o nvel de estoque. (TUBINO, 2000 apud MAROLA;
TONETTO, ANDRADE, 2009, p. 4).

4
Cada seo ao mesmo tempo cliente e fornecedora. Fornecedora quando envia o material solicitado para a
seo cliente e cliente quando recebe o carto e o contentor para produzir e alocar o material produzido.
(MAROLA; TONETTO, ANDRADE, 2009, p. 5).

8
 Quanto ao numero de cartes kanban a ser produzido, est diretamente relacionado
com a velocidade de consumo na linha de montagem e com o tempo de reposio necessrio
ao resuprimento dos lotes, sendo esses lotes calculados com base nas necessidades de
fabricao de ciclo de produo. Observam que: Quanto mais contentores forem retirados,
maior ser o nmero de cartes que voc ter no quadro do seu fornecedor. (AGUIAR;
PEINEDO, 2007, p. 142).

2.2.2 Quadro kanban

Os quadros ou porta-kanban junto aos pontos de armazenagem espalhados pela

produo, tem a finalidade de sinalizar o fluxo de movimentao e consumo dos itens a partir
da fixao dos cartes kanban nesses quadros. (FORNO, TUBINO, VALLE, 2007).

Sendo que:

Cada seo e/ou clula de fabricao deve ter seu(s) quadro(s) de Kanban.
A orientao que eles sejam alocados prximos s clulas produtivas e s reas de
entrada e sada de material. No existe um modelo nico de quadro kanban.
(MAROLA; TONETTO, ANDRADE, 2009, p. 4).

A figura 2 mostra um exemplo de quadro kanban, no qual identifica os itens a serem

produzidos por uma rea especfica, as faixas de prioridade de atendimento e a quantidade de
cartes por faixa.

Figura 2 - Quadro Kanban Cores

Fonte: Marola, Tonetto e Andrade (2009, p. 4) adaptado de Moura (1996).

9
2.3 Recomendaes importantes

Aguiar e Peinedo (2007) apresentam algumas recomendaes para que a metodologia

kanban tenha um bom funcionamento:

- Quando o quadro estiver vazio (sem cartes) no se deve produzir mais nada, pois
significa que o estoque necessrio esta completo;

- Os contentores devem ser trazidos vazios para retornarem cheios, sendo que os locais
previstos so pr-estabelecidos e assinalados por meio de pinturas no cho.;

- Somente as peas necessrias devem ser pegas. Evite fazer estoques desnecessrios
no setor.

- Quanto mais o quadro estiver vazio, maior ser o estoque de peas prontas;

- Quanto mais o quadro estiver cheio de cartes, menor ser o estoque de peas
prontas;

- Quando da perda de um carto poder ocorrer a parada de linha de produo, o que

requer cuidado e recolocao imediata no quadro;

- Utilizar adequadamente os contentores, pois se inadequada poder provocar a parada

da linha de produo (falta de material), para que isso no ocorra, deve-se: manter as placas
de identificao; manter a posio das placas de identificao; colocar apenas as peas
indicadas nas placas; e fazer o uso adequado do contentor ( no um banco, no uma caixa
de ferramentas, ou lixeira).

2.4 JIT e Material Requeriment Planning (MRP)

Materials requirements planning ou planejamento das necessidades de materiais,

conhecido como "MRP um" ou MRP I, possibilita as empresas calcularem quanto de matria
se faz necessrio e em que momento da produo, utilizando dois componentes de demanda
futura: os pedidos em carteira e ou previses de pedidos que a empresa espera receber, que
quando tomada conjuntamente, denominada gesto da demanda. O MRP age verificando
todos os ingredientes ou componentes necessrios para completar esses pedidos, garantindo
que sejam providenciados a tempo. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 450).

10
Portanto, o MRP busca atender demanda projetada do consumidor sugerindo que peas e
componentes s sejam produzidos quando necessrios para atend-la.

Conforme descrevem Slack, Chambers e Johnston (2002), o MRP tanto pode

significar o planejamento das necessidades de materiais como o planejamento dos recursos de
manufatura. Seu foco na gesto de operaes que auxiliava o planejamento e o controle das
necessidades de materiais passou, ao longo dos anos, para um sistema corporativo que apoia o
planejamento de todas as necessidades de recursos do negcio. Ressalta-se que o
planejamento de necessidades de materiais continua a ser o corao de qualquer sistema MRP
I ou lI, sendo que a diferena entre ambos que, enquanto o I responde questes como,
quando, quanto comprar de cada item, e quando e quando produzir de cada produto, o II busca
responder quem e onde produzir, se h disponibilidade de material para produzir e qual o
custo dessa produo.

2.4.1 MRP para planejamento e controle global e JIT para controle interno

Enquanto o sistema JIT incentiva um sistema de planejamento e controle, o MRP um

mecanismo de clculo para o planejamento e controle. O MRP um sistema que utiliza lista
de material, estoque, dados de demandas em aberto, tempo de atravessamento (lead time) e
planosmestre de produo para calcular as exigncias em termo de materiais. (MONDEN,
2015, p. 101) A denominao de plano mestre decorre porque representa um objetivo a ser
rigorosamente mantido.

Enquanto que o Kanban caracteriza-se como um sistema de puxar, o MRP caracteriza-

se como sistemas de empurrar. (MONDEN, 2015)

Apesar de as filosofias de operao do MRP (filosofia de planejamento. A nfase est

na elaborao de um plano de suprimentos de materiais, seja interna ou externamente) e do
JIT (filosofia baseada na eliminao de resduos) parecerem opostas, as duas abordagens
podem reforar uma a outra em um mesmo sistema produtivo, completando-se, se suas
respectivas vantagens forem preservadas (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002).

Dentre as vantagens da combinao do JIT e do MRP, tem-se:

No h necessidade de gerar ordens de trabalho entre setores.

Estoque em processo somente precisa ser monitorado entre as clulas e
no mais para cada atividade.

11
 A lista de materiais tem menos nveis do que num sistema MRP
convencional.
As informaes necessrias referentes a roteiros e processos so mais
simplificadas.
Planejamento e controle dos centros de trabalho so simplificados.
Lead times e estoque em processo so reduzidos. (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 504).

O MPR busca garantir as quantidades suficientes dos itens para o sistema para que
possam ser puxados pelo JIT. A figura 3 ilustra o que pode ser conseguido usando a
programao puxada em empresas que empregam o sistema MRP para compras de materiais.

Figura 3 Usando o MRP para controlar o programa de montagem final e as compras enquanto o
kanban usado para controlar o fluxo internamente.

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 505).

Conforme a figura acima, o programa-mestre de produo explodido por meio do

MRP, gerando programas de programao de fornecedores (venda a demanda futura). As
reais necessidades de materiais de fornecedores externos so sinalizadas pelo kanban p
facilitando a entrega JIT. NO ambiente interno da fbrica, toda a movimentao de materiais
governada pelos ciclos kanban entre as diversas operaes. O ritmo da fbrica determinado
pela programao da montagem final.

12
 Assim, o JIT e o MRP podem ser combinados de diversas maneiras, que depende da
complexidade de roteiros dos produtos, das caractersticas de volume-variedade da operao e
do nvel de controle exigido, para formar um sistema hbrido.

Conforme Monden (2015), a compatibilidade dos Kanban e do MRP se d, pois, aps

o MRP gerar o plano mestre, o sistema Kanban pode ser aplicado como uma ferramenta de
expedio.

REFERNCIAS

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